A Democratização da Inteligência (Artificial)

“Novas tecnologias não surgem no vácuo”, escreveu Sarah Friar, Diretora Financeira da OpenAI, em “A Democratização da Inteligência”, um dos ensaios do The Digitalist Papers Volume 2 — um roteiro das capacidades implacavelmente avançantes da revolução da IA. “No início, elas frequentemente refletem e amplificam as desigualdades de seu tempo — o acesso é moldado por onde você mora, o que você ganha e os sistemas ao seu redor. Então, uma difusão mais ampla se consolida. Foi o que vimos no passado, com ondas anteriores de progresso tecnológico. E é o que vemos com a IA hoje.”

Friar referenciou um estudo que rastreou o uso do ChatGPT ao longo dos três anos desde seu lançamento em novembro de 2022. Como tem sido geralmente o caso com novas tecnologias, a maioria dos primeiros usuários eram homens jovens, altamente educados, vivendo em países de alta renda. Mas em meados de 2025, a história começou a mudar. O ChatGPT já havia sido adotado por 800 milhões de usuários ativos, o que representa cerca de 10% da população adulta mundial. A disparidade de gênero diminuiu drasticamente, e a taxa de crescimento é maior em países de baixa renda. Embora haja um crescimento constante no uso relacionado ao trabalho — que é mais comum entre usuários educados em ocupações profissionais mais bem remuneradas — o crescimento foi ainda mais rápido em atividades não relacionadas ao trabalho, que passaram de 53% para mais de 70% de todo o uso.

“Os dados sugerem que a IA está sendo democratizada mais rapidamente do que as tecnologias anteriores, com as disparidades iniciais em geografia e gênero fechando em um ritmo notável”, escreveu Friar. Seu ensaio resumiu as principais mudanças no uso do ChatGPT nos últimos três anos:

· O crescimento em países de baixa e média renda superou o de países ricos em mais de quatro para um no último ano.

· Em meados de 2025, a penetração habilitada pela internet em países no 25º percentil do PIB per capita igualou a adoção em economias de alta renda.

· A disparidade de gênero foi fechada: usuárias com nomes femininos típicos superaram ligeiramente aqueles com nomes masculinos típicos.

· Embora toda a atividade tenha crescido, o uso não relacionado ao trabalho cresceu mais rapidamente do que o relacionado ao trabalho, subindo de 45% do tráfego em julho de 2024 para mais de 60% em meados de 2025.

· Quase 80% das conversas envolvem orientação prática, busca de informações ou escrita, indicando que as pessoas estão principalmente tentando realizar algo.

· A educação se destaca — 10% de todas as mensagens, e quase 40% das consultas de orientação prática, estão ligadas à tutoria ou ao ensino.

· Entre as tarefas de trabalho, a escrita lidera o caminho, com edição e melhoria de texto existente superando a criação de novo conteúdo em dois para um, demonstrando que as pessoas estão usando o ChatGPT como uma ferramenta para aumentar seu trabalho, não para fazê-lo por elas.

Então, a IA democratizará a inteligência ou levará a um novo tipo de divisão da IA?

Lições da Divisão Digital

Lembremo-nos de que 30 anos atrás estávamos fazendo perguntas semelhantes sobre a então emergente economia digital. A revolução digital preencheria a divisão do conhecimento mundial ou levaria a um novo tipo de divisão digital?

Embora estivesse claro que a internet estava se tornando uma plataforma notável para inovação, conectar-se nos anos 1990 e início dos anos 2000 exigia um computador pessoal e uma conta com um provedor de serviços, e as transações de comércio eletrônico exigiam um cartão de crédito ou conta bancária. Novas desigualdades importantes surgiram porque tantas pessoas ao redor do mundo não podiam pagar por um PC ou uma conta de internet e não tinham conta bancária ou cartão de crédito. Embora a internet fosse verdadeiramente fortalecedora para aqueles com os meios para usá-la, ela levou a uma crescente divisão digital tanto dentro dos países quanto em todo o mundo.

Com o tempo, essa divisão digital diminuiu significativamente, à medida que telefones celulares baratos e redes sem fio transformaram o acesso à internet de um luxo para uma necessidade que uma porcentagem crescente da população mundial podia agora pagar. Como resultado, a qualidade de vida dos pobres do mundo melhorou significativamente nas últimas décadas.

O Risco de uma Divisão da IA

O que podemos esperar agora da nossa emergente revolução da IA? Esta questão foi abordada em um artigo da The Economist publicado no início deste ano, — “Como a IA dividirá os melhores do resto”.

Quando a IA generativa se tornou popular pela primeira vez há alguns anos, havia a expectativa de que o uso da IA nivelaria o campo de jogo em várias ocupações. Por exemplo, em um artigo de 2024, “A IA Poderia Realmente Ajudar a Reconstruir a Classe Média”, o economista do MIT David Autor argumentou que a IA nos oferece a oportunidade de estender o valor da experiência humana a um conjunto maior de trabalhadores que têm a formação fundamental necessária para realizar essas tarefas de alto nível.

“Descobertas mais recentes lançaram dúvidas sobre essa visão, no entanto”, disse The Economist. “Elas, em vez disso, sugerem um futuro em que os que voam alto voam ainda mais alto — e o resto fica para trás. Em tarefas complexas, como pesquisa e gestão, novas evidências indicam que os de alto desempenho estão mais bem posicionados para trabalhar com IA. Avaliar a saída dos modelos requer experiência e bom julgamento. Em vez de estreitar as disparidades, a IA provavelmente ampliará as divisões na força de trabalho, muito parecido com as revoluções tecnológicas passadas.”

Friar reconhece o risco de tal divisão da IA em seu artigo. “Estamos na fase inicial da implantação da IA”, escreveu ela. “As tendências iniciais são promissoras. Mas o risco de a IA poder reverter para ser o domínio dos ricos permanece. A infraestrutura necessária para treinar e implantar IA avançada é intensiva em capital. Modelos de fronteira exigem clusters de milhares de GPUs, cada um com consumo de energia na casa dos megawatts. Os centros de dados são limitados por refrigeração, capacidade da rede, custo do terreno e licenciamento.”

“Essas restrições físicas privilegiam empresas estabelecidas em regiões com energia abundante e uma estrutura regulatória favorável. O talento em pesquisa de IA também está concentrado. O resultado? Um risco crescente de uma ‘divisão da inteligência’: um mundo onde apenas alguns países, empresas ou comunidades conseguem se beneficiar plenamente da IA, enquanto outros são deixados para trás.”

O Que é Necessário para Democratizar a Inteligência

“Se queremos que a IA sirva a muitos, não apenas a poucos, e se queremos construir sobre vislumbres iniciais de como isso pode acontecer, então devemos tratá-la como a infraestrutura crítica que ela é. Não é apenas código; precisa ser um sistema compartilhado de computação, energia, dados e talento que requer investimento e gestão coletivos.”

“Assim como a era industrial dependia de ferrovias e estradas, a era da IA depende de energia, conectividade, ferramentas acessíveis e habilidades. Governos e empresas precisam se posicionar de maneira diferente. Começa com energia e largura de banda. A IA exige enorme poder de computação, e isso significa eletricidade abundante e redes rápidas e confiáveis.”

“Também precisamos engajar as pessoas de uma forma que desperte imaginação, não medo, destacando as oportunidades que a IA pode desbloquear em salas de aula, clínicas, pequenas lojas e centros comunitários. As pessoas são muito mais propensas a abraçar a mudança quando podem ver e sentir seu lado positivo. Isso significa que governos, empresas e líderes da sociedade civil devem se tornar contadores de histórias de possibilidade, não apenas gestores da disrupção. O enquadramento importa: Os líderes de hoje devem enfatizar que a IA é uma ferramenta para o progresso compartilhado, não uma força a ser temida. É assim que construímos ecossistemas que entregam benefícios reais para comunidades reais.”

“O futuro da IA não é fixo”, escreveu Friar em conclusão. “Ela pode concentrar poder ou expandir oportunidades, aprofundar a desigualdade ou desbloquear potencial. Sua trajetória não será definida apenas pela capacidade, mas pelas escolhas que fazemos sobre onde ela vai, a quem serve e como é usada. Temos evidências iniciais de que a IA pode escalar através de gêneros, regiões e idades com uma velocidade nunca antes vista. A oportunidade diante de nós de democratizar a inteligência é real, mas devemos agir.”

O Modelo de Plataforma para Conectividade

A indústria de telecomunicações enfrenta um paradoxo: nunca houve tanta demanda por conectividade, mas nunca foi tão difícil lucrar com ela. O crescimento explosivo da inteligência artificial, da computação em nuvem e do streaming de alta definição exige redes mais rápidas, flexíveis e resilientes. No entanto, a maioria das operadoras ainda opera com infraestruturas legadas, fragmentadas e engessadas. A solução, segundo especialistas da Ciena e da Nokia, já está em curso: abandonar os modelos tradicionais e migrar para arquiteturas de plataforma, com destaque para o conceito de Network as a Service (NaaS).

1. O Fantasma da Infraestrutura Legada

Conforme pesquisa da DJS Research, 80% das empresas de telecomunicações reconheceram que seus sistemas estão obsoletos e impedem a inovação. Essas redes, construídas ao longo de décadas, dependem de centenas de sistemas OSS/BSS díspares, hardware proprietário e dados altamente fragmentados. O resultado? Altos custos operacionais, lentidão no lançamento de novos serviços e incapacidade de responder a picos de demanda — especialmente os gerados por aplicações de IA.

Integrar, gerenciar e automatizar esses sistemas manualmente é insustentável hoje, especialmente porque a IA aumenta o tráfego e cria uma demanda crescente. Em outras palavras, o modelo antigo não escala mais.

2. NaaS: Unificação, Automação e Monetização

O modelo de plataforma, especialmente o NaaS, propõe uma inversão lógica. Em vez de vender capacidade bruta (megabits, minutos, torres), a operadora passa a oferecer uma rede programável, controlada por APIs e consumida sob demanda — exatamente como ocorre na computação em nuvem. Os benefícios são sistêmicos e consistentes:

· Redução da complexidade: uma plataforma unificada substitui dezenas de sistemas legados, eliminando silos de dados e simplificando a orquestração.

· Escalabilidade elástica: a rede sobe ou desce conforme a necessidade do cliente, um requisito essencial para aplicações de IA que variam imprevisivelmente.

· Novos fluxos de receita: a rede se torna uma plataforma escalável, programável e facilmente monetizável. Isso inclui faturamento pay-as-you-go, largura de banda garantida por API e serviços de rede integrados a aplicações empresariais.

· ROI previsível para investidores: a automação reduz custos operacionais, e a flexibilidade acelera o time-to-market, dois fatores críticos para melhorar a rentabilidade e atrair capital. Os benefícios incluem menor custo e complexidade, lançamento mais rápido de serviços e redes on-demand mais flexíveis.

3. O Fator Urgência: 5G, 6G e a Irrelevância Digital

O mercado já entendeu que evolução não é opção — é sobrevivência. Com o 5G em escala global e o 6G no horizonte, as redes tornam-se cada vez mais distribuídas, multi-fornecedor, baseadas em nuvem e orientadas por software. Nesse cenário, tentar gerenciar a complexidade com ferramentas manuais ou sistemas legados, equivale a usar um mapa de papel para navegar por um território em mutação digital.

Uma plataforma NaaS, baseada em APIs abertas e automação, é a maneira mais fácil de orquestrar a heterogeneidade. Ela permite que operadoras ofereçam conectividade programável, para, por exemplo, poder ofertar um circuito de baixa latência entre duas cidades em tempo real, com pagamento por uso e integração de monitoramento em minutos — não em semanas.

As operadoras precisam de orquestração e plataformas programáveis baseadas em API para automatizar operações, cortar custos de integração e lançar serviços mais rápido.

4. O Futuro é Plataforma + Cabos

O atacado de telecomunicações (wholesale) está se “platformatizando”. Provedores de capacidade estão migrando de meros vendedores de tráfego para plataformas de serviços digitais, oferecendo APIs, automação e conectividade sob demanda. Essa mudança não é cosmética; ela redefine a própria natureza do negócio.

As operadoras que insistirem no modelo tradicional enfrentarão custos crescentes, incapacidade de inovar e perda de relevância. As que adotarem o NaaS e a lógica de plataforma não apenas sobreviverão como se tornarão os orquestradores da economia digital baseada em IA. A indústria de telecomunicações não precisa apenas de mais fibra ou antenas. Precisa de uma nova lógica operacional — aberta, automatizada e programável. A plataforma é o caminho. O NaaS é o veículo. E a janela de oportunidade está se fechando.

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📡🔓 NaaS é a chave para redes de telecom escaláveis na era da IA. #Telecom #NaaS #PlatformModels

Além da Guerra de Preços: O Oceano Azul na Conectividade Brasileira

Introdução

Lançado em 2005 por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, A Estratégia do Oceano Azul revolucionou o pensamento estratégico ao propor uma alternativa à competição predatória. Os autores diferenciam dois ambientes de mercado:

1. Oceano Vermelho: espaços conhecidos, saturados de concorrentes, onde as empresas brigam por fatias cada vez menores de um mercado estagnado. O resultado é guerra de preços, margens reduzidas e crescimento lento.

2. Oceano Azul: mercados inexplorados, sem concorrência direta. Em vez de lutar pelo mercado existente, a empresa cria nova demanda, inova em valor para o cliente e torna a concorrência menos relevante.

O livro surge num contexto pós-bolha da internet e de saturação em diversos setores. Ao estudar 150 movimentos estratégicos em 30 setores ao longo de 100 anos, os autores concluíram que nenhuma empresa obteve sucesso sustentável competindo apenas no "oceano vermelho". Exemplos clássicos incluem o Cirque du Soleil (reinventou o circo sem animais) e a Nintendo Wii (concorreu com não-jogadores).

A pergunta que se impõe agora é: como aplicar esse conceito às telecomunicações do Brasil? E, mais especificamente: ainda há um oceano azul para a conectividade no país?

O Estado Atual das Telecomunicações Brasileiras: Um Oceano Vermelho Típico

Para responder, é preciso primeiro reconhecer que o grosso do setor – planos pós-pagos, banda larga fixa em áreas urbanas, combos de TV por assinatura – opera em pleno Oceano Vermelho. As gigantes Vivo, Claro, TIM disputam agressivamente o mesmo perfil de consumidor, municípios e faixas de renda. Os sintomas são clássicos:

· Guerra de preços em franquias de dados ("lives sem desconto").

· Alta rotatividade (churn) e custos de aquisição crescentes.

· Commoditização da conectividade: "internet é internet" aos olhos do cliente.

Nesse ambiente, a diferenciação é mínima e a lucratividade, pressionada. No entanto, afirmar que o setor inteiro é um oceano vermelho seria ignorar enormes oportunidades. A chave está em abandonar a lógica de "vender mais internet para quem já tem" e explorar os não-consumidores e necessidades não atendidas perifericamente.

Ainda há Oceano Azul? Sim, em Quatro Frentes

A resposta direta à pergunta é sim, mas não na forma tradicional. O oceano azul na conectividade brasileira não está em oferecer mais megabits por real, mas em conectividade que resolve problemas específicos para grupos não atendidos pelas operadoras tradicionais.

1. Conectividade para quem não está servido

O Brasil ainda tem milhões de pessoas em áreas rurais, ribeirinhas e comunidades isoladas sem acesso adequado à internet. Para as grandes operadoras, o custo de levar fibra ótica até uma fazenda no interior do Amazonas ou a um pequeno agricultor no sertão é proibitivo.

Oceano Azul: Redes comunitárias, Wi-Fi rural utilizando sobras de espectro e parcerias com provedores regionais (ISPs pequenos). Mais do que acesso, criar soluções de valor agregado – por exemplo, ensinar o agricultor a usar sensores IoT para previsão de clima e manejo de pragas. Quem fizer isso não está vendendo internet; está vendendo produtividade rural.

2. Conectividade como serviço para a base da pirâmide

O brasileiro de baixa renda já compra chips pré-pagos – 5 GB por R$ 20, às vezes R$ 10. Mas esse acesso não é suficiente para trabalho remoto, estudo ou telemedicina. A necessidade real é outra.

Oceano Azul: Planos que não vendem "minutos" ou "gigas", mas resultados. Imagine um pacote que inclui conectividade + acesso a uma plataforma de cursos profissionalizantes gratuitos (parceria com Senai, Sebrae) + telemedicina básica + pequeno microcrédito digital. Empresas como a Blink (incorporada à Vivo) já ensaiaram esse caminho: vender um ecossistema de serviços com a conectividade como meio, não como fim.

3. Conectividade para máquinas (IoT industrial e agronegócio)

O campo e as fábricas já têm cobertura 4G/5G, mas o gargalo é outro: adaptar equipamentos antigos (tratores, motores, bombas) para enviar dados em tempo real é caro e complexo para o pequeno e médio produtor.

Oceano Azul: Oferecer soluções pré-montadas – um kit com sensor, chip de IoT, dashboard simples e manutenção inclusa – que um pecuarista médio possa instalar sozinho para monitorar pasto, vacas e porteiras. O cliente não quer um plano de dados; ele quer saber se a cerca da matriz arrombou. Quem fizer a ponte entre tecnologia (conectividade) e aplicação (problema resolvido) cria um mercado novo.

4. Conectividade temporária e por demanda

O modelo atual é de assinatura mensal, use ou não use. Isso gera ineficiências para muitos negócios.

Oceano Azul: Planos de conectividade por hora ou por evento. Exemplos concretos:

· Feiras, congressos e eventos que precisam de internet de alta capacidade por poucos dias.

· Canteiros de obras temporários.

· Consultórios médicos ou escritórios pop-up.

· Zonas de desastre (enchentes, apagões) que precisam de comunicação emergencial.

Empresas como a Starlink já oferecem internet via satélite, mas o custo ainda é elevado. A oportunidade está em um serviço de aluguel de roteador 5G com seguro por dia usado, direcionado a pequenos negócios e eventos. Não é um produto de massa, mas um nicho de alto valor.

Um Exemplo Prático: Conectividade que Educa e Empreende

Imagine uma operadora regional que decide aplicar a estratégia do Oceano Azul. Em vez de competir com outras empresas na capital, ela foca em assentamentos rurais no interior dos estados. Ela não vende apenas internet; vende um "kit de inclusão digital produtiva":

· Roteador com painel solar (porque a energia pode falhar).

· 100 GB mensais dedicados a uma plataforma de educação a distância (cursos do AgroSenai).

· Acesso a uma central de telemedicina por R$ 5/mês.

· Um mercado digital local onde o agricultor pode vender direto.

Resultado: O cliente não tem motivos para trocar de operadora – porque não há concorrência oferecendo essa combinação. A empresa criou uma nova curva de valor, exatamente como pregam os autores do livro, Kim e Mauborgne.

Conclusão: O Futuro não é mais Banda Larga, é Solução

O Oceano Azul nas telecomunicações brasileiras existe, mas exige uma mudança de mentalidade. As operadoras que continuarem a brigar por megabits e preços no varejo urbano permanecerão no vermelho, brigando por margens. Aquelas que ousarem olhar para quem não está conectado por custo ou geografia, ou quem está conectado mas não usa a internet para gerar renda, ou ainda quem conecta objetos em vez de pessoas – essas encontrarão águas azuis e lucrativas.

Como dizem os autores: não é sobre superar a concorrência, é sobre torná-la menos relevante para seus negócios. No Brasil, isso significa parar de vender acesso e começar a vender resultados: produtividade, educação na periferia, saúde a distância, eficiência na indústria.

A pergunta não é mais "ainda há oceano azul para conectividade?". A pergunta certa é: quem vai parar de olhar para o concorrente e começar a olhar para o cliente ignorado?

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Referências conceituais: KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. 2005.

Eventos que melhoram as vendas

O Evento ABRINT Global Congress (AGC)  é um dos principais termômetro do mercado de provedores regionais (ISPs) no Brasil. O evento de 2026 deixou claro que o modelo de negócio baseado exclusivamente na "guerra da fibra" está com os dias contados.

Para sobreviver e crescer no novo cenário regulatório e competitivo, o pipeline de vendas de conectividade precisa passar por mudancas. Deixar de ser reativo e focado em velocidade para se tornar consultivo e focado em soluções integradas (fixo, móvel, IoT e redes privativas).

1. Readequação Perfil de Cliente Ideal

Uma das maiores mensagens do AGC 2026 é o fim da verticalização excessiva. O mercado fixo está saturado. Dados apresentados no evento mostraram que, enquanto nos EUA o take-rate (ocupação da rede de fibra) é de 40%, no Brasil ele é de apenas 19% . Isso significa que há muita fibra "passada" e pouca "vendida".

Então a mensagem é: recalcular o perfil do cliente. Se antes o foco era "qualquer local com fibra", agora o foco deve ser em "nichos com dores complexas" .

2. Capacitação Técnica e Financeira

A grande reclamação do setor é que os vendedores não sabem vender serviços complexos. O discurso de "melhor internet" não cola mais contra grandes operadoras com preços agressivos. É necessário criar uma "Trilha de Vendas Consultivas", com uso de ferramentas, que com auxílio de IA, mostram detalhes e análises da rede, equipamentos em modelo OpEx vs. CapEx: Mostrar que uma rede privativa pode substituir a compra de equipamentos caros (CapEx) por uma assinatura mensal (OpEx).

Além disso, usar a pauta de crédito como argumento de vendas. Provedores têm dificuldade de acesso a crédito, mas o BNDES e o Governo Federal estão criando mecanismos específicos para PPPs (Prestadoras de Pequeno Porte) . Oferecer financiamento ao cliente final como parte do pacote é um diferencial competitivo enorme.

3. Produtos

O AGC 2026 mostrou um "mar de oportunidades". Veja: Não é um Oceano e não é azul, mas é um mar. Mas isso também pode paralisar o vendedor, que deve estar focado em 3 olhares distintos de receita:

A. O MVNO (Operadora Móvel Virtual) como âncora de retenção

O churn no fixo é alto porque o cliente não tem "dependência" da sua operadora. Ao amarrar o SIM card do celular do cliente ao seu pacote de fibra (usando a infraestrutura de MVNOs agregadores), você transforma seu produto em utility .

B. Redes Privativas (Indústria e Agro)

Com a flexibilização do Plano Geral de Metas de Competição e o acesso a radiofrequências, os ISPs podem criar redes exclusivas para clientes específicos.

Identificar condomínios de galpões logísticos, fazendas de soja (IoT para maquinário) ou fábricas. O ciclo de venda aqui é mais longo (3 a 6 meses), mas o ticket é mais alto.

C. Segurança e Wi-Fi 7

Com as novas frequências de 6 GHz e Wi-Fi 7, o ISP pode vender "experiência" interna.

4. A Jornada do Dados e a "Eficiência de Espectro"

O novo PGMCO reforça a necessidade de notificação de dados. Quem não tem dados não consegue vender para o B2B.

Será necessário utilizar a análise de dados da sua rede. Se você vê que uma região tem alto uso de dados, isso é um sinal claro de oportunidade para vender FWA ou Rede Privativa .

5. Alinhamento Estratégico

Por fim, para grandes contratos B2B, trabalhe com as melhores práticas do mercado, alinhadas ao que há de mais moderno. Mostre ao cliente que ele está contratando um agente de transformação digital

Conclusão

Melhorar as vendas em Telecom após um evento como a ABRINT exige coragem para canibalizar o próprio produto. Parar de vender "internet de X megas".e Vender a "Gestão de Conectividade Total" , utilizando ferramentas de capacitação e qualificação de vendas. Busque sair da zona de conforto e abraçar o desconforto do novo, do MVNO, so IoT e das Redes Privativas. Isso não vai apenas ajudar a vender mais, como você se tornará indispensável para o cliente.

Como se tornar um líder em inovação?

Como se transforma uma cidade ou região em um importante centro de inovação, e em particular, em um importante centro de inovação tecnológica? Essa é uma pergunta que muitas cidades e regiões no mundo vêm se fazendo nas últimas décadas, desde que o Vale do Silício emergiu como o principal centro de inovação tecnológica na década de 1970,

Diversos lugares adotaram o termo "Silicon" em seus nomes – Silicon Alley e Silicon Glen. Outros usaram a expressão em outros países, como Campinas, conhecida como o Vale do Silício brasileiro, e Bangalore, como o Vale do Silício da Índia. O que todos esperam, é que, de alguma forma, a magia da inovação acompanhe o uso do termo. 

Uma das coisas que me impressionou foi a iniciativa do projeto Design-London,, embora seus objetivos sejam claramente tornar Londres um centro global de criatividade e inovação baseada em tecnologia, ela não copiou o modelo e o nome do Vale do Silício. 

O Design-London é um esforço conjunto das escolas de engenharia e negócios do Imperial College e do Royal College of Art para reunir as disciplinas de design, engenharia, tecnologia e negócios, a fim de abordar conjuntamente os desafios da inovação em uma economia cada vez mais globalizada e competitiva.

Em vez de tentar moldar a iniciativa segundo o Vale do Silício, a Design-London está dando o passo radical de se basear nos pontos fortes de Londres – sua história, cultura, tradição, infraestrutura, diversidade e talento – e criar seu próprio modelo. Eles enfatizam a criatividade e o design, além da inovação, por acreditarem que essas são qualidades nas quais Londres se destacou particularmente ao longo dos tempos. 

Desde então, eu penso como diferentes modelos de inovação poderiam ser aplicados em diferentes áreas geográficas e culturais. Qual é a essência do modelo bem-sucedido do Vale do Silício, e será que a Design-London poderia seguir um modelo diferente e ser igualmente bem-sucedida à sua maneira?

Enquanto pesquisava sobre essa questão, encontrei um artigo muito interessante, "Como ser o Vale do Silício", de Paul Graham, um ensaísta, programador e criador de linguagens de programação. A tese de Paul é que basta ter as pessoas certas – nada mais. "Se conseguíssemos que as dez mil pessoas certas se mudassem do Vale do Silício para Buffalo", afirma ele, "Buffalo se tornaria o Vale do Silício". Ele acrescenta que talvez o número de pessoas necessárias seja tão baixo quanto 500, aproximadamente. 

A chave, é atrair as pessoas certas. "Acho que você só precisa de dois tipos de pessoas para criar um polo tecnológico: gente rica e nerds." A região da Baía de São Francisco e Boston têm os dois tipos, construídos ao longo dos anos em torno de suas grandes universidades de engenharia – Stanford e Berkeley, e MIT, respectivamente. Em menor escala, o mesmo acontece com Seattle, com a Universidade de Washington, e Austin, com a Universidade do Texas. Pittsburgh e Ithaca têm pessoas muito inteligentes e nerds na CMU e Cornell, respectivamente, mas poucos ricos para financiar suas ideias. Nova York, Los Angeles e Miami têm muita gente rica – mas não nerds o suficiente para formar uma massa crítica de startups de inovação tecnológica. 

Examinando mais de perto esses dois tipos de pessoas no Vale do Silício, Pessoas ricas, em primeiro lugar, elas têm dinheiro para investir. Mas,  Paul acrescenta "Investidores em startups são um tipo distinto de pessoas ricas. Eles tendem a ter muita experiência própria no ramo da tecnologia. Isso os ajuda (a) escolher as startups certas e (b) significa que eles podem fornecer conselhos e conexões, além de dinheiro. E o fato de terem um interesse pessoal no resultado faz com que prestem muita atenção."

Depois, vem os nerds. Pela definição da Wikipédia: "Nerd, como uma designação estereotipada, arquetípica e frequentemente pejorativa, refere-se a uma pessoa que se dedica apaixonadamente ao conhecimento ou a passatempos intelectuais ou esotéricos, em vez de se envolver na vida social, como participar de esportes organizados ou outras atividades sociais convencionais." Uma definição típica de dicionário para nerd é "uma pessoa sem estilo, pouco atraente ou socialmente inepta: especialmente: alguém servilmente devotado a atividades intelectuais ou acadêmicas."

Isso explica por que Nova York, apesar de sua fabulosa riqueza e capacidade de atrair muitas pessoas criativas, tem poucos nerds. Nova York, diz Paul, é sinônimo de glamour, estilo e fama. Essas são as qualidades que atraem artistas, escritores, dançarinos e atores em potencial, mas não os nerds, que se importam pouco com glamour e, portanto, não estão dispostos a pagar uma fortuna por um apartamento pequeno, escuro e barulhento para estar perto de pessoas realmente legais e atraentes. Paul acrescenta: "Os nerds pagam mais para morar em uma cidade onde as pessoas inteligentes são realmente inteligentes, mas não precisam pagar tanto por isso. É a lei da oferta e da procura: o glamour é popular, então é preciso pagar caro por ele. A maioria dos nerds prefere prazeres mais tranquilos. Eles gostam de cafés em vez de baladas; sebos em vez de lojas de roupas da moda; trilhas em vez de dançar; luz do sol em vez de arranha-céus. O paraíso para um nerd é Berkeley ou Boulder."

Isso é realmente intrigante. E levanta a questão: e quanto ao Design-Londres ? Londres é claramente muito mais parecida com Nova York do que com Berkeley ou Boulder. Assim como os polos de inovação mencionados por Paul Graham, Nova York e Londres estão repletas de jovens dispostos a trabalhar para alcançar o sucesso – só que não criando uma startup de tecnologia no estilo do Vale do Silício ou de Boston. Em Nova York e Londres, muitos almejam o sucesso nas artes criativas, enquanto outros tentam se destacar em áreas como mídia, comunicação, saúde, finanças e negócios em geral.

Nos últimos trinta e cinco anos, aproximadamente, o Vale do Silício tem sido referência em um certo estilo de inovação – envolvendo startups, investidores de capital de risco ricos e nerds. Nenhuma outra região chega perto quando se trata desse estilo. Mas, talvez, existam outros estilos de inovação por aí, e cidades e regiões precisam ser inovadoras em sua própria abordagem à inovação para terem sucesso. Elas precisam definir seu próprio jogo de uma maneira que melhor se adapte a elas. 

Acredito que chegou o momento para o surgimento de novos estilos de inovação. Até então, havia uma divisão entre inovação tecnológica e inovação não tecnológica, como nas artes, na mídia e nos negócios, que geralmente se baseavam em qualidades intangíveis como a criatividade. Isso está mudando. Em uma economia cada vez mais caracterizada pela informação e pelo conhecimento, bem como pelos incríveis avanços nas tecnologias digitais e nas comunicações, toda inovação – toda – precisa incluir tecnologia e criatividade; capacidades tangíveis baseadas na ciência e na engenharia, assim como as capacidades intangíveis baseadas no design e na intuição. 

Os polos clássicos de startups – no Vale do Silício, em Boston e em outros lugares – estão se transformando ao escalar a cadeia tecnológica, criando novos negócios em áreas como energia, saúde e outras grandes indústrias. Mas talvez a maior oportunidade para a inovação na economia do conhecimento venha da infusão de design, insights, negócios e organizações em geral com doses crescentes de tecnologia, ciência, engenharia – e criatividade. Essa parece ser uma abordagem realmente nova e radical para a inovação, e o espaço que a Design London pretende definir e liderar. Espero que eles tenham sucesso e que, em um futuro não muito distante, vejamos o surgimento da Design-São Paulo, da Design-Xangai e de outras ao redor do mundo.

O Alinhamento entre TI e TO é a Chave para a Indústria 4.0

Nos últimos anos, a chamada Indústria 4.0 deixou de ser uma promessa para se tornar uma realidade em fábricas, usinas e centros de distribuição ao redor do mundo. No centro dessa transformação está uma união que, por décadas, foi considerada complicada, senão impossível: a união entre a Tecnologia da Informação (TI) e a Tecnologia de Operação (TO).

Tradicionalmente, esses dois universos operavam de forma isoladas. A TI, com seus servidores, nuvens e firewalls, cuidava dos dados de negócio, e-mails e sistemas corporativos. A TO, por sua vez, dominava o chão de fábrica, gerenciando controladores lógicos programáveis (CLPs), sistemas SCADA e redes de sensores, priorizando a disponibilidade e a segurança física em detrimento da conectividade externa.

No entanto, a massificação de dispositivos de Internet das Coisas (IoT) – sensores inteligentes, câmeras de visão computacional e atuadores conectados – está forçando uma reaproximação. A promessa de automação avançada, manutenção preditiva e otimização em tempo real depende do fluxo de dados entre esses dois mundos. Mas como superar décadas de desconfiança, protocolos distintos e desafios gritantes de segurança?

Este artigo explora as barreiras, os três modelos estratégicos de integração e as prioridades inegociáveis para quem deseja colher os frutos desse alinhamento sem comprometer a operação.

Por que TI e TO Nunca se Entenderam?

Para entender a urgência do alinhamento, é preciso compreender a raiz do conflito.

A TI sempre foi orientada por três pilares: (1) confidencialidade, (2) integridade e (3) disponibilidade (a tríade CIA). 

A TO, por sua vez, inverte essa ordem: sua prioridade é a (1) disponibilidade e a segurança funcional, seguidas pela (2) integridade, relegando a (3) confidencialidade a um plano secundário.

Enquanto um profissional de TI se preocupa em evitar vazamento de dados, o engenheiro de TO se preocupa em evitar que uma caldeira exploda ou que uma linha de montagem pare. Essa diferença fundamental gerou culturas, ferramentas e cronogramas de atualização completamente distintos.

No passado, essa separação era funcional. As redes TO eram isoladas por "air gaps" (lacunas físicas), consideradas seguras pela obscuridade. Contudo, a pressão por eficiência e a adoção de sensores IoT de baixo custo tornaram esse isolamento inviável. O gestor de operações quer ver os dados da produção no painel de Business Intelligence (BI) em tempo real; o time de vendas quer saber exatamente quando o pedido será entregue. A lacuna precisa ser superada.

Os Três Caminhos para o Alinhamento TI-TO

A convergência não é um destino único, mas um espectro de possibilidades. Cada organização deve escolher seu nível de integração com base em seus ativos, apetite a riscos e objetivos de negócio. Eis os três modelos principais:

1. Redes Totalmente Independentes (Isolamento Estratégico)

Neste modelo, o alinhamento é mínimo ou inexistente. As redes de TO permanecem fisicamente ou logicamente separadas das redes de TI. A comunicação ocorre apenas por meio de "batedores de dados" unidirecionais ou mídias removíveis com protocolos rigorosos de escaneamento.

Quando aplicar: Ideal para indústrias críticas, como usinas nucleares, sistemas de abastecimento de água ou instalações militares, onde uma intrusão cibernética pode causar danos catastróficos e a necessidade de uptime é absoluta.

Vantagens: Oferece o mais alto nível de segurança contra ataques cibernéticos vindos da rede corporativa (ex.: ransomware que começa no e-mail). A simplicidade operacional reina, e não há risco de uma atualização de software de TI interferir em um processo industrial em tempo real.

Desvantagens: Cria uma cegueira operacional. Os dados ficam presos na TO, impossibilitando análises de big data, machine learning ou integração com sistemas de planejamento (ERP). A indústria opera de forma excelente, mas isolada e menos competitiva.

2. Sobreposições de Rede Flexíveis (Zonas Desmilitarizadas Industriais)

Este é o modelo mais comum para indústrias em transição. Cria-se uma zona de demarcação conhecida como "DMZ industrial" (iDMZ). Aqui, servidores de espelhamento e gateways de coleta recebem dados da TO, mas não podem enviar comandos de volta. A TI acessa esses servidores para extrair métricas e alimentar dashboards.

Quando aplicar: Fábricas de médio porte, plantas químicas e empresas de logística que precisam de visibilidade em tempo real sem expor o controle direto.

Vantagens: Oferece o melhor dos dois mundos: segurança e visibilidade. A integridade dos loops de controle da TO permanece intacta, enquanto a TI ganha acesso aos dados para análise preditiva e otimização. Firewalls industriais com inspeção profunda de pacotes (DPI) para protocolos como Modbus, Profinet ou OPC UA são a norma.

Desvantagens: A complexidade aumenta exponencialmente. Exige equipes treinadas em ambos os domínios e políticas de segurança híbridas. O risco de configuração incorreta do firewall é real e pode abrir brechas perigosas.

3. Integração Total (Malha Convergente)

Neste cenário, não há distinção entre dados de TI e TO. A rede é unificada sob o protocolo Ethernet/IP e padrões de segurança comuns. Usa-se a mesma fibra ótica, os mesmos switches e os mesmos princípios de autenticação (como 802.1X) para um operador logar em um terminal de produção ou em um notebook corporativo.

Quando aplicar: Indústrias de alta tecnologia, data centers inteligentes, smart grids de energia e plantas que adotam totalmente o conceito de "gêmeos digitais" (digital twins).

Vantagens: Máxima agilidade. Um patch de segurança pode ser aplicado globalmente. A automação é fluida: um sistema de visão computacional (TI) pode parar imediatamente um robô (TO) se detectar um defeito. A eficiência e a inovação são ilimitadas.

Desvantagens: A superfície de ataque é enorme. Uma simples estação de trabalho comprometida na rede de RH pode ser uma porta de entrada para manipular um braço mecânico. A segurança precisa ser rethinking do zero, incorporando microssegmentação, monitoramento contínuo de anomalias e princípios de "confiança zero".

Os Pilares Inegociáveis: Uptime, Segurança e Eficiência

Independentemente do caminho escolhido, três elementos nunca podem ser negligenciados. Eles formam a tríade de sucesso do alinhamento TI-TO.

· Uptime (Disponibilidade): Na TO, o tempo de atividade é uma questão de segurança e financeira. Parar uma linha de produção para aplicar uma atualização de software é muito diferente de reiniciar um servidor de e-mails. As soluções de alinhamento devem respeitar a necessidade de janelas de manutenção programadas e sistemas redundantes. Nunca se deve permitir que uma varredura antivírus consuma recursos de um CLP crítico.

· Segurança (Cibernética e Funcional): Aqui reside o maior desafio. A convergência exige uma abordagem holística que una a segurança da TI (contra malware e invasões) com a segurança funcional da TO (contra falhas e danos físicos). Isso significa implementar firewalls NGFW (Next-Generation Firewall), sistemas de detecção de intrusão específicos para ICS (Industrial Control Systems) e, crucialmente, promover uma cultura onde o técnico de TO reporte atividades suspeitas sem medo de represálias.

· Eficiência Operacional: O alinhamento só faz sentido se gerar valor. Os dados coletados devem ser transformados em ações. Isso inclui manutenção preditiva (prever falhas de motores via análise vibratória), rastreabilidade total da produção e redução de desperdícios. A TI deve servir como habilitadora da eficiência fabril, e não como um fim em si mesma.

Roteiro de Implementação: Como Começar

Para as organizações que desejam iniciar essa jornada, recomenda-se um roteiro pragmático:

1. Mapeamento e Inventário: Catalogar cada ativo de TO e TI. Saber qual versão de firmware roda em cada sensor e qual sistema operacional está em cada servidor é o primeiro passo para a segurança.

2. Análise de Risco: Identificar qual processo, se parado ou violado, causaria o maior dano. Priorizar a proteção desses ativos.

3. Escolha do Modelo: Começar pelo modelo intermediário (sobreposições flexíveis) antes de ousar a integração total. Pilotar em uma célula de manufatura não crítica.

4. Equipes Multidisciplinares: Criar comitês de governança com líderes de TI e TO. Treinar ambos os times nos fundamentos do outro. Um engenheiro de automação precisa entender o básico de firewalls, e o analista de rede precisa respeitar a latência e a disponibilidade da TO.

5. Resposta a Incidentes Integrada: Criar um plano que cubra desde um ataque de ransomware (TI) até um vazamento químico acionado por uma falha de sensor (TO). O tempo de resposta deve ser coordenado.

Conclusão

O alinhamento entre TI e TO não é mais uma opção; é um imperativo competitivo na era da IoT industrial. Contudo, é uma jornada que exige maturidade, respeito e um planejamento meticuloso. Não existe uma solução única.

As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que reconhecerem que, embora a tecnologia una esses mundos, são as pessoas e as políticas que os mantêm em harmonia. Seja optando por redes independentes, sobreposições flexíveis ou integração total, o sucesso dependerá sempre do equilíbrio entre o impulso por dados em tempo real e a disciplina de manter a máquina funcionando (uptime) e segura.

Ao avaliar suas necessidades e selecionar o modelo que melhor se alinha aos seus objetivos operacionais, sua indústria estará construindo não apenas uma ponte, mas uma fundação sólida para a próxima geração de inovação.

O Custo Invisível da conectividade mal Estruturada

Em um mundo onde a conectividade é frequentemente comparada a serviços básicos como água e energia elétrica, a qualidade da infraestrutura de telecomunicações raramente é avaliada pelo que ela esconde, e sim pelo que ela entrega. Quando há indisponibilidade, ou quando a internet fica lenta e o sistema corporativo trava, a reação imediata é a frustração. No entanto, por trás desses pequenos problemas, existe um fenômeno econômico silencioso: o custo invisível da telecom mal estruturada.

Este artigo se propõe a tratar as camadas ocultas desse problema, demonstrando que o preço de uma rede instável vai além da mensalidade paga ao final do mês. Ele corrói a produtividade, drena recursos financeiros, compromete a segurança e gera um desgaste ambiental e psicológico que raramente é contabilizado nos balanços corporativos ou nas contas domésticas.

1. A Produtividade

O custo mais óbvio e, paradoxalmente, o mais negligenciado de uma telecom mal estruturada é a perda de tempo produtivo. Imagine uma equipe de vendas que depende de um sistema de CRM (Customer Relationship Management) na nuvem. Se a conexão de internet apresenta latência elevada ou quedas intermitentes, cada clique do mouse carrega um atraso, uma frustração e um custo.

Multiplique esse atraso por centenas de ações diárias de dezenas de funcionários. O resultado é a perda de horas de trabalho — não por pausas ou preguiça, mas por uma espera forçada pela máquina. Estudos do setor indicam que um funcionário de escritório perde, em média, uma semana inteira de trabalho por ano devido a problemas de conectividade. Para uma empresa de 100 colaboradores, isso representa dois anos completos de produtividade jogados fora, literalmente, no limbo do tempo perdido.

Além disso, há o "custo de reconexão". Cada vez que uma videoconferência cai, são necessários minutos preciosos para religar, retomar o raciocínio e recriar o contexto. Em reuniões de tomada de decisão, esse custo pode ser fatal para o andamento de projetos críticos.

2. O Faturamento

Para empresas que operam no comércio eletrônico, serviços financeiros ou atendimento ao cliente (call centers), a telecom mal estruturada impacta diretamente a receita. Um e-commerce que falha por instabilidade de rede no momento da finalização da compra é uma venda perdida. Muitas vezes, o cliente não reclama; ele simplesmente vai para o concorrente.

Nos call centers, a qualidade do VoIP (Voz sobre IP) é crucial. Linhas mal configuradas ou instaveis geram chamados com áudio truncado, aumentando o tempo médio de atendimento (TMA) e a taxa de abandonos. O custo invisível aqui é duplo: mais agentes são necessários para atender o mesmo volume de chamadas (aumento da folha de pagamento) e a experiência negativa gera churn (cancelamento de serviços), cujo custo de aquisição de um novo cliente é até cinco vezes maior que o de retenção.

3. O Desgaste

Há um componente humano frequentemente ignorado: o estresse da equipe interna de OeM. Em empresas com telecomunicações mal estruturadas, o setor de TI deixa de ser um centro de gestão e planejamento estratégico para se tornar um "bombeiro 24/7".

Os profissionais gastam horas intermináveis tentando diagnosticar se a lentidão está no servidor, no roteador, no switch ou no provedor de internet. Abrem chamados repetitivos com operadoras, reiniciam roteadores em horários impróprios e lidam com a insatisfação generalizada dos colegas. Esse ambiente de trabalho reativo gera burnout, alta rotatividade e custos ocultos com treinamento e retenção de talentos. O custo invisível é a energia criativa e inovadora que a empresa perde, pois sua TI está sempre apagando incêndios, nunca construindo novas soluções.

4. A Segurança

Uma infraestrutura de telecom mal estruturada é, intrinsecamente, uma infraestrutura insegura. Redes com configurações inadequadas, falta de segmentação correta (VLANs) e equipamentos desatualizados (firmware) são alvos fáceis para ataques de interceptação (Man-in-the-Middle), ransomware e vazamento de dados.

O custo invisível aqui é o mais assustador, pois não se manifesta em lentidão, mas em calamidade. O prejuízo de uma violação de dados envolve multas regulatórias (como a LGPD no Brasil), indenizações judiciais, custos com perícia forense e, o pior, a desvalorização da marca. Uma empresa que sofre um ataque por falhas na rede de telecom pode levar anos para reconstruir a confiança de seus clientes.

5. O Impacto

Menos óbvio, mas igualmente relevante, é o custo ambiental. Equipamentos de telecom antigos ou mal configurados operam com baixa eficiência energética. Switches, roteadores e servidores forçados a retransmitir pacotes de dados perdidos consomem mais eletricidade. Além disso, a necessidade de equipamentos redundantes (que ficam ociosos por falta de confiabilidade do link principal) dobra a pegada de carbono da operação.

A queima de combustível de técnicos deslocados para resolver falhas recorrentes, o descarte inadequado de cabos e equipamentos obsoletos e o consumo energético de data centers sobrecarregados compõem um passivo ambiental que a empresa carrega sem saber.

6. A Experiência do Cliente

Para empresas que utilizam a telecomunicação como canal direto com o mercado (como provedores de serviços ou e-commerces), a qualidade da rede é a qualidade da experiência. Um portal do cliente que demora a abrir, um chat que desconecta ou um e-mail que chega com horas de atraso comunicam ao cliente uma mensagem não intencional: "sua necessidade não é importante para nós".

O custo invisível aqui é a perda silenciosa de reputação. O cliente sai, não volta; simplesmente desaparece, deixando a empresa sem saber que sua infraestrutura de telecom foi a responsável pela erosão lenta de seu valor de mercado.

Conclusão: O Remédio

Diante de tamanhos custos ocultos, fica claro que o problema da telecom mal estruturada não se resolve com mais banda larga. O erro mais comum é contratar um link de 500 Mbps para mascarar uma arquitetura de rede caótica. A solução passa por uma abordagem corretiva: 

(1) estruturar a rede com qualidade de serviço (QoS), 

(2) redundância planejada, 

(3) equipamentos dimensionados corretamente, e, sobretudo, 

(4) monitoramento proativo.

Investir em uma telecom bem estruturada não é um custo; é um investimento com alto retorno em horas recuperadas, faturamento retido, equipes motivadas e clientes fiéis.

O custo invisível é pago todos os dias, em cada segundo de espera, em cada chamada perdida, em cada byte retransmitido. A questão é: sua empresa está disposta a continuar pagando por algo que não vê, ou vai ligar o alerta para o que realmente importa?

TEM (Telecom Expense Management): A Metodologia para Dominar os Custos de Conectividade

O desafio invisível das despesas de Telecom

Nos últimos anos, a transformação digital passou de tendência para uma necessidade operacional. Empresas dependem de um ecossistema cada vez mais complexo de conectividade: links MPLS, SD-WAN, internet dedicada, 4G/5G empresarial, VPNs, nuvens privadas e públicas. No entanto, enquanto a complexidade tecnológica cresce, a gestão financeira desses ativos frequentemente permanece reativa, descentralizada e ineficiente.

É nesse cenário que a metodologia TEM (Telecom Expense Management) passa de uma auditoria de contas, para um sistema de governança que integra processos, tecnologias e políticas para administrar, controlar e reduzir os custos com telecomunicações — com ênfase estratégica em conectividade.

Este artigo apresenta uma visão da metodologia TEM, seus pilares, benefícios e um roteiro prático para implementação focada em redes e links de comunicação.

1. O que é TEM? Uma definição estratégica

Telecom Expense Management (TEM) é uma disciplina de gestão que visa otimizar o ciclo de vida das despesas com serviços de telecomunicações. Originalmente aplicada a faturas de telefonia fixa e móvel, a metodologia evoluiu para abranger toda a infraestrutura de conectividade corporativa.

Na prática, o TEM responde a quatro perguntas fundamentais:

1. O que contratamos? (Inventário de serviços, circuitos, operadoras)

2. O que pagamos? (Faturas, taxas, impostos, reajustes)

3. O que utilizamos? (Capacidade real vs. contratada)

4. O que podemos melhorar? (Otimização, renegociação, desativação)

Diferentemente de uma visão contábil tradicional, o TEM trata a despesa de telecom como um ativo gerenciável, passível de controle contínuo, e não como um custo fixo inevitável.

2. Por que focar em conectividade?

Embora o TEM seja frequentemente associado a linhas móveis e telefonia fixa, o maior potencial de economia e risco está na conectividade corporativa.

Motivos:

· Altos valores contratuais: Um link dedicado de 1 Gbps pode custar de R$ 2 mil a R$ 10 mil por mês, dependendo da localização e da operadora.

· Longos prazos contratuais: Contratos de 12, 24 ou 36 meses com cláusulas de fidelidade e multas rescisórias.

· Complexidade fiscal e tributária: Impostos como ICMS, PIS, COFINS, FUST e FUNTTEL incidem de formas diferentes por estado e tipo de serviço.

· Obsolescência técnica: Contratos antigos podem prever tecnologias legadas, ainda em uso, mas sem necessidade real.

· Sobrecapacidade silenciosa: Estudos indicam que 30% a 40% dos links empresariais estão superdimensionados em ao menos 20% de sua capacidade.

Logo, aplicar TEM à conectividade não é apenas economizar — é liberar orçamento para inovação e garantir eficiência operacional.

3. Os 5 pilares da metodologia TEM para conectividade

Uma implementação robusta do TEM estruturada para links e redes corporativas assenta-se em cinco pilares.

Pilar 1: Inventário completo e centralizado

Sem saber exatamente o que se tem, não é possível gerenciar. O primeiro passo é construir um inventário dinâmico de todos os circuitos e serviços de conectividade, contendo:

· Identificador único (ID do link)

· Endereço de instalação (site, filial, data center)

· Operadora e número do contrato

· Tecnologia (fibra, rádio, satélite, LTE/5G)

· Largura de banda contratada (download/upload)

· CIR (Committed Information Rate) e EIR (Excess Information Rate)

· Data de início e término do contrato

· Valor mensal (base + impostos + taxas)

· Disponibilidade medida (SLA real vs. contratado)

Ferramenta essencial: Uma planilha mestra não basta. Use um sistema TEM ou módulo de ITSM com integração a NOC e faturamento.

Pilar 2: Gestão de contratos e fornecedores

Conectividade envolve múltiplos fornecedores (operadoras regionais, nacionais, agregadores). O TEM impõe:

· Padronização de cláusulas: Velocidade, latência, jitter, disponibilidade, janela de manutenção, créditos por indisponibilidade.

· Controle de reajustes: Índices contratuais (IGP-M, IPCA, TR) e datas de aniversário.

· Gestão de renovação: Alertas para janela de renovação (geralmente 90 dias antes do fim).

· Benchmarking competitivo: Comparação periódica de preços de mercado para o mesmo perfil de link.

Pilar 3: Validação fiscal e financeira de faturas

As faturas de telecom são, algumas vezes, complexas, com dezenas de linhas por circuito. O TEM aplica regras de negócio para auditar cada fatura antes do pagamento:

· Conferência de preço unitário versus contrato

· Cobrança proporcional em ativações/desativações

· Impostos corretos por localidade e tipo de serviço (ex.: comunicação de dados vs. telefonia)

· Créditos por indisponibilidade previstos no SLA

· Serviços fantasmas (circuitos desativados mas ainda faturados)

Na prática, muitas empresas pagam por links desligados ou por taxas indevidas. Um bom processo TEM recupera, em média, 8% a 15% do valor faturado anualmente.

Pilar 4: Otimização técnica e de capacidade

Este é o pilar mais estratégico. Conectividade não deve ser gerida apenas pelo financeiro; é preciso alinhar capacidade à demanda real. O TEM integra dados de:

· Monitoramento de rede (utilização média, picos, horários de congestionamento)

· Inventário de serviços (quantos links, onde, para quê)

· Custos totais (TCO por Mbps, por site)

Com isso, decisões como as seguintes tornam-se possíveis:

· Reduzir bandwidth de links ociosos (ex.: de 500 Mbps para 300 Mbps com economia de 40%)

· Substituir links dedicados caros por SD-WAN sobre internet banda larga + 5G de backup

· Consolidar múltiplos circuitos em um único link de maior capacidade com melhor preço por Mbps

· Eliminar redundância excessiva onde o negócio não exige 99,999%

Pilar 5: Políticas de governança e ciclo de vida

O último pilar garante que os ganhos sejam sustentáveis e envolve:

· Processo de solicitação de novo link: Com aprovação técnica e financeira, justificativa de capacidade, análise de alternativas.

· Política de desativação: Ninguém pode desligar um link sem ordem de serviço, mas também ninguém pode mantê-lo sem revisão anual.

· Comitê TEM: Reunião trimestral com TI, Compras, Financeiro e Jurídico para revisar indicadores (custo por Mbps, economia acumulada, SLA real).

· Dashboard executivo: Visão consolidada de despesas com conectividade por região, operadora e tipo de serviço.

4. Tecnologias para TEM em conectividade

A implementação do TEM é inviável em empresas com dezenas de links. Felizmente, existem ferramentas específicas que automatizam os cinco pilares:

1. Inventário e descoberta de circuitos: Service Now TEM, Calero, Tangoe

2. Validação de faturas: Brightfin, Tellennium, Valicom

3. Monitoramento de capacidade: PRTG, SolarWinds, Zabbix, ThousandEyes

4. Gestão de contratos: SAP Ariba, Coupa, Ivalua

5. Orquestração TEM completa: MDSL, MOBI, Cimpl

O ideal é integrar a ferramenta TEM ao ERP (financeiro) e ao NOC (rede), criando um fluxo contínuo entre uso técnico e custo financeiro.

5.Implementar TEM em conectividade

Fase 1: Diagnóstico (2 a 4 semanas)

· Levantar todos os contratos e faturas dos últimos 12 meses.

· Identificar links sem dono ou sem uso comprovado.

· Calcular o gasto total anual com conectividade.

Fase 2: Auditoria inicial (4 a 8 semanas)

· Cruzar cada fatura com contrato e inventário físico.

· Solicitar créditos e ajustes retroativos.

· Gerar relatório de economia rápida (quick wins).

Fase 3: Implantação do processo (8 a 12 semanas)

· Definir políticas e fluxos (aprovação, desativação, renovação).

· Escolher e configurar ferramenta TEM.

· Treinar times de TI, Compras e Financeiro.

Fase 4: Operação contínua

· Validar faturas mensalmente antes do pagamento.

· Revisar capacidade a cada semestre com dados de monitoramento.

· Renegociar contratos anualmente com base em benchmarks.

Fase 5: Maturidade (após 12 meses)

· Prever orçamento de conectividade com erro <5%.

· Automatizar desativação de links quando um site é desmobilizado.

· Integrar TEM com estratégia de SD-WAN e SASE.

6. Métricas e KPIs para TEM

O que não é medido não é gerenciado. Para conectividade, acompanhe:

· Custo médio por Mbps (total mensal / bandwidth contratada)

· Custo por site (soma de todos os links de uma filial)

· Taxa de erro em faturas (R$ ajustados / R$ faturados)

· Tempo de resolução de disputa com operadora

· Utilização média dos links (ideal: entre 40% e 70%)

· Economia acumulada (ano a ano)

Empresas com alto nível de maturidade TEM reportam redução de 15% a 25% nos custos totais de conectividade no primeiro ano, e 5% a 10% nos anos seguintes, sustentáveis.

7. Desafios comuns e como superá-los

1. Faturas em formatos diferentes por operadora: Ferramenta com OCR e templates parametrizáveis

2. Falta de integração entre NOC e Financeiro: API entre ferramenta TEM e sistema de monitoramento

3. Resistência da TI em compartilhar dados de rede: Criar comitê com metas compartilhadas (economia reinvestida em inovação)

4. Contratos antigos com condições obscuras: Digitalização e indexação de cláusulas em sistema TEM

5: Links em regime de franquia (ex.: 4G/5G): Monitoramento de consumo e alertas de estouro

Conclusão: TEM como vantagem competitiva

A metodologia TEM aplicada à conectividade não é um projeto de economia de curto prazo — é uma disciplina de governança que transforma despesas obscuras em ativos transparentes e otimizados. Em um ambiente onde cada megabit tem custo e cada indisponibilidade tem impacto financeiro, empresas que dominam o TEM ganham previsibilidade orçamentária, agilidade para redimensionar recursos e poder de barganha com fornecedores.

O primeiro passo é simples: pare de pagar faturas de conectividade sem auditá-las. 

O segundo passo é estruturar o processo.

O terceiro é automatizar. Ao final desse caminho, sua empresa não terá apenas links mais baratos — terá uma rede verdadeiramente alinhada às necessidades do negócio.

“O dinheiro economizado em telecomunicações é o lucro mais rápido que você provavelmente verá neste trimestre.”

— Princípio do TEM nas organizações maduras.

Nota: Este artigo foi elaborado com base em práticas consolidadas de TEM em empresas de médio e grande porte, cobrindo desde manufatura até fintechs, com ênfase na realidade regulatória e fiscal brasileira.

Feedback continuo e diminuição do turnover

Diagnosticar, implementar e medir o impacto do feedback na rotatividade de talentos – com ferramentas, métricas e 3 estudos de caso reais.

O custo da falta de feedback

O turnover voluntário não é apenas um problema de despesa com recrutamento. Ele carrega custos de produtividade, desgaste cultural e perda de conhecimento institucional. Segundo o LinkedIn Workplace Report 2024, substituir um profissional custa entre 3 e 5 vezes o salário anual – e o impacto é ainda maior em cargos especializados.

Mas o dado mais revelador vem da Global Retention Trends 2024: 43% dos profissionais que pediram demissão nos últimos 12 meses afirmaram que a falta de feedback regular foi determinante para a saída.

Propor um modelo prático e baseado em evidências é fundamental para transformar feedback em retenção e isso pode ser feito em quatro estágios:

(1) diagnóstico, (2) ferramentas, (3)  implementação e (4) métricas – que podem ser complementados por estudos de caso reais e conjunto de indicadores.

1. O diagnóstico

Antes de qualquer intervenção, é preciso responder: qual parte da rotatividade poderia ter sido evitada com melhor comunicação?

Definições essenciais:

· Turnover funcional: saídas desejáveis (baixo desempenho crônico, incompatibilidade cultural).

· Turnover evitável: perda de talentos de alto potencial ou desempenho acima da média.

Métrica inicial:

Turnover evitável (%) = (pedidos de demissão de talentos com avaliação “acima da média” ou “alto potencial”) / total de desligamentos × 100

Evidência:

O State of the Global Workplace (Gallup, 2024) mostrou que 67% dos funcionários que pediram demissão não haviam recebido nenhum feedback estruturado nos três meses anteriores.

Ações práticas de diagnóstico:

1. Analise as entrevistas de desligamento dos últimos 12 meses com foco em frequência e qualidade do feedback.

2. Identifique gestores com maior taxa de rotatividade na equipe – estudos atribuem 82% da variação do turnover à qualidade da liderança.

3. Calcule o turnover evitável por departamento e por tempo de casa.

🔍 Insight para RH: Se o turnover evitável for superior a 15% ao ano, a falta de feedback é provavelmente um fator sistêmico, não isolado.

2. Ferramentas de feedback contínuo

Nem todo modelo de feedback reduz turnover. A Academy of Management Journal (2024) comparou três abordagens:

Modelo Redução de turnover (6 meses)

Feedback anual tradicional 5%

Feedback quinzenal não estruturado (“como você está?”) 12%

Feedback semanal estruturado (modelo SBI) 28%

O que é o modelo SBI?

· Situação: quando e onde ocorreu o fato.

· Comportamento: o que foi dito ou feito (observável).

· Impacto: qual foi o efeito do comportamento.

Ferramenta recomendada: o check-in de 10 minutos

Três perguntas fixas, aplicadas semanalmente pelo gestor:

1. Que progresso você fez em direção à sua meta da semana?

2. Que obstáculo você enfrentou e como posso ajudar?

3. Que feedback específico você tem para mim ou para o time?

Plataformas úteis:

· Lattice, 15Five, Culture Amp – para médias e grandes empresas.

· Google Forms + lembrete semanal – para pequenas equipes com orçamento zero.

⚠️ Ponto crítico: feedback não documentado não pode ser analisado. Sem registro, não há métrica; sem métrica, não há melhoria.

3. Implementação:criar uma cultura de feedback

A maior barreira para feedback contínuo não é tecnológica – é o comportamento. Harvard Business Review (2024) aponta que 63% dos gestores evitam dar feedback por medo de conflito, mas 71% dos funcionários prefeririam receber críticas construtivas a ser ignorados.

Cronograma sugerido

Mês 1 – Treinamento de gestores

· Workshop baseado no modelo SBI.

· Simulações de feedback (baixo desempenho, conflitos pessoais).

Mês 2 – Check-ins, sem pressão por resultado

· Meta: 100% das equipes em check-in semanal.

· Ainda não associar a bônus ou punição. Foco em adesão.

Mês 3 – Atrelar a bonificação variável (opcional)

· Até 10% da bonificação do gestor vinculada à conclusão dos check-ins (não ao conteúdo).

· Exemplo: se o gestor completar 90%+ dos check-ins, recebe o bônus cheio.

Accountability reversa

Permita que funcionários avaliem anonimamente:

“Na última semana, recebi feedback que me ajudou a melhorar meu trabalho?” (escala 1 a 5)

Resultados consolidados por gestor, sem ranking público, mas com plano de desenvolvimento para os 10% piores.

Estudo de caso (ex: empresa de tecnologia, 500 funcionários):

Após 90 dias de implementação do check-in semanal estruturado:

· Adesão: 90% das equipes.

· Turnover evitável: caiu de 18% para 9% ao ano.

· Custo: apenas horas de treinamento (sem nova ferramenta).

4. Métricas: como medir a retenção

Para justificar a continuidade do programa e melhorá-lo ao longo do tempo, três indicadores são suficientes.

1. eNPS filtrado por feedback

Pergunte no trimestre:

“No último mês, você recebeu feedback que te ajudou a crescer profissionalmente?”

· Se sim: eNPS médio = 65 (benchmark People Analytics, 2024)

· Se não: eNPS médio = 12

📊 Objetivo: aumentar o percentual de “sim” para >70% da empresa.

2. Taxa de conclusão de check-ins

Meta mínima: 85% das semanas com check-in registrado.

Correlacione com turnover evitável por gestor:

· Gestores com >90% de check-ins: 34% menos turnover (MIT Sloan, 2024, estudo com 1.200 gestores).

3. Feedback → Melhoria percebida

Pergunta trimestral:

“Um feedback recebido nos últimos 90 dias resultou em mudança positiva no seu trabalho?”

Empresas com alta retenção alcançam 70% de respostas “sim”.

Dashboard prático para RH:

Gestor % check-ins realizados (último mês) Turnover evitável (últimos 3 meses)

Ana 95% 4%

Carlos 50% 18%

Se a correlação for negativa (mais check-ins = menos turnover), o programa está funcionando.

Estudos de caso reais

Caso 1 – Empresa de logística (2.300 funcionários)

Problema: turnover evitável de 26% ao ano entre motoristas.

Solução: check-in semanal via WhatsApp com 3 perguntas fixas.

Resultado em 6 meses: turnover caiu para 17% (redução de 35%).

Custo: zero (ferramenta existente).

Caso 2 – Startup de tecnologia (120 funcionários)

Problema: 45% de rotatividade de desenvolvedores juniores em 12 meses.

Solução: feedback quinzenal reverso (juniores avaliam líderes técnicos) + plano de ação em 48h.

Resultado em 9 meses: turnover caiu para 18%.

Custo: 4 horas de treinamento.

Caso 3 – Indústria farmacêutica (4.500 funcionários)

Problema: apenas 40% dos gestores realizavam feedback regular.

Solução: bônus de 5% atrelado à conclusão de check-ins + transparência de métricas por área.

Resultado em 90 dias: adesão subiu para 89%; turnover evitável caiu 22%.

Custo: realocação de 0,5% da folha para bônus.

Conclusão: feedback contínuo não é tendência – é evidência

Os dados são claros: avaliações anuais isoladas não reduzem turnover. Check-ins semanais estruturados, documentados e com métricas de processo geram queda consistente no turnover evitável – entre 28% e 34% em 6 a 12 meses.

Próximos passos imediatos:

1. Calcule seu turnover evitável dos últimos 12 meses.

2. Escolha uma ferramenta (mesmo que um formulário simples).

3. Treine gestores no modelo SBI em 30 dias.

4. Acompanhe taxas de conclusão e eNPS filtrado por feedback.

🔁 Call to action: Compartilhe este artigo com sua liderança. Agende uma reunião de 1 hora para definir um piloto de 90 dias. Documente os resultados – eles serão a melhor justificativa para expandir o programa.

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Referências citadas (para credibilidade e aprofundamento)

· Gallup. State of the Global Workplace Report, 2024.

· LinkedIn. Workplace Learning Report, 2023.

· Harvard Business Review. The Feedback Fallacy, 2024.

· MIT Sloan Management Review. People Analytics and Turnover, 2024.

· Academy of Management Journal. Feedback Frequency and Retention, 2024.

· DDI. Global Leadership Forecast, 2023.

· People Analytics Benchmarking Study, 2024.

Mercado de Conectividade no Brasil

O mercado brasileiro de conectividade é um dos mais dinâmicos e competitivos do mundo. Com mais de 20 mil empresas ativas — entre grandes operadoras e provedores regionais (ISPs) — a disputa por clientes se intensifica a cada ano. Nesse cenário, a conectividade deixou de ser um diferencial e passou a ser uma commodity. Para se destacar, não basta oferecer megas de velocidade; é necessário construir um negócio sustentável, centrado no cliente, financeiramente disciplinado e tecnologicamente evoluído.

Criar e explorar estratégias tornou-se fundamental para empresas de serviços de telecomunicações. Desde a profissionalização da gestão até o uso de inteligência artificial, passando por marketing digital e diversificação de receitas.

1. Gestão: Do “jeitinho” à Governança

O primeiro grande filtro que separa as empresas que prosperam das que estagnam é a gestão. Muitos provedores nasceram como empreendimentos familiares ou técnicos, mas, para crescer, é obrigatório adotar disciplina financeira e governança.

A armadilha do crescimento sem controle

Não basta ter margens operacionais altas se o endividamento corrói a capacidade de investimento. Empresas que estão se destacando e superando suas dificuldades, sugerem um indicador específico para o setor: a relação EBITDA menos CAPEX (fluxo de caixa operacional efetivo). Esse número revela se a empresa realmente gera caixa para reinvestir sem recorrer a dívidas arriscadas.

Além disso, a centralização excessiva nas decisões, em alguns setores é um gargalo. Conforme especialistas mencionaram em podcasts e palestras, na última edição da Futurecom, o mindset precisa mudar. Sem uma cultura orientada a dados e uma estrutura de governança, fica impossível escalar o negócio. "Quando a empresa centraliza tudo, fica difícil evoluir"..

2. Infraestrutura

No mercado de conectividade, a experiência do cliente começa e termina na qualidade do serviço, ou, da rede. Uma infraestrutura robusta é o pilar que sustenta a proposta de valor.

Escalabilidade e proatividade

Empresas de sucesso investem em gestão de distribuição de capacidade para evitar gargalos. Isso significa monitorar a rede 24/7 para atuar de forma proativa antes que o cliente perceba um problema. A tecnologia deve garantir que o plano contratado (ex: 500 Mega) seja entregue sem ruídos, especialmente em horários de pico.

A revolução da IA na operação

A Inteligência Artificial (IA) está remodelando o setor. Contudo, a tecnologia deve ser vista como complementar, não como substituta dos profissionais. Casos de uso práticos incluem:

· Suporte técnico: Startups já utilizam IA para interpretar fotos de modems enviadas por clientes, diagnosticando falhas remotamente e evitando visitas técnicas desnecessárias.

· Prevenção de Churn: Modelos de machine learning identificam padrões de comportamento (como queda no uso do app ou atraso no pagamento) que precedem o cancelamento, permitindo à empresa agir com ofertas personalizadas antes que o cliente peça para sair.

3. Estratégias para evitar a Guerra de Preços

Um dos maiores erros no setor é competir apenas por preço. Isso comprime as margens e inviabiliza o negócio a longo prazo. A saída é construir e vender valor.

O Funil do Marketing Digital

As gigantes do setor, no Brasil, estão revertendo quedas na demanda ao adotar uma estratégia full-funnel (funil completo). Em vez de focar apenas na conversão final, elas estão criondo peças publicitárias para diferentes etapas da jornada do consumidor: de vídeos curtos, para gerar reconhecimento (awareness) até anúncios com ofertas diretas para conversão. O resultado tem sido notável, com aumento nas conversões, em um mercado em retração.

O Marketing Regional

Provedores regionais têm uma vantagem natural sobre as gigantes: a proximidade. Utilizar anúncios direcionados por geolocalização, os provedores estão criando ações que resolvem problemas locais e mantém presença ativa nas redes sociais, humanizando a marca. O brasileiro valoriza marcas que o escutam e respondem rápido. Construir essa confiança é o que transforma um cliente em um promotor da marca.

4. Diversificação de Portfólio

Depender exclusivamente da receita de mensalidades de internet é arriscado e limita o crescimento. A principal tendência para ISPs 4.0 é a transformação em provedores de serviços completos.

Oportunidades B2B e Serviços de Valor Agregado

O mercado corporativo (B2B) é uma mina de ouro muitas vezes ignorada. Pequenas e médias empresas precisam de:

· Computação em nuvem (backup e armazenamento);

· Soluções de cibersegurança (firewall, proteção de dados);

· Redes Wi-Fi empresariais gerenciadas.

O modelo as-a-service (tudo como serviço) permite que o provedor atue como integrador, revendendo soluções de grandes parceiros sem precisar desenvolver a tecnologia do zero. Oferecer esses "extras" aumenta o Ticket Médio e diminui a sensibilidade ao preço, pois o cliente passa a ver o provedor como um parceiro tecnológico, não apenas um "vendedor de internet".

5. Fidelização

Reter é mais barato que adquirir. Com o churn (cancelamento) médio elevado, estratégias de fidelização são cruciais para a saúde financeira.

Experiência e Gamificação

A fidelização moderna vai além do desconto na fatura. Ela envolve:

· Atendimento proativo: Se uma queda de energia afeta sua região, o cliente não deveria ser o primeiro a te avisar. Comunicar o problema antes e dar previsão de solução gera confiança.

· Programas de recompensa inteligentes: Parcerias com marcas do dia a dia (iFood, Spotify, Uber) ou programas de milhas tornam o plano de internet parte do estilo de vida do usuário. A gamificação (desafios, medalhas, rankings) aumenta o engajamento, especialmente no Brasil, um dos maiores mercados de games do mundo.

Métricas

O que não é medido, não pode ser gerenciado. Empresas de destaque monitoram rigorosamente:

· LTV (Lifetime Value): Quanto o cliente gera durante todo o relacionamento.

· CAC (Custo de Aquisição): Quanto custa para trazer um novo cliente.

· NPS (Net Promoter Score): A disposição do cliente em recomendar sua empresa.

Especialistas apontam que, em uma base de 100 mil clientes, reduzir o churn de 4% para 2,5% pode aumentar a receita anual de forma significativa sem investir um real em novas cabos ou equipamentos.

6. Pessoas e Cultura

Por fim, toda estratégia falha se a equipe não estiver alinhada. A cultura organizacional deve ser voltada para a alta performance e a execução.

Capacitação Contínua

Não adianta ter a melhor fibra óptica se o técnico que vai na casa do cliente é mal-educado ou se o atendente não resolve o problema. Investir em treinamento constante e criar planos de carreira é essencial. Colaboradores engajados entregam melhor experiência, e isso reduz o churn.

Conclusão

Destacar-se no mercado de conectividade no Brasil exige uma visão 360 graus. Não é mais possível sobreviver apenas com "internet rápida e barata". O futuro pertence aos provedores que unem disciplina financeira, infraestrutura de ponta, marketing inteligente, diversificação de serviços e, acima de tudo, uma cultura obcecada pelo cliente.

O mercado está maduro para a consolidação e para a profissionalização. As empresas que pararem de agir como "pequenas" e começarem a se comportar como players estratégicos, usando dados e tecnologia a seu favor, serão as líderes da próxima década.

A Corrida pela produtividade na Era da IA

Empresas de tecnologia, conhecidas por sua cultura de dados e competição, rapidamente transformaram o uso de tokens em um jogo. Em empresas como Meta e OpenAI, funcionários competem em leaderboards internas que exibem o consumo de cada trabalhador. Ter um generoso “orçamento de tokens” tornou-se um benefício corporativo, tão valorizado quanto plano de saúde ou vale-refeição.

“Provavelmente gasto mais do que meu salário no Claude”, confessou Max Linder, um engenheiro de software em Estocolmo, cujo empregador arca com os custos. Para os executivos, essa febre é bem-vinda. Eles equiparam o alto consumo de IA a alta produtividade. Se um programador quer operar um enxame de 10 agentes de IA em janelas paralelas, eles estão felizes em pagar a conta, vendo nisso um investimento em eficiência e inovação.

A lógica é simples e perversa: em um ambiente onde a produtividade se tornou a métrica mais importante, e onde ferramentas de IA podem exponencializar o trabalho de um humano, não usá-las em ritmo acelerado passou a ser visto como um risco de carreira.

Gergely Orosz, autor de um boletim informativo para engenheiros de software, defende a prática, chamando-a de “uma forma superbarata de aprender sobre formas novas e interessantes de trabalhar”. Ele argumenta que as métricas antigas, como número de linhas de código escritas, também eram imperfeitas. “Dentro das grandes empresas de tecnologia, está se tornando um risco de carreira não usar IA em um ritmo acelerado, independentemente da qualidade do resultado”, escreveu Orosz.

“Ansiedade por Tokens” e o Teatro da Produtividade

Por trás dos números impressionantes e dos leaderboards, uma realidade mais complexa emerge. Muitos trabalhadores de tecnologia relatam preocupação de que seus colegas estejam “consumindo” bilhões de tokens – que podem custar milhares de dólares por dia – apenas por direitos de ostentação. “Não parece sustentável”, disse um funcionário da OpenAI, em anonimato, para discutir o que chamou de “vícios de codificação por IA” entre seus colegas.

O capitalista de risco Nikunj Kothari cunhou um termo para descrever essa nova síndrome: “ansiedade por tokens”. Em uma postagem no Substack, ele descreveu um cenário tecnológico obcecado pela produtividade – mas pela produtividade da IA, não necessariamente pela humana. “As conversas costumavam começar com ‘O que você está construindo?’. Isso acabou. Agora é ‘Quantos agentes você tem rodando?’”, relatou.

Isso levanta uma questão crucial: os leaderboards medem volume, não qualidade. Os engenheiros que lideram as tabelas estão produzindo algo de valor ou apenas girando suas engrenagens em um elaborado “teatro da produtividade”? O temor é que a pressão para consumir tokens incentive a criação de código inútil, a geração de tarefas desnecessárias por agentes e o desperdício de um recurso computacional valioso (e caro) apenas para inflar números e parecer ocupado.

Como os “Tokenmaxxers” Jogam o Sistema

Onde há uma métrica, há um jeito de manipulá-la. Os power users se tornaram especialistas em “jogar o sistema”. Estratégias incluem:

· Empilhamento de Assinaturas: Usuários acumulam múltiplas assinaturas de diferentes serviços para ampliar seus limites de tokens.

· Exploração de Loopholes: Um fundador de uma start-up, descobriu uma ferramenta de IA da Figma que permitia a ele usar o equivalente a US$ 70.000 em tokens do Claude através de uma conta que custava apenas US$ 20 por mês. Ele usou a brecha para construir seis projetos de software simultaneamente (a Figma afirmou que o uso ocorreu antes da aplicação de limites de crédito de IA).

· Orquestração de Agentes: A principal tática é criar uma verdadeira força de trabalho digital. Em vez de usar um agente de cada vez, os tokenmaxxers abrem várias janelas e implantam dezenas de agentes para trabalharem em paralelo, maximizando o consumo a cada minuto.

O Futuro

Para as empresas que vendem esses tokens, como Anthropic e OpenAI, o fenômeno é uma mina de ouro. A Anthropic mais que dobrou suas projeções de receita em dois meses, impulsionada pelo crescimento de suas ferramentas de codificação por agente. A OpenAI viu o uso de sua ferramenta Codex aumentar cinco vezes desde o início do ano.

A grande questão é se essa bolha de consumo se sustenta. A tokenmaxxing representa uma aposta de que a produtividade bruta, medida em tokens consumidos, é o caminho para o futuro. Ela reflete tanto o entusiasmo genuíno com o potencial da tecnologia quanto o medo de ser deixado para trás.

Os otimistas veem nos viciados em IA de hoje os “engenheiros 100x” de amanhã – aqueles que, ao dominar e orquestrar ferramentas poderosas, serão capazes de produzir o trabalho de uma centena de pessoas. Os céticos enxergam apenas um teatro elaborado, uma torre brilhante de tokens construída sobre a competição e o medo, que está fadada a desabar quando as empresas perceberem que o volume não se traduz em valor.

Uma coisa é certa: independentemente do resultado, a mensagem final do artigo do New York Times ecoa com uma verdade inescapável. Seja para alimentar agentes produtivos ou para sustentar o teatro da produtividade, essa nova corrida pelo consumo máximo de IA tem um apetite voraz por recursos. Como concluiu o jornal: “De qualquer forma, vamos precisar de muito mais data centers.”