Democracia e livres mercados sobreviverão à IA?

A tecnologia pode mudar economias e destruir a democracia? é o título provocativo de um ensaio na edição de final de ano, de 2019, do The Economist.

“O sucesso das economias baseadas no mercado e no semi-mercado… fez a noção de uma economia planejada parecer coisa do passado.”

Considerando todos os dados, que agora podem ser coletados por bilhões de smartphones e bilhões de sensores, – com muitos outros que estão por vir -, nossos sistemas de IA cada vez mais inteligentes e poderosos

“poderiam substituir as escolhas autônomas nas quais o mercado ainda se baseia? … E se a tecnologia puder superar a mão invisível da economia, ela poderá fazer o mesmo nas urnas quando se trata de política? ”

Como já vimos, os aplicativos de IA “podem fornecer não apenas dados sobre o que as pessoas querem e toleram, mas também os meios para manipular esses desejos. Quando esses meios estão disponíveis para os atores dentro ou fora de um estado, a luta para obter, ou ainda manter, uma democracia que reflete uma genuína vontade popular pode se tornar ainda mais difícil do que já é.”

Isso poderia significar que a economia de livre mercado e a democracia liberal se tornarão obsoletas no próximo século?

Essas questões já foram, por diversas vezes levantadas e testadas repetidamente ao longo do século XX, quando vários governos tentaram redesenhar suas economias e sociedades de acordo com o que se acreditava serem leis científicas. Porém, a maioria desses esquemas, especialmente os realizados por estados autoritários, acabou sendo um completo fracasso. E alguns foram erros trágicos – como a coletivização da agricultura, por Stalin, na União Soviética e o Grande Salto Adiante de Mao na China, os quais trouxeram desordem social e morte a milhões.

Não foi apenas em estados autoritários que programas grandes, caros e bem-intencionados de engenharia social acabaram piorando as condições que pretendiam corrigir. Em meados do século 20, várias cidades americanas iniciaram projetos de renovação urbana em larga escala como uma tentativa de reconstruir seções mais antigas e degradadas das cidades do interior e substituí-las por projetos habitacionais de baixa renda. A remodelação de Robert Moses de grandes seções da cidade de Nova York foi um exemplo proeminente, assim como o projeto habitacional Cabrini em Chicago.

Mas, a partir da década de 1960, a oposição aos projetos de renovação urbana começou a crescer. Como Jane Jacobs escreveu em A morte e a vida das grandes cidades americanas, muitos desses projetos foram responsáveis pelo declínio de bairros urbanos que funcionavam bem. Ao longo dos anos, o crime e a negligência levaram a condições deploráveis em vários projetos habitacionais, como as casas Cabrini, que foram demolidas nos anos 2000.

Dado o colapso da União Soviética em 1991, coube à China a decisão de tentar abraçar os mercados, em grande parte, já inseridos em sua economia,

“[o] lado do debate do mercado parecia conclusivamente provado que estava certo”, observou o The Economist. “Alguns viram o colapso soviético como um argumento aliado sobre política; que a liberdade descentralizada funcionou melhor.”

Esses grandes esquemas montados para melhorar a condição humana falharam porque pretendiam substituir as interdependências altamente complexas da vida social e dos mercados pelo conhecimento científico abstrato.

“Com as ferramentas à sua disposição hoje, parece não haver como competir com sistemas de processamento de informações cultivados organicamente, como mercados e democracia”.

Mas, as coisas poderiam ser diferentes na era da IA?

Dada a proliferação de dispositivos móveis e de IoT, as próximas décadas prometem tornar as informações tão onipresentes quanto a eletricidade. A quantidade e variedade de dados coletados em todo o mundo continuarão a crescer, assim como o poder e a sofisticação dos computadores e algoritmos usados para analisar todos esses dados.

“No entanto, nada disso significa que um planejamento eficiente ou eficaz seja possível no curto prazo.”, conclui  o The Economist. “Os processos democráticos e de mercado atuam para equilibrar a falibilidade humana e explorar todos os tipos de possibilidades. As ditaduras planejadas restringem as escolhas e amplificam os erros.”

A rivalidade do século passado com a União Soviética e sua ideologia comunista agora está sendo substituída por uma rivalidade com a China e seu planejamento baseado em IA.

Como esse planejamento baseado em IA funcionará?

O ensaio do Economist faz referência ao trabalho do professor da Universidade George Washington, Henry Farrell, que explorou essa questão em um artigo recente, Seeing Like a Finite State Machine.

A sabedoria coletiva que está se formando pelo mundo é que “a China está se tornando uma espécie de leviatã tecnocrático totalmente eficiente, graças à combinação de aprendizado de máquina e autoritarismo”, escreve Farrell. “O autoritarismo sempre foi atormentado com problemas de coleta e coleta de informações e de ser suficientemente sensível às necessidades de seus cidadãos para permanecer estável. Agora, no decorrer da história, uma combinação de coleta maciça de dados e aprendizado de máquina resolverá o dilema autoritário básico … O autoritarismo pode emergir como um concorrente mais eficiente que pode vencer a democracia em seu jogo doméstico.”

“A teoria por trás disso é a da força que reforça a força“.

Os pontos fortes da coleta e análise de dados onipresentes reforçam os pontos fortes do planejamento central, onde uma hierarquia de gerenciamento bem organizada agora pode tomar decisões baseadas em IA.

“No entanto, há outra história a ser contada – a fraqueza que reforça a fraqueza“.

Segundo Farrell, o planejamento central baseado no aprendizado de máquina deve superar dois sérios desafios.

Primeiro, embora o aprendizado de máquina possa ser aplicado a praticamente qualquer domínio do conhecimento, seus métodos são mais aplicáveis a problemas significativamente mais restritos e mais especializados do que aqueles que os humanos são capazes de lidar, e há muitas tarefas para as quais o aprendizado de máquina não é eficaz. Em particular, como frequentemente nos lembramos, a correlação não implica em casualidades.

O aprendizado de máquina é uma técnica de modelagem estatística, como mineração de dados e análise de negócios, que encontra e correlaciona padrões entre entradas e saídas sem necessariamente capturar seus relacionamentos de causa e efeito. É excelente na solução de problemas nos quais uma ampla gama de entradas potenciais deve ser mapeada para um número limitado de saídas; grandes conjuntos de dados estão disponíveis para o treinamento dos algoritmos; e os problemas a serem resolvidos se assemelham aos representados nos dados de treinamento, por exemplo, reconhecimento de imagem e fala, tradução de idiomas. Porém, desvios dessas suposições podem levar a maus resultados. Esse é claramente o caso ao tentar aplicar o aprendizado de máquina a problemas altamente complexos e abertos, como mercados e comportamento humano.

O segundo grande desafio é que o aprendizado de máquina pode servir como ampliador de erros e desvios existentes nos dados. Garbage in, garbage out aplica-se tanto à IA hoje em dia quanto à computação desde seus primeiros anos. Dado que os algoritmos de IA são treinados usando a grande quantidade de dados coletados ao longo dos anos, se os dados incluírem preconceitos raciais, de gênero ou outros, as previsões desses algoritmos de AI refletirão esses preconceitos.

“Quando esses dados são usados para tomar decisões que podem reforçar de maneira plausível esses processos (escolhendo, por exemplo, grupos específicos que são considerados problemáticos por atenção da polícia, levando-os a serem mais propensos a serem presos e assim por diante), o viés pode auto alimentar-se de informações não precisas.”

Em um mercado livre mais aberto, nas sociedades democráticas sempre haverá maneiras de as pessoas apontarem e combaterem esses preconceitos, mas nas sociedades autocráticas mais centralmente gerenciadas, as tendências de correção serão mais fracas ou nulas.

“Em resumo, existe um conjunto muito plausível de mecanismos sob os quais o aprendizado de máquina e as técnicas relacionadas podem se tornar um desastre para o autoritarismo, reforçando suas fraquezas e não seus pontos fortes, aumentando sua tendência a más decisões e reduzindo ainda mais a possibilidade de feedback negativo que poderia ajudar a corrigir erros“, escreve Farrell em conclusão.

A Internet das Coisas está mudando o mundo

“Como o mundo mudará à medida que os computadores se espalham em objetos do cotidiano”.

Esse é o título de um artigo em uma abrangente revisão da Internet das Coisas (IoT) em uma edição recente do The Economist. Como muitos avanços tecnológicos, a IoT está demorando a chegar. A computação onipresente remonta à década de 1990, quando nem os dispositivos de baixo custo necessários nem as redes sem fio estavam nem perto de prontos. “Mas a transformação está prestes a entrar em excesso”, observa The Economist. “Uma previsão é que até 2035 o mundo tenha um trilhão de computadores conectados, integrados em tudo, desde embalagens de alimentos a pontes e roupas.”

A IoT promete trazer muitos benefícios, incluindo toda uma nova geração de produtos inovadores. Há muito que pensamos nos produtos como entidades físicas construídas com uma combinação de componentes mecânicos e elétricos, como eletrodomésticos, carros, máquinas agrícolas, equipamentos industriais, alguns bastante simples e outros altamente complexos. A IoT tem inaugurado uma nova classe de produtos conectados inteligentes. Além dos componentes mecânicos e elétricos, esses novos produtos usam componentes digitais como microprocessadores, sensores, armazenamento de dados, software e conectividade de várias maneiras.

À medida que as infraestruturas digitais e físicas do mundo convergem, as tecnologias digitais estão sendo projetadas para todos os tipos de produtos industriais e de consumo. Campainhas inteligentes conectadas à Internet, por exemplo, incluem sensores de movimento e câmeras de vídeo que notificam o proprietário de uma casa quando alguém chega à porta. Usando um aplicativo para smartphone, o proprietário da casa pode assistir e conversar com o visitante, enquanto um vídeo de sua interação é salvo para um nível adicional de segurança.

“A mágica dos computadores é que eles fornecem em uma máquina uma capacidade – de calcular, processar informações e decidir – que costumava ser a única reserva de cérebros biológicos“, escreve o The Economist. “A IoT prevê um mundo em que essa mágica se torne onipresente. Incontáveis chips minúsculos serão implantados em prédios, cidades, roupas e corpos humanos, todos conectados pela Internet"…

No século passado, a eletricidade permitiu que consumidores e empresas, pelo menos no mundo rico, acessassem um bem fundamental e universalmente útil – energia – quando e onde eles precisavam. A IoT pretende fazer por informações o que a eletricidade fez pela energia. Não é de surpreender que, para ambições aspiracionais em pé de igualdade com a eletricidade, as estimativas do valor econômico potencial da IoT sejam igualmente ambiciosas.

Um relatório de 2018 da Bain & Company previu que o mercado geral de IoT aumentaria para mais de US $ 500 bilhões até 2021, mais do que o dobro dos US $ 235 bilhões em 2017. Um informe oficial de 2017 da empresa de design de chips ARM previa que um trilhão de dispositivos de IoT seria construído entre 2017 e 2035, aumentando o PIB global em US$ 5 trilhões por ano até 2035. Porém, serão necessários mais de um trilhão de dispositivos IoT para alcançar essas projeções ambiciosas.

Um relatório recente da GSMA Intelligence disse que as casas inteligentes estão evoluindo rapidamente de nicho para o mainstream em 2025. Os dispositivos domésticos inteligentes já respondem por duas de cada cinco conexões de IoT dos consumidores, e espera-se um crescimento de 14% CGR entre agora e 2025, representando quase 50% do mercado geral de IoT para consumidores, à frente de produtos eletrônicos de consumo, veículos inteligentes e dispositivos vestíveis. Segurança – por exemplo, campainhas inteligentes, câmeras de vigilância – e gerenciamento de energia -, por exemplo, termostatos inteligentes e lâmpadas – são as duas principais aplicações domésticas inteligentes.

Muitas empresas diferentes estiveram envolvidas no mercado doméstico inteligente, levando a uma fragmentação considerável, pois produtos de diferentes empresas não funcionam bem, ou de todo, com produtos de outras empresas. À medida que os ecossistemas domésticos inteligentes crescem e evoluem, a batalha para se tornar a plataforma doméstica dominante está aumentando.

A Amazon e o Google são as empresas mais bem posicionadas para resolver esse problema de fragmentação, com base em seu domínio de caixas de som inteligentes Alexa e Google Home, que se tornaram plataformas de fato para dispositivos IoT de muitos fornecedores. Quase 80 milhões de caixas de som inteligentes foram vendidos em 2018, o dobro do número em 2017. A Amazon e o Google possuem aproximadamente um terço do mercado, com os gigantes da tecnologia chineses Alibaba, Xiaomi e Baidu representando a maior parte do restante. Espera-se que os líderes no mercado de caixas de som inteligentes atinjam o tipo de posição dominante que o Google e a Apple têm no mercado de smartphones com Android e iOS, respectivamente.

De acordo com um segundo relatório da GSMA Intelligence, as conexões IoT industriais ultrapassarão as dos consumidores até 2023, chegando a quase 14 bilhões em 2025. A IoT industrial será responsável por pouco mais da metade de todas as conexões IoT, pois as soluções baseadas em IoT são implantadas em vários das indústrias. Espera-se que a fabricação inteligente cresça mais de 30% de CGR anual entre 2018 e 2023, conectando uma variedade de máquinas e outros ativos para aumentar a eficiência e reduzir o tempo de inatividade. Escritórios inteligentes e edifícios corporativos são outra área de aplicação importante, para reduzir o consumo de energia e fazer uso mais eficiente do espaço. Aumentar a produtividade da agricultura industrial e pecuária é outra área de IoT altamente promissora.

Com a IoT, as empresas podem coletar, armazenar e analisar grandes quantidades de dados sobre o desempenho real de seus produtos. Esse feedback do mundo real não apenas ajudará a melhorar o desempenho geral de seus produtos, mas também lhes permitirá oferecer novos serviços valiosos aos seus clientes, como antecipar possíveis falhas e agendar a manutenção. A longo prazo, essa nova classe de ofertas baseadas na IoT está reformulando radicalmente as empresas, expondo-as a novas oportunidades e ameaças competitivas, alterando os limites do setor e criando setores inteiramente novos, à medida que a concorrência muda de produtos individuais para sistemas cada vez mais abrangentes que abrangem vários produtos e serviços.

Para melhor e para pior, observa The Economist, IoT pode ser vista como a segunda fase da Internet, trazendo o modelo de negócios da Internet do mundo digital para o mundo físico. Juntamente com seus muitos benefícios, isso também inclui “os modelos de negócios que dominaram a primeira fase – monopólios de ‘plataforma’ conquistadores de todos, por exemplo, ou a abordagem orientada a dados que os críticos chamam de ‘capitalismo de vigilância’. Cada vez mais empresas se tornarão empresas de tecnologia; a internet se tornará generalizada. Como resultado, uma série de argumentos não resolvidos sobre propriedade, dados, vigilância, concorrência e segurança se espalhará do mundo virtual para o real.”

“É difícil prever as consequências de qualquer tecnologia – especialmente uma tão universal quanto a computação. O advento da Internet para consumidores, há 25 anos, foi recebido com otimismo de olhos estrelados. Atualmente, são os defeitos da internet, do poder de monopólio aos bisbilhoteiros corporativos e radicalização online, que dominam as manchetes. O truque com a IoT, como em qualquer outra coisa, será maximizar os benefícios e minimizar os danos. Isso não será fácil. Mas as pessoas que pensam em como fazer isso têm a vantagem de ter vivido a primeira revolução da Internet – o que deve lhes dar uma ideia do que esperar.”

Calma em tempo de crise

Estamos testemunhando um período inédito na história recente do mundo.

A crise suscitada pela Covid-19, além de ter impactos diretos na saúde, afetou também de forma sistemática a economia, a educação e os serviços públicos. Suas consequências, no entanto, são agravadas de acordo com a renda, a localização, o gênero, a raça e a idade das pessoas. Em todas as áreas, serão necessárias respostas inteligentes, sensíveis e consistentes na busca de reverter a situação. Porém, muitas vezes essas respostas são descoordenadas e contraditórias, deixando as pessoas perplexas e desorientadas.

No que tange a crise econômica, que afeta diretamente os negócios, vemos líderes tentando responder à crise. Ora suscitando eventos de risco, ora com atitudes mais triviais; e outros como sempre, à espera de um herói ou bode expiatório. Em 2009, o piloto Chelsey Sullenberger pousou com sucesso o voo 1549 da US Airways no rio Hudson, salvando todos a bordo depois que um bando de gansos colidiu com o avião. Liderança não pode ser muito mais heroico do que isso.

A eficácia de um líder é frequentemente testada durante uma crise. É fácil dirigir um navio em águas calmas, quando tudo é previsível. Quando as coisas se tornam instáveis, porém, é quando líderes fortes se levantam para a ocasião.

Uma das minhas palestras favoritas do TED é “Por que bons líderes fazem você se sentir seguro” (Why Good Leaders Make You Feel Safe), de Simon Sinek. Ele compartilha um exemplo de empresa que está enfrentando uma crise. O Conselho de Administração quer que o CEO reduza investimentos e empregos para conter gastos. O CEO tem outra ideia: fazer reduções salariais em toda a empresa e permitir que os funcionários negociem folgas, para que ninguém precise perder o emprego. Nesse cenário, desapareceram as incertezas e os funcionários passaram a sentirem-se mais seguros.

O CEO optou por uma solução a longo prazo, em vez de uma correção a curto prazo, que é uma das ações mais importantes que um líder pode executar em termos de crise. A Harvard Business Research explica que os líderes que praticam “liderança adaptativa” “aproveitam a oportunidade para pressionar o botão de redefinição da organização. Eles usam a turbulência para criar e encerrar o passado. Eles mudam as regras principais do jogo, remodelam partes da organização, e redefinir o trabalho que as pessoas fazem”.

Os líderes enfrentam hoje, situações sem precedentes. Embora sempre tenham estado sob o microscópio e sob os holofotes, agora eles enfrentam críticas e adversidades de todos os.

Então, o que fazer enquanto sua organização atravessa esta fase difícil? Aqui estão cinco estratégias que podem ajudar manter a organização avançando.

1. Avalie objetivamente a situação antes de reagir

Como estratégia, a fim de enfrentar situações difíceis, é preciso deixar um pouco de lado o que for emocional, ao olhar para os desafios. Há muitas situações a serem avaliadas e é necessário vê-las por várias perspectivas e posições, para que possam tomar a decisão mais racional e não emocional possível.

2. Responda com urgência

Em uma crise, o tempo é essencial. No entanto, não há espaço para respostas apressadas e reativas. Os líderes devem avaliar rapidamente todas as opções e depois se comprometer com um plano de ação que proteja os interesses de longo prazo da organização.

3. Procure ajuda

Tenho sempre algumas pessoas principais de confiança, com quem divido alguns cases. Todos os líderes precisam de uma pequena rede de especialistas que forneça feedback honesto, claro e possa ajudá-lo a elaborar um plano de ação quando estiver em situações mais críticas. Isso não é vergonha, tão pouco denota fraqueza; ao contrário, denota profundo respeito pela organização e pelas pessoas.

4. Delegue e mantenha os negócios em movimento

É fácil que uma crise envolva você e sua empresa, mas você tem uma organização e um negócio para administrar. Defina o curso da ação, ative suas tropas e siga em frente.

5. Flexibilidade é fundamental

Os melhores planos geralmente precisam ser alterados. Esteja preparado para mudar a qualquer momento, se seus planos não resolverem o problema.

Por fim, lembre-se das quatro palavras mais importantes em qualquer contratempo pessoal ou profissional:

1. Isso vai passar.
2. Nenhum desafio ou erro isolado nos define.
3. Nenhuma opinião única nos define.
4. Somos todos imperfeitos e buscamos fazer o melhor.

O mais importante é nunca esquecer que nossos desafios (no trabalho e na vida) são um pontinho na tela do radar da existência. Eles não representam tudo o que somos, tudo o que vivemos ou para onde estamos indo. Eles são um flash instantâneo de um momento preciso no tempo.

Nada é para sempre … nem o bom e nem o ruim. Os obstáculos não são barreiras no caminho. Eles são o caminho. Manter a perspectiva de que “isso vai passar” nos dá a força para superar nossos desafios com trabalho e confiança em emergir do outro lado em um mar mais tranquilo.

Uma estratégia de transformação vencedora

“Quase todas as organizações – privadas, sociais ou governamentais – estão enfrentando enormes desafios estratégicos, muitas vezes com a necessidade de reinventar seu próprio propósito, identidade, estratégia, modelo de negócios e estrutura”.

Isso foi escrito por Michael Beer, professor emérito de Harvard em seu livro Fit to Compete. E ele completa a afirmação:

“A maioria desses esforços para transformação fracassará. E na maioria dos casos, pelo fato de perdem o objetivo; não porque a nova estratégia é falha, mas porque a organização não pode realizá-la.”

Por mais de três décadas, o professor Beer e seus colaboradores analisam os motivos pelos quais tantas transformações organizacionais fracassam. Em geral, a causa raiz comum tem sido o fracasso em alinhar a cultura e os processos de gerenciamento da organização às orientações estratégicas que eles buscam. O livro argumenta que duas razões inter-relacionadas explicam essas falhas.

Primeiro, “todo o sistema de organização, gerenciamento e liderança deve ser transformado para que os comportamentos organizacionais e as mentalidades subjacentes sejam alterados“.

Uma estratégia transformação que visa aproveitar as novas tecnologias e inovações do mercado deve envolver toda a organização. Porém, muitas vezes se esquece que essas transformações são realmente perturbadoras, não apenas no mercado, mas também na sua própria organização. Não se pode transformar uma organização grande e complexa por meio de objetivos comerciais, como, por exemplo, aumentar a receita e o lucro, cortar despesas, melhorar a qualidade, desenvolver melhores produtos e serviços.

Qualquer grande iniciativa da empresa deve ter o apoio forte e visível do CEO e de outros altos executivos. A iniciativa deve ser cuidadosamente nutrida e protegida em suas fases iniciais até que seja forte o suficiente para permanecer por conta própria. Em qualquer organização, existe uma competição natural por recursos entre novos empreendimentos e as linhas de negócios existentes. Sendo a natureza humana o que é, os gerentes das unidades existentes geralmente sentirão que é melhor dar-lhes novos investimentos para expandir seus negócios, em vez de investir em uma área nova e não comprovada. Esse é um dos muitos desafios que os líderes da nova iniciativa devem enfrentar com habilidade, caso contrário, as inevitáveis questões culturais e políticas – isto é, humanas – os retardarão e potencialmente matarão o novo empreendimento.

Segundo, a estratégia transformadora só pode ter sucesso se as pessoas afetadas por essas mudanças se sentirem envolvidas no processo e incentivadas a descobrir problemas e corrigi-los. Mudar pode ser uma experiência positiva, mas mudar também pode ser muito difícil, até doloroso para muitas pessoas. Você está pedindo que elas embarquem em uma jornada em direção a um futuro imprevisível e inexplorado. Qual será o impacto em seus empregos? Elas têm as habilidades necessárias para o que está por vir? Como elas se sairão pessoalmente no novo ambiente?

Uma transformação bem-sucedida só pode ocorrer se a organização confiar nas intenções e na competência de seus líderes.

Segundo Beer, conversas honestas entre equipes da alta gerência e funcionários são essenciais para transformar com sucesso uma organização. Mas essas conversas não são fáceis de serem realizadas, dada a relutância geral das pessoas em níveis mais baixos em compartilhar informações vitais com líderes seniores que podem sentir que sua liderança está sendo criticada. O livro identifica várias lições importantes aprendidas que ajudarão a facilitar conversas honestas em toda a organização:

Um dos principais motivos para o fracasso de uma estratégia ocorre porque a alta gerência desenvolveu a estratégia sem a contribuição de funcionários influentes em toda a organização. Ao mesmo tempo, pedir a um grande grupo de pessoas para ajudar a definir uma direção sem fornecer a eles um ponto de vista claro para onde a gerência gostaria de guiar os negócios, também levará ao fracasso.

“Os líderes precisam advogar, depois perguntar e repetir conforme necessário.”

Enfrentar os problemas mais importantes

Já consumida com o gerenciamento de suas operações, a organização pode ver a nova estratégia proposta como mais uma ameaça ou distração do que uma oportunidade. Portanto, é fundamental focar a conversa nas questões fundamentais que determinarão a sobrevivência e o sucesso a longo prazo da empresa.

“Temos uma estratégia de negócios distinta na qual os gerentes acreditam? Temos capacidade para executar a estratégia? Nossa liderança é eficaz? Nossos funcionários estão a bordo com a liderança e sua estratégia?”

Realinhar uma instituição em torno de uma nova transformação estratégica geralmente requer mudar a própria cultura da organização. Isto é muito difícil. Instituições de sucesso tendem a ter culturas fortes que reforçam os elementos que tornam a instituição excelente. Mas, quando o ambiente muda, é difícil mudar a cultura. A cultura torna-se o principal impedimento para a capacidade de adaptação da instituição. Para transformar com sucesso a organização, é necessário uma estratégia clara e atraente que capture a imaginação de todos. A gerência deve estar diretamente envolvida na explicação da estratégia e os motivos pelos quais ela é necessária, além de garantir que todos estejam devidamente informados.

Permita que os funcionários sejam honestos, sem medo de arriscar seus empregos. O silêncio organizacional é outra barreira importante para uma transformação bem-sucedida. O silêncio organizacional é uma condição generalizada mesmo nas melhores instituições, porque as organizações são hierárquicas e as pessoas nelas são humanas.

“É humano evitar verdades problemáticas sobre nós mesmos ou sobre as organizações que lideramos. Em níveis mais baixos, as pessoas sentem uma combinação de cortesia e medo.”

Uma conversa honesta exige banir o silêncio organizacional, ou seja, suspender temporariamente a hierarquia para que se sinta segura, produtiva e possa discorrer sobre o estado da empresa e o que deve ser feito para avançar.

Certifique-se de estruturar a conversa

Para obter honestidade e engajamento total é necessário estruturar cuidadosamente a conversa.

“Quando as pessoas ouvem “honestas”, elas tendem a pensar “espontâneas”. Mas as conversas públicas nas organizações raramente são espontâneas, porque as apostas são muito altas.”

Anos atrás, Beer e seus colaboradores desenvolveram o Strategic Fitness Process (SFP), uma metodologia projetada para estruturar conversas em toda a organização sobre as direções de uma empresa e para ajudá-la a desenvolver e implementar a estratégia necessária. O SFP foi implantado em centenas de empresas em todo o mundo em vários setores.

O SFP é um processo de nove etapas, normalmente implementado em seis a oito semanas:

1. A equipe sênior desenvolve e escreve uma breve descrição da direção estratégica do negócio;
2. A equipe sênior seleciona uma força-tarefa de oito das melhores pessoas da organização e garante que eles entendam a estratégia de negócios;
3. A força-tarefa entrevista 100 pessoas em toda a organização que estão muito familiarizadas com os desafios em questão e pede seu feedback franco sobre a capacidade da organização de executar a estratégia;
4. A força-tarefa identifica os principais temas que surgiram nas entrevistas;
5. A força-tarefa apresenta suas descobertas à equipe sênior em uma reunião presencial;
6. A equipe sênior desenvolve um plano para resolver os problemas identificados pela força-tarefa;
7. A equipe sênior apresenta seu plano aos membros da força-tarefa e recebe feedback sobre se o plano responde às suas preocupações;
8. A equipe sênior compartilha suas estratégias e descobertas com as 100 pessoas entrevistadas e outras pessoas importantes da organização;
9. A equipe sênior repete o processo periodicamente e o estende pelas várias unidades e regiões geográficas de toda a organização.

O que é o IP Transit?

As vezes aparece um tema mais técnico para comentar e é interessante até mesmo para relembrar alguns tópicos.

Se sua empresa utiliza a Internet para qualquer atividade, sem dúvida você está familiarizado com o resultado final do IP Transit. No entanto, ter um entendimento um pouco mais aprofundado do IP Transit permitirá que você tome melhores decisões sobre como sua empresa acessa a Internet e como seus clientes acessam suas aplicações e serviços. Para entender completamente o que é o IP Transit e como isso afeta seus negócios, primeiro precisamos entender melhor o que é a Internet. Sabemos que a Internet é um conjunto global de redes interconectadas que falam protocolos comuns para trocar informações. No entanto, para os fins deste artigo, iremos um pouco mais além sobre como essas redes funcionam e como o IP Transit as une.

Tráfego através da Internet

Nossos sites, aplicativos e bancos de dados estão hospedados em servidores. Pela mágica da Internet, podemos disponibilizar à qualquer pessoa, em qualquer lugar do mundo, nossas informações. No entanto, geralmente ignoramos o fato de tudo o que se refere ao mundo de comunicação digital são compostos por milhões de zeros e uns que vivem em um servidor físico em um local físico. Qualquer pessoa que queira acessar seus dados, precisa mover esses zeros e uns de um lugar para outro.

Para que um dispositivo acesse a Internet, ele precisa de um endereço IP. Um endereço IP é um identificador numérico que permite que um dispositivo seja acessível a outros na Internet. Quando um cliente visita a sua URL ou inicia seu aplicativo conectado à Web, solicita informações do endereço IP do servidor por meio do roteador. Seu endereço IP ajuda o roteador a determinar o caminho onde precisa coletar as informações solicitadas usando os protocolos de roteamento estático e dinâmico.

Networks (Redes)

Um servidor que hospeda um site ou alguma outra informação, raramente existe de forma isolada. Em vez disso, os servidores fazem parte de uma ampla rede. Simplificando: uma rede é qualquer número de dispositivos que estão interconectados e podem compartilhar informações. Um roteador atua como um hub de conectividade virtual para que os dispositivos em uma rede possam se comunicar sem estar diretamente conectado. As grandes redes geralmente incluem servidores que atuam como repositórios centrais de informações e outros servidores que distribuem essas informações.

Peering

A Internet pode ser pensada como uma rede formada de redes. Assim como dois computadores na mesma rede podem trocar informações, duas redes também podem ser conectadas para compartilhar dados. Esse relacionamento é chamado de peering. Quando duas redes estabelecem um relacionamento de mesmo nível, elas mutuamente permitem que dispositivos nas duas redes se comuniquem livremente compartilhando rotas comuns. Isso ajuda a eliminar a necessidade de mais custos de conectividade. Quando esse relacionamento de parceria é estabelecida por meio de redes compartilhadas, como a LINX, AMS-IX ou IX.BR e sem consideração financeira, isso é conhecido como settlement-free interconnection (SFI).

Processando uma solicitação

Quando um roteador de rede recebe uma solicitação, ele busca sua tabela de roteamento o edereço IP destino, para determinar o caminho mais curto para as informações. Ele primeiro examina sua própria tabela de redes para determinar se ficará com as informações ou se a encaminhará para outro destino. Se o IP requisitado não for um host em sua tabela local, ele pesquisará outro roteador, com quem tem conexão, para verificar se na tabela de roteamento deste, há alguma informação do IP que ele procura. Isso é feito usando as informações originadas no Border Gateway Protocol (BGP). Isso permite que o roteador determine a melhor rota – por meio de um relacionamento direto de peering. Se endereço IP em questão não for encontrado, ou não existir, o roteador terá, no mínimo, uma “rota defautl” que fornece um caminho de último recurso, se uma rota local não puder ser encontrada. Após a determinação de uma rota adequada, a solicitação é encaminhada para o próximo roteador no caminho em direção ao seu destino.

Definição de IP Transit

Quando você deseja enviar ou receber informações pela Internet, precisa atravessar ou “transitar” por uma ou mais redes de terceiros para chegar ao seu destino final. O IP Transit é um serviço em que um provedor de serviços de Internet (ISP) permite que o tráfego trafegue pela rede até o destino final. Independentemente de como sua empresa ou produto acessa a Internet, você precisará utilizar o trânsito IP em algum nível.

Níveis de provedores de IP Transit

Os provedores de IP Transit são divididos em três camadas:

Provedores nível 1 têm um alcance de abrangência global. Esses provedores se inter-relacionam e atuam como um canal global para todas as redes – formando assim a “o backbone” da Internet. Existem cerca de seis redes totais de Nível 1 que conectam o mundo todo. Essas redes têm latência de apenas “um salto” entre si e, a quantidade de saltos aumenta, para as redes menores abaixo delas. Os provedores de nível 1 se unem livremente, mas cobram uma taxa dos provedores de níveis mais baixos para acessar sua rede. O alcance combinado desses provedores de camada 1 permite tabelas de roteamento expansivas que podem rotear solicitações para qualquer lugar da Internet. Alguns exemplos desses provedores incluem AT&T, Century Link (Qwest e Level3).

Os provedores de nível 2 têm grandes redes com vários locais físicos e data centers. Esses ISPs normalmente se unem livremente entre si para expandir a capacidade de entrega de conteúdo e cobram pelo uso do acesso a uma rede de camada 1. Exemplos de ISPs de nível 2 incluem, por exemplo, Amazon e Netflix.

Os provedores de nível 3 são geralmente provedores locais com listas de clientes menores. Eles normalmente compram uma parte menor do IP Transit por meio de um provedor de Nível 2 para evitar os custos mais altos de ir diretamente para um ISP de Nível 1.

Qual nível de IP transit é melhor?

Como regra, quanto mais “saltos” uma solicitação precisar fazer em sua jornada do usuário até o servidor, mais latência e outras limitações se tornarão um problema. Cada “salto” para outro local requer tempo de processamento para atingir o roteamento desejado. Muitas vezes, redes maiores fornecem menos saltos para atender à mesma solicitação.

No entanto, apenas porque um ISP é um nível mais alto, não significa necessariamente que eles fornecerão a rota mais direta. Os ISPs de camada 1 têm um alcance amplo, mas seu tamanho geralmente causa ineficiência no número de saltos necessários para atender a uma solicitação. Frequentemente, um provedor de Nível 2 pode fornecer um caminho mais direto para um destino desejado, ou melhor estabilidade de rota, devido a seus relacionamentos diretos de emparelhamento e presença de rede mais concentrada.

Resumo

O IP Transit fornece a conectividade necessária para alimentar a Internet. Dentro de cada camada do IP Transit, existem vários níveis de qualidade que dependem de quão bem o seu ISP está conectado. Um provedor de Nível 2, pode garantir que seus dados sejam facilmente acessíveis com a menor latência disponível no mundo. Possuir interconexão com parceiros importantes, como Facebook, Netflix e Amazon ou IPSs de outros estados, podem tornar a experiência do usuário final muito mais atrativa e de qualidade. Então, combinar interconexão de redes e relacionamentos com fornecedores de nível 1 e 2, ajudam a garantir a menor rota de trânsito disponível.

É essencial que o seu provedor de IP Transit tenha ofertas robustas e suporte confiável, capazes de escalar o crescimento conforme sua necessidade. Os provedores precisam contar com profissionais certificados, com boa experiência em redes, hospedagem e consultoria. Esses recursos ajudam a superar os obstáculos na hora de projetar e construir a engenharia de interconexões de redes.