Mudanças nas estruturas das cadeias de suprimentos

“A era de ouro da globalização, em 1990-2010, foi algo para se admirar”, escreveu o The Economist em um artigo de janeiro de 2019. “O comércio disparou quando o custo de transporte de mercadorias em navios e aviões caiu, as chamadas telefônicas ficaram mais baratas, as tarifas foram cortadas e o sistema financeiro liberalizado.” A própria natureza das empresas foi transformada durante essas duas décadas, com a The Globally Integrated Enterprise destinada a se tornar o modelo corporativo do futuro, disse o CEO da IBM, Sam Palmisano, em um artigo de 2006 da Foreign Affairs.

Mas, então, o comércio global começou a desacelerar. “Depois dos anos 1990 e 2000, o ritmo da integração econômica estagnou nos anos 2010, quando as empresas lutaram contra as consequências de uma crise financeira, uma revolta populista contra as fronteiras americanas abertas e a guerra comercial do presidente Donald Trump”, escreveu o The Economist em 18 de Junho de 2022 em um artigo. “O fluxo de bens e capitais estagnou. Muitos empresários adiaram decisões de investimentos e o just-in-time deu lugar ao ‘parar e esperar’. Ninguém sabia se a globalização enfrentaria uma pequena batalha ou a própria extinção.”

“Agora a espera acabou, pois a pandemia e a guerra na Ucrânia desencadearam uma repaginação do capitalismo global em conselhos e governos”, acrescentou o artigo. “Para onde quer que você olhe, as cadeias de suprimentos estão sendo transformadas, desde os US$ 9 trilhões em estoques, armazenados como garantia contra a escassez e a inflação, até a luta pelos trabalhadores à medida que as empresas globais mudam da China para o Vietnã. Esse novo tipo de globalização, tem a ver com segurança, não com eficiência: priorizar fazer negócios com pessoas em quem você pode confiar, em países com os quais seu governo é amigo.”

Quase todo mundo concorda que as cadeias de suprimentos globais serão reestruturadas na próxima década, acelerando as mudanças que já estavam em andamento. “Os tomadores de decisão estão cada vez mais preocupados que as cadeias de suprimentos sejam robustas, não apenas eficientes”, disse o artigo informativo do The Economist. “Como resultado, eles estão optando por depender menos de jurisdições onde estão expostos a riscos”. E os países estão experimentando políticas industriais voltadas para a autossuficiência ou preeminência internacional em pelo menos algumas tecnologias e negócios “estratégicos”. Deixe-me comentar algumas dessas possíveis mudanças.

Equilibrar eficiência com resiliência

O crescimento explosivo das cadeias de suprimentos globais na década de 1990 foi impulsionado por uma obsessão pela eficiência econômica. A eliminação do desperdício – seja de tempo, materiais ou capital – era vista como fundamental para a vantagem competitiva, transformando a administração em uma ciência ensinada em todas as escolas de negócios. The World is Flat, de Thomas Friedman, tornou-se um best-seller internacional, explicando bem o que era a globalização em um mundo hiperconectado, incluindo as principais forças que contribuíram para o achatamento do mundo – desde o crescimento explosivo da Internet e dos negócios baseados em software de gerenciamento para o aumento da terceirização, offshoring e cadeias de suprimentos just-in-time.

“Por que não queremos que os gerentes se esforcem para um uso cada vez mais eficiente dos recursos?”, questionou Roger Martin, ex-reitor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto, em um artigo de 2019. Claro que somos focados na eficiência. Mas um foco excessivo nela, pode produzir efeitos negativos surpreendentes. Para contrabalançar esses potenciais efeitos, as empresas devem prestar a mesma atenção a uma fonte menos apreciada de vantagem competitiva: a resiliência.

Pense na diferença entre estar adaptado a um ambiente existente (que é o que a eficiência oferece) e ser adaptável às mudanças no ambiente. Os sistemas resilientes têm as mesmas características – diversidade e redundância, ou folga – que a eficiência procura destruir. O planejamento em tempos altamente incertos, como os que estamos vivendo, precisa focar na capacidade da empresa de reagir rapidamente a circunstâncias em rápida mudança, como foi o caso das interrupções nas cadeias de suprimentos nos últimos anos.

Cibersegurança e comércio internacional

A pandemia agora defende a aceleração da taxa e do ritmo da transformação digital de uma empresa. As empresas provavelmente adotarão e dimensionarão as mudanças que foram forçadas a fazer para ajudá-las a lidar com a crise. Ao mesmo tempo, as ameaças à segurança cibernética têm crescido. Fraudes em larga escala, violações de dados e roubos de identidade tornaram-se muito mais comuns. À medida que passamos de um mundo de interações físicas e documentos em papel para um mundo governado principalmente por dados e transações digitais, nossos métodos de segurança cibernética existentes estão longe de serem adequados.

As ameaças cibernéticas aumentaram, com um número crescente de ataques por grupos criminosos e governos adversários. A segurança cibernética é agora invocada pelos governos como um aspecto importante da segurança nacional, pois eles se concentram na proteção de suas infraestruturas críticas e no bem-estar geral de suas nações.

Além do terrorismo e da segurança nacional, as ameaças cibernéticas têm o potencial de causar estragos no comércio e na economia global. Em um artigo recente, Framework for Understanding Cybersecurity Impacts on International Trade, os professores do MIT Stuart Madnick e Simon Johnson e o cientista pesquisador Keman Huang escreveram que as preocupações com a segurança cibernética se tornaram uma questão fundamental para a política comercial internacional.

“Governos em todo o mundo estão desenvolvendo estratégias para se protegerem contra ameaças cibernéticas”, disseram os autores. “Mais de 50 países publicaram estratégias de segurança cibernética para definir a segurança do ambiente online de uma nação. … Um exemplo típico, sugerido informalmente, é que produtos potencialmente perigosos provenientes de países questionáveis devem ser excluídos da importação. Mas isso levanta muitas questões políticas, como (1) o que é um país questionável, considerando as cadeias de suprimentos globalizadas para quase todos os produtos, (2) quais produtos são mais preocupantes e (3) presumir que tais restrições rapidamente se tornem políticas mundiais com retaliações, qual pode ser o impacto no comércio internacional e na economia?”

A história mostra que as quebras no comércio internacional podem levar a crises econômicas muito graves. No rescaldo da quebra do mercado de ações de 1929, os EUA impuseram a Lei Tarifária Smooth-Hawley, que elevou as tarifas de mais de 20.000 produtos importados para reduzir a pressão sobre o crescente déficit comercial. Em resposta, mais de 25 parceiros comerciais dos EUA aumentaram suas próprias tarifas. O comércio global despencou 67%, piorando significativamente os efeitos da Grande Depressão.

Cadeias de abastecimento nacionais e regionais

Na última década, o comércio global estagnou, com a participação nas receitas e lucros das empresas americanas no exterior praticamente estável. “Um dos motivos foi a automação, que reduziu a intensidade de trabalho na manufatura e, portanto, a vantagem competitiva dos países com salários mais baixos que se tornaram centros de terceirização nas décadas de 1990 e 2000”, disse o The Economist. “Outra coisa, foi que os salários nesses países aumentaram. Em 2000, a renda anual média por pessoa da China expressa em dólares, era de 3% da americana. …Em 2019, esse número aumentou para 16%.”

A pandemia e a guerra na Ucrânia estão acelerando as transformações em andamento na cadeia de suprimentos, como trazer a produção para mais perto de casa. Várias cadeias de suprimentos provavelmente serão substituídas por outras locais e regionais, especialmente para suprimentos críticos, como os dos setores médico e farmacêutico, e para a produção complexa, onde as linhas de montagens precisam cruzar fronteiras, como costuma acontecer com a fabricação de máquinas.

Com o tempo, é bem possível que empresas de economias desenvolvidas tentem estabelecer novos clusters de produção, contando com tecnologia e automação em vez de arbitragem de custos de mão de obra. A Zara, varejista espanhola de vestuário, é um exemplo de empresa que montou uma base diversificada de fornecedores regionais, não apenas para ajudar a evitar as interrupções no fornecimento, mas também para ajudá-los a reagir mais rapidamente às mudanças nas tendências da moda. As diferentes linhas de vestuário da Zara chegam às suas lojas de forma independente, em vez de fazerem parte de uma cadeia de abastecimento altamente integrada.

“Reprojetar cadeias de suprimentos leva tempo, e perceber um efeito, leva ainda mais. … Mas a mudança está em andamento”, conclui o The Economist. “O aumento da integração econômica não trouxe a maior harmonia global que alguns esperavam. É difícil imaginar se a fragmentação da cadeia de suprimentos será melhor, e é muito fácil imaginá-la piorando as coisas. Essa pode ser uma das razões pelas quais, por muito tempo, as mudanças na forma fundamental da globalização foram muito faladas, mas pouco perseguidas. Agora que estão realmente acontecendo, estão contribuindo significativamente para uma nova ansiedade”.

A maturidade da IA

O seminário, The Art of AI Maturity, dos executivos da Accenture Philippe Roussiere e Praveen Tanguturi é parte da série de Iniciativa sobre Economia Digital (IDE) do MIT. O seminário foi baseado em seu artigo publicado recentemente The Art of AI Maturity: Advancing from Practice to Performance.

“Hoje, muito do que tomamos como certo em nossas vidas diárias decorre do aprendizado de máquina”, escreveram os autores no resumo executivo do artigo. “Toda vez que você usa um aplicativo de GPS para ir do ponto A ao ponto B, quando usa o ditado para converter a fala em texto ou quando voce desbloqueia o telefone usando o ID facial… você está usando IA. E empresas de todos os setores também contam – e investem – em IA para impulsionar a logística, melhorar o atendimento ao cliente, aumentar a eficiência, capacitar funcionários e muito mais.”

Para determinar o verdadeiro estado de maturidade da IA no mercado, a Accenture realizou uma pesquisa em agosto e setembro, com mais de 1.600 executivos em quase 2.000 das maiores empresas do mundo em 16 setores, em 15 países. Além disso, eles entrevistaram 25 CEOs, Chief Data Officers e Chief Analytics Officers, bem como vários especialistas em IA da Accenture, e desenvolveram mais de 40 estudos de caso sobre a transformação da IA.

No geral, a pesquisa constatou que a maturidade da IA é cada vez mais importante para o sucesso dos negócios. As empresas que investiram em IA, no ano passado tiveram 40% mais chances de ver o preço de suas ações aumentar – em alguns casos, acima dos 23%.

“A maturidade da IA se resume em dominar um conjunto de capacidades-chave de combinações – não apenas em dados e IA, mas também em estratégia organizacional, talento e cultura.” Isso inclui recursos básicos de IA – como plataformas e ferramentas de nuvem, dados, arquitetura e governança – para acompanhar o ritmo dos concorrentes; e capacidades de se diferenciar em IA, incluindo uma estratégia de bem escrita, patrocínio sólido da alta administração e uma cultura de inovação.

A pesquisa identificou quatro níveis diferentes de maturidade de IA com base nas capacidades básicas e diferenciadas de uma empresa:Empreendedores de IA (12% das empresas), avançaram tanto em maturidade de IA quanto no operacional para alcançar crescimento e transformação de negócios;

Inovadores de IA (13% das empresas) têm fortes capacidades estratégicas, mas lutam para operacionalizá-las por causa de suas capacidades básicas;

Construtores de IA (12% das empresas) têm fortes capacidades fundamentais, mas capacidades estratégicas medianas; e;

Os experimentadores de IA (63% das empresas) têm apenas recursos médios de IA e constituem a maioria das empresas.

Apesar da presença cada vez maior da IA em nossas vidas, quando se trata de aproveitar ao máximo o potencial da IA, a maioria das organizações ainda apresenta níveis relativamente baixos de maturidade em IA.

Os realizadores de IA estão prosperando. Há evidências crescentes de que o dimensionamento da IA além da experimentação e das provas de conceito tem um impacto significativo nas métricas financeiras, na experiência do cliente e na transformação em toda a empresa. Os Empreendedores têm 25% mais chances do que os Experimentadores de fazer com que seus projetos pilotos de IA sigam adiante e obtiveram uma pontuação 8% maior na experiência do cliente. Além disso, os Empreendedores têm 3,5 vezes mais chances do que os Experimentadores de ver sua receita, influenciada pela IA, ultrapassar 30% de sua receita total.

O que explica o desempenho superior dos Empreendedores de IA? Por si só, a IA não é o segredo de seu desempenho superior; é a abordagem que tomam frente a IA que os torna diferentes. A maturidade da IA é tanto sobre pessoas quanto sobre tecnologia, e tanto sobre estratégia quanto sobre execução. “Os Empreendedores não são definidos pela sofisticação de qualquer capacidade, mas por sua capacidade de combinar pontos fortes em estratégia, processos e pessoas”, disse o relatório, citando cinco fatores-chave para o sucesso dos Empreendedores, que compartilho brevemente minha opinião sobre cada um desses fatores.

1. Promover a IA como uma prioridade estratégica para toda a organização, com patrocínio total da liderança. “As empresas podem criar estratégias de IA fortes, mas, a menos que essas estratégias recebam apoio do CEO e da alta administração, elas provavelmente fracassarão, competindo com outras iniciativas por atenção e recursos.”

A pesquisa constatou que 83% dos Empreendedores têm patrocínio formal da Alta administração para suas estratégias de IA, em comparação com 56% dos Experimentadores; e 48% dos Empreendedores têm uma cultura de inovação, em comparação com 33% dos Experimentadores. Suas estratégias de IA tendem a ser ousadas, o que, por sua vez, leva a uma maior inovação. E, para incentivar ainda mais a inovação da IA, 16% dos Empreendedores compartilham ideias e colaboram com colegas em toda a empresa, em comparação com apenas 4% dos Experimentadores.

2. Investir pesadamente em talentos para obter mais dos investimentos em IA. “Com uma estratégia clara de IA e forte patrocínio interno, as organizações têm maior probabilidade de investir pesado na criação de dados e fluência em IA em suas forças de trabalho”.

Os empreendedores priorizam os esforços para desenvolver alfabetização em IA e habilidades relacionadas à IA em toda a força de trabalho. 78% dos Empreendedores, em comparação com 51% dos Experimentadores, têm treinamento de IA obrigatório para diferentes grupos de funcionários, de engenheiros de desenvolvimento de produtos a executivos de alto nível. 44% dos Empreendedores têm funcionários em suas empresas com habilidades avançadas de IA, em comparação com 30% dos Experimentadores, que, em média, têm significativamente menos funcionários desse tipo.

Além de investir em seus talentos internos, os Empreendedores geralmente desenvolvem outras estratégias proativas de talentos para acompanhar as tendências do setor, incluindo parcerias com empresas de serviços e consultoria, colaborando com universidades e instituições de pesquisa e assim por diante.

3. Industrializar ferramentas e equipes de IA para criar um núcleo de IA. “Outra prioridade para os Empreendedores envolve a construção de um núcleo de IA: dados operacionais e uma plataforma de IA que explora o talento, a tecnologia e os ecossistemas de dados das empresas, permitindo que equilibrem a experimentação e a execução.”

Construir aplicativos de IA em uma plataforma principal ajuda as organizações a integrarem a IA em seus aplicativos existentes, o que ajuda a produzir, aprimorar, monitorar, criar políticas de segurança internas e externas e levar seus novos recursos para o mercado; tudo isso facilita o gerenciamento dos vários estágios do ciclo de vida do aprendizado de máquina, incluindo fluxo de trabalho, treinamento e implantação de modelo.

Além disso, os Empreendedores são 32% mais propensos do que os Experimentadores a desenvolver aplicativos de aprendizado de máquina personalizados ou trabalhar com um parceiro que oferece soluções como serviço.

4. Projetar a IA com responsabilidade, desde o início. “À medida que as empresas implementam IA para uma gama crescente de tarefas, aderir a leis, regulamentos e normas éticas é fundamental para construir uma base sólida de dados e IA.”

Os Empreendedores têm 53% mais chances do que os Experimentadores de projetar e implantar aplicativos de IA responsáveis, que geram confiança ao serem justos com clientes, funcionários, parceiros de negócios e a sociedade em geral. Ser responsável pelo design posiciona os Empreendedores para melhor atender aos requisitos futuros e criar valor sustentável para eles e seus stakeholders.

Isso é particularmente importante devido ao potencial de mudanças regulatórias. Uma outra pesquisa da Accenture com 850 altos executivos, descobriu que “quase todos (97%) dos entrevistados acreditam que a regulamentação os afetará, e 77% indicaram que a conformidade é uma prioridade”.

5. Priorizar investimentos de IA de longo e curto prazo. “Para evitar ficar para trás, a maioria das empresas precisa aumentar agressivamente seus gastos com dados e IA.”

Os empreendedores tiram mais proveito da IA por causa de seus investimentos mais altos. Em 2018, os Empreendedores dedicaram 14% de seus orçamentos totais de tecnologia à IA; em 2021 dedicaram 28%; e em 2024 pretendem destinar 34%. Eles percebem que apenas “estão no começo de algo grandioso e que a qualidade de seus investimentos é tão importante quanto a quantidade”. Esses investimentos contínuos permitirão expandir o escopo da IA em toda a empresa.

“À medida que as tecnologias de IA se tornam mais predominantes, o futuro de todos os negócios parecerá muito diferente – alguns liderarão a mudança e outros serão submetidos a ela”, disse o relatório da Accenture em conclusão. “Aqueles que se transformam serão aqueles cujas equipes dominam a arte da maturidade da IA, usando a nuvem como facilitadora, os dados como o condutor e a IA como o diferenciador.”

Tendências do Work From Home

Durante anos, empresas e governos encontraram todos os tipos de motivos para não adotar o trabalho em casa, as reuniões virtuais, a telemedicina, o aprendizado e outras aplicações de forma online. Mas a pandemia nos obrigou a acelerar a transformação digital da economia e da sociedade para nos ajudar a enfrentar a crise. E essas aplicações digitais não apenas funcionaram notavelmente bem, mas também ofereceram uma série de benefícios importantes, como não esperar por um diagnóstico médico, em uma sala cheia de pessoas doentes e não ter que viajar por horas para participar de uma reunião de 60 minutos.

Por exemplo, há cerca de um ano participei de um webinar. Para começar, o moderador pediu a cada palestrante que se apresentasse e dissesse brevemente algo positivo sobre nossas vidas no ano passado, apesar dos óbvios desafios de lidar com a Covid. Inicialmente eu relutei para encontrar algo positivo, frente as grandes limitações altamente frustrantes induzidas pela pandemia do ano anterior.

Mas, encontrei algo positivo. Pude participar de várias reuniões, incluindo seminários, que antes da pandemia exigia que eu dirigisse por algumas horas ou pegasse um vôo. Em resposta à pandemia, essas reuniões mudaram de físicas para online e, mais recentemente, para híbridas. Em outras palavras, minha capacidade de participar dessas reuniões em casa foi um benefício induzido pela pandemia, um dos maiores quanto mais eu pensava nisso.

O trabalho em casa (WFH) existe há décadas e cresceu modestamente na década de 1990 com o surgimento da Internet. A parcela de pessoas em WFH 3 ou mais dias por semana era inferior a 1% em 1980, 2,4% em 2010 e 4,0% em 2018. Então veio o Covid19, forçando dezenas de milhões em todo o mundo a trabalhar em casa e desencadeando o trabalho remoto em massa, que rompeu as barreiras tecnológicas e culturais que impediam sua adoção no passado.

Mesmo antes da pandemia, “um movimento estava se formando dentro das organizações de trabalho do conhecimento”, escreveu o professor de Harvard Prithwiray (Raj) Choudhury em Our Work-from-Anywhere Future, um artigo da Harvard Business Review de dezembro de 2020. “A tecnologia pessoal e a conectividade digital avançaram tanto e tão rápido que as pessoas começaram a se perguntar: ‘Precisamos mesmo estar juntos, em um escritório, para fazer nosso trabalho?’”

“Recebemos nossa resposta durante os bloqueios pandêmicos”, disse Choudhury. “Aprendemos que muitos de nós não precisam, de fato, estar colocados com colegas no local para fazer nosso trabalho. Indivíduos, equipes, forças de trabalho inteiras podem ter um bom desempenho enquanto estão totalmente distribuídos – e eles têm. Portanto, agora enfrentamos novas questões: as organizações totalmente remotas ou majoritariamente remotas são o futuro do trabalho do conhecimento? O trabalho de qualquer lugar (WFA) veio para ficar?”

Essas são as questões que os economistas Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom e Stephen J. Davis vêm investigando desde maio de 2020 com sua Pesquisa mensal de Arranjos e Atitudes de Trabalho. Em Why Working from Home Will Stick, uma pesquisa publicada em abril de 2021, que reportou que os trabalhadores americanos “forneciam cerca de metade das horas de trabalho pagas em casa entre abril e dezembro de 2020, em comparação com 5% antes da pandemia. Essa mudança sísmica nos acordos de trabalho atraiu muitas opiniões sobre se o WFH permanecerá”.

Suas pesquisas mensais fazem uma série de perguntas sobre arranjos de trabalho e experiências pessoais com WFH durante a pandemia, bem como preferências dos trabalhadores e planos do empregador após o fim da pandemia. No momento em que seu artigo de abril de 2021 foi publicado, eles coletaram mais de 28.500 respostas válidas para suas pesquisas de trabalhadores americanos de 20 a 64 anos entre maio de 2020 e março de 2021, das quais 43,8% eram mulheres. O respondente típico tinha de 40 a 50 anos, com um a três anos de faculdade, que ganhava de US$ 40 a US$ 50 mil em 2019.

Em maio de 2020, dois terços dos entrevistados estavam trabalhando e um terço não trabalhava. Dos que estavam a trabalhando, 61% já o faziam a partir de casa. Em março de 2021, 45% dos que trabalhavam o faziam em casa. Quase 50% de todos os dias úteis de maio de 2020 a março de 2021 foram em casa, cerca de 10 vezes a parcela pré pandêmica.

No geral, a produtividade ao trabalhar em casa superou as expectativas dos entrevistados. Quase 60% disseram que foram mais produtivos do que o esperado, 14% disseram que foram menos produtivos do que o esperado e 27% disseram que o WFH funcionou conforme o esperado.

A última atualização da pesquisa foi publicada em outubro de 2022 e foi baseada em mais de 92.700 respostas válidas entre maio de 2020 e setembro de 2022. No geral, as conclusões das pesquisas mensais no ano passado foram praticamente as mesmas. A porcentagem de dias de trabalho em casa foi de cerca de 35% ao incluir todos os entrevistados e de cerca de 50% ao incluir apenas os 70% de trabalhadores capazes de trabalhar em casa.

Essas porcentagens variavam de acordo com o nível educacional. A porcentagem de dias úteis foi de cerca de 40% para os 61% dos entrevistados com curso superior de 4 anos ou mais; foi cerca de 30% para os 22% dos entrevistados com 1 a 3 anos de faculdade; e foi em torno de 20% para os 17% dos entrevistados sem faculdade.

Em junho de 2022, 15% de todos os entrevistados que trabalhavam estavam totalmente remotos; 55% estavam em tempo integral no local; e 30% eram híbridos. Mas, considerando apenas os funcionários que podem trabalhar em casa, cerca de 50% optaram por um trabalho híbrido; 30% optaram por trabalhar em tempo integral no local; e cerca de 20% optaram por trabalhar remotamente em tempo integral.

Quando perguntado “após o fim da pandemia, com que frequência seu empregador planeja que você trabalhe dias inteiros em casa?”, A resposta dos 70% dos entrevistados capazes de trabalhar em casa foi de mais de 2,3 dias por semana na pesquisa de setembro de 2022, um aumento significativo em relação à resposta de 1,8 dias por semana na pesquisa de junho de 2021.

Os funcionários também foram questionados “após o fim da pandemia, com que frequência você gostaria de ter dias pagos completos em casa?”. Na pesquisa de junho de 2021, havia uma lacuna significativa entre o desejo dos trabalhadores de trabalhar em casa, 2,8 dias por semana, em comparação com o desejo de seus empregadores de 1,8 dias por semana. Mas, na última pesquisa, as respostas foram significativamente mais próximas, com a resposta dos trabalhadores em 2,6 dias por semana contra a de seus empregadores em 2,3 dias por semana.

Por fim, vou citar algumas descobertas adicionais das atualizações da pesquisa de julho de 2022:

Trabalhar em casa é muito mais comum nas grandes cidades do que nas cidades menores: nas dez principais cidades americanas – cerca de 38%; nas cidades de 11 a 50 – 30%; e cidades e vilas menores – 27%.