A Corrida da IA nas Telecom: CEOs Apostam na Conectividade como Pilar do Retorno

Em março de 2026, o sentimento entre CEOs das maiores empresas do mundo é, com relação a IA é de otimismo cauteloso. O recente estudo da Teneo, mostra que 68% dos líderes planejam aumentar seus investimentos com IA, mesmo com a pressão por retornos sob os investimentos mais tangíveis. Mas o que esses dados significam para o coração digital da economia – o setor de telecomunicações e conectividade?

Para as empresas de telecom, a IA não é apenas mais uma ferramenta operacional; ela é o próprio negócio se transformando. A busca por eficiência e novas receitas coloca as operadoras de rede, fornecedores de infraestrutura e provedores de serviços gerenciados em uma posição única. Somos, ao mesmo tempo, os que constroem a autoestrada para a IA e os que precisam pilota-la, de forma mais inteligente.

A Pressão pelo ROI Chega às Redes

O levantamento da Teneo expõe um dado crucial: CEOs de grandes empresas (receita acima de US$ 10 bi) são mais pacientes (84% esperam mais de 6 meses pelo ROI), mas os investidores nem tanto (53% querem retorno nos próximos 6 meses). No mundo telecom, essa pressão se traduz em duas frentes imediatas:

1. Eficiência Interna (A "Baixa colheita" das Operadoras): Com 44% dos CEOs relatando ROI positivo em projetos de IA interna, as teles estão aplicando a tecnologia para otimizar suas próprias operações. Isso significa manutenção preditiva de torres e cabos (evitando falhas antes que aconteçam), orquestração inteligente de tráfego para balancear carga na rede 5G e automação de processos de TI para reduzir custos. Cada ganho de eficiência aqui é um ROI que aparece no trimestre seguinte.

2. Experiência do Cliente (Onde a Marca se Diferencia): Os 39% de ROI positivo em aplicações voltadas ao cliente são um farol para o setor. Em um mercado de commodities como conectividade, a experiência é o maior diferencial. Chatbots de nova geração que realmente resolvem problemas técnicos, recomendações de planos personalizados e suporte preditivo (avisando o cliente sobre uma lentidão antes que ele perceba) são as apostas para reter assinantes e reduzir o churn.

O "Dividendo da Força de Trabalho" nas Telecom

Um dos achados mais contraintuitivos do estudo é que a IA está, por enquanto, aumentando a contratação. Para as empresas de telecom, isso reflete uma realidade prática: a transição para redes autônomas (zero-touch) exige talento humano para treinar, supervisionar e evoluir os sistemas.

· Expansão de Liderança (58% dos CEOs esperam aumento): A nova geração de CTOs e CIOs precisa entender profundamente de arquitetura de redes baseadas em IA, segurança cibernética avançada e análise de dados. A liderança técnica está se tornando uma liderança de IA.

· Expansão de Nível Médio e Inicial (44% e 42% dos CEOs): A demanda é por engenheiros de dados, especialistas em integração de APIs de IA em legados e técnicos de campo capacitados para trabalhar com sistemas de diagnóstico inteligente. O "upskilling" (reciclagem profissional) citado por 46% dos CEOs como prioridade é a única maneira de transformar uma força de trabalho tradicional em uma força digital.

A Nova Geografia da Conectividade e a IA

O cenário geopolítico também molda os investimentos. Os CEOs enxergam os EUA como destino mais atraente (89%), mas a Ásia-Pacífico (82%) e o Canadá (79%) vêm logo atrás. Para as telecom, isso valida uma estratégia de investimento em clusters de inovação.

A construção de data centers para suportar o boom da IA está diretamente ligada à disponibilidade de fibra óptica de alta capacidade e energia. Regiões que se tornarem hubs de IA exigirão um salto quântico em conectividade. O estudo mostra que China e Índia continuarão cruciais (empatando em importância em 5 anos), o que pressiona as empresas de infraestrutura a navegarem por um cenário de desglobalização acelerada (apontada por 60% dos CEOs). Isso pode significar mais investimento em cadeias de suprimento regionais e parcerias locais.

Conclusão: A Conectividade como Alicerce da Nova Economia

O que os dados da Teneo e Stagwell nos dizem, vistos pelas lentes das telecom, é que o setor está no centro da infraestrutura da IA. As pressões por ROI são reais e forçam uma disciplina de investimento rigorosa. No entanto, a confiança na tecnologia como um "impulsionador de competitividade" (para 84% dos líderes) é absoluta.

Para as empresas de conectividade, a mensagem é clara: a era de construir redes "burras" ficou para trás. O negócio agora é construir e operar redes inteligentes, que são a base física para que os CEOs de todos os setores possam, enfim, colher os retornos de seus investimentos em IA. A aposta das grandes empresas em IA é, em última análise, a maior aposta de longo prazo já feita na infraestrutura de telecomunicações.

Podem as Telecomunicações Ser Sustentáveis? A Jornada do Setor Rumo ao Net Zero

Nunca estivemos tão conectados. A cada segundo, terabytes de dados trafegam por cabos e ondas eletromagnéticas, viabilizando do trabalho remoto ao streaming de vídeo. No entanto, essa conectividade tem um alto custo físico e ambiental. As redes de telecomunicações, a espinha dorsal da nossa sociedade digital, são responsáveis por cerca de 1,4% de todo o consumo de energia elétrica no mundo. Em um cenário de emergência climática, uma pergunta se impõe: 

Podem as telecomunicações ser sustentáveis?

A resposta, ainda que cheia de desafios, é "sim". Longe de ser uma utopia, a sustentabilidade deixou de ser pauta secundária para se tornar um pilar estratégico e uma fonte de inovação e receita para as operadoras (também chamadas de "telcos"). Este artigo explora como o setor está se reinventando, migrando de um modelo de recursos para uma operação baseada na economia circular, na eficiência energética e no uso de tecnologias limpas, provando que é possível crescer e conectar sem comprometer o futuro do planeta .

1. O Desafio Energético: Alimentando a Rede de Forma Limpa

O principal gargalo ambiental das telecomunicações sempre foi a energia. Data centers, antenas e centrais de comutação funcionam 24 horas por dia, 7 dias por semana, consumindo eletricidade em larga escala. A boa notícia é que essa é também a frente onde os avanços são mais significativos. A sustentabilidade energética no setor passa por duas frentes principais: a migração para fontes renováveis e o aumento da eficiência operacional .

No Brasil, as grandes operadoras já demonstraram que é possível fazer essa transição. A Vivo, por exemplo, já atingiu uma marca muito elevada, de consumo de energia elétrica proveniente de fontes renováveis (solar, hídrica e biogás) já em 2018, um marco para o setor nas Américas. Esse movimento, aliado a medidas de eficiência, resultou em uma impressionante redução de 90% em suas emissões próprias de gases de efeito estufa.

Na mesma linha, a Claro desenvolveu o programa a "Energia da Claro", um modelo de geração distribuída que já conta com mais de 100 usinas próprias de energia renovável e mais de 800 mil painéis solares instalados, abastecendo mais de 70% de suas antenas e cerca de 25 mil unidades consumidoras. A TIM também tem investido em parcerias para compensar emissões, como a iniciativa com a GOL Linhas Aéreas para neutralizar o carbono das viagens de trabalho de seus colaboradores .

Além da matriz energética, a eficiência das próprias redes é um vetor crucial. A troca de infraestruturas antigas de cobre por redes de fibra óptica é um exemplo poderoso. Estudos indicam que a fibra óptica é cerca de 15 vezes mais eficiente em termos energéticos por unidade de dados transferidos do que as redes legadas de cobre. A implementação de tecnologias como Inteligência Artificial (IA) e redes auto-otimizáveis permite que as operadoras desliguem dinamicamente partes da rede que não estão sendo usadas, concentrando o tráfego e reduzindo o desperdício de energia. A norte-americana Verizon, por exemplo, utiliza IA para prever a demanda e otimizar o consumo, economizando energia nos horários de pico.

2. Economia Circular: Quando o "Lixo" Financia o Futuro

Se a energia é o coração da operação, os resíduos eletrônicos (e-waste) são o seu problema crítico. Em 2022, o mundo gerou cerca de 62 milhões de toneladas de lixo eletrônico, um número que pode dobrar até 2030. As operadoras, que gerenciam milhões de quilômetros de cabos, equipamentos de rede e dispositivos, têm um papel central na mitigação desse problema. É aqui que entra a economia circular, um modelo que substitui o velho "extrair, usar e descartar" pelo "reduzir, reutilizar e reciclar" .

O exemplo mais emblemático dessa transformação no Brasil é o "decomissionamento" das antigas redes de cobre. Longe de ser um custo, a reciclagem desse material tornou-se um negócio altamente rentável. A operadora Algar, através do projeto "Fibra Verde", recuperou 7 mil toneladas de cobre com a desativação de 14 mil km de redes antigas. O mais surpreendente é que o valor obtido com essa reciclagem financiou nada menos que 35% de toda a substituição da infraestrutura pela nova tecnologia de fibra óptica. Isso prova que a sustentabilidade ambiental e a perenidade financeira podem andar de mãos dadas.

A Vivo também caminha na mesma direção, com a meta de recuperar R$ 3 bilhões em valor com o cobre de sua rede até 2028, totalizando 120 mil toneladas do material. Programas de logística reversa, como o "Vivo Recicla", incentivam os consumidores a devolverem aparelhos antigos, que podem ser usados como parte do pagamento por um novo, estimulando o reuso e a reciclagem. A Alloha Fibra, um dos maiores grupos de provedores regionais do país, recolheu 197 mil equipamentos de rede só no primeiro semestre de 2025, conseguindo reinserir a grande maioria deles na cadeia produtiva.

No âmbito global, estima-se que a reutilização de hardware de rede pode reduzir a pegada de carbono de um provedor em até 89% em comparação com a compra de equipamentos novos, além de conservar recursos naturais preciosos e diminuir a pressão sobre as cadeias de suprimentos .

3. Compensação e Metas Ambiciosas: O Caminho para o Net Zero

Para além da redução direta, as empresas estão investindo em mecanismos de compensação de carbono para lidar com as emissões que não podem ser eliminadas. A compra de créditos de carbono provenientes de projetos de preservação florestal tem se popularizado.

Em 2024, a Vivo firmou uma parceria para adquirir créditos do projeto REDD+ Manoa, em Rondônia, que preserva mais de 72 mil hectares de floresta amazônica. Desde 2019, a operadora já ajudou a preservar mais de 429 mil árvores na região .

Essas ações estão inseridas em um movimento global e regulatório. O Pacto Verde Europeu estabelece metas agressivas, e países como o Reino Unido planejam que suas operadoras de telecomunicações atinjam a emissão zero de carbono até 2027. No Brasil, a Vivo antecipou sua meta de "net zero" (zero emissões líquidas) para 2035, cinco anos antes do prazo originalmente estipulado. A Claro, por sua vez, já atingiu suas metas de redução de emissões sem a necessidade de compra de créditos, focando na geração própria de energia limpa .

4. A Tecnologia como Aliada: O Papel da IA e da "Internet da Energia"

O futuro da sustentabilidade nas telecomunicações está intrinsecamente ligado à tecnologia que o próprio setor ajuda a desenvolver. Conceitos como a Internet da Energia (IoE) , uma evolução da Internet das Coisas aplicada ao setor elétrico, prometem revolucionar a eficiência. Através do uso de Big Data e IA, é possível automatizar e regular o transporte e o consumo de energia em tempo real, reduzindo perdas na transmissão e integrando de forma mais inteligente as fontes renováveis intermitentes, como a solar e a eólica .

Essa sinergia entre telecomunicações e energia cria um ciclo virtuoso. As redes inteligentes (smart grids) dependem da infraestrutura de telecom para funcionar, e uma gestão de energia mais inteligente beneficia as próprias operadoras, que são grandes consumidoras. A virtualização de funções de rede (NFV) e a migração para a nuvem também são tendências fortes, permitindo que empresas como a Vodafone reduzam o consumo de energia entre 9% e 12% em períodos de pico, ao otimizar o uso de servidores e data centers .

5. Desafios e o Caminho a Percorrer

Apesar dos avanços, a jornada é longa e cheia de obstáculos. O custo inicial para a implementação de usinas de energia renovável e para a logística reversa ainda é elevado. As empresas apontam a necessidade de políticas públicas de estímulo, como incentivos fiscais e linhas de crédito verdes, para que essas práticas se tornem ainda mais vantajosas e acessíveis, especialmente para pequenos e médios provedores .

Além disso, a comunicação com o consumidor final precisa evoluir. Especialistas do setor defendem que, para engajar o público, é preciso falar a sua língua, mostrando vantagens práticas e imediatas, como descontos ou a conveniência de se "livrar de um entulho", em vez de usar termos técnicos como "pegada de carbono" ou "resíduos". A conscientização é uma estrada de mão dupla.

Conclusão: Um Futuro Conectado e Sustentável é Possível

Afinal, podem as telecomunicações ser sustentáveis? A resposta, é afirmativa. O setor não apenas pode, como já está ativamente construindo esse futuro. O que antes era visto como um centro de custos e um passivo ambiental, hoje se revela uma fonte de receita, inovação e vantagem competitiva.

A transformação passa pela descarbonização da matriz energética, pelo reaproveitamento inteligente de materiais numa escala bilionária e pelo uso da própria tecnologia para se tornar mais eficiente. As operadoras estão mostrando que é possível conciliar a crescente demanda por dados e conectividade com a urgência da agenda climática. Ao abraçar a economia circular, as energias renováveis e as metas baseadas na ciência, as telecomunicações não estão apenas garantindo a sua própria perenidade, mas também pavimentando a estrada para um futuro mais limpo e conectado para todos. O sinal é claro: a sustentabilidade é o próximo passo na evolução da rede.

As fusões em Telecomunicações

O cenário das telecomunicações global está passando por grande transformação. Há um número gigante de operadoras competindo, com algumas poucas se destacado sobre um mercado em consolidação. Este setor, outrora focado em competição agressiva, agora parece ser: "Se você não pode vencê-los, compre-os".

Este movimento não é um fenômeno isolado ou uma estratégia de curto prazo. É uma reação em cadeia e em escala bilionária, impulsionado por pressões econômicas, pela demanda insaciável por dados e pela corrida para dominar a próxima fronteira: o 5G. Para o consumidor final, essa consolidação promete conectividade onipresente e ultra-rápida, mas também levanta questões sobre concorrência, preços e a própria natureza do acesso à internet como um serviço essencial.

As Forças Motrizes Por Trás da Mesa de Negociações

Por que agora?

A resposta é: um complexo conjunto de fatores que tornam a união não apenas desejável, mas essencial para a sobrevivência.

1. O Custos do 5G: A implantação das redes 5G é uma empreitada faraônica. Não se trata apenas de atualizar equipamentos; exige uma densidade maior de antenas, compra de espectro de radiofrequência (que chega a custar bilhões em leilões) e a integração de novas tecnologias como a "network slicing" (fatiamento de rede). Para uma operadora de médio porte, esse investimento pode ser proibitivo. Juntar forças permite compartilhar custos, criando uma rede mais robusta e abrangente de forma mais rápida e eficiente em termos de custos.

2. A Pressão dos "Tubarões" do Setor: Em muitos mercados, incluindo o Brasil em menor escala, operadoras menores se veem espremidas entre gigantes e players agressivos. A T-Mobile, após sua própria fusão com a Sprint, tornou-se uma força disruptiva, forçando as rivais Verizon e AT&T, a repensarem suas estratégias. A fusão torna-se uma defesa necessária para recuperar escala e poder de competição.

3. A Busca por Eficiência e Sinergia: Em um mercado saturado, onde a aquisição de novos clientes é cara e o crescimento orgânico é lento. A fusão oferece um atalho. Ao combinar operações, as empresas podem eliminar redundâncias – fechar lojas sobrepostas, reduzir custos de marketing e, de forma mais contundente, demitir funcionários. Essas "sinergias", anunciadas aos investidores, representam bilhões em economia, tornando a operação conjunta mais lucrativa do que as partes separadas.

4. A Ascensão dos Serviços de Valor Agregado: As operadoras não querem ser apenas as "transportadoras" de dados. Elas querem vender segurança digital, serviços em nuvem, entretenimento por streaming e soluções completas para a "Internet das Coisas" (IoT). Ter uma base de clientes maior e mais capital permite investir nesses novos negócios e buscar fontes de receita além da simples venda de Gb de internet.

O Tabuleiro de Xadrez Global

· Reino Unido: A fusão entre a Vodafone e a Three UK cria a maior operadora de rede móvel do país. O argumento central é que, juntas, poderão investir £11 bilhões em uma rede 5G de classe mundial, desafiando as atuais líderes, EE (BT) e O2. No entanto, os reguladores estão preocupados que a redução de quatro para três operadores possa prejudicar a concorrência e levar a preços mais altos para os consumidores.

· Espanha: A tentativa de fusão entre a Orange e a MasMovil é outro exemplo. O setor espanhol é conhecido por ferozes guerras de preços, o que, paradoxalmente, é bom para o consumidor, mas pressiona as margens das operadoras. A fusão é uma forma de escapar desse coclo.

· Austrália: A proposta de aquisição da TPG pela Vocus segue a mesma lógica, consolidando o mercado para criar um player mais forte com foco em serviços corporativos e de banda larga.

E o Brasil? Um Cenário em Potencial

Embora o mercado brasileiro seja historicamente concentrado em um oligopólio de Vivo, Claro e TIM (com a Oi móvel sendo absorvida por elas), a tendência de consolidação não é estranha para nós. A venda da Oi Móvel foi o maior episódio recente desse rearranjo. No entanto, a consolidação no Brasil pode assumir outras formas:

· Fusão de Pequenas e Médias: Operadoras regionais ou provedores de internet pequenos (ISPs) podem se fundir para ganhar escala e competir com as grandes no mercado de banda larga fixa.

· Aquisições por Fundos de Investimento: A venda de operadoras menores para fundos de private equity, como já visto em alguns casos, é uma forma de consolidação financeira que busca eficiência antes de uma revenda futura.

· Parcerias em Infraestrutura: Uma "consolidação branda" está ocorrendo por meio de acordos de compartilhamento de rede. As operadoras dividem o custo de implantação de torres e fibra óptica, especialmente em áreas menos densas, uma prática que já é realidade no país.

O Bônus e o Ônus

As Vantagens:

· Investimento Acelerado em 5G: A promessa mais sedutora. Com mais recursos, as operadoras consolidadas podem implantar redes 5G de alta qualidade mais rapidamente, levando conexões de ultra-velocidade e baixa latência para mais cidades.

· Melhoria na Cobertura e Qualidade do Sinal: A combinação de infraestruturas pode preencher lacunas de cobertura, reduzindo "zonas de sombra" e melhorando a experiência do usuário em trânsito.

· Inovação em Serviços: A estabilidade financeira pode fomentar o desenvolvimento de novos serviços, especialmente para empresas e cidades inteligentes.

Os Riscos:

· Redução da Concorrência e Aumento de Preços: Este é o maior temor dos reguladores. Menos players no mercado significam menos incentivo para guerras de preços. O resultado pode ser a estabilização – ou aumento – das tarifas para o consumidor final.

· Menos Opções e Inovação: A concorrência é o motor da inovação. Em um mercado com menos competidores, o ritmo de introdução de novos planos, benefícios e tecnologias pode desacelerar.

· Poder de Barganha: Uma operadora maior terá um poder de negociação imenso sobre fabricantes de equipamentos e fornecedores de conteúdo, potencialmente moldando o mercado a seu favor de formas que podem não ser benéficas a longo prazo.

· Cortes de Cargos: As "sinergias" frequentemente se traduzem em demissões em massa, já que funções duplicadas em departamentos como RH, Marketing e Atendimento ao Cliente são eliminadas.

O Papel dos Reguladores

Neste grande jogo de tabuleiro corporativo, as agências reguladoras, como a ANATEL no Brasil, o FCC nos EUA e a CMA no Reino Unido, atuam como árbitros. Sua missão é delicada: equilibrar o incentivo ao investimento em infraestrutura de ponta com a defesa intransigente dos interesses do consumidor.

Elas não aprovarão uma fusão bilionária sem analisar seu impacto. Podem impor condições, como a venda de parte do espectro, o compartilhamento obrigatório de rede com operadoras virtual (MVNOs) para manter a concorrência, ou o congelamento de preços por um período determinado.

Conclusão: Um Futuro Conectado

A onda de fusões no setor de telecomunicações é um capítulo inevitável da evolução do mercado e da indústria de telecomunicações. Ela é a resposta racional de um setor de infraestrutura crítica às demandas tecnológicas e econômicas do nosso tempo. O resultado será um ecossistema com operadoras maiores, mais ricas e tecnologicamente mais capacitadas.

A questão que fica para nós, consumidores, é se viveremos em um futuro onde as gigantes nos servirão com inovação e qualidade a preços justos, ou se nos veremos reféns de um oligopólio ainda mais fechado,com menor escolha de preços de conectividade. A resposta dependerá, em última análise, da vigilância e do rigor dos reguladores que têm a missão de garantir que os "acordos de compras" das corporações não se torne um ponto negativo para a sociedade.

Da Infraestrutura à Experiência do Cliente

Ha alguns dias falei sobre One customer, One strategy no setor de telecom. Este setor, junto com alguns outros, vivem uma convergência sem precedentes. O que antes eram indústrias distintas, hoje se fundem em um ecossistema único, impulsionado pela hiperconectividade, 5G, IoT, Cloud Computing e a hiper demanda por dados. As próprias Telcos estão fazendo uma transição para uma nova terminologia: as TechCo. Neste cenário de competição feroz e commoditização de serviços básicos, uma estratégia negócios robusta e inteligente, deixa de ser um diferencial e se torna uma questão de sobrevivência e crescimento. Este artigo detalha um framework estratégico para desenvolver e implementar uma estratégia GTM (Go To Market) eficaz, focada em segmentação, propostas de valor diferenciadas e uma experiência do cliente superior.

1. O Cenário Desafiador e a Oportunidade

O mercado TechCo é caracterizado por:

· Altíssima Competição: Operadoras tradicionais, ISPs regionais, OTTs (Over-The-Top) e gigantes da tech disputam o mesmo cliente.

· Commoditização: Serviços de conectividade básica (banda larga, voz) são frequentemente vistos como commodities, levando a guerras de preço que estão erodindo as margens.

· Clientes Exigentes: A experiência do usuário é comparada a de empresas como Netflix e Amazon, exigindo simplicidade, autoatendimento e resolução instantânea.

· Ritmo Acelerado de Inovação: Novas tecnologias (5G/6G, Wi-Fi 7, FWA) exigem investimentos contínuos e reposicionamento de mercado constante.

Uma estratégia GTM bem-sucedida neste ambiente não é apenas sobre vender um produto, mas sobre introduzir uma solução integrada que resolva problemas reais, gere valor contínuo e construa relacionamentos de longo prazo.

2. A Análise Pré-Mercado

Antes de qualquer ação, uma análise profunda é essencial.

a. Pesquisa de Mercado e Definição do TAM, SAM, SOM:

· TAM (Total Addressable Market): Qual o mercado total para a sua solução? (ex: todas empresas que precisam de IoT no Brasil).

· SAM (Serviceable Available Market): Qual a parcela do TAM que você pode realisticamente atingir com seu modelo de negócio e capacitação atual? (ex: empresas de logística no Sudeste).

· SOM (Serviceable Obtainable Market): Qual a fatia realista do SAM que você pode conquistar nos primeiros 1-3 anos? (ex: 5% das empresas de logística de grande porte em São Paulo).

b. Definição do ICP (Ideal Customer Profile - Perfil Ideal do Cliente):

· B2C: Demografia, poder aquisitivo, padrão de uso (gamers, home office, famílias).

· B2B: Setor (vertical), tamanho da empresa, número de funcionários, maturidade tecnológica, pain points específicos (ex: varejo precisa de Wi-Fi estável para PDV; hospitais precisam de baixa latência para telemedicina).

c. Análise da Concorrência:

· Identificar não apenas concorrentes diretos (outras operadoras), mas também indiretos (Starlink, provedores regionais) e substitutos (5G móvel como substituto da banda larga fixa).

· Entender pontos fortes, fracos, posicionamento de preço e estratégias de canal.

d. Análise SWOT:

· Forças: Ativos intangíveis (brand), infraestrutura própria, portfólio completo, suporte técnico ágil.

· Fraquezas: Cobertura limitada, sistemas legados, tempo de implantação.

· Oportunidades: Leis de desburocratização, cidades inteligentes, trabalho híbrido.

· Ameaças: Novos entrantes, regulamentação, crise econômica.

3. Proposta de Valor e Posicionamento

Este é o ponto central da estratégia. Como você se diferenciará?

a. Diferenciação para Evitar a Commoditização:

· Baseada em Performance: "A fibra mais estável da região com garantia de 99,9% de uptime."

· Baseada em Soluções: "Não vendemos internet, vendemos produtividade para o home office com suporte prioritário e segurança cibernética inclusa."

· Baseada em Experiência: "Ativação em 24h, app para gerenciar sua rede, e suporte humano em menos de 3 minutos."

· Baseada em Ecossistema: "Internet + segurança + streaming + serviços de cloud em uma única fatura e experiência integrada."

b. Desenvolvimento de Personas e Mensagens:

· Para "Carlos, o Gerente de TI": Mensagem focada em segurança, escalabilidade, SLAs e redução de custos operacionais.

· Para "Ana, a Gamer": Mensagem focada em baixa latência, estabilidade para live streaming e priorização de tráfego.

· Para "Maria, Proprietária de uma Pequena Empresa": Mensagem focada em simplicidade, custo-benefício e "uma única empresa para resolver todos os meus problemas de TI".

4. Estratégia Comercial

Como você fará a sua solução chegar ao cliente?

a. Modelo de Vendas:

· Vendas Diretas: Equipe interna para contas corporativas grandes e complexas.

· Vendas Indiretas/Canais:

  · Parceiros de Valor Agregado (VARs) e Integradores de Sistemas: Cruciais para vender soluções B2B complexas.

  · Revendedores e Lojas Próprias: Para capturar o mercado B2C e pequenas empresas.

  · Tele-vendas e Inside Sales: Para base instalada (upgrade/cross-sell) e prospecção de SMB.

· E-commerce e Autoatendimento: Canal obrigatório para ativação e gerenciamento de serviços simples, reduzindo custo de aquisição.

b. Estrutura de Precificação:

· Evitar modelos complexos. Priorizar a simplicidade e a transparência.

· Considere modelos inovadores:

  · Assinatura (Subscription): Padrão do mercado. Ofereça diferentes tiers (100 Mbps, 300 Mbps, 1 Gbps).

  · Value-Based Pricing: Precificar com base no valor entregue, não no custo do GB. (ex: um plano "Produtividade" com VPN inclusa custa mais que um plano "Básico" com a mesma velocidade).

  · Flexible Consumption: Para cloud e infraestrutura, modelos "pague pelo que usar".

5. Estratégia de Marketing e Aquisição

Como você gerará demanda e construirá awareness?

a. Marketing de Conteúdo e SEO:

· Crie conteúdo educativo que responda às dores do ICP: "Guia para escolher a melhor internet para seu negócio", "Como melhorar o sinal de Wi-Fi em casa".

· Otimização para buscas locais ("internet fibra [nome da cidade]") é crítica para ISPs.

b. Marketing de Performance (Digital):

· Google Ads, meta-ads com targeting extremamente segmentado (localização, interesses, comportamento online).

· Account-Based Marketing (ABM) para B2B: Identifique uma lista de empresas-alvo e execute campanhas hiper-personalizadas para os tomadores de decisão.

c. Parcerias e Eventos:

· Patrocínios locais (time da cidade, eventos) para construir confiança na comunidade.

· Participação em feiras de negócios e tecnologia para gerar leads B2B qualificados.

d. Referências e Cases de Sucesso:

· Case studies detalhados são a mo mais poderosa no B2B. "Como a Empresa X aumentou a produtividade em 30% com nossa solução".

6. Fase 5: Ativação, Retenção e Expansão

A venda é apenas o começo do relacionamento.

a. Onboarding e Ativação Impecáveis:

· A primeira impressão é crucial. O processo de instalação deve ser ágil, profissional e o serviço deve funcionar perfeitamente desde o primeiro dia.

b. Customer Success Proativo:

· Monitore a saúde da conta do cliente. Antecipe problemas (e.g., "notamos que seu uso dobrou, podemos ajudá-lo a escalar?"). Ofereça relatórios de uso e desempenho.

c. Estratégias de Retenção:

· Programas de fidelidade.

· Comunicação clara sobre aumentos de preço.

· Suporte técnico excepcional e de fácil acesso.

d. Expansão (Upsell/Cross-sell):

· A base instalada é seu maior asset. Ofereça upgrades de velocidade, adicione serviços de segurança, telefonia IP, cloud.

7. A Jornada do Cliente

Mapeie cada ponto de contato do cliente com sua marca, do primeiro anúncio ao suporte técnico. Elimine pontos de atrito e garanta uma experiência coesa, simples e positiva. Invista pesado em:

· Omnicanalidade: O cliente pode iniciar um contato pelo chat e finalizar por telefone sem repetir informações.

· Automação e IA: Chatbots para perguntas simples, portais de autoatendimento, proatividade na resolução de problemas.

8. Conclusão: Uma Estratégia Dinâmica e Iterativa

Uma estratégia GTM para o setor TechCo não é algo estático. É um framework dinâmico que deve ser constantemente medido, testado e ajustado.

Métricas-Chave (KPIs) para Monitorar:

· Custo de Aquisição do Cliente (CAC)

· Valor do Tempo de Vida do Cliente (LTV)

· Churn Rate (Taxa de Cancelamento)

· Net Promoter Score (NPS)

· Conversão por Canal

O sucesso no mercado de TechCo será conquistado por aqueles que pararem de vender "conexão" e começarem a vender "resultados". A estratégia de Go-to-Market é a bússola que guia toda a organização nessa direção, alinhando produto, marketing, vendas e sucesso do cliente em torno de uma única missão: entregar valor tangível e construir uma base de clientes leal e lucrativa.

One Customer, One Strategy: A Reinvenção Personalizada do Setor de Telecomunicações

O setor de telecomunicações vive uma encruzilhada histórica. De outrora gigantes focadas em infraestrutura e commoditização de serviços (voz, dados, SMS), as operadoras se veem hoje imersas em um ecossistema hipercompetitivo, onde a diferenciação por preço ou cobertura já não é suficiente. O cliente moderno, empoderado por informações e cercado de opções, exige mais. Ele não quer ser apenas um número em uma base de dados; ele busca relevância, valor contínuo e uma experiência que respeite sua individualidade.

É neste contexto que emerge o conceito "One Customer, One Strategy" (Um Cliente, Uma Estratégia). Muito além de um simples slogan de marketing, esta filosofia representa uma transformação radical na maneira como as operadoras enxergam, interagem e entregam valor para cada um de seus clientes. Trata-se da migração de um modelo B2C (Business-to-Consumer) para um verdadeiro B2Me (Business-to-Me).

O Fim da Era do Mass Marketing em Telecom

Durante décadas, o setor de telecom operou sob a lógica do mass marketing. Campanhas maciças, planos padronizados (Pós, Pré, Controle) e ofertas genéricas para milhões de clientes. A eficiência operacional e a gestão de rede prevaleciam sobre a personalização. No entanto, este modelo esbarra em limitações críticas no cenário atual:

1. Saturação do Mercado: Quase todo mundo tem um plano de celular e banda larga. A guerra por aquisição de novos clientes é custosa e de margens diminutas. O verdadeiro valor está na retenção e no aumento do valor vitalício (LTV - Lifetime Value) dos clientes existentes.

2. Commoditização dos Serviços Básicos: Minutos ilimitados, gigabytes de dados e SMS são commodities. A diferença entre os planos básicos das operadoras é mínima para o consumidor.

3. Ascensão dos OTTs: Serviços de Over-The-Top (como WhatsApp, Zoom, Netflix, Spotify) "desacoplaram" a experiência do usuário da infraestrutura da operadora. O cliente valoriza mais o aplicativo do que a rede que o sustenta.

4. Expectativas do Cliente Digital: Acostumados com a personalização de Netflix, Amazon e Spotify, os consumidores esperam que todas as empresas, incluindo suas operadoras, entendam suas necessidades individuais e antecipem seus desejos.

O "One Customer, One Strategy" é a resposta a essas pressões. É a compreensão de que cada cliente é único, com seu próprio padrão de uso, conjunto de dispositivos (smartphone, smartwatch, tablet, IoT), hábitos digitais, momento de vida e sensibilidade a preço.

Os Pilares Fundamentais da Estratégia "One Customer, One Strategy"

Implementar essa abordagem não é simples. Exige uma reorganização profunda da empresa em torno do cliente, sustentada por quatro pilares principais:

1. Dados e Inteligência Artificial (IA) como Sistema Central: A personalização em escala é impossível sem dados e IA.As operadoras possuem um asset invaluable: uma quantidade colossal de dados anonimizados e agregados sobre o comportamento de seus usuários.

· Análise de Padrões: A IA pode analisar históricos de consumo, horários de pico, locais de uso, aplicativos mais acessados e tipo de conteúdo consumido (vídeo, música, jogos).

· Segmentação Hyper-Granular: Em vez de segmentos amplos como "jovens de 18-25 anos", a IA permite criar micro-segmentos de milhares de personas, ou até mesmo segmentos de uma pessoa só (n=1).

· Predictive Analytics: Prever a probabilidade de churn (cancelamento), identificar momentos propícios para upgrade de plano (ex.: cliente que constantemente excede seu limite de dados) e antecipar necessidades futuras.

2. Hiperpersonalização em Tempo Real: Com a inteligência gerada pelos dados,a operadora pode personalizar every single interaction.

· Ofertas Dinâmicas e Contextuais: Em vez de oferecer o mesmo pacote de 10GB para todos, a operadora pode oferecer, via app, um "boost" de 5GB para jogos online para um cliente que joga muito, ou um pacote de dados para streaming durante uma viagem.

· Planos Sob Medida (Dynamic Bundling): Permitir que o cliente monte seu próprio plano, escolhendo a quantidade de dados, minutos, serviços de streaming e serviços digitais (como armazenamento em nuvem ou segurança digital) que realmente importam para ele.

· Serviços Proativos: Alertar o cliente que ele está prestes a atingir seu limite e sugerir uma opção temporária e barata, instead of just cutting him off. Oferecer um upgrade de velocidade da banda larga no horário de maior uso da família, detectado automaticamente.

3. Experiência do Cliente (CX) - Omni channel Contínuo: O cliente não diferencia canais.Ele espera uma experiência única (seamless) seja no app, no site, na loja física ou no call center.

· Journey Mapping: Mapear toda a jornada do cliente, desde a aquisição até a fidelização, identificando pontos de atrito e oportunidades de encantamento.

· Visão 360º do Cliente: Quando um cliente ligar para o SAC, o atendente deve ter em sua tela não apenas seus dados cadastrais, mas seu histórico de interações, preferências, e ofertas que são relevantes para aquele cliente específico.

· Autoatendimento Inteligente: Chatbots alimentados por IA que resolvem problemas simples de forma personalizada, liberando os agentes humanos para casos mais complexos e emocionais.

4. Novos Modelos de Receita e Parcerias Estratégicas: O"One Customer, One Strategy" abre portas para monetização além da tarifação tradicional.

· Ecossistema de Serviços: A operadora pode se tornar uma "plataforma" ou "marketplace", curando e oferecendo serviços de terceiros (OTT) que sejam relevantes para cada perfil de cliente, recebendo uma comissão. Ex.: Pacote "Gamer" com assinatura de Xbox Cloud, pacote "Família" com Disney+ e controle parental.

· Monetização de Dados (Ética e Anonimizada): Oferecer insights agregados e anonimizados para empresas de outros setores (varejo, publicidade) sobre trends de mobilidade e consumo, sempre com total transparência e respeito à privacidade.

Desafios na Implementação

A jornada para se tornar uma empresa centrada no "One Customer, One Strategy" é complexa e enfrenta obstáculos significativos:

· Legacy Systems: Muitas operadoras possuem sistemas antigos e desconectados (silos de dados entre mobile, fixo e TV), que dificultam a criação de uma visão única do cliente.

· Cultura Organizacional: Requer uma mudança de mentalidade de toda a organização, de departamentos focados em produto para equipes multidisciplinares focadas na jornada do cliente.

· Privacidade e Segurança de Dados: A coleta e uso de dados devem ser transparentes e éticas, seguindo rigorosamente regulamentações como a LGPD. A confiança é o ativo mais importante; uma vez perdida, é quase impossível recuperá-la.

· Investimento em Tecnologia: A implementação de plataformas de CDP (Customer Data Platform), CRM avançado, e ferramentas de IA exige investimentos vultuosos e contínuos.

O Futuro é Personalizado: A Operadora como um Assistente Pessoal Digital

Imagine um futuro próximo: sua operadora, por meio de seu app, se torna seu assistente digital pessoal. Ela sabe que você viaja a trabalho toda semana e, proativamente, oferece opções de roaming internacional com preços competitivos na segunda-feira de manhã. Ela detecta que sua conexão de fibra óptica está com latência alta durante seu horário de teletrabalho e agenda um técnico automaticamente antes que você perceba o problema. Ela oferece um bundle que inclui sua assinatura de música e de vídeo preferidas, com um desconto conveniente.

Esta é a materialização do "One Customer, One Strategy". A operadora deixa de ser um utility, um fornecedor silencioso no background, e se torna um parceiro relevante e valioso no dia a dia do cliente.

Conclusão

O conceito "One Customer, One Strategy" não é uma opção, mas um imperativo estratégico para a sobrevivência e relevância futura das operadoras de telecomunicações. Aquelas que insistirem no modelo massificado estarão fadadas a uma guerra de preços autodestrutiva, vendo sua receita e margens se erosionarem continuamente.

Por outro lado, as operadoras que abraçarem esta transformação, investirem em tecnologia de dados e IA, e reorganizarem sua cultura para colocar o cliente individual no centro de todas as decisões, serão recompensadas com níveis mais altos de lealdade, menor churn, maior LTV e a abertura de fluxos de receita completamente novos. No fim, trata-se de reconhecer que o maior asset de uma operadora não é sua rede ou seu espectro, mas a confiança e o relacionamento com cada um de seus clientes. E é estratégia por estratégia, individualmente, que esse relacionamento será conquistado e mantido.

O acesso fixo sem fio (FWA), o futuro da banda larga

O concorrente mais significativo da Internet de banda larga que levamos para nossas casas ou empresas via DSL, cabo ou fibra ótica com dispositivos de conexão Wi-Fi é o 5G para serviço doméstico, também conhecido como Acesso Fixo Sem Fio (FIXED WIRELESS ACCESS – FWA). FWA em conjunto com 5G é uma tecnologia de banda larga de alta velocidade escalável e econômica, com uma conexão sem fio fornecendo a “última milha”. Não são necessários fios para chegar às instalações do cliente, apenas um dispositivo receptor sem fio. Aqui estão cinco coisas que você deve saber sobre o mercado de FWA.

1. Substituir, não complementar

Os defensores de regulamentações e os fornecedores de cabos sustentam que a banda larga sem fios é um complemento, e não um substituto, da banda larga fixa. No entanto, com o aumento da capacidade e os preços competitivos, os consumidores descobrem que o FWA satisfaz as suas necessidades de banda larga. Já existem cerca de 7 milhões de lares FWA nos EUA. No primeiro trimestre de 2022, a T-Mobile relatou 1 milhão de clientes FWA, um ano após o lançamento. A Verizon adicionou 194.000 assinaturas líquidas de FWA, 2,5 vezes o nível do quarto trimestre de 2021. A AT&T tem meio milhão de clientes FWA. Nos mercados locais de todo o país, dezenas de pequenos e médios fornecedores ocupam o espaço FWA. Espera-se que em breve o FWA represente 10% de todas as conexões de banda larga dos EUA. Por outro lado, o FTTH compreende cerca de 20% de todas as conexões nos EUA atualmente.

2. Espectro

O FWA é compatível com qualquer radiofrequência, mas a implementação depende do acesso das operadoras às frequências e aos serviços sem fio existentes. As frequências utilizadas incluem as bandas de 800 MHz, 1,8 GHz e 2,1 GHz para áreas rurais e suburbanas e 2,3 GHz e 2,6 GHz para áreas urbanas. Embora os EUA sejam considerados líderes mundiais na gestão comercial do espectro, a utilização do espectro manteve-se praticamente inalterada durante o último século. Embora os EUA tenham desfrutado de leilões de espectro que estabeleceram recordes, como a banda C, eles estão atrasados em termos de espectro de banda média suficiente em relação a outras nações modernas. Esta escassez tornou os provedores privados sem fio, especializados e eficientes no uso do espectro, enquanto os usuários federados, mantêm tecnologias mais obsoletas.

3. Serviços e Internet das Coisas (IoT)

Embora o caso de uso atual do FWA seja a banda larga doméstica e de escritório (pense em streaming de entretenimento de vídeo, navegação na web e mídia social), o FWA incorpora os maiores padrões técnicos e recursos de 5G para velocidade, segurança e confiabilidade. Isso significa que a FWA pode impulsionar as indústrias do futuro com conectividade contínua, segura e de baixa latência, como telemedicina, veículos autônomos, realidade aumentada/realidade virtual e soluções para os setores de manufatura e energia.

4. Cobertura

Novas tecnologias, como a múltiplas entradas e múltiplas saídas (MIMO) em torres de celular, podem oferecer mais capacidade em distâncias maiores. Em vez de sinais aleatórios, enviados em todas as direções, o sinal inteligente direciona o receptor exatamente onde ele está. Desta forma, o FWA aparece como solução para áreas suburbanas e rurais com velocidades tão elevadas como 1 Gbps (1000 gigabits) em até seis quilômetros.

5. A competição contra o cobre

A explosão das tecnologias sem fio levou a cortes nos preços da banda larga fixa. Os preços das tecnologias de telefonia fixa caíram até 42% nos últimos seis anos. Em países com forte utilização de DSL, como a Alemanha e o Reino Unido, o FWA é considerado o “assassino de cobre” porque é mais rentável entregar banda larga sem fios de alta velocidade, do que as redes DSLs existentes. A AT&T anunciou recentemente a redução de sua pegada de cobre pela metade até 2025, e a Verizon já atualizou 4,5 milhões de circuitos em sua rede de cobre. E a Noruega foi mais radical: está em processo de remoção de todas as redes DSL.

Conclusão

Os avanços na tecnologia 5G transformaram a viabilidade da tecnologia sem fio como solução de banda larga doméstica. As altas velocidades e baixa latência do FWA podem servir como um verdadeiro substituto para conexões de banda larga com fio. Custos mais baixos e a redução das restrições na última milha significam que mais residências e empresas poderão ficar online, aproximando-nos do fim da exclusão digital. À medida que as operadoras sem fio continuam a inovar e a implantar grandes blocos de espectro, o FWA alcançará milhões consumidores em todo o mundo.

A adoção da IA nas empresas em 2022

“Em rápida transformação, mas não totalmente transformada – esta é nossa conclusão sobre o mercado, com base em nossa pesquisa”, disse o Becoming an AI-fueled organization, em pesquisa realizada pela Deloitte para avaliar a adoção de IA nas empresas. “Poucas organizações podem realmente afirmar que estão totalmente orientadas à IA, mas uma porcentagem significativa e crescente está começando a exibir os comportamentos que as guiarão até lá.”

A IA está sendo cada vez mais bem aceita pelos trabalhadores como uma assistente de confiança. “Apenas nos últimos 18 meses, os recursos de IA avançaram consideravelmente, passando, do que costumava ser um incômodo muito criticado - dizendo aos funcionários o que fazer ou apontando seus erros - para servir com mais frequência, como um copiloto, executando independentemente insights e tendências, através do poder e velocidade da computação e hospedagem de dados em nuvem.”

Essas conclusões são semelhantes às do relatório AI Index de Stanford de 2022, que descobriu que a IA estava se tornando mais acessível e com melhor desempenho, com custos de treinamento mais baixos e tempos de resposta mais rápidos em várias tarefas de IA, incluindo mecanismos de recomendação, classificação de imagens, detecção de objetos e processamento de linguagem. Isso levou à ampla adoção comercial e ao aumento do impacto no mundo real dos sistemas de IA.

A pesquisa da Deloitte envolveu 2.875 executivos de 11 países que comentaram sobre o uso de IA em suas organizações, desde suas estratégias e investimentos, até a implantação de aplicativos de IA. As respostas da pesquisa foram classificadas com base nos diferentes tipos de aplicativos que as empresas implantaram e no número de resultados que obtiveram. A análise revelou quatro perfis principais de IA:

Transformadores - implantações altas, resultados altos - 28% dos entrevistados. Os transformadores são os líderes de mercado, com uma média de 5,9 implantações de diferentes aplicativos de IA e uma média de 6,8 resultados de alto desempenho.

Desbravadores  - implantações baixas, resultados altos, - 26% dos entrevistados. Os desbravadores têm apenas 1,9 implementações de diferentes aplicativos de IA, mas estão alcançando altos resultados, com uma média de 6,2.

Insuficientes - altas implantações, baixo resultado, - 17% dos entrevistados. Os Insuficientes têm um número significativo de implantação em andamento, uma média de 5,5, mas ainda não adotaram práticas líderes e, portanto, têm uma média de apenas 1,4 em resultados de alto desempenho.

Iniciantes - implantações baixas, resultados baixos, - 29% dos entrevistados. Os iniciantes estão atrasados na construção de recursos de IA, com média de apenas 1,6 implantações em grande escala de diferentes aplicativos e uma média de 1,0 resultados de alto desempenho.

Para determinar os comportamentos mais associados a bons resultados, a Deloitte analisou os dados de cada um desses grupos e realizou várias entrevistas. A análise e as entrevistas revelaram que esses comportamentos se enquadravam em quatro categorias principais: estratégia, operações, cultura e gerenciamento de mudanças e ecossistemas.

 Vou resumir as principais descobertas em cada categoria:

Estratégia - “Organizações alimentadas por IA, a veem como um elemento-chave de diferenciação e sucesso de negócios e definem estratégia para toda a empresa, que é defendida de forma top down.”

38% dos entrevistados - variando de 55% dos transformadores a 22% dos iniciantes - concordam que o uso de IA é fundamental para diferenciar sua empresa dos concorrentes e 66% acreditam que suas iniciativas de IA são críticas para seu sucesso futuro.

No entanto, apenas 40% dos entrevistados disseram que sua empresa possui uma estratégia de IA corporativa bem definida, com a porcentagem variando de 60% para transformadores, 48% para desbravadores, 33% para insatisfeitos e 19% para iniciantes. Da mesma forma, 40% dos entrevistados disseram que seus líderes seniores teem uma visão ousada para a IA que mudará significativamente a forma como sua empresa opera, variando de 57% para as organizações de maior desempenho a 24% para as de menor desempenho.

“As estratégias de IA mais fortes tendem a começar sem nunca mencionar a IA.” Em vez disso, eles se apoiam em sua estratégia de negócios, coordenando e conduzindo a estratégia de IA em toda a empresa, trabalhando em estreita colaboração com todas as divisões de negócios em busca de oportunidades para alavancar a IA para obter vantagem competitiva. Uma estratégia de IA bem-sucedida deve ter como objetivo equilibrar o aumento da produtividade com a criação de novos produtos e modelos de negócios inovadores.

Operações - “Organizações alimentadas por IA estabelecem novos modelos operacionais e processos que impulsionam a qualidade sustentada, a inovação e a criação de valor.”

“A tecnologia não pode fornecer resultados transformadores, a menos que as organizações reinventem como o trabalho é feito.” A pesquisa constatou que as organizações mais bem-sucedidas reinventaram seus fluxos de trabalho gerais de negócios. 38% dos entrevistados disseram que seu grupo funcional passou por mudanças significativas nos fluxos de trabalho de negócios para aproveitar as novas oportunidades tecnológicas, incluindo a criação de novos empregos de IA. Como esperado, as porcentagens variaram de cerca de 55% para os grupos de desempenho mais alto, a 20%-25% para o desempenho mais baixo.

Para serem eficazes, esses novos modelos operacionais precisam ser cuidadosamente projetados, documentados e seguidos em toda a organização, principalmente os processos de operações de aprendizado de máquina (MLOps). Embora o desenvolvimento desses processos e modelos de IA geralmente seja responsabilidade de cientistas de dados e especialistas em TI, os líderes seniores devem garantir que eles estejam em vigor e sejam respeitados em toda a empresa. Em média, apenas 1/3 dos entrevistados disseram que seu grupo funcional seguiu uma estratégia de ciclo de vida de modelo de IA e os procedimentos de MLOps ao desenvolver uma solução de IA, com porcentagens variando de cerca de 50% para o grupo de melhor desempenho a cerca de 10% para o mais baixo.

Cultura e gerenciamento de mudanças - “Organizações alimentadas por IA nutrem uma cultura confiável, ágil e fluente em dados e investem em gerenciamento de mudanças para oferecer suporte a novas formas de trabalho.”

“Nas últimas décadas, o ritmo das mudanças nos negócios e na tecnologia acelerou, exigindo que os trabalhadores se adaptassem, aprendessem continuamente novas habilidades e tomassem decisões em meio à crescente ambiguidade. Para muitas organizações, essas mudanças desafiaram uma faceta crítica dentro de sua organização: sua cultura.”

Os dados da pesquisa e as entrevistas com executivos mostraram que os investimentos em gestão de mudanças foram essenciais para uma adoção de IA bem-sucedida, incluindo fluência e agilidade de dados, ao mesmo tempo em que aumenta a confiança e o engajamento em toda a organização. 37% dos entrevistados disseram que seu grupo funcional investe em gestão de mudanças, incentivos ou atividades de treinamento para ajudar as pessoas a integrar novas tecnologias em seu trabalho, variando de mais de 50% para o grupo de desempenho mais alto a cerca de 25% para o de pior desempenho.

Como os dados estão intrinsecamente interligados com a IA, aumentar o nível de alfabetização de dados em toda a organização é fundamental para o sucesso da IA. Embora para alguns isso envolva recursos avançados de dados, para a maioria significa desenvolver as habilidades de pensamento crítico necessárias para fazer as perguntas certas e a fluência de dados necessária para encontrar os dados certos para resolver problemas em seu trabalho diário. Apenas 25% dos entrevistados disseram que confiam mais nos insights derivados da IA do que em sua própria intuição, com o grupo de maior desempenho, os transformadores, a resposta foi quatro vezes mais alta, em 40% do que o grupo mais baixo, os iniciantes, em 10%.

Ecossistemas - “Organizações alimentadas por IA orquestram ecossistemas dinâmicos que ajudam a construir e proteger a diferenciação competitiva.”

“Nenhuma empresa tem todo o talento, algoritmos, conjuntos de dados ou amplitude de perspectiva necessários para inovar continuamente com IA. É em grande parte por isso que a maioria das organizações alimentadas por IA de hoje estabelece ecossistemas tecnológicos robustos.” Cerca de 75% dos entrevistados disseram ter dois ou mais relacionamentos com o ecossistema, com os grupos de maior desempenho, os transformadores, com mais de 80% em comparação com cerca de 60% para os grupos de menor desempenho.

“Uma abordagem de ecossistema mais saudável geralmente identifica uma plataforma básica e procura uma variedade de oportunidades para integrar diferentes fornecedores, incluindo aqueles que podem ser emergentes ou de nicho. Quando essa abordagem é bem executada, ela não apenas protege da dependência excessiva, mas também pode resultar em um maior nível de diferenciação, flexibilidade e acesso a perspectivas ampliadas no mercado. Os dados da pesquisa reforçaram isso, mostrando que as organizações com ecossistemas mais diversos foram muito mais propensas a ter visões transformadoras para a IA e a usar a IA como um diferenciador estratégico”.

“O progresso organizacional sempre dependeu da capacidade dos humanos de imaginar uma nova visão para o futuro e identificar a oportunidade disponível dentro dele”, concluiu a pesquisa da Deloitte. “Parece que estamos nos aproximando rapidamente do dia em que a IA poderá iluminar oportunidades criativas e estratégicas de forma independente e confiável, libertando-nos dos limites de nossas perspectivas limitadas. À medida que avançamos nesse futuro alimentado por IA, as organizações que lançam as bases agora provavelmente serão recompensadas muitas vezes.”

Projeto Cloud Governance

Há dois anos, o Carnegie Endowment lançou o Cloud Governance Project, um estudo sobre os desafios de governança associados à computação em nuvem. “Este projeto reconhece que a nuvem oferece enormes benefícios para indivíduos e organizações por meio de maior conveniência, flexibilidade e economia de custos de TI”, disse o site do projeto. “No entanto, os riscos de uma grande interrupção que afete os serviços em nuvem exigirão regulamentação por parte dos governos nos níveis local, nacional e internacional. Além disso, à medida que o mundo se torna cada vez mais dependente da nuvem, outros aspectos da tecnologia – relacionados à proteção do consumidor, sustentabilidade, inclusão e direitos humanos – também atrairão processos minuciosos de controle e regulamentação para proteger ou promover os interesses públicos”.

Acompanho a computação em nuvem desde que ela surgiu, em 2008. No começo, uma das principais razões para a empolgação versus preocupação era que estávamos vendo o surgimento de um novo modelo de computação no mundo da TI. O modelo de computação centralizada, baseado em mainframes, apareceu pela primeira vez na década de 1960. Depois veio o modelo cliente-servidor baseado em PCs na década de 1980. E agora, o modelo mais recente de computação baseado em nuvem e Internet, surgiu no final dos anos 2000.

Nos últimos quinze anos, a nuvem passou por três estágios principais. Primeiro veio a infraestrutura como serviço, oferecendo escalabilidade quase ilimitada a preços muito atrativos. Depois veio o software como serviço, oferecendo uma maneira mais rápida e menos dispendiosa de prototipar e implantar aplicativos inovadores, aproveitando ferramentas como contêineres, Kubernetes e microsserviços. A computação em nuvem tornou-se agora um importante motor de transformação dos negócios, ajudando as empresas a se adaptarem à digitalização acelerada da economia – ou a transformação digital, especialmente desde o advento do Covid-19.

Em resposta à pandemia, a adoção digital por empresas e consumidores já atingiu níveis que não eram esperados há muitos anos. Como apontou o artigo da McKinsey, a nuvem permitiu que a Moderna entregasse o primeiro lote de sua vacina de mRNA para a fase de testes em apenas 42 dias após o sequenciamento inicial do vírus. E um artigo do NY Times de 2020 citou a experiência da Accenture. Antes da pandemia, não mais de 10% de seus 500.000 funcionários em mais de 200 cidades em 120 países trabalhavam remotamente em um determinado dia da semana, mas, em março 2020, quase todos foram forçados a trabalhar em casa e o volume de videochamadas aumentou 6 vezes. A enorme escalabilidade da computação em nuvem foi claramente um fator importante para ajudar os funcionários a se adaptarem rapidamente ao trabalho remoto quase universal.

“A crescente importância dos serviços em nuvem e dos seus provedores, os Cloud Services Providers (CSPs) chamou a atenção de formuladores de políticas e reguladores que buscam colher os benefícios dessa nova tecnologia enquanto gerenciam os riscos inerentes”, escreveu o Carnegie Project em um documento abrangente sobre os Desafios de Governança das nuvens. “O cenário regulatório da computação em nuvem é altamente complexo, devido a fatores como sua crescente centralidade para muitas funções sociais e econômicas e inovações contínuas na tecnologia envolvida. Compreender as muitas questões emergentes desse contexto será fundamental para liberar de forma responsável o potencial dos serviços em nuvem para a sociedade”.

O documento fornece discussão abrangente sobre os desafios de governança relativos aos provedores de serviços em nuvem (CSPs) e ao mercado de serviços em nuvem como um todo e para cada área específica: segurança e robustez, resiliência, proteção ao consumidor, prosperidade e sustentabilidade e direitos humanos e civis; e eu ou resumir algumas questões estratégicas sobre as questões de governança nessas áreas.

Segurança e robustez “diz respeito à capacidade dos CSPs de planejar, proteger e defender ativamente contra ameaças de segurança, os serviços em nuvem, de ações maliciosas, bem como outros perigos decorrentes de incidentes naturais, mau funcionamento técnico e acidentes induzidos pelo homem.”

Os principais desafios de governança incluem a delegação de responsabilidade pela segurança geral entre CSPs e seus clientes, incluindo a proteção de dados e a infraestrutura física subjacente; práticas de gerenciamento de risco, como controles sistêmicos e defesas operacionais para proteger contra interrupção de serviços e acesso não autorizado; e a exigência de que dados e operações em nuvem sejam armazenados e processados dentro de uma determinada jurisdição para evitar que sejam comprometidos.

Uma área de política relacionada é a designação de nuvens como infraestruturas críticas e dos CSPs como provedores de serviços críticos que devem atender a padrões de gerenciamento de risco mais elevados e estão sujeitos a maior fiscalização pelo governo federal. Vários setores importantes que já foram designados como infraestruturas críticas dependem cada vez mais de serviços de nuvem e CSPs para suas operações, incluindo serviços financeiros, energia, comunicações e sistemas de transporte. “Deve-se tomar cuidado em todos os casos, as necessidades de transparência e a preservação de informações privilegiadas que são proprietárias ou críticas para a segurança do CSP ou para a funcionalidade dos negócios.”

Resiliência “refere-se às medidas tomadas para amenizar as consequências adversas que podem surgir de falhas de serviço, interrupções e outras distorções nos serviços baseados em nuvem por meio de planejamento de contingência, backstopping e mecanismos de seguro”.

Os desafios de governança incluem medidas para minimizar o impacto sobre os CSPs e seus clientes de violações, acidentes ou ataques, como regulamentações e execuções de backup rigorosas; requisitos obrigatórios para relatar quaisquer incidentes, a fim de aprender como melhor preveni-los no futuro; exigir que os CSPs tenham seguro adequado para cobrir danos físicos ou financeiros resultantes de falhas na nuvem; e a necessidade de medidas governamentais de proteção em caso de incidentes potencialmente catastróficos.

Proteção ao Consumidor “centra-se nas preocupações sobre o relacionamento entre CSPs e consumidores devido à assimetria de poder entre eles, bem como à natureza oligopolista do mercado de CSP”. Os desafios de governança incluem a concentração do poder da nuvem em alguns grandes CSPs, o que pode deixar os usuários com poucas opções competitivas e levar a uma qualidade inferior dos serviços, manipulação de preços e os riscos de bloqueio do fornecedor; padrões para serviços em nuvem que permitirão interoperabilidade e portabilidade entre CSPs e ajudarão a evitar a dependência de fornecedores; e justiça e transparência nos requisitos de contratação para proteger os consumidores contra decisões arbitrárias dos CSPs, como alterar os termos de seus serviços e descontinuar o suporte a produtos dos quais os consumidores agora dependem.

Prosperidade e Sustentabilidade “enfoca o papel mais amplo e o impacto macro da nuvem na ordem econômica doméstica e internacional e as políticas que visam alavancar, canalizar ou corrigir os efeitos no emprego, crescimento, inovação, bem-estar e meio ambiente”. Os principais desafios de governança incluem garantir acesso equitativo a serviços em nuvem com amplo impacto econômico, como tecnologias de ponta oferecidas por CSPs, como inteligência artificial; potenciais práticas predatórias de CSP, como barreiras à entrada, manipulação de mercado e agregação de serviços em nuvem para impedir a entrada de concorrentes menores; e dependência de CSPs estrangeiros devido a preocupações sobre possíveis vieses na qualidade e confiabilidade do serviço, informações pessoais e comerciais confidenciais, propriedade intelectual e segurança nacional.

Direitos Humanos e Civis “enfoca as preocupações decorrentes do surgimento da nuvem como um grande depositário de dados e provedor de serviços cada vez mais essenciais”.

Os desafios de governança incluem proteção dos direitos de privacidade e liberdade de expressão dos indivíduos contra autoridades governamentais excessivamente zelosas; requisitos de relatórios e transparência em torno da coleta de dados e seu uso; restringir o acesso a informações que contenham a identidade de indivíduos e informações vitais; e a necessidade de neutralidade política no acesso e moderação de conteúdo.

“No geral, dado o quão difíceis alguns dos desafios regulatórios e políticos provavelmente serão, muitas questões associadas à governança de nuvem provavelmente serão abordadas apenas parcialmente, lentamente e de forma abaixo do ideal”, observa o documento de governança de nuvem da Carnegie em conclusão.“A falta geral de compreensão e valorização da nuvem e questões relacionadas pelas autoridades reguladoras e formuladoras de políticas envolvidas agrava esse problema, destacando a necessidade de educação mais robusta e envolvimento do pessoal relevante (um dos muitos objetivos deste documento).” Discussões adicionais, bem como possíveis caminhos a seguir, podem ser encontradas no site Carnegie Cloud Governance.

Web3: Uma nova Internet baseada em blockchain

Em junho, o MIT sediou o evento Imagination in Action Web3 Summit, que foi organizado em conjunto com o MIT Connection Science, Forbes e Link Ventures. Eles reuniram quase 600 desenvolvedores, empreendedores, investidores e acadêmicos para discutir o estado atual e a evolução potencial da Web3. A agenda contou com diversos painéis e palestrantes como Alex (Sandy) Pentland, – professor do MIT e diretor de ciência da conexão, Michael Federle, – CEO da Forbes, John Werner, – diretor administrativo da Link Ventures e Esther Dyson, – investidora, jornalista e filantropa.

O MIT Summit foi o primeiro de uma série de conferências Imagination in Action, com agendas para San Francisco e Davos. “As reflexões sobre a última grande transformação social e econômica provocada pela chegada da era da Internet, proporcionou os insumos para construir e dar governança para a Web3”, bem como vislumbrar as possibilidades do futuro da Web3 e tentar discernir hype de potencial realidade da nova era da Internet.

Aqui estão alguns vídeos do evento com opiniões sobre o que é a Web3. Em seus primeiros anos, as principais novas tecnologias geralmente são acompanhadas por uma mistura de empolgação, especulação e confusão; porém, à medida que as pessoas descobrem sobre o que a tecnologia pode ser e como ela provavelmente evoluirá, isso permite que coisas importantes comecem a acontecer, mas leva algum tempo e experiência de mercado para que cheguem até nós.

Eu já vi isso acontecer algumas vezes na indústria de TI/Telecom, especialmente, no início dos anos 1990, quando ainda usávamos a BBS e a internet dava suas primeiras aparições comerciais. Muita coisa estava acontecendo, mas nada ainda estava claro sobre a direção pra onde as coisas seguiriam e, quais seriam as implicações para o mundo dos negócios. Algumas das lições aprendidas, do inicio da Internet:À medida que o frenesi ponto.com começou a ganhar intensidade, as pessoas passaram a experimentar novos aplicativos e modelos de negócios – alguns dos quais acabaram sendo muito inovadores, enquanto outros não deram certo. Não foi fácil separar o hype da realidade. Parte do que era da “nova economia” baseada na internet, proporcionava, as startups da época, adquiriram uma vantagem inerente sobre as empresas já estabelecidas, cujos ativos físicos eram sua fraqueza, no mercado emergente e rápido, do mundo digital em movimento. Mas, ao examinar de perto o que realmente estava acontecendo no mercado, ficou claro que todas as organizações, não apenas as startups, se beneficiariam com a adoção da Internet.A conectividade universal da Internet permitia o acesso a informações e transações de todos os tipos para qualquer pessoa com um navegador e uma conexão com a Internet. Qualquer instituição podia agora, com seus bancos de dados, aplicativos, com um front-end da web, alcançar clientes, funcionários, fornecedores e parceiros a qualquer hora do dia ou da noite. As empresas foram, portanto, capazes de se envolver em suas principais atividades transacionais de uma maneira muito mais produtiva e eficiente. Assim nasceram as principais estratégias de e-business e e-commerce.

O que o a indústria e o mercado da Web está dizendo agora, é que poderia nos ajudar a formular uma estratégia de Web3 bem pensada e realista. E aqui estão alguns objetivos importantes da Web3:Inaugurar uma Internet mais empreendedora e descentralizada;

Salvar e guardar a nossa identidade e dados pessoais;

Encontrar o equilíbrio certo para a vida e o trabalho em um mundo digital-físico híbrido; e

Criar uma internet de valor baseada em blockchain.

(Vamos focar neste último tópico). Nas últimas décadas, vimos o surgimento da empresa virtual, pois a Internet permitiu que as organizações melhorassem sua eficiência, contando com parceiros de negócios para muitas das tarefas físicas e de serviços, antes realizadas internamente. Cada vez mais, a unidade de competição não é mais uma empresa, e sim, uma coleção de instituições trabalhando juntas para fazer as coisas. O ecossistema, é agora a unidade de competição.

Mas, enquanto a internet aumentava significativamente as transações, entre instituições em todo o mundo, os processos para gerenciar negócios entre empresas não acompanharam a transformação digital da economia, adicionando atrito e custos às operações.

“Contratos, transações e seus registros estão entre as estruturas definidoras de nossos sistemas econômico, jurídico e político”, escreveram os professores de Harvard Marco Iansiti e Karim Lakhani em um artigo de 2017 da Harvard Business Review. “Eles protegem ativos e estabelecem limites organizacionais. Verificam identidades e registram eventos. Governam as interações entre nações, organizações, comunidades e indivíduos. Eles orientam a ação gerencial e social. E, no entanto, essas ferramentas críticas e as burocracias formadas para gerenciá-las, não acompanharam a transformação digital da economia. Eles são como um congestionamento de trânsito, na hora do rush, segurando um carro de Fórmula 1. Em nosso mundo digital, a forma como regulamos e mantemos o controle administrativo sobre transações de negócios, precisa mudar“.

O problema é que os participantes nas operações não têm acesso às informações necessárias para coordenar e gerenciar suas transações. Intermediários são então necessários para ajudar a lidar com a crescente escala e complexidade.

Vimos um problema semelhante nas primeiras décadas do setor de TI. A produtividade do trabalho nos Estados Unidos cresceu apenas 1,5% entre 1973 e 1995, um período de baixa produtividade que coincidiu com o rápido crescimento do uso de TI nos negócios. “Você pode ver a era do computador em todos os lugares, menos nas estatísticas de produtividade”, disse o economista ganhador do Prêmio Nobel do MIT, Robert Solow, em 1987, no que ficou conhecido como o paradoxo da produtividade de Solow.

O problema então era que as empresas usavam a TI para automatizar processos dentro de cada uma de suas funções separadas, mas a estrutura fundamental da organização permanecia a mesma. Não havia uma base de dados comum para compartilhar informações entre essas várias funções que lhes permitisse reestruturar seus processos de negócios para tirar proveito dos novos recursos tecnológicos. A ascensão do Enterprise Resources Planning (ERP) na década de 1990 tornou possível compartilhar informações de negócios, redesenhar o fluxo de trabalho e automatizar ou eliminar processos que não agregavam valor à empresa e, assim, aumentar a produtividade em toda a organização. Naquela época houve um boom de empresas procurando certificações de qualidade e processos, como a ISO 9000.

Agora precisamos reestruturar de forma semelhante os processos envolvidos nas interações entre as instituições que trabalham juntas, no ecossistema em – uma espécie de ERP 2.0. Mas, como podemos fazer isso?

“Com o blockchain, podemos imaginar um mundo no qual os contratos são incorporados em código digital e armazenados em bancos de dados transparentes e compartilhados, onde são protegidos contra exclusão, adulteração e revisão”, disseram Iansity e Lakhani. “Neste mundo, todo acordo, todo processo, toda tarefa e todo pagamento teria um registro e assinatura digital única, que poderiam ser identificados, validados, armazenados e compartilhados. Intermediários como advogados, corretores e banqueiros podem não ser mais necessários. Indivíduos, organizações, máquinas e algoritmos transacionariam e interagiriam livremente uns com os outros com pouco atrito.”

A internet atual é stateless, ou seja, não há conhecimento armazenado ou referência a transações passadas, entre processos ou aplicativos que interagem na rede. Como resultado, as aplicações contam com servidores individuais das diversas instituições conectadas à internet, – por exemplo, bancos, plataformas de e-commerce, agências governamentais, – para manter o controle de informações e processar transações, cada uma fazendo do seu jeito, exigindo intermediários no processo, para ajudar a resolver problemas e divergências.

Esta é uma das grandes questões que a Web3 visa resolver ao criar uma stateful internet baseada em blockchain, ou seja, uma internet de valor que lembra eventos anteriores e interações do usuário e, assim, seria capaz de reduzir significativamente os vários atritos que ocorrem nas interações entre vários participantes.

Essa internet stateful baseada em blockchain é uma grande promessa para os ecossistemas de cadeias de suprimentos globais:Aumento da velocidade, segurança e precisão dos acordos financeiros e comerciais;

Rastrear o ciclo de vida da cadeia de suprimentos de qualquer componente ou produto;

Proteger com segurança todas as transações e dados que se movem através da cadeia de abastecimento; e

Fornecer um registro imutável e não revogável de todas as transações ao longo de todo o ciclo da cadeia de suprimentos, o que será de grande ajuda na resolução oportuna de erros ou disputas entre os parceiros da cadeia de suprimentos.

Uma internet de valor baseada em blockchain stateful permitiria a reestruturação, reengenharia e automação dos processos de negócios envolvidos nas interações em rápido crescimento entre instituições em todo o mundo. Embora, isso ainda leve alguns anos, esta é uma das promessas mais importantes da Web3.

O potencial impacto da Web3 na Internet e na economia digital

Algumas semanas atrás, o Blockchain Research Institute (BRI) anunciou que sua conferência global anual seria renomeada para Web3 Blockchain World e que o Enterprise Blockchain Awards agora seria chamado de Web3 & Blockchain Transformation Awards.

Acompanho o BRI e suas evoluções há vários anos. Essas mudanças preocupam um pouco a comunidade, pois, como geralmente acontece com as novas tecnologias em seus estágios iniciais, existem várias visões do que é a web3. Os críticos veem a web3 como pouco mais do que hype, um esforço de rebranding para eliminar parte da bagagem cultural e política da criptomoeda, enquanto os defensores acreditam que a web3 representa o futuro da internet, derrubando suas vertentes tradicionais e inaugurando uma economia digital livre de intermediários.

Um dos fundadores do BRI, Don Tapscott, comentou que o BRI deveria adotar a web3 em suas pesquisas e eventos. Li recentemente o Think Blockchain, um livro do IBM Fellow e VP da Blockchain Technologies, Jerry Cuomo, e o livro recém publicado, que fala sobre a Nova Internet de Valor na Revolução de Ativos Digitais, um livro do cofundador do BRI, Alex Tapscott e eu olhei para uma série de artigos de apoiadores e críticos da web3.

No final, fiquei convencido de que a web3 é agora onde a internet comercial estava no início dos anos 1990, a computação em nuvem no final dos anos 2000 e o blockchain em meados dos anos 2010: um conjunto muito promissor de tecnologias e aplicativos em seus primeiros anos. Embora, nesta fase, ainda não esteja claro como ela evoluirá, é hora de começar a prestar muita atenção à web3 e tentar influenciar seus rumos.

O impacto potencial de uma web3 baseada em blockchain, acontecerá porque a blockchain desempenhará um papel importante na evolução da internet. “A Web3 tentará substituir a confiança e as boas intenções por uma rede baseada em blockchain, onde transparência e irrevogabilidade são incorporadas à tecnologia”.

O que quer a web3?

Uma boa maneira de entender o web3 é compará-la com web1 e web2.

A Web1 refere-se à internet original dos anos 1990 e início dos anos 2000, onde a grande maioria dos usuários eram consumidores, não produtores de conteúdo. A Web1 inaugurou um alto grau de inovação à medida que startups e empresas estabelecidas experimentaram novos modelos de negócios – alguns, bem-sucedidos e outros não.

A Web2, que surgiu no início dos anos 2000, tornou mais fácil para os usuários se conectarem, interagirem e fazerem transações on-line, e lhes deu a capacidade de criar e publicar seu próprio conteúdo em sites pessoais, blogs e plataformas de mídia social como Facebook, Twitter e Youtube. Com o tempo, a internet baseada na web2 tornou-se dominada por um pequeno número de empresas superstars globais que capturaram a maior parte de seu valor monetário.

A Web3 visa substituir as megaplataformas corporativas de hoje por redes descentralizadas baseadas em blockchain que combinam a infraestrutura aberta da web1 com a participação pública da web2 e, assim, lideram o caminho para uma internet mais aberta e empreendedora e uma economia digital. Os apoiadores acreditam que a web3 dará aos criadores, desenvolvedores e usuários uma maneira de monetizar suas contribuições; que os envolverá na governança e na tomada de decisões das plataformas que apoiam seu trabalho; e que dará aos indivíduos mais privacidade e controle sobre seus dados, sendo menos dependentes de modelos de negócios baseados em publicidade e anúncios direcionados.

“A teoria é que em um mundo Web3, atividades e dados confidenciais seriam hospedados em uma rede de computadores usando blockchain em vez de servidores corporativos”, escreveu Cuomo no Think Blockchain. “A internet provavelmente teria a mesma aparência, pelo menos inicialmente, mas suas atividades na internet seriam representadas por sua carteira de criptomoedas e sites hospedados por meio de aplicativos descentralizados (DApps) executados em uma rede blockchain.” Embora existam várias definições de web3, ele acrescentou, elas geralmente incluem esses recursos:

Logon autônomo: “O logon único anônimo permitirá um nome de usuário e método de autenticação em todos os sites e contas, em vez de logins individuais para cada site. Esse login não exigiria que você abandonasse o controle de dados pessoais confidenciais.” Com carteiras de criptografia web3 apoiadas por redes blockchain, os usuários sempre mantêm o controle de suas informações de identidade pessoal (PII) e credenciais de login. “À medida que os serviços de carteira criptográfica evoluem, existirão opções sobre que tipo de rede blockchain suportará sua carteira.”

Economia baseada em tokens: “As atividades que contribuem para a Web3 são recompensadas por um token (NFT ou fungível) para incentivar a participação e distribuir a propriedade. Por exemplo, ao postar uma nova mensagem social, uma NFT representando essa postagem pode ser “cunhada” (gerada) e armazenada como um ativo em uma carteira de criptomoedas. Esse token representa a propriedade da mensagem, que pode ser negociada com outras pessoas por meio de suas carteiras.”

Auto governança: “Junto com a distribuição da propriedade está a distribuição do poder de decisão. Sem uma autoridade central, as blockchains dependem de toda a rede para verificar uma atividade por meio de consenso. No entanto, sistemas específicos, como aqueles usados em organizações autônomas descentralizadas (DAOs) podem ser estabelecidos para democratizar a tomada de decisões com base na qualidade ou volume do investimento de um usuário em um site ou DApp.”

Além disso, o web3 é frequentemente vinculada a finanças descentralizadas (DeFi), criptomoedas, metaverso e outros aplicações descentralizadas relativamente novas que estão igualmente em seus estágios iniciais e, portanto, carecem de definições bem formadas e acordadas. E, como foi o caso das inovações pontocom nos anos 90, algumas se tornarão bastante importantes ao longo dos anos, enquanto outras serão esquecidas em pouco tempo.

Uma internet mais descentralizada e uma economia empresarial são claramente os principais objetivos da web3. O mesmo acontece com a criação de uma internet stateful baseada em blockchain, ou seja, uma internet que lembra eventos anteriores e interações do usuário, em oposição à atual internet stateless que depende dos servidores de muitas instituições conectadas à internet, – por exemplo, bancos, e plataformas de comércio, agências governamentais, – para acompanhar as informações de seus usuários e processar suas transações. Isso foi bem explicado no livro de Alex Tapscott, Digital Asset Revolution.

“Na Revolução Blockchain, previmos que as blockchains inaugurariam uma nova era da Internet que chamamos de Internet de valor, onde os indivíduos poderiam realizar transações, fazer negócios e criar valor de maneira confiável e ponto a ponto sem a necessidade para intermediários e gatekeepers tradicionais. Esta foi uma ideia radical e um grande afastamento das velhas formas de fazer as coisas.”

“Com a Web 2, contamos com intermediários – não apenas bancos, mas também gigantes de mídia social e conglomerados digitais – para executar muitas funções essenciais, desde mover e armazenar valor até verificar identidades e executar lógica de negócios básica como manutenção de registros, contratação, e assim por diante, tudo para estabelecer confiança nas transações online. Essa confiança é problemática por vários motivos. Por um lado, esses intermediários são centralizados, o que os torna vulneráveis a ataques cibernéticos e corrupção. Os intermediários financeiros também adicionam atrito às transações on-line, adicionando atrasos de dias ou semanas, cobrando taxas de até 20% para transferências internacionais de dinheiro e engajando-se em outros comportamentos de busca de renda”.

“Bancos, empresas de mídia social e provedores de serviços de Internet são guardiões que excluem muitas pessoas. No setor bancário, mais de um bilhão de pessoas não têm acesso a serviços financeiros. Esses gatekeepers também capturam todos os dados e grande parte do valor criado online – as maiores empresas do mundo são conglomerados digitais como a Apple e empresas de mídia social como o Facebook, que construíram seus impérios em parte ou no todo com dados de usuários.”

“A Web3 será construído em cima de redes blockchain”, acrescenta Tapscott. “O Blockchain nos dá uma maneira de digitalizar e gerenciar nossos direitos de propriedade online ponto a ponto. Os ativos digitais ao portador, comumente chamados de tokens, nos permitem manter e transportar bens digitais valiosos de plataforma para plataforma online. Esses bens podem ser moedas, títulos e outros ativos financeiros, bem como colecionáveis, propriedade intelectual, identidades e o que ainda não foi imaginado”.

Por fim, tenhamos em mente que a web3 não substitui a internet web1 e web2, mas contribui para sua evolução contínua, ajudando-nos a criar uma internet de valor mais empreendedora e inclusiva para o benefício de comunidades e economias em todo o mundo. Grandes instituições continuarão a desempenhar papéis importantes para muitos, como administradores confiáveis de blockchain e provedores de identidade e outros serviços críticos da web3. Temos muito a aprender nos próximos anos.