Podem as Telecomunicações Ser Sustentáveis? A Jornada do Setor Rumo ao Net Zero

Nunca estivemos tão conectados. A cada segundo, terabytes de dados trafegam por cabos e ondas eletromagnéticas, viabilizando do trabalho remoto ao streaming de vídeo. No entanto, essa conectividade tem um alto custo físico e ambiental. As redes de telecomunicações, a espinha dorsal da nossa sociedade digital, são responsáveis por cerca de 1,4% de todo o consumo de energia elétrica no mundo. Em um cenário de emergência climática, uma pergunta se impõe: 

Podem as telecomunicações ser sustentáveis?

A resposta, ainda que cheia de desafios, é "sim". Longe de ser uma utopia, a sustentabilidade deixou de ser pauta secundária para se tornar um pilar estratégico e uma fonte de inovação e receita para as operadoras (também chamadas de "telcos"). Este artigo explora como o setor está se reinventando, migrando de um modelo de recursos para uma operação baseada na economia circular, na eficiência energética e no uso de tecnologias limpas, provando que é possível crescer e conectar sem comprometer o futuro do planeta .

1. O Desafio Energético: Alimentando a Rede de Forma Limpa

O principal gargalo ambiental das telecomunicações sempre foi a energia. Data centers, antenas e centrais de comutação funcionam 24 horas por dia, 7 dias por semana, consumindo eletricidade em larga escala. A boa notícia é que essa é também a frente onde os avanços são mais significativos. A sustentabilidade energética no setor passa por duas frentes principais: a migração para fontes renováveis e o aumento da eficiência operacional .

No Brasil, as grandes operadoras já demonstraram que é possível fazer essa transição. A Vivo, por exemplo, já atingiu uma marca muito elevada, de consumo de energia elétrica proveniente de fontes renováveis (solar, hídrica e biogás) já em 2018, um marco para o setor nas Américas. Esse movimento, aliado a medidas de eficiência, resultou em uma impressionante redução de 90% em suas emissões próprias de gases de efeito estufa.

Na mesma linha, a Claro desenvolveu o programa a "Energia da Claro", um modelo de geração distribuída que já conta com mais de 100 usinas próprias de energia renovável e mais de 800 mil painéis solares instalados, abastecendo mais de 70% de suas antenas e cerca de 25 mil unidades consumidoras. A TIM também tem investido em parcerias para compensar emissões, como a iniciativa com a GOL Linhas Aéreas para neutralizar o carbono das viagens de trabalho de seus colaboradores .

Além da matriz energética, a eficiência das próprias redes é um vetor crucial. A troca de infraestruturas antigas de cobre por redes de fibra óptica é um exemplo poderoso. Estudos indicam que a fibra óptica é cerca de 15 vezes mais eficiente em termos energéticos por unidade de dados transferidos do que as redes legadas de cobre. A implementação de tecnologias como Inteligência Artificial (IA) e redes auto-otimizáveis permite que as operadoras desliguem dinamicamente partes da rede que não estão sendo usadas, concentrando o tráfego e reduzindo o desperdício de energia. A norte-americana Verizon, por exemplo, utiliza IA para prever a demanda e otimizar o consumo, economizando energia nos horários de pico.

2. Economia Circular: Quando o "Lixo" Financia o Futuro

Se a energia é o coração da operação, os resíduos eletrônicos (e-waste) são o seu problema crítico. Em 2022, o mundo gerou cerca de 62 milhões de toneladas de lixo eletrônico, um número que pode dobrar até 2030. As operadoras, que gerenciam milhões de quilômetros de cabos, equipamentos de rede e dispositivos, têm um papel central na mitigação desse problema. É aqui que entra a economia circular, um modelo que substitui o velho "extrair, usar e descartar" pelo "reduzir, reutilizar e reciclar" .

O exemplo mais emblemático dessa transformação no Brasil é o "decomissionamento" das antigas redes de cobre. Longe de ser um custo, a reciclagem desse material tornou-se um negócio altamente rentável. A operadora Algar, através do projeto "Fibra Verde", recuperou 7 mil toneladas de cobre com a desativação de 14 mil km de redes antigas. O mais surpreendente é que o valor obtido com essa reciclagem financiou nada menos que 35% de toda a substituição da infraestrutura pela nova tecnologia de fibra óptica. Isso prova que a sustentabilidade ambiental e a perenidade financeira podem andar de mãos dadas.

A Vivo também caminha na mesma direção, com a meta de recuperar R$ 3 bilhões em valor com o cobre de sua rede até 2028, totalizando 120 mil toneladas do material. Programas de logística reversa, como o "Vivo Recicla", incentivam os consumidores a devolverem aparelhos antigos, que podem ser usados como parte do pagamento por um novo, estimulando o reuso e a reciclagem. A Alloha Fibra, um dos maiores grupos de provedores regionais do país, recolheu 197 mil equipamentos de rede só no primeiro semestre de 2025, conseguindo reinserir a grande maioria deles na cadeia produtiva.

No âmbito global, estima-se que a reutilização de hardware de rede pode reduzir a pegada de carbono de um provedor em até 89% em comparação com a compra de equipamentos novos, além de conservar recursos naturais preciosos e diminuir a pressão sobre as cadeias de suprimentos .

3. Compensação e Metas Ambiciosas: O Caminho para o Net Zero

Para além da redução direta, as empresas estão investindo em mecanismos de compensação de carbono para lidar com as emissões que não podem ser eliminadas. A compra de créditos de carbono provenientes de projetos de preservação florestal tem se popularizado.

Em 2024, a Vivo firmou uma parceria para adquirir créditos do projeto REDD+ Manoa, em Rondônia, que preserva mais de 72 mil hectares de floresta amazônica. Desde 2019, a operadora já ajudou a preservar mais de 429 mil árvores na região .

Essas ações estão inseridas em um movimento global e regulatório. O Pacto Verde Europeu estabelece metas agressivas, e países como o Reino Unido planejam que suas operadoras de telecomunicações atinjam a emissão zero de carbono até 2027. No Brasil, a Vivo antecipou sua meta de "net zero" (zero emissões líquidas) para 2035, cinco anos antes do prazo originalmente estipulado. A Claro, por sua vez, já atingiu suas metas de redução de emissões sem a necessidade de compra de créditos, focando na geração própria de energia limpa .

4. A Tecnologia como Aliada: O Papel da IA e da "Internet da Energia"

O futuro da sustentabilidade nas telecomunicações está intrinsecamente ligado à tecnologia que o próprio setor ajuda a desenvolver. Conceitos como a Internet da Energia (IoE) , uma evolução da Internet das Coisas aplicada ao setor elétrico, prometem revolucionar a eficiência. Através do uso de Big Data e IA, é possível automatizar e regular o transporte e o consumo de energia em tempo real, reduzindo perdas na transmissão e integrando de forma mais inteligente as fontes renováveis intermitentes, como a solar e a eólica .

Essa sinergia entre telecomunicações e energia cria um ciclo virtuoso. As redes inteligentes (smart grids) dependem da infraestrutura de telecom para funcionar, e uma gestão de energia mais inteligente beneficia as próprias operadoras, que são grandes consumidoras. A virtualização de funções de rede (NFV) e a migração para a nuvem também são tendências fortes, permitindo que empresas como a Vodafone reduzam o consumo de energia entre 9% e 12% em períodos de pico, ao otimizar o uso de servidores e data centers .

5. Desafios e o Caminho a Percorrer

Apesar dos avanços, a jornada é longa e cheia de obstáculos. O custo inicial para a implementação de usinas de energia renovável e para a logística reversa ainda é elevado. As empresas apontam a necessidade de políticas públicas de estímulo, como incentivos fiscais e linhas de crédito verdes, para que essas práticas se tornem ainda mais vantajosas e acessíveis, especialmente para pequenos e médios provedores .

Além disso, a comunicação com o consumidor final precisa evoluir. Especialistas do setor defendem que, para engajar o público, é preciso falar a sua língua, mostrando vantagens práticas e imediatas, como descontos ou a conveniência de se "livrar de um entulho", em vez de usar termos técnicos como "pegada de carbono" ou "resíduos". A conscientização é uma estrada de mão dupla.

Conclusão: Um Futuro Conectado e Sustentável é Possível

Afinal, podem as telecomunicações ser sustentáveis? A resposta, é afirmativa. O setor não apenas pode, como já está ativamente construindo esse futuro. O que antes era visto como um centro de custos e um passivo ambiental, hoje se revela uma fonte de receita, inovação e vantagem competitiva.

A transformação passa pela descarbonização da matriz energética, pelo reaproveitamento inteligente de materiais numa escala bilionária e pelo uso da própria tecnologia para se tornar mais eficiente. As operadoras estão mostrando que é possível conciliar a crescente demanda por dados e conectividade com a urgência da agenda climática. Ao abraçar a economia circular, as energias renováveis e as metas baseadas na ciência, as telecomunicações não estão apenas garantindo a sua própria perenidade, mas também pavimentando a estrada para um futuro mais limpo e conectado para todos. O sinal é claro: a sustentabilidade é o próximo passo na evolução da rede.

Telecomunicações 2026: Guerras de Preço e Soberania Tecnológica

Em 2026, a disputa no setor de telecom será por preço, mas também por padrões tecnológicos, soberania e controle do ecossistema digital.

A indústria global de telecomunicações está à beira de sua transformação mais radical desde a adoção em massa da internet móvel, no início dos anos 2000. Naquela época, o setor vivia sob o dogma do "mercado da operadora" — onde elas impunham apenas descontos agressivos aos clientes — o horizonte de 2026 desenha um cenário oposto e incomparavelmente mais complexo. As relações de poder, os modelos de negócio e as próprias regras do jogo estão sendo reescritas sob a pressão convergente de inovações tecnológicas disruptivas e realinhamentos geopolíticos.

Este artigo analisa as cinco macro-tendências que definirão o setor em 2026, traçando um paralelo crítico com o passado e projetando os desafios e oportunidades que aguardam operadoras, fornecedores e reguladores.

1. A Corrida pelo 6G: Além da Velocidade, a Reconfiguração do Espectro

Enquanto o 5G atinge a maturidade comercial, o desenvolvimento do 6G já move bilhões em investimentos de P&D. A disputa, porém, transcende a mera evolução técnica. Em 2026, a batalha pelo 6G será, antes de tudo, uma batalha por soberania tecnológica e padrões globais.

Frentes de Desenvolvimento: Consórcios liderados por EUA (Next G Alliance), Europa (Hexa-X-II) e China disputam a narrativa e a definição dos padrões. A promessa vai além de latências ultrabaixas, focando na integração nativa entre mundos físico, digital e biológico, com aplicações em telepresença holográfica, redes sensoriais e comunicações intracorporais.

Impacto nas Operadoras: A migração para o 6G exigirá investimentos capitais de uma magnitude que tornará obsoletos os modelos de financiamento atuais. Espera-se a formação de consórcios público-privados e operadoras-estado para compartilhar o ônus. A pressão por ROI acelerará modelos de "Network-as-a-Service" (NaaS), onde indústrias verticais (automotiva, saúde, manufatura) alugam fatias dedicadas e reconfiguráveis da rede 6G. Se antes a negociação era sobre o preço de um roteador, em 2026 será sobre quem controla o stack tecnológico completo e os dados que ele gera. O fornecedor que dominar o padrão 6G deterá um poder de mercado que tornará irrelevantes as guerras de preço do passado.

2. A Consolidação Definitiva do Open RAN e o Fim do Vendor Lock-in?

O movimento Open RAN promete desagregar o hardware do software de rede, permitindo interoperabilidade entre fornecedores e reduzindo a dependência de vendors únicos. Em 2026, este conceito será posto à prova definitiva.

Panorama em 2026: A implantação em larga escala do Open RAN deixará a fase de testes piloto. Países como o Reino Unido, Japão e Índia, que veem a tecnologia como uma ferramenta de diversificação da cadeia de suprimentos e segurança nacional, serão os principais impulsionadores. No entanto, a complexidade de integrar componentes de múltiplos fornecedores em um ambiente de missão crítica permanecerá um desafio monumental.

Novos Atores e Dinâmicas: Surgirão integrantores de sistemas especializados — empresas que não fabricam equipamentos, mas dominam a orquestração de softwares de diferentes fontes. Gigantes da nuvem (AWS, Google, Microsoft) se posicionarão fortemente nesse espaço, transformando a infraestrutura de telecom em mais uma camada de seu domínio. O risco é a troca do lock-in de hardware pelo lock-in de plataforma em nuvem. No passado, a "flexibilidade" que se mencionava, referia-se a descontos em produtos comoditizados. Em 2026, a flexibilidade será arquitetural, possibilitada pelo software. O poder de barganha das operadoras aumentará na camada de hardware genérico, mas poderá diminuir drasticamente na camada de software e orquestração, controlada por poucos.

3. A Geopolítica como Arquiteta de Mercado

O setor de telecomunicações tornou-se o tabuleiro central da competição estratégica entre nações. Em 2026, a fragmentação tecnológica será uma realidade operacional.

Bloques Tecnológicos: 26 trará a consolidação de três blocos principais com cadeias de suprimentos e padrões distintos:

Bloco Ocidental: Focado em excluir fornecedores considerados de risco (ex: Huawei, ZTE), promovendo alternativas da Ericsson, Nokia e fornecedores open-RAN.

Bloco China+: Centrado na tecnologia chinesa, servindo a países alinhados à Iniciativa do Cinturão e Rota e nações que priorizam custo e desempenho sobre alinhamento geopolítico.

3. Bloco dos Não-Alinhados: Países como Índia, Brasil e nações do Sudeste Asiático que buscarão uma estratégia de "multialfabetização", construindo redes que integrem equipamentos de múltiplas origens para evitar dependência excessiva e manter opções abertas.

Impacto nas Operadoras Globais: Empresas como Vodafone ou Telefónica terão que gerenciar arquiteturas radicalmente diferentes em cada região onde atuam, aumentando custos operacionais e de compliance. A eficiência global dará lugar à adaptação local forçada.

4. A Fusão Final: Telecomunicações, Nuvem e Conteúdo

A fronteira entre quem fornece conectividade, quem fornece computação e quem fornece entretenimento poderá desaparecer de vez.

O Modelo 2026: As operadoras tradicionais se transformarão em uma de três coisas:

Bitpipes Inteligentes: Provedores de conectividade ultra confiável e de baixa latência, commodity vital para outras indústrias.

Integradoras Verticais: Empresas que possuirão ou controlarão firmemente parte do ecossistema de conteúdo/software (como a AT&T fez com a Time Warner, mas em escala mais focada).

Plataformas de Serviços Digitais: Infraestruturas neutras que oferecem uma gama de serviços em nuvem, segurança, IoT e análise de dados para empresas e governos, competindo de frente com os hyperscalers.

Fusões e Aquisições: Espera-se uma onda de consolidação, não mais entre operadoras, mas entre operadoras e empresas de tecnologia vertical (saúde digital, automação industrial, varejo). O valor estará na posse dos dados de setores específicos e na capacidade de processá-los na borda da rede.

5. O Regulatório: Inovação vs. Inclusão

Os órgãos reguladores enfrentarão seu dilema mais profundo: acelerar a implantação de tecnologias de fronteira ou garantir que seus benefícios e custos sejam distribuídos equitativamente.

Desafios Regulatórios para 2026:

Spectrum Sharing: Como leiloar espectro para uso privado (redes industriais 6G) sem prejudicar os serviços públicos?

Neutralidade da Rede Reimaginada: Como aplicar o conceito em redes fatiadas (network slicing) onde cada fatia pode ter desempenho e prioridade diferentes?

Privacidade por Desenho: A imposição de regras rígidas de privacidade e soberania de dados na própria arquitetura das redes.

IA Regulatória: O uso de inteligência artificial por reguladores para monitorar em tempo real a qualidade do serviço, o uso do espectro e potenciais discriminações nas redes.

Conclusão: O "Deal" do Século XXI

O apelo "Let's Make a Deal" do início dos anos 2000 era tático, uma negociação financeira em um mercado em queda. O "deal" de 2026 é estratégico e existencial. Não se trata de obter um desconto de 20% em roteadores, mas de definir com quais parceiros tecnológicos e blocos geopolíticos uma operadora ou nação caminhará nas próximas décadas.

As empresas que prosperarão serão aquelas que entenderem que o produto final não é mais a conexão, mas o contexto inteligente e seguro que essa conexão permite. A commodity é a conectividade; o valor está na orquestração dos dados, serviços e experiências que fluem sobre ela. Em 2026, a maior barganha não será sobre o preço do equipamento, mas sobre quem escreverá o código-fonte da próxima era digital. O setor deixou para trás as guerras de preço para entrar nas guerras por padrões, soberania e relevância futura. O tabuleiro está armado, e os movimentos de 2026 definirão os vencedores para os próximos anos.

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Para uma visão mais profunda:

· Foco em Segurança Cibernética: A evolução das ameaças e das defesas em redes 5G/6G.

· Cenário para Operadoras Brasileiras/Latino-Americanas: Os desafios específicos da região na adoção dessas tendências globais.

· O Papel da Inteligência Artificial na Operação Autônoma das Redes: Como o AIOps transformará os centros de operação de rede (NOC).

Porque as habilidades de design Humano são mais importantes do que nunca

A disseminação de ferramentas de Inteligência Artificial generativa prometem um futuro de democratização criativa: "um clique e teremos um logo", "um prompt e teremos um site". Inicialmente, especulava-se que a proficiência técnica e as habilidades especializadas seriam desvalorizadas, tornadas obsoletas pela máquina. No entanto, uma análise mais profunda revela um fenômeno contraintuitivo: a IA não está substituindo o designer; está elevando o valor do bom design e das habilidades de design thinking a um patamar estratégico sem precedentes. A capacidade de gerar conteúdo a partir de um texto simples torna a barreira de entrada para a criação visual mais baixa do que nunca. O verdadeiro diferencial, portanto, deixa de ser a operação do software e migra para a qualidade do intento humano por trás do comando. A IA é a ferramenta mais poderosa já criada, mas é o designer humano quem deve ser o arquiteto da experiência.

Da Execução para a Curação e Direção Estratégica

O papel do profissional criativo está passando por uma transformação fundamental:

1. O Fim do Trabalho Braçal Digital: Tarefas repetitivas, como remover fundos de imagens, gerar variações de paletas de cores ou prototipar layouts básicos, podem ser realizadas em segundos pela IA. Isso libera o designer para focar no que é verdadeiramente complexo: a estratégia, a narrativa visual e a solução de problemas profundos.

2. A Arte do Prompt e da Curação: Gerar uma imagem é fácil. Gerar a imagem certa que comunica a mensagem desejada, ressoa com o público-alvo e se alinha à identidade da marca é um desafio que exige um olhar crítico apurado. O profissional moderno deve dominar a "engenharia de prompt" – a habilidade de guiar a IA com precisão – e, mais importante, a curadoria para selecionar e refinar os melhores resultados entre milhares de opções.

3. Design Thinking como Vantagem Competitiva: Quando qualquer um pode produzir um artefato visual, a vantagem competitiva se desloca para o processo de pensamento. A capacidade de entender o usuário, definir o problema central, iterar soluções e integrar a visão de design à estratégia de negócios é intrinsecamente humana. A IA pode gerar opções, mas não pode, sozinha, definir a direção estratégica ou compreender a complexidade cultural e emocional de um público.

O Designer como Maestro de uma Orquestra de IA

O profissional do futuro não será um operador de uma única ferramenta, mas um maestro que orquestra um ecossistema de agentes de IA especializados. Ele utilizará uma ferramenta geradora de imagens, outra para prototipagem de UI, outra para síntese de voz e vídeo, integrando todas essas peças em uma experiência coesa e significativa.

Nesse contexto, suas habilidades fundamentais se tornam:

· Visão Estratégica e Narrativa: Definir o "porquê" por trás do que está sendo criado.

· Julgamento Estético e Crítico: Tomar decisões sutis de composição, tipografia e cor que a IA só pode sugerir.

· Empatia e Conhecimento do Usuário: Garantir que a criação atenda a necessidades humanas reais, não apenas a especificações técnicas.

· Pensamento Sistêmico: Garantir que todos os elementos visuais e interativos funcionem em harmonia em todos os pontos de contato.

Implicações para Empresas e para Profissionais

Para as organizações, a lição é clara: investir em talentos com forte capacidade de pensamento crítico e estratégico em design é um imperativo de negócios. A produtividade ganha com a IA só se traduz em vantagem competitiva quando guiada por uma visão humana clara.

Para os profissionais criativos, o momento é de adaptação e aprofundamento. Em vez de temer a automação, devem abraçá-la como uma parceira que amplifica seu potencial. O foco do desenvolvimento profissional deve migrar do "como fazer" para o "o que fazer e por que fazer".

A Sinergia Definitiva

A Inteligência Artificial generativa representa não o fim do design, mas sua mais profunda validação. Ao automatizar a parte técnica e operacional, ela coloca em primeiro plano o que sempre foi o cerne da disciplina: a criatividade estratégica, a intenção humana e a capacidade de resolver problemas complexos por meio de soluções elegantes e centradas no usuário.

A era da IA não diminui a importância do designer; ela exige que ele seja mais do que nunca que cada profissional seja um pensador, um estrategista e um contador de histórias. A ferramenta tornou-se commodity; a visão tornou-se o bem mais valioso.

As fusões em Telecomunicações

O cenário das telecomunicações global está passando por grande transformação. Há um número gigante de operadoras competindo, com algumas poucas se destacado sobre um mercado em consolidação. Este setor, outrora focado em competição agressiva, agora parece ser: "Se você não pode vencê-los, compre-os".

Este movimento não é um fenômeno isolado ou uma estratégia de curto prazo. É uma reação em cadeia e em escala bilionária, impulsionado por pressões econômicas, pela demanda insaciável por dados e pela corrida para dominar a próxima fronteira: o 5G. Para o consumidor final, essa consolidação promete conectividade onipresente e ultra-rápida, mas também levanta questões sobre concorrência, preços e a própria natureza do acesso à internet como um serviço essencial.

As Forças Motrizes Por Trás da Mesa de Negociações

Por que agora?

A resposta é: um complexo conjunto de fatores que tornam a união não apenas desejável, mas essencial para a sobrevivência.

1. O Custos do 5G: A implantação das redes 5G é uma empreitada faraônica. Não se trata apenas de atualizar equipamentos; exige uma densidade maior de antenas, compra de espectro de radiofrequência (que chega a custar bilhões em leilões) e a integração de novas tecnologias como a "network slicing" (fatiamento de rede). Para uma operadora de médio porte, esse investimento pode ser proibitivo. Juntar forças permite compartilhar custos, criando uma rede mais robusta e abrangente de forma mais rápida e eficiente em termos de custos.

2. A Pressão dos "Tubarões" do Setor: Em muitos mercados, incluindo o Brasil em menor escala, operadoras menores se veem espremidas entre gigantes e players agressivos. A T-Mobile, após sua própria fusão com a Sprint, tornou-se uma força disruptiva, forçando as rivais Verizon e AT&T, a repensarem suas estratégias. A fusão torna-se uma defesa necessária para recuperar escala e poder de competição.

3. A Busca por Eficiência e Sinergia: Em um mercado saturado, onde a aquisição de novos clientes é cara e o crescimento orgânico é lento. A fusão oferece um atalho. Ao combinar operações, as empresas podem eliminar redundâncias – fechar lojas sobrepostas, reduzir custos de marketing e, de forma mais contundente, demitir funcionários. Essas "sinergias", anunciadas aos investidores, representam bilhões em economia, tornando a operação conjunta mais lucrativa do que as partes separadas.

4. A Ascensão dos Serviços de Valor Agregado: As operadoras não querem ser apenas as "transportadoras" de dados. Elas querem vender segurança digital, serviços em nuvem, entretenimento por streaming e soluções completas para a "Internet das Coisas" (IoT). Ter uma base de clientes maior e mais capital permite investir nesses novos negócios e buscar fontes de receita além da simples venda de Gb de internet.

O Tabuleiro de Xadrez Global

· Reino Unido: A fusão entre a Vodafone e a Three UK cria a maior operadora de rede móvel do país. O argumento central é que, juntas, poderão investir £11 bilhões em uma rede 5G de classe mundial, desafiando as atuais líderes, EE (BT) e O2. No entanto, os reguladores estão preocupados que a redução de quatro para três operadores possa prejudicar a concorrência e levar a preços mais altos para os consumidores.

· Espanha: A tentativa de fusão entre a Orange e a MasMovil é outro exemplo. O setor espanhol é conhecido por ferozes guerras de preços, o que, paradoxalmente, é bom para o consumidor, mas pressiona as margens das operadoras. A fusão é uma forma de escapar desse coclo.

· Austrália: A proposta de aquisição da TPG pela Vocus segue a mesma lógica, consolidando o mercado para criar um player mais forte com foco em serviços corporativos e de banda larga.

E o Brasil? Um Cenário em Potencial

Embora o mercado brasileiro seja historicamente concentrado em um oligopólio de Vivo, Claro e TIM (com a Oi móvel sendo absorvida por elas), a tendência de consolidação não é estranha para nós. A venda da Oi Móvel foi o maior episódio recente desse rearranjo. No entanto, a consolidação no Brasil pode assumir outras formas:

· Fusão de Pequenas e Médias: Operadoras regionais ou provedores de internet pequenos (ISPs) podem se fundir para ganhar escala e competir com as grandes no mercado de banda larga fixa.

· Aquisições por Fundos de Investimento: A venda de operadoras menores para fundos de private equity, como já visto em alguns casos, é uma forma de consolidação financeira que busca eficiência antes de uma revenda futura.

· Parcerias em Infraestrutura: Uma "consolidação branda" está ocorrendo por meio de acordos de compartilhamento de rede. As operadoras dividem o custo de implantação de torres e fibra óptica, especialmente em áreas menos densas, uma prática que já é realidade no país.

O Bônus e o Ônus

As Vantagens:

· Investimento Acelerado em 5G: A promessa mais sedutora. Com mais recursos, as operadoras consolidadas podem implantar redes 5G de alta qualidade mais rapidamente, levando conexões de ultra-velocidade e baixa latência para mais cidades.

· Melhoria na Cobertura e Qualidade do Sinal: A combinação de infraestruturas pode preencher lacunas de cobertura, reduzindo "zonas de sombra" e melhorando a experiência do usuário em trânsito.

· Inovação em Serviços: A estabilidade financeira pode fomentar o desenvolvimento de novos serviços, especialmente para empresas e cidades inteligentes.

Os Riscos:

· Redução da Concorrência e Aumento de Preços: Este é o maior temor dos reguladores. Menos players no mercado significam menos incentivo para guerras de preços. O resultado pode ser a estabilização – ou aumento – das tarifas para o consumidor final.

· Menos Opções e Inovação: A concorrência é o motor da inovação. Em um mercado com menos competidores, o ritmo de introdução de novos planos, benefícios e tecnologias pode desacelerar.

· Poder de Barganha: Uma operadora maior terá um poder de negociação imenso sobre fabricantes de equipamentos e fornecedores de conteúdo, potencialmente moldando o mercado a seu favor de formas que podem não ser benéficas a longo prazo.

· Cortes de Cargos: As "sinergias" frequentemente se traduzem em demissões em massa, já que funções duplicadas em departamentos como RH, Marketing e Atendimento ao Cliente são eliminadas.

O Papel dos Reguladores

Neste grande jogo de tabuleiro corporativo, as agências reguladoras, como a ANATEL no Brasil, o FCC nos EUA e a CMA no Reino Unido, atuam como árbitros. Sua missão é delicada: equilibrar o incentivo ao investimento em infraestrutura de ponta com a defesa intransigente dos interesses do consumidor.

Elas não aprovarão uma fusão bilionária sem analisar seu impacto. Podem impor condições, como a venda de parte do espectro, o compartilhamento obrigatório de rede com operadoras virtual (MVNOs) para manter a concorrência, ou o congelamento de preços por um período determinado.

Conclusão: Um Futuro Conectado

A onda de fusões no setor de telecomunicações é um capítulo inevitável da evolução do mercado e da indústria de telecomunicações. Ela é a resposta racional de um setor de infraestrutura crítica às demandas tecnológicas e econômicas do nosso tempo. O resultado será um ecossistema com operadoras maiores, mais ricas e tecnologicamente mais capacitadas.

A questão que fica para nós, consumidores, é se viveremos em um futuro onde as gigantes nos servirão com inovação e qualidade a preços justos, ou se nos veremos reféns de um oligopólio ainda mais fechado,com menor escolha de preços de conectividade. A resposta dependerá, em última análise, da vigilância e do rigor dos reguladores que têm a missão de garantir que os "acordos de compras" das corporações não se torne um ponto negativo para a sociedade.

O Mercado ISP no Brasil: Ecossistema de Negócios e Oportunidades

O mercado de Provedores de Internet (ISP, do inglês *Internet Service Provider*) tem crescido significativamente no Brasil, impulsionado pela expansão da demanda por conectividade, avanços tecnológicos e políticas públicas de inclusão digital. Esse setor não apenas fornece acesso à internet, mas também representa um ecossistema dinâmico de negócios, gerando empregos, fomentando inovações e contribuindo para o desenvolvimento econômico e social do país.  

Neste artigo, exploro o papel dos ISPs no Brasil, as oportunidades de negócios que esse mercado oferece, os desafios enfrentados e as tendências futuras que moldarão o setor.  

1. O Cenário Atual do Mercado ISP no Brasil

1.1 Crescimento e Penetração da Internet no País

O Brasil é um dos maiores mercados de internet da América Latina, com mais de 180 milhões de usuários conectados, segundo dados da NIC.br e do IBGE. Apesar disso, ainda existem regiões com baixa cobertura, especialmente em áreas rurais e periferias urbanas, o que abre espaço para a atuação de pequenos e médios ISPs.  

1.2 A Fragmentação do Mercado 

O mercado brasileiro de internet é altamente fragmentado, com grandes players como Vivo, Claro e TIM dominando o segmento de banda larga fixa e móvel, enquanto milhares de ISPs regionais atendem cidades menores e áreas não cobertas pelas operadoras tradicionais.  

De acordo com a Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações), existem mais de 10 mil provedores regionais ativos no Brasil, muitos deles operando em cidades do interior e oferecendo planos competitivos.  

1.3 O Impacto do Marco Civil da Internet e das Políticas Públicas 

A regulamentação do setor, especialmente após o Marco Civil da Internet (Lei nº 12.965/2014), trouxe maior segurança jurídica e estabeleceu princípios como neutralidade da rede e privacidade dos usuários. Além disso, programas como o Internet Brasil, têm impulsionado a expansão da banda larga em regiões carentes.  

2. Oportunidades de Negócios no Mercado ISP

O ecossistema de ISPs no Brasil oferece diversas oportunidades para empreendedores, investidores e empresas de tecnologia. Algumas das principais são:  

2.1 Expansão para Regiões Não Atendidas

Muitas cidades do interior e zonas rurais ainda sofrem com conexões lentas ou inexistentes. ISPs regionais podem preencher essa lacuna com tecnologias como:  

- Fibra óptica (FTTH - Fiber to the Home)  

- Rádio-enlace (para áreas remotas)  

- Satélite (parcerias com Starlink, Viasat, etc.)  

2.2 Banda Larga Corporativa

Empresas demandam conexões estáveis e dedicadas. ISPs podem oferecer:  

- Links dedicados para PMEs  

- Soluções em nuvem e VoIP  

- Conectividade para data centers  

2.3 Parcerias com Operadoras e Infraestrutura Compartilhada

Muitos ISPs fecham acordos com grandes operadoras para uso de backhaul ou infraestrutura compartilhada, reduzindo custos e ampliando a cobertura.  

2.4 Serviços de Valor Agregado

Além da internet, provedores podem diversificar receitas com:  

- IPTV e streaming (parcerias com provedores de conteúdo)  

- Segurança digital (antivírus, VPNs)  

- Wi-Fi público pago (shoppings, hotéis, aeroportos)  

2.5 Inovações Tecnológicas

- 5G e Wi-Fi 6 (melhor desempenho para usuários)  

- Redes mesh (para áreas urbanas densas)  

- IoT (Internet das Coisas) (monitoramento de cidades inteligentes)  

3. Desafios do Mercado ISP no Brasil

Apesar das oportunidades, o setor enfrenta obstáculos significativos:  

3.1 Burocracia e Regulamentação

- Exigências da Anatel para autorização de operação  

- Tributação complexa (impostos municipais, estaduais e federais)  

3.2 Concorrência com Grandes Operadoras

- As operadoras tradicionais possuem vantagem em escala e preços agressivos  

- Dificuldade de competir em grandes centros urbanos  

3.3 Infraestrutura e Custos de Implantação

- Alto investimento em fibra óptica e equipamentos  

- Dificuldade de acesso a financiamento para pequenos ISPs  

3.4 Qualidade do Atendimento e Retenção de Clientes

- Necessidade de suporte técnico eficiente  

- Churn (rotatividade de assinantes) devido a falhas no serviço  

4. Tendências e Futuro do Mercado ISP no Brasil

O mercado de provedores de internet no Brasil seguirá em transformação, influenciado por:  

4.1 Expansão da Fibra Óptica

- A fibra continuará dominando, com expectativa de chegar a mais 20 milhões de lares até 2027 (Teleco).  

4.2 Fusões e Aquisições (M&A)

- Consolidação do mercado com ISPs menores sendo adquiridos por grupos maiores.  

4.3 Internet via Satélite e Tecnologias Alternativas

- Projetos como Starlink (Elon Musk) podem revolucionar áreas remotas.  

4.4 Smart Cities e 5G

- ISPs terão papel crucial na infraestrutura de cidades inteligentes.  

4.5 Sustentabilidade e Energia Renovável

- Provedores estão adotando energia solar para reduzir custos operacionais.  

Conclusão

O mercado ISP no Brasil é um setor em constante evolução, repleto de oportunidades para empreendedores e investidores. Apesar dos desafios regulatórios e de infraestrutura, a demanda por internet rápida e confiável continuará crescendo, especialmente em regiões ainda não atendidas.  

Provedores que investirem em tecnologia, atendimento de qualidade e parcerias estratégicas estarão bem posicionados para aproveitar esse ecossistema em expansão. O futuro dos ISPs no Brasil está diretamente ligado à inclusão digital e ao desenvolvimento econômico do país, tornando-se um dos pilares da transformação digital brasileira.

Redes sociais

Você é viciado em mídias sociais?

Não seria uma surpresa. Com tantos aplicativos diferentes disponíveis, Snapchat, TikTok e o mais recente, Threads, é fácil passar muito mais tempo na tela do smartphone do que o necessário.

Sim. É difícil admitir, mas grande parte dos jovens já apresenta um perfil de pessoa viciada. Muitos, definitivamente, passam mais tempo nas redes sociais do que é necessário. Muitos estudos que analisam o comportamento e como as redes sociais afetam a saúde mental, já apontam como estes aplicativos, que parecem inocentes, podem ser tão viciantes quanto qualquer jogo de azar.

Uma pesquisa nos EUA descobriu que adolescentes que passam mais de três horas por dia nas redes sociais têm o dobro do risco de desenvolver depressão e ansiedade. Adolescente é alguém com idade entre 10 e 19 anos, entre a infância e a idade adulta. Não é de admirar que os pais estejam preocupados. Para ajudar nisso, os EUA estão atualmente em processo de regulamentação de aplicativos de mídia social para adolescentes. Alguns cientistas acreditam que outros países deveriam fazer o mesmo. O fato é que, a maioria dos especialistas em saúde, em todo o mundo, estão passando a concordar sobre os efeitos negativos, nocivos e crônicos do uso das mídias sociais. Eles revelaram em pesquisas que as mídias sociais fazem com que o público jovem, se sintam pior em relação à imagem corporal, e 64% dos adolescentes disseram que são regularmente expostos a conteúdo baseado em ódio.

O aplicativo Snapchat é uma forma muito comum de os adolescentes se comunicarem hoje em dia. Em parte, isso ocorre porque as mensagens e fotos desaparecem após um determinado período de tempo. Mas qual a porcentagem de jovens de 13 a 24 anos nos EUA e Reino Unido que usam o Snapchat?

Muitas plataformas de mídia social, como o TikTok, funcionam mostrando e sugerindo contas e conteúdos semelhantes àqueles que alguém já pesquisou. A professora Devi Sridhar, presidente de saúde pública global da Universidade de Edimburgo, acha que isso pode ser preocupante, como relatou à BBC, no programa Inside Science:

“Isso é preocupante: há casos de meninas jovens com sérios distúrbios alimentares, em que elas mencionam – seguir orientações, do que se acredita ser, uma forma viciante de algoritmo que as ajuda a não comer, e elas gostam desse conteúdo. Esse algoritmo às mantém usando os seus smartphones, e aqui está a parte crítica, de qualquer um desses aplicativos: a receita deles vem da publicidade. Os adolescentes estão sendo alimentados com conteúdo viciante. O conteúdo é viciante porque as redes sociais usam algoritmos com a pura finalidade de viciar. Algoritmos são um conjunto complexo de regras e cálculos que priorizam e personalizam o conteúdo que o usuário vê”.

Mas precisamos lembrar que as plataformas de mídia social usam algoritmos para manter os usuários nas plataformas pelo maior tempo possível, porque a receita vem da publicidade. Receita é o dinheiro que uma empresa ganha. Eles são pagos por outras empresas para usar o espaço da mídia social para promover seus produtos.

É importante dizer aqui também que, no passado e ainda hoje, revistas, jornais, rádio e TV, também usavam tais artifícios para cativar e prender seus usuários a seus conteúdo, mas havia algum controle de veiculação deste conteúdo, seja por tempo de exposição, por idade e até mesmo pelo horário de exibição e isso não acontece com os atuais aplicativos e com as mídias sociais. Elas estão disponíveis a qualquer pessoa, a qualquer momento e sem regulamentação.

Priorizar o ganho de dinheiro em detrimento da saúde mental dos usuários, deixando a responsabilidade e a preocupação apenas para os pais é algo terrível. A professora Devi Sridhar ainda falou sobre os desafios de ter jovens viciados em mídias sociais:

“Acredito que o desafio aqui, a você, como pai, é: ao ler isso é: o que você faz a respeito. A responsabilidade realmente recaiu sobre os pais e adultos preocupados em encontrar soluções para tal condicionamento dos filhos. E isso significa debater com seu filho sobre o que você está fazendo, se está usando as mídias sociais para algo bom ou ruim, mas isso é como que, quase, uma batalha perdida porque todas as redes sociais estão assim… competindo por cada segundo de atenção, e nem sempre competindo de forma justa e honesta. Quando se trata de ajudar os adolescentes a navegar nas redes sociais, cabe aos pais a responsabilidade de encontrar soluções. O ônus significa a responsabilidade ou dever. Os pais precisam de ser capazes de desafiar os filhos, mesmo que esta seja uma batalha perdida, uma luta que não podem vencer, pois os adolescentes têm sua “vida inteira” nas redes sociais.

No começo deste post, eu Perguntei qual a porcentagem de jovens de 13 a 24 anos que usam o Snapchat? Eu mesmo me arrisquei a imaginar que seria algo em torno dos 80%. E eu errei. Na verdade, hoje, cerca de 90% das pessoas com idade entre 13 e 24 anos nos EUA e Reino Unido, usam o Snapchat – bastante assustador. Então cuidado!

Conteúdo: Isso é o que a plataforma de mídia social oferece automaticamente, e não o que você procura.

Algoritmos: são um conjunto complexo de regras e cálculos que priorizam e personalizam o conteúdo que o usuário vê.

Receita: é o dinheiro que uma empresa ganha, que pode vir de vendas ou publicidade.

E finalmente, uma batalha perdida, em teoria, é uma luta que você não pode vencer. ‘Em teoria!’

1 – Descubra qual rede social seu filho está usando e para o quê ele esta usando e como isso o afeta.

2 – Tente criar um plano familiar para uso das redes sociais.

3 – Eduque seus filhos sobre o que eles podem ver, mas tente ao máximo respeitar a privacidade dele.

4 – Incentive atividades sociais saudáveis, fora da Internet.

Robôs x Liderança

Os robôs já chegaram ao chão de fábrica, há algum tempo, mas será que um dia eles poderão ser nossos chefes?

Robôs não são perfeitos e não são feitos para tudo, mas têm a capacidade de fazer algumas coisas que os humanos não conseguem fazer, pelo menos em escala.

Vou comentar neste episódio do meu blog, sobre a hipotética situação, de, em um futuro próximo, estarmos trabalhando lado a lado com robôs, e o que isso pode significar.

O gigante global da tecnologia, o Alibaba, rival da Amazon pelo título de maior varejista online do mundo, tem hoje cerca de 800 milhões de usuários e cresceu tanto que o governo chinês decidiu impor regras, para restringir o seu poder político-econômico. A empresa, há muito, adota a inteligência artificial (IA) em suas atividades rotineiras. Ela utiliza algoritmos para prestar um serviço personalizado aos seus clientes e utiliza robôs para processar, embalar e despachar mercadorias em seus armazéns.

Jack Ma, fundador da empresa, acredita que um dia os robôs poderão dirigir empresas. Ele diz: “Em 30 anos, um robô provavelmente estará na capa da revista Time, como o CEO do ano”.

Outro pioneiro do mundo tecnológico, porém, o americano Elon Musk, pensa um pouco diferente e está mais preocupado. Ele teme que os robôs possam um dia erradicar o trabalho humano completamente.

Então, como será a liderança nas empresas, em um mundo dominado por máquinas?

Hoje, a vantagem para os seres humanos, em ter robôs e IA no local de trabalho, é claramente que, estas tecnologias fazem parte do trabalho bruto por nós, e através desse trabalho bruto, que eu particularmente entendo como limpeza, carregar e movimentar mercadorias de A para B; mas em um futuro próximo, isso pode também significar realizar tarefas repetitivas baseadas em computação, que toma muito tempo dos seres humanos – e isso, pode libertar os seres humanos para outras atividades muito mais analíticas e de uso da razão.

Qual o perigo dos robôs e da IA para o trabalho repetitivo que não queremos fazer?

No meu ponto de vista, o grande perigo é essencialmente que, se o nosso local de trabalho se tornar mais automatizado e mais ocupado por robôs, os humanos não serão mais funcionais, em algumas áreas, e os governos terão de encontrar soluções para um número cada vez maior de pessoas, que poderão não estar desempregadas, mas indo de um emprego temporário para outro e isso se tornaria o grande desafio social do futuro.

Então, dar empregos aos robôs e à IA trará desafios sociais aos humanos? Onde a liderança se encaixa nesse contexto?

Uma parte fundamental da liderança é: cuidado, compreensão e empatia. E assim, na sua forma mais óbvia, quando se lidera, podemos pensar em cuidar dos outros, das pessoas do seu grupo – e isto é algo que os robôs, por mais sofisticados que sejam, [ainda] não podem fazer isso pelos seres humanos. Mas, se a tarefa central da liderança, é entender as pessoas, responder às suas necessidades, cuidar delas – tanto nas questões delicadas, como nas questões mais genéricas – estamos em vantagem, em relação aos robôs, pois isso é algo que eles provavelmente nunca serão capazes de realizar.

Existem muitas responsabilidades éticas para as pessoas que estão criando IA, mas também para as pessoas responsáveis por implementá-la e ver como ela progride nas organizações e na sociedade. Penso que a principal questão ética aqui é que a IA, em certo sentido, é uma espécie de automatização da vontade humana, que infelizmente também pode incluir os preconceitos humanos.

Assim, por exemplo, podem haver problemas com algoritmos de policiamento, que podem agir de forma preconceituosa, subjacentes de certas forças ou ações policiais, que estejam na base de conhecimento e formação do aprendizado da máquina. Portanto, temos que ficar atentos e isso é uma responsabilidade muito grande e ética da liderança político-administrativa global. Estar atento em ‘como’ a inteligência artificial é implantada é fundamental – para que ela não saia do controle e não automatize problemas éticos sérios. Os líderes precisam ser éticos e responsáveis na implementação da IA, para que não se repitam os erros humanos nas máquinas.

O trecho acima, foi feito através de perguntas e respostas que eu mesmo perguntei, pesquisei e respondi.

O trecho abaixo, é uma espécie de entrevista com uma inteligência artificial, onde eu faço perguntas, elaboradas por mim e as respostas são dadas pela inteligência artificial do chatgpt.

Em um dos meus primeiros contatos com o chatgpt, pedi a ele criar uma poesia com versos e rimas. A resposta foi:

No silêncio da noite, a lua sorri, Reflete segredos do céu, tão sutil. Estrelas dançam em um manto de cetim, Poema cósmico, fascínio sem fim. Na penumbra, a poesia se revela sutil.

Nada mau!

Mas o que os criadores das IAs realmente querem, é que ela faça que as pessoas pensem num mundo com IA, sem pensar no impacto que isso terá, principalmente, na forma de liderar.

Robôs são ótimos, mas não são humanos. Eles não são perfeitos e não são feitos para tudo e eu decidi ser mais desafiador, questionando o chatgpt sobre gestão e liderança e como direcionar essa capacidade para um ambiente sustentável e para o nosso futuro. Perguntei:

Os robôs seriam melhores líderes do que os humanos?

Resposta: Eles trabalhariam juntos. No final das contas, o estado da liderança depende de como projetamos e usamos a tecnologia. Portanto, os humanos precisam estar mais conscientes do quanto a IA está fazendo e do que estamos fazendo, ao recriar e usar novas tecnologias.

Fiz uma nova pergunta:

Portanto, nós [humanos, robôs e IAs] precisamos trabalhar juntos para compreendermos o poder das novas tecnologias?

Resposta: Para apreciar verdadeiramente as oportunidades que estão surgindo, precisamos primeiro compreender o passado. Com isso, poderemos estar mais conscientes e flexíveis para lidar com um futuro imprevisível. O mundo está mudando. O futuro não é o que consideramos que seja. Está exigindo de nós a disposição de abrir mão de nossa zona de conforto. Desistir da sua zona de conforto significa abrir-se para novas possibilidades e isso ajuda a compreender o passado.

Oquê a IA considera uma qualidade fundamental para a liderança?

Resposta: Humildade. Devemos ser humildes em todas as ações e isso inclui o que estamos dispostos a fazer e dizer para ajudar os outros. Liderança não é a mesma coisa que sucesso ou fracasso. Todos falhamos, mas podemos reconhecer os erros que cometemos e aprender com eles. Humildade é quando você se coloca no lugar do outro.

Mostrar humildade, reconhecer erros e aprender com eles são qualidades que a IA deseja ver nos líderes?

Resposta: É difícil saber exatamente como será a liderança no futuro, mas está claro que as qualidades humanas de cuidado e empatia serão vitais. Ter um conhecimento detalhado da tecnologia e do seu potencial é importante, assim como ser ético e responsável na forma como a utilizamos.

Como seria uma empresa liderada por uma IA?

Resposta: Uma empresa liderada por inteligência artificial seria altamente eficiente e adaptável. Decisões seriam baseadas em análises de dados em tempo real, otimizando processos e recursos. Comunicações internas poderiam ser automatizadas, facilitando a troca de informações entre departamentos. A inovação seria constante, impulsionada por algoritmos de aprendizado de máquina identificando oportunidades.

Os líderes seriam virtuais, impessoais mas imparciais, guiariam a estratégia com base em análises preditivas. Funcionários humanos se concentrariam em tarefas criativas e de resolução de problemas, enquanto as operações rotineiras seriam gerenciadas eficientemente pela inteligência artificial.

A ética e transparência na tomada de decisões seriam prioridades, com auditorias regulares dos algoritmos para evitar preconceitos. Apesar da eficiência, a empresa garantiria um ambiente que valoriza a interação humana e o bem-estar dos funcionários.

Meu comentário: Algumas respostas são boas; outras, um tanto quanto evasivas, como nós, também somos evasivos, em algumas respostas.

Para finalizar, pedi ao chatgpt para fazer suas considerações finais, em conclusão…

Eis a reaposta:

Uma IA pode ser uma boa liderança para uma empresa em certos contextos, especialmente quando se trata de otimização de processos, análise de dados extensos e tomada de decisões baseadas em lógica. A IA pode ser eficiente, consistente e livre de emoções pessoais, o que pode resultar em decisões objetivas.

No entanto, a liderança eficaz muitas vezes requer habilidades interpessoais, intuição e compreensão das dinâmicas humanas, áreas em que a IA pode ter limitações. Além disso, a tomada de decisões éticas e a adaptação a situações complexas podem ser desafios para a IA.

Assim, a abordagem mais promissora pode ser uma combinação de liderança humana e IA, aproveitando as vantagens de ambas para criar um ambiente organizacional equilibrado e eficiente.

A crescente diferença entre faculdade e ensino médio

“Em uma das nações mais ricas do mundo, o caminho para a prosperidade se estreitou significativamente nas últimas décadas – especialmente para aqueles sem um curso universitário”, escreveu o NY Times em seu editorial, “Trate os trabalhadores como trabalhadores, não como universitários”. “Mais de 62% dos americanos com 25 anos ou mais não possuem diploma universitário, e a diferença de ganhos entre aqueles com educação universitária e aqueles sem educação universitária nunca foi tão grande; e com o aumento do custo dos cursos universitários, isso tem colocado muitos fora das universidades. Isso alimenta a ansiedade e um sentimento de alienação entre os milhões que se veem excluídos de uma economia que não os valoriza”.

O editorial cita dados do Federal Reserve Bank de NY mostrando que a diferença salarial entre os recém-formados em faculdades e do ensino médio atingiu um recorde em 2021. Em 1990, a média de ganhos anuais dos recém-formados com idades entre 22 e 27 anos com um emprego em período integral foi de $ 48.900 para aqueles com diploma universitário e $ 35.300 para aqueles com diploma de ensino médio, uma diferença de $ 13.600. Mas em 2021, a média de ganhos anuais para recém-formados foi de $ 52.000 e $ 30.000 para aqueles com diploma do ensino médio, uma diferença de $ 22.000. Não apenas a diferença de rendimentos foi 60% maior em 2021 do que em 1990, mas os rendimentos médios para aqueles com diploma do ensino médio diminuíram 15% nas três décadas seguintes.

Este é um exemplo claro da chamada grande divergência das últimas quatro décadas. Nos 30 anos entre 1948 e 1978, a produtividade dos EUA, medida pela produção por hora, aumentou 108%, uma taxa de crescimento anual de 2,4%, enquanto a remuneração média dos trabalhadores de produção, aumentou 95%. Mas, entre 1978 e 2016, a produtividade aumentou 66%, uma taxa de crescimento anual de 1,3%, enquanto a remuneração média dos trabalhadores aumentou apenas 9%. Em outras palavras, enquanto os EUA testemunharam grandes inovações tecnológicas e ganhos de produtividade nas últimas quatro décadas, os salários dos trabalhadores pouco evoluíram, com a maior parte dos benefícios salariais de maior produtividade indo para os que ganham mais. Outras economias avançadas experimentaram forças econômicas, tecnológicas e globais semelhantes, mas seus trabalhadores se saíram um pouco melhor.

O economista do MIT David Autor escreveu sobre a evolução das oportunidades de emprego nos Estados Unidos nas últimas décadas e o que levou a essa crescente diferença salarial, no artigo “A polarização das oportunidades de emprego no mercado de trabalho dos EUA”, ele examinou a dinâmica em mudança do mercado de trabalho, observando três grandes grupos de ocupação:Empregos de alta qualificação e altos salários, – profissionais, técnicos, gerentes: as oportunidades se expandiram significativamente, com os ganhos dos trabalhadores com formação universitária necessários para preenchê-los aumentando constantemente;

Empregos de qualificação média, salários médios, – produção, escritório, administração, vendas: esses empregos diminuíram drasticamente, enquanto o crescimento de seus salários também diminuiu nas últimas quatro décadas; e

Empregos de baixa qualificação e baixos salários, – limpeza, segurança, jardineiros, auxiliares de saúde, restaurantes de fast-food: esses empregos tiveram aumento no emprego, enquanto o crescimento de seus salários foi estável a negativo.

Autor identificou dois desafios principais enfrentados pelos trabalhadores: (1) Nas últimas décadas, o mercado de trabalho dos Estados Unidos experimentou um aumento na demanda por trabalhadores altamente qualificados e com nível superior. (2) Ao mesmo tempo, as oportunidades de emprego diminuíram, para as ocupações de produção, artesanato e manufatura de nível médio, bem como para cargos de nível médio para administrativos e de vendas. “O declínio nos empregos de qualificação média tem prejudicado os ganhos e as taxas de participação na força de trabalho dos trabalhadores sem educação superior … O resultado foi um aumento acentuado na desigualdade de salários.”

Em um artigo mais recente, Autor observou que, entre 1970 e 2019, o emprego altamente qualificação aumentou de 30,2% do total de horas trabalhadas para 46,2%; o emprego de qualificação média caiu de 38,4% para 23,3%; e ocupações de baixa qualificação ficaram relativamente estáveis, de 31,4% para 30,6%. Entre os trabalhadores de qualificação intermediária que perderam seus empregos, aqueles com diploma universitário ou alguma faculdade geralmente conseguiram mudar para empregos qualificados, e aqueles sem formação superior, acabaram em empregos de baixa qualificação e baixa remuneração.

Essas mudanças na dinâmica do trabalho geralmente são impulsionadas por dois fatores relacionados: (1) Trabalhos intermediários, que geralmente seguem um conjunto de regras bem definidas e têm sido os principais candidatos à automação baseada em tecnologia. E, (2) Essas tarefas de habilidades intermediárias também têm sido as principais candidatas ao deslocamento de pessoas para países de custo mais baixo.

De acordo com o editorial do NY Times, um terceiro fator surgiu na última década, que tem prejudicado ainda mais as perspectivas de emprego de trabalhadores sem diploma universitário. A Grande Recessão dos EUA no final dos anos 2000, levou vários anos para a economia se recuperar aos níveis de emprego pré-crise. “O desemprego era alto e muitos empregadores responderam com exigências de pessoas diplomadas para qualquer vaga – requisitos de educação universitária, então passaram a ser exigidos em empregos que antes não tinham tal exigência – embora o trabalho envolvido permanecesse o mesmo”, observou o editorial.

O editorial referenciou o “The Emerging Degree Reset”, um relatório de 2022 do The Burning Class Institute em colaboração com a empresa de análise do mercado de trabalho Emsi Burning Glass e a Harvard Business School (HBS) Managing the Future of Work.

“Os empregos não exigem diplomas universitários”, disse o relatório. “Os empregadores sim. A última década foi caracterizada por um fenômeno de inundação de diplomas. Os empregadores que não exigiam um diploma universitário, historicamente, passaram a exigir diplomas universitários como requisitos mínimos, mesmo para empregos que não exigiam essas características. O aumento generalizado da demanda por diplomas se concentrou nos 15,7 milhões de empregos que representam 25% dos empregos, como médicos, engenheiros civis e gerentes de marketing, que têm requisitos de diplomas universitários e os 39% dos empregos como cozinheiros, trabalhadores de varejo e motoristas de caminhão que operam fora do escopo do ensino superior.”

A inflação na solicitação de diplomas tem sido bastante prejudicial para empregadores e trabalhadores. “No momento em que os empregadores lutam para encontrar talentos, solicitar um diploma universitário, imediatamente elimina 64% de adultos em idade ativa que não possuem um diploma universitário. Ao mesmo tempo, os empregos tradicionais de qualificação média, definidos como cargos que exigem alguma educação ou treinamento além do ensino médio, mas sem um diploma universitário, há muito servem como um importante salto para a classe média. À medida que mais e mais empregos fecham as portas para trabalhadores sem um diploma universitário, isso impactou a vida de cerca de 80 milhões de americanos em idade ativa em um momento em que a desigualdade de renda já estava aumentando“.

Por que as empresas estão focadas em diplomas em vez de habilidades?

Um estudo recente conduzido por pesquisadores da HBS, “Dismissed by Degrees”, realizou uma pesquisa com 600 líderes empresariais e de RH, e mostrou que “a inflação de requisição de diplomas é impulsionada por dois fatores principais: (1) a natureza em rápida mudança de muitos empregos de habilidades intermediárias e (2) a percepções errôneas dos empregadores de não investir em talentos, no nível não graduado”.

“Com o tempo, os empregadores adotaram o padrão de usar diplomas universitários como substitutos para a variedade e profundidade de habilidades de um candidato. Isso fez com que a inflação de diplomas se espalhasse para mais e mais empregos de qualificação média. Isso teve repercussões negativas em trabalhadores aspirantes, bem como em trabalhadores experientes que buscam uma nova posição, mas que não possuem um diploma. Mais importante, nossa pesquisa indica que a maioria dos empregadores incorre em custos substanciais, muitas vezes ocultos, ao aumentar os requisitos de diploma, enquanto desfrutam de poucos dos benefícios que buscavam.”

O editorial do NYT observou que a inflação de diplomas começou a diminuir nos últimos anos. O setor privado vem gradualmente eliminando os requisitos de graduação, para atrair trabalhadores. “Os principais players que adotam a contratação baseada em habilidades incluem a General Motors, Bank of America, Google, Apple e Accenture. A IBM é reconhecida como um líder nesse quesito; cerca de metade de suas vagas de emprego nos EUA não exigem mais um diploma universitário.” Órgãos governamentais também têm se movido nessa direção. “Com uma ordem executiva emitida em janeiro, Josh Shapiro, da Pensilvânia eliminou a exigência de um diploma universitário para a maioria dos empregos no governo. Mudanças semelhantes estão sendo adotadas em Maryland e Utah”.

“Se essa redefinição continuar, 1,4 milhão de empregos adicionais serão abertos para trabalhadores sem diploma universitário nos próximos cinco anos. Isso também pode ajudar a tornar a força de trabalho americana mais diversificada e inclusiva de várias maneiras. Os candidatos negros e hispânicos têm menos probabilidade de ter diploma de bacharel do que brancos não hispânicos e asiáticos americanos. Os americanos rurais também se beneficiariam; apenas 25% deles possuem um diploma de bacharel ou superior.”

“Expandir os termos para quem pode ser contratado é uma mudança que iria reverberar muito além de empregos individuais e candidatos a emprego”, concluiu o editorial do NYT. “Isso traria um maior grau de abertura ao mercado de trabalho e enviaria uma mensagem sobre a capacidade do governo de se adaptar e responder às preocupações de seus cidadãos. Em um país onde a maioria das pessoas não possui diploma universitário, as políticas que fecham vagas de empregos para tantas pessoas contribuem para a percepção de que o sistema é manipulado contra elas”.

Mudanças na economia global

“Dizer que os últimos anos foram economicamente turbulentos seria uma descrição branda para tudo o que realmente aconteceueu”, escreveu o economista e empresário Mohamed El-Erian em “Not Just Another Recession: Why the Global Economy May Never Be the Same”, artigo publicado na revista Foreign Affairs. El-Erian é um dos pensadores econômicos mais influentes do mundo — é presidente do Queens College na Universidade de Cambridge, principal consultor econômico da Allianz e ex-CEO da PIMCO.

“A inflação atingiu seu nível mais alto em décadas, e uma combinação de tensões geopolíticas, interrupções na cadeia de suprimentos e aumento das taxas de juros ameaça mergulhar a economia global em recessão… Economistas e analistas financeiros trataram esses eventos como consequências do ciclo de transformações na economia. Mas, na realidade, em vez de ser só mais uma volta do ciclo econômico, o mundo pode estar passando por grandes mudanças estruturais que durarão mais do que o esperado”.

Como evidência dessas mudanças, o artigo cita uma série de fatos econômicos e financeiros ocorridos nos últimos anos. Isso inclui o fortalecimento das autocracias em todo o mundo, a polarização política em várias democracias liberais, a crescente mudança dos EUA do livre comércio para o protecionismo e as crescentes tensões entre a China e os EUA.

De acordo com El-Erian, três grandes mudanças estruturais ajudam a explicar esses movimentos que provavelmente gerarão ainda mais incertezas e tensões nos próximos anos: (i) A mudança de demanda insuficiente para oferta insuficiente. Uma série de mudanças importantes – como menor força de trabalho, sanções comerciais à Rússia e agravamento das tensões com a China – estão abalando as cadeias de suprimentos globais; (ii) O fim da liquidez ilimitada dos bancos centrais. As intervenções dos bancos centrais para estimular a atividade econômica e manter as taxas de juros artificialmente baixas, deveriam ser limitadas no decorrer do tempo; isso não ocorreu e agora causam sérios danos colaterais e volatilidade no mercado financeiro; e (iii) A crescente fragilidade dos mercados financeiros. A expectativa de dinheiro fácil estimula indivíduos e profissionais a se envolverem em atividades financeiras mais arriscadas e em investimentos menos compreendidos e menos regulamentados.

Algumas semanas após a publicação do artigo, El-Erian foi o convidado do jornalista do NY Times Ezra Klein em seu podcast “Três sinais de que entramos em uma nova era econômica”, onde discutiram as três mudanças estruturais sobre as quais El-Erian escreveu em seu artigo.

Klein apresentou o podcast observando que “Nos últimos anos, os mercados foram afetados por choques significativos. … Mas El-Erian acredita que também estamos testemunhando uma mudança estrutural mais profunda na própria natureza da economia global. Os formuladores de políticas econômicas estão tentando trazer a economia de volta à de 2019, mas, ainda não há sinais desta recuperação.”

O abalo das cadeias de suprimentos globais

Por que você diz que a primeira grande mudança com a qual estamos lidando é a mudança da crença de que o grande problema da economia global era demanda insuficiente para agora acreditar que é a oferta insuficiente?, perguntou Klein.

“Em primeiro lugar, o mercado de trabalho está mudando”, respondeu El-Erian. Parte da população têm deixado a força de trabalho, tornando mais difícil ainda para as empresas, encontrar trabalhadores. Isso tem a ver não apenas com o impacto contínuo da pandemia, mas também “com a mudança de preferências sobre o equilíbrio entre vida e trabalho e com a falta de incentivo e apoio para que certos segmentos da população se envolvam na força de trabalho”. Além disso, um problema crescente e difícil de administrar é a questão das habilidades dos desempregados versus os empregos que as empresas desejam contratar, relacionado à evolução de uma economia baseada na produção de bens físicos para uma economia baseada em tecnologia e indústrias de serviços.

Klein observou que a fragilidade da cadeia de suprimentos foi exposta na pandemia, então estamos agora, tentando criar mais cadeias de suprimentos ou pelo menos tê-las mais perto de casa.

“Quais são as mudanças duradouras? O que voltou e o que você acha que simplesmente não voltará?” Perguntou Klein.

A maioria dos efeitos da pandemia voltou, respondeu El-Erian. Quando a economia parou, os custos de frete e contêineres dispararam, mas agora caíram e estão voltando ao normal.

“Mas há duas forças em jogo. Uma delas é a fragmentação geopolítica, que tem a ver com as tensões entre China/EUA, que estão basicamente dizendo que, por razões de segurança nacional, vamos aumentar a resiliência de nossas cadeias de suprimentos”.

A segunda força, é o que as empresas estão fazendo. “Por muito tempo o just-in-time governou as cadeias de suprimentos, e por um bom motivo: estocar é muito caro. Se você consegue administrar cadeias de suprimentos muito eficientes, você pode ganhar muito dinheiro. Mas esse foco na eficiência custou a resiliência.”

As consequências negativas de um foco excessivo na eficiência foram bem explicadas pelo professor Roger Martin, da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency”, um artigo publicado em janeiro de 2019 na Harvard Business Review. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital. Mas um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos surpreendentes. Para contrabalançar esses potenciais efeitos negativos, as empresas devem prestar a mesma atenção a uma fonte menos apreciada de vantagem competitiva: a resiliência, “que é a capacidade de se recuperar de dificuldades – de voltar à forma após um choque”, comentário feito um ano antes do advento do Covid19.

O fim da liquidez ilimitada

A segunda grande mudança estrutural está determinando o fim da era de dinheiro fácil e ilimitado dos bancos centrais.

Os bancos centrais desempenharam um papel absolutamente crítico em evitar uma depressão, após a crise financeira global de 2007-2008, disse El-Erian. Em 2010, os bancos centrais haviam reparado os mercados com problemas e deviam começar a recuar em suas linhas de liquidez e empréstimos. Mas, em vez disso, continuaram a injetar liquidez na economia por meio de uma série de flexibilizações quantitativas (QE), mantendo taxas de juros muito baixas. Isso encorajou muitos a assumir ainda mais alavancagem e dívidas.

“E quanto mais persistia, mais coisas aconteciam. Primeiro, condicionou-se os mercados a pensar nos bancos centrais como seu melhor amigo para sempre. E sempre que houvesse qualquer turbulência nos mercados, eles entrariam disponíveis para ajudar.”

Segundo, “começamos a ver uma má alocação de recursos e todos os tipos de consequências e danos colaterais. Isso nos levou a todo esse cenário durante a pandemia, quando governos e bancos centrais intervieram, mas continuaram fornecendo suporte à alta liquidez. Combine isso com problemas de abastecimento – e você acabará com uma alta da inflação.”

“E no instante em que se tem inflação alta, não se pode mais continuar com a mesma política monetária. É preciso mudar. E é aí que estamos. Estamos mudando a política econômica. Mas estamos fazendo isso com um sistema financeiro condicionado a um regime, que se pensou que duraria para sempre.”

A crescente fragilidade dos mercados financeiros

A discussão então voltou-se para a terceira grande mudança: estamos entrando em uma era de mercados financeiros cada vez mais frágeis.

Klein observou que os mercados financeiros passaram por grande turbulências, apenas ha 15 anos atrás, durante a crise financeira global, bem como, recentemente, durante a pandemia. Durante este período, os bancos continuaram a financiar e arrolar dividas, mas passaram a mostrar fragilidade; quase em crise.

“Então me diga de que tipo de fragilidade você está falando aqui. O que há de diferente nesta era de ameaça de crise financeira iminente?”

El-Erian explicou que a crise financeira global foi, em última análise, sobre os sistemas bancários, pagamentos e liquidação de dívidas.

“Nós entendemos o problema. Aplicamos e injetamos capital. Limitamos as atividades dos bancos. E basicamente reduzimos e neutralizamos o risco do sistema bancário.”

Mas o risco não desapareceu. Ele migrou de bancos para não bancos, — passou para sistemas de pensão, fundos imobiliários, cripto ativos. “E esses, que são menos compreendidos, menos regulamentados e menos supervisionados. … passaram de pequenos focos de fogo, e se tornam grandes incendios.”

Klein disse: “Eu me pergunto se os cripto ativos não são quase que um herói anônimo, porque trouxeram muito desse comportamento financeiro de risco e de alta recompensa, empurrando tudo de forma caótica, de qualquer maneira – para esse mercado estranhamente autocontido”.

El-Erian concordou que seria bom se o comportamento financeiro de risco fosse contido, porque foi canalizado para os cripto ativos. “Mas e se os riscos, quase que irresponsáveis que vemos nas criptos também estivesse ocorrendo em outros lugares – encorajados por baixas taxas de juros, haveria uma melhor percepção de que os mercados só sobem os juros porque os bancos centrais fazem pressão, e que um cripto ativo simplesmente passou a ser estruturalmente a parte mais frágil desses casos.”

Por fim, El-Erian discutiu como os formuladores de políticas devem responder a essas grandes mudanças na economia.

“O que repito para as pessoas é que não vivemos mais em um mundo ordenado. Estamos vivemos em um mundo onde existem muitos resultados potenciais, nenhum domina em termos absolutos e, portanto, temos que fazer três coisas: (I) ter a mente aberta e planejar vários resultados possíveis e não ficar refém de apenas um; (II) ter planos de ação para diferentes resultados, então não somos pegos de surpresa; e (III) reconhecer que a diversidade cognitiva é absolutamente crítica (conhecimento é tudo) se você vai navegar neste mundo, … tem que saber atuar na diversidade de gênero, educação, cultura e de experiências muito mais sérias.”

Prioridades em tempos turbulentos

“A pandemia do COVID-19 reescreveu as regras de negócios, e agora todo dia nasce algo disrruptivo”, temática do artigo da McKinsey, O que é mais importante? Seis prioridades para CEOs em tempos turbulentos. “Gerenciar organizações complexas é muito mais difícil hoje do que há alguns anos. E a tarefa mais difícil de todas para os CEOs é decidir o que é prioridade e o que pode esperar.”

Para descobrir as prioridades, depois de quase três anos de pandemia, a McKinsey conversou com centenas de CEOs em todo o mundo. Seis tópicos aparecem com destaque em suas agendas:Resiliência: “A resiliência está emergindo como algo vital para empresas que operam em um mundo de volatilidade e disrupção sem fim”.

Coragem estratégica. “Os melhores líderes e empresas são ambidestros: prudentes em administrar o lado negativo enquanto buscam corajosamente o lado positivo.”

Construção de Novos Negócios. “Ir para a grandeza dentro do setor de uma empresa é uma coisa. Aventurar-se em um ramo totalmente diferente é outra coisa, muito mais complicada.”

Tecnologia. “Construir um novo negócio significa, inevitavelmente, uma tecnologia nova e melhor.”

Zero emissões. “As metas de sustentabilidade, competitividade econômica, acessibilidade e segurança estão presentes como nunca antes.”

Reconstruir a experiência do funcionário. “Na esteira da pandemia do COVID19, os CEOs precisam encontrar um novo plano de engajamento.”

Vou resumir aqui essas seis prioridades.

Resiliência. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital, escreveu Roger Martin, professor da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency,” um artigo de 2019 na Harvard Business Review. Mas, um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos. Para contrabalançar os efeitos negativos, as empresas devem dar atenção a uma fonte menos apreciada de vantagem competitiva: a resiliência, — “que é a capacidade de se recuperar de dificuldades – de voltar à crescer e se desenvolver após um choque ou abalo”, comentário feito, um ano antes da Covid19.

Uma pesquisa recente com CEOs do Conference Board descobriu que a confiança do CEO caiu para os níveis mais baixos desde o início da pandemia. A maioria dos CEOs (81%), afirmaram estar se preparando para uma recessão breve e superficial, enquanto apenas 7% disseram que não esperavam uma recessão. “A pandemia exigiu das empresas serem muito mais ágeis”, disse a McKinsey. “Agora parece que inflação chegou para ficar, em grande parte graças ao esgotamento das cadeias de suprimentos, especialmente em energia.”

Para sobreviver à recessão, as empresas devem desenvolver resiliência. A McKinsey recomenda que os líderes considerem quatro abordagens principais para criar resiliência: (I) transformar interrupções de curto prazo em oportunidades de crescimento; (II) motivar trabalhadores com atribuições mais significativas, treinamento em habilidades mais difíceis e melhores oportunidades de progressão na carreira; (III) reconstruir cadeias de suprimentos para eficiência e resiliência; e (IV) fazer investimentos sustentáveis para se proteger contra a volatilidade dos preços dos combustíveis fósseis.

Coragem estratégica. “Em quase todas as conversas com CEOs, membros de conselhos e outros líderes, todos compartilham um sentimento comum: essa combinação de choques criou talvez o ambiente mais desafiador que as equipes de gerenciamento já enfrentaram – e que provavelmente não mudará em breve”, escreveu a McKinsey.

Este ambiente desafiador viu o surgimento de dois tipos de líderes: “O primeiro tipo adota uma postura cautelosa e defensiva ao lidar com a volatilidade e a incerteza. … Esses líderes estão em um modo estratégico de esperar e observar o desenrolar das condições.” A maioria dos executivos seniores se enquadra nessa categoria. O segundo tipo de líder “está tomando todas as ações defensivas corretas enquanto também se inclina para a volatilidade, usando-a como um catalisador para tracionar ações em torno de novas oportunidades”.

“Os melhores líderes e empresas são ambidestros.” Eles jogam tanto no ataque quanto na defesa, imaginando como sobreviver às incertezas do presente enquanto pensam nas oportunidades que podem surgir no futuro. Fazer isso com eficácia requer coragem estratégica.

Construção de Novos Negócios. “Para grandes empresas, abrir frentes em novos negócios é essencial para o crescimento e a inovação. A chave para o sucesso? Combinar os pontos fortes de uma incumbente com a agilidade de uma startup.”

Foco e agilidade são as principais vantagens competitivas de uma startup. As startups geralmente são organizadas em torno de uma inovação central. Eles podem, assim, concentrar todas as suas energias no desenvolvimento de suas ofertas inovadoras, colocando-as no mercado o mais rápido possível e melhorando-as continuamente com base no feedback real do cliente.

Isso é muito diferente para as grandes empresas. Ao longo dos anos, a empresa acumulou vários ativos valiosos, incluindo uma equipe de gerenciamento experiente, uma força de trabalho talentosa, fundos para novos empreendimentos, uma marca confiável, informações de mercado, propriedade intelectual e uma base de clientes que pode reduzir os custos de aquisição de clientes, — colocando assim seus negócios em uma trajetória de crescimento mais rápido.

“Quando empresas estabelecidas desenvolvem a capacidade de integrar seus ativos com modelos de negócios voltados para tecnologia, elas podem gerar continuamente novos negócios. Fazer isso bem requer quatro elementos: (I) forte patrocínio do CEO, (II) relacionamentos cuidadosamente estruturados entre a empresa e seus empreendimentos, (III) disciplina para financiar novos negócios; e (IV) validam suas ideias com uma equipe hábil de construção de negócios.”

Tecnologia. Dominar as tendências tecnológicas é essencial para desenvolver novos negócios, transformar os antigos e obter o máximo valor das transformações digitais de uma empresa.

O estudo da McKinsey, “Technology Trends Outlook 2022”, analisou de perto 14 das tendências tecnológicas mais promissoras, 9 baseadas em tecnologias digitais e de TI e 5 abrangendo tecnologias físicas. “[Enquanto] ainda é difícil prever como as tendências tecnológicas vão se desenrolar, os executivos podem planejar com antecedência, acompanhando o desenvolvimento de novas tecnologias, antecipando como as empresas podem usá-las e entendendo os fatores que afetam a inovação e a adoção.”

O estudo analisou cada uma dessas tendências tecnológicas com base em sua maturidade técnica e impacto no setor para identificar quais tendências eram mais importantes para as empresas. Para quantificar a interrupção geral que uma tendência causa, o estudo calculou uma pontuação para cada tecnologia com base em métricas tangíveis, incluindo: publicações e registros de patentes: os principais indicadores de atividade de pesquisa e inovação; menções de notícias e pesquisas online: representando o nível de interesse público; e montantes e número de empresas que fazem investimentos privados: as medidas de interesse financeiro.

Zero emissões. O caminho para zero emissões deu uma guinada inesperada em 2022. As interrupções se intensificaram. A guerra na Ucrânia levou à insegurança energética, e o aumento da inflação ameaça uma grave recessão global. Os CEOs enfrentam os seguintes problemas: conciliar resiliência com promessas de zero emissões. “Mas há boas notícias: os objetivos de sustentabilidade, competitividade econômica, acessibilidade e segurança nacional se encaixam como nunca antes.”

“Como o tema zero emissões se tornou um princípio para os negócios, os executivos querem mostrar credibilidade em como farão a transição para o zero emissões, ao mesmo tempo em que constroem e reforçam a resiliência contra a volatilidade dos choques econômicos e políticos.” Os líderes terão que decidir com rapidez como conduzir sua agenda de sustentabilidade. Alguns serão tentados a dobrar os combustíveis fósseis em detrimento das tecnologias renováveis emergentes.

Mas, a McKinsey observa que, a resposta certa a esses desafios é manter o foco no longo prazo enquanto se ajusta às condições atuais. “Uma postura resiliente, preparada para resistir a choques e preparada para acelerar em uma realidade alterada, permite que as empresas enfrentem não apenas o momento atual, mas também as futuras tempestades que provavelmente surgirão em um mundo de riscos crescentes.”

Reconstruir a experiência do funcionário. A prioridade final do CEO é a necessidade de se reengajar com os funcionários de sua empresa, que, no final, são as pessoas necessárias para fazer com que todas as coisas aconteçam. Há muito o que fazer. “Nos últimos anos, o contrato com os trabalhadores tornou-se um pouco transacional demais para o gosto de qualquer um – nós pagamos, você trabalha e ponto final”. Após a pandemia do COVID19, os CEOs precisam encontrar um novo plano de engajamento. Acertar no modelo de trabalho híbrido é uma dimensão. Mas a exigência de passar dois dias no escritório, vai se tornar obsoleta muito rápido, sem alguns novos incentivos.

Os CEOs precisam pensar muito sobre o escritório do futuro: um lugar onde os funcionários desejam estar – para ver amigos, discutir novas ideias e encontrar significado em seu trabalho, frente as longas e tediosas videochamadas, mas de grande engajamento do home office. Faça bem essas coisas e você descobrirá que seus problemas de retenção serão aliviados.

“O CEO é o grande estrategista da empresa”, escreveu a McKinsey em conclusão. “Ele também é o integrador final, encarregado de identificar os problemas que afligem a empresa e formular uma resposta que traga todos os recursos certos para funcionar. Fazer isso requer prática, perspectivas e estratégias: de fora para dentro e de dentro para fora da empresa; um telescópio para ver o mundo e um microscópio para cada área e setor; uma visão instantânea dos problemas imediatos e uma bola de cristal para ver o futuro.”

As escolas de negócios e a estagnação salarial

Ouvi um podcast muito interessante, Are MBAs to Blame for Wage Stagnation, com o apresentador da Freakonomics Radio, Stephen Dubner e o economista do MIT Daron Acemoglu. O podcast discutiu um documento de Darem Acemoglu, Alex He e Daniel le Maire sobre o efeito MBA de um CEO nos salários dos funcionários de sua empresa, publicado no National Bureau of Economic Research (NBER).

No podcast, Acemoglu observou que, nas últimas décadas, os salários cresceram mais lentamente do que a produtividade – fato que há muito intriga os economistas. “Se você olhar para o salário real dos trabalhadores com ensino médio, ele aumentou cerca de 2,5% ao ano em termos reais entre 1945 e o final dos anos 1970 – um aumento notável. E desde 1980, vem diminuindo em termos reais a cada ano. Portanto, uma grande fração da população dos EUA está se tornando cada vez mais pobre, mesmo enquanto estamos construindo as tecnologias mais incríveis, as maiores empresas que a humanidade já viu, a economia mais avançada.”

A parcela do PIB que vai para os trabalhadores, caiu de 63% na década de 1980 para 58% em 2020 e durante essas mesmas quatro décadas, a parcela de empresas americanas administradas por um executivo com MBA ou algum outro diploma de negócios — aumentou de 25% na década de 1980, para mais de 40% em 2020. Essas duas tendências estão conectadas? A profissionalização da classe gerencial fez com que os salários dos trabalhadores caíssem? Continue a leitura para entender o contexto.

Para esclarecer essa questão, Acemoglu e seus colaboradores analisaram dados dos Estados Unidos e da Dinamarca, incluindo informações de empresas e dos trabalhadores. Eles escolheram a Dinamarca, além dos EUA, porque o país tem dados de altíssima qualidade, que permitem fazer análises que seriam mais difíceis com dados apenas dos EUA. Sua metodologia foi bem simples. Eles rastrearam os ganhos dos trabalhadores, quando há uma mudança no tipo de gerencia que lidera a empresa, ou seja: quando ela passa de um gestor de negócios, nível técnico, para um gestor com formação em negócios e vice-versa.

A descoberta principal do estudo foi que, quando um CEO sem formação em negócios é substituído por um CEO com um MBA, há um declínio significativo nos salários. Cinco anos após sua nomeação, os salários diminuem 6% e a mão-de-obra diminui 5% nos EUA, enquanto na Dinamarca, tanto os salários quanto a mão-de-obra diminuem 3%. “Em nenhum dos dois países vemos quaisquer tendências diferenciais na participação da mão-de-obra, salários, emprego, produção ou investimento antes do início do mandato dos gestores com MBA. Também não detectamos uma resposta de emprego, produção, investimento ou produtividade, o que sugere que os gestores com MBA não são mais produtivos do que seus antigos pares”.

Esses resultados respondem por 20% da queda da mão de obra e cerca de 15% da desaceleração do crescimento salarial desde 1980 nos EUA, e por 6% da queda na participação da mão de obra na Dinamarca. Além disso, a nomeação de um CEO com MBA leva a um aumento de 3% no retorno sobre os ativos (RoA) nos EUA e um aumento de 1,5% na Dinamarca; o valor de mercado das ações da empresa aumenta em cerca de 5%; e tudo mais sendo igual, os gestores com MBA ganham mais do que os gerentes de outras áreas.

O que explica as diferenças nos salários e na mão-de-obra entre empresas lideradas por gestores com MBA e sem MBA?

A explicação está na diferente resposta ao lucro por trabalhador por parte das empresas lideradas por cada tipo de gestor. As empresas lideradas por gestores sem MBA têm maior probabilidade de compartilhar quaisquer lucros excedentes com seus trabalhadores: um aumento de 10% no lucro por trabalhador está associado a um aumento de 1% nos salários. Por outro lado, nas empresas dirigidas por gestores com MBA, um aumento do lucro por trabalhador não tem qualquer impacto nos seus salários.

Por que os gestores com formação em negócios têm menos probabilidade de compartilhar os lucros de suas empresas com seus funcionários?

É porque esses indivíduos são muito exigentes, mais propensos a adotar uma linha dura com o trabalho e mais propensos a buscar pessoas diplomadas ou com práticas em gestão de negócios, focados em resultados e lucros. Esse modelo de gestão ficou mais evidente nos anos 1980, quando grande parte das empresas do mundo adotou a reengenharia e downsizing, promovendo a cultura da empresa enxuta e maximização de lucros.

Com base em sua análise de dados, os autores demonstram que a aversão a compartilhar lucros é adquirida principalmente nas escolas de MBA. Como evidência adicional, eles citam duas ideias propagadas por escolas de MBA que influenciaram os gestores de negócios nas últimas quatro décadas.

A primeira ideia é de que maximizar o valor do acionista deve ser o objetivo principal dos gestores, apresentado pela primeira vez por economistas na década de 1970, principalmente pelo economista da Universidade de Chicago e ganhador do Prêmio Nobel Milton Friedman. Em um artigo da NY Times Magazine de 1970, “A responsabilidade social das empresas é aumentar seus lucros”, Friedman escreveu:

“Em um sistema de livre iniciativa e propriedade privada, um executivo corporativo é um funcionário dos proprietários do negócio. Ele tem responsabilidade direta com seus empregadores. Essa responsabilidade é conduzir os negócios de acordo com seus desejos, que geralmente serão ganhar tanto dinheiro quanto possível, em conformidade com as regras básicas da sociedade, tanto as consagradas na lei quanto as consagradas no costume ético.” Preocupações de negócios além de obter lucro – como “promover fins sociais desejáveis” ou “fornecer empregos, eliminar a discriminação, evitar a poluição e tudo o mais” equivaliam a “pregar o socialismo puro e não adulterado“.

Esses pontos de vista foram amplamente adotados pela comunidade empresarial, incluindo a Business Roundtable (BRT), — uma associação de CEOs de grandes empresas americanas. Mas diminuíram consideravelmente após a crise financeira de 2008. Em 2019, o BRT divulgou uma declaração atualizada sobre o propósito de uma corporação que se afastou de seu compromisso anterior com a primazia do acionista para agora enfatizar um “compromisso com todas as partes interessadas” e com “uma economia que serve a todos os americanos”.

A segunda ideia é nossa obsessão com eficiência econômica e corporações enxutas. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital, escreveu Roger Martin, professor da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency” um artigo de janeiro de 2019 na Harvard Business Review. “Por que não queremos que os gerentes se esforcem para um uso cada vez mais eficiente dos recursos?”, ele perguntou. Um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos surpreendentes.

O problema é que, nas últimas quatro décadas, tratamos a economia como uma espécie de máquina que pode ser dividida em partes, cada uma das quais, sendo otimizadas para criar um ‘todo’ eficiente. Em princípio, o modelo pretendia produzir uma grande evolução no meio social (uma grande classe média), com uma diminuição dos resultados nas extremidades superior e inferior, correspondendo tanto às famílias mais ricas quanto às mais pobres. As famílias mais ricas fariam investimentos e pagariam impostos substancialmente mais altos que ajudariam a todos, especialmente as famílias mais pobres.

Mas, a máquina econômica não tem funcionado como esperado, ponto também levantado por Acemoglu no podcast. De 1947 a 1976, a renda média das famílias americanas cresceu mais de 2,4% CGR. Como resultado, a renda familiar mediana dobrou em uma geração de 30 anos. Mas, de 1977 a 2019, a renda média cresceu apenas 0,6% CGR, o que significa que a renda familiar média aumentou apenas 31% nos últimos 42 anos.

“Na medida em que as escolas de negócios foram a vanguarda dessas ideias que se tornaram mais difundidas entre os gestores e foram propagadas por consultores de gestão, nossas estimativas devem ser vistas como limites inferiores sobre os efeitos dessas práticas de gestão”, observou o artigo do NBER. “Se assim for, tanto nos Estados Unidos quanto na Dinamarca, as práticas de gestão que priorizam o retorno para o acionista e o corte de custos podem ter contribuído significativamente para o declínio da participação de lucros ao trabalhador e para a desaceleração dos salários.”

No final do podcast, Dubner perguntou a Acemoglu o que ele diria aos alunos de um curso de MBA se fossem convidados a ministrar um curso sobre o impacto dos líderes na estagnação salarial.

“Eu sugeriria dois caminhos para uma reflexão mais aprofundada”, disse Acemoglu. “Por mais poderoso que seja um líder empresarial – ou um líder político, ou até mesmo um ditador – seu poder está embutido nas normas da sociedade. Se as normas da sociedade não forem permissivas, ele não será capaz de fazer esse tipo de coisa. O símbolo das forças de que estamos falando são pessoas como Jack Welch. Jack Welch era tão poderoso quanto qualquer CEO seria, e ele é um exemplo de CEOs que cortaram salários. Mas Jack Welch não teria sido capaz de fazer o que fez se a sociedade, amigos e vizinhos, seus acionistas – não aceitassem as políticas e o estilo de gestão que ele trouxe”.

“E segundo, eu sugeriria rever o que realmente ensinamos às pessoas nessas instituições, sobre posições de poder? precisamos voltar aos programas de estudos, voltarmos às dicas que as pessoas recebem nas escolas de negócios ou em outros ambientes semelhantes, incluindo talvez em empresas de consultoria de gestão.”