O Custo Invisível da conectividade mal Estruturada

Em um mundo onde a conectividade é frequentemente comparada a serviços básicos como água e energia elétrica, a qualidade da infraestrutura de telecomunicações raramente é avaliada pelo que ela esconde, e sim pelo que ela entrega. Quando há indisponibilidade, ou quando a internet fica lenta e o sistema corporativo trava, a reação imediata é a frustração. No entanto, por trás desses pequenos problemas, existe um fenômeno econômico silencioso: o custo invisível da telecom mal estruturada.

Este artigo se propõe a tratar as camadas ocultas desse problema, demonstrando que o preço de uma rede instável vai além da mensalidade paga ao final do mês. Ele corrói a produtividade, drena recursos financeiros, compromete a segurança e gera um desgaste ambiental e psicológico que raramente é contabilizado nos balanços corporativos ou nas contas domésticas.

1. A Produtividade

O custo mais óbvio e, paradoxalmente, o mais negligenciado de uma telecom mal estruturada é a perda de tempo produtivo. Imagine uma equipe de vendas que depende de um sistema de CRM (Customer Relationship Management) na nuvem. Se a conexão de internet apresenta latência elevada ou quedas intermitentes, cada clique do mouse carrega um atraso, uma frustração e um custo.

Multiplique esse atraso por centenas de ações diárias de dezenas de funcionários. O resultado é a perda de horas de trabalho — não por pausas ou preguiça, mas por uma espera forçada pela máquina. Estudos do setor indicam que um funcionário de escritório perde, em média, uma semana inteira de trabalho por ano devido a problemas de conectividade. Para uma empresa de 100 colaboradores, isso representa dois anos completos de produtividade jogados fora, literalmente, no limbo do tempo perdido.

Além disso, há o "custo de reconexão". Cada vez que uma videoconferência cai, são necessários minutos preciosos para religar, retomar o raciocínio e recriar o contexto. Em reuniões de tomada de decisão, esse custo pode ser fatal para o andamento de projetos críticos.

2. O Faturamento

Para empresas que operam no comércio eletrônico, serviços financeiros ou atendimento ao cliente (call centers), a telecom mal estruturada impacta diretamente a receita. Um e-commerce que falha por instabilidade de rede no momento da finalização da compra é uma venda perdida. Muitas vezes, o cliente não reclama; ele simplesmente vai para o concorrente.

Nos call centers, a qualidade do VoIP (Voz sobre IP) é crucial. Linhas mal configuradas ou instaveis geram chamados com áudio truncado, aumentando o tempo médio de atendimento (TMA) e a taxa de abandonos. O custo invisível aqui é duplo: mais agentes são necessários para atender o mesmo volume de chamadas (aumento da folha de pagamento) e a experiência negativa gera churn (cancelamento de serviços), cujo custo de aquisição de um novo cliente é até cinco vezes maior que o de retenção.

3. O Desgaste

Há um componente humano frequentemente ignorado: o estresse da equipe interna de OeM. Em empresas com telecomunicações mal estruturadas, o setor de TI deixa de ser um centro de gestão e planejamento estratégico para se tornar um "bombeiro 24/7".

Os profissionais gastam horas intermináveis tentando diagnosticar se a lentidão está no servidor, no roteador, no switch ou no provedor de internet. Abrem chamados repetitivos com operadoras, reiniciam roteadores em horários impróprios e lidam com a insatisfação generalizada dos colegas. Esse ambiente de trabalho reativo gera burnout, alta rotatividade e custos ocultos com treinamento e retenção de talentos. O custo invisível é a energia criativa e inovadora que a empresa perde, pois sua TI está sempre apagando incêndios, nunca construindo novas soluções.

4. A Segurança

Uma infraestrutura de telecom mal estruturada é, intrinsecamente, uma infraestrutura insegura. Redes com configurações inadequadas, falta de segmentação correta (VLANs) e equipamentos desatualizados (firmware) são alvos fáceis para ataques de interceptação (Man-in-the-Middle), ransomware e vazamento de dados.

O custo invisível aqui é o mais assustador, pois não se manifesta em lentidão, mas em calamidade. O prejuízo de uma violação de dados envolve multas regulatórias (como a LGPD no Brasil), indenizações judiciais, custos com perícia forense e, o pior, a desvalorização da marca. Uma empresa que sofre um ataque por falhas na rede de telecom pode levar anos para reconstruir a confiança de seus clientes.

5. O Impacto

Menos óbvio, mas igualmente relevante, é o custo ambiental. Equipamentos de telecom antigos ou mal configurados operam com baixa eficiência energética. Switches, roteadores e servidores forçados a retransmitir pacotes de dados perdidos consomem mais eletricidade. Além disso, a necessidade de equipamentos redundantes (que ficam ociosos por falta de confiabilidade do link principal) dobra a pegada de carbono da operação.

A queima de combustível de técnicos deslocados para resolver falhas recorrentes, o descarte inadequado de cabos e equipamentos obsoletos e o consumo energético de data centers sobrecarregados compõem um passivo ambiental que a empresa carrega sem saber.

6. A Experiência do Cliente

Para empresas que utilizam a telecomunicação como canal direto com o mercado (como provedores de serviços ou e-commerces), a qualidade da rede é a qualidade da experiência. Um portal do cliente que demora a abrir, um chat que desconecta ou um e-mail que chega com horas de atraso comunicam ao cliente uma mensagem não intencional: "sua necessidade não é importante para nós".

O custo invisível aqui é a perda silenciosa de reputação. O cliente sai, não volta; simplesmente desaparece, deixando a empresa sem saber que sua infraestrutura de telecom foi a responsável pela erosão lenta de seu valor de mercado.

Conclusão: O Remédio

Diante de tamanhos custos ocultos, fica claro que o problema da telecom mal estruturada não se resolve com mais banda larga. O erro mais comum é contratar um link de 500 Mbps para mascarar uma arquitetura de rede caótica. A solução passa por uma abordagem corretiva: 

(1) estruturar a rede com qualidade de serviço (QoS), 

(2) redundância planejada, 

(3) equipamentos dimensionados corretamente, e, sobretudo, 

(4) monitoramento proativo.

Investir em uma telecom bem estruturada não é um custo; é um investimento com alto retorno em horas recuperadas, faturamento retido, equipes motivadas e clientes fiéis.

O custo invisível é pago todos os dias, em cada segundo de espera, em cada chamada perdida, em cada byte retransmitido. A questão é: sua empresa está disposta a continuar pagando por algo que não vê, ou vai ligar o alerta para o que realmente importa?

Canais de Venda para Telecomunicações: Estratégias para um Mercado em Transformação

O Cenário Competitivo das Telecomunicações

O setor de telecomunicações vive em revolução constante, impulsionada pela tecnologia, Nem nos familiarizados com uma e já aparece outra tecnologia, novos modelos de negócio e tudo isso impacta no comportamento do consumidor. Neste contexto, os canais de venda tornam-se componentes estratégicos fundamentais para a sustentabilidade e crescimento das operadoras. Este artigo explora as melhores práticas, desafios e tendências na construção de ecossistemas de venda eficientes no setor de telecomunicações.

Parte 1: Fundamentos Estratégicos para a Elaboração de Canais

1.1 Compreensão do Ecossistema de Canais

Os canais de venda em telecomunicações formam um ecossistema complexo que engloba:

· Canais diretos: Lojas próprias, força de vendas interna, e-commerce, telemarketing ativo

· Canais indiretos: Revendedores autorizados, franquias, parceiros de negócios

· Canais digitais: Marketplaces, aplicativos móveis, plataformas de autoatendimento

· Canais híbridos: Click-and-collect, assistência remota com finalização presencial

1.2 Alinhamento com a Estratégia Corporativa

A arquitetura de canais deve refletir diretamente:

· Posicionamento de marca e proposta de valor

· Segmentos de clientes-alvo (residencial, corporativo, governo)

· Portfólio de produtos e serviços (móvel, fixo, banda larga, TV, soluções digitais)

· Expansão geográfica desejada

Parte 2: Projeto e Implementação de Canais

2.1 Design do Ecossistema de Canais

Análise de Cobertura e Capacidade:

· Mapeamento da presença atual versus desejada

· Análise de gaps de cobertura geográfica e de segmento

· Dimensionamento da capacidade de atendimento necessária

Critérios para Seleção de Tipos de Canal:

· Custo de aquisição por canal

· Capacidade de venda de valor (upselling/cross-selling)

· Experiência do cliente proporcionada

· Flexibilidade para adaptação a novos produtos

Modelos de Parceria com Canais Indiretos:

· Programa de franquia padronizada

· Revendedores autorizados com exclusividade territorial

· Parcerias estratégicas com varejistas de eletrônicos

· Alianças com empresas de outros setores (bancos, utilities)

2.2 Infraestrutura Tecnológica de Suporte

Plataformas Essenciais:

· CRM unificado para visão 360° do cliente

· Portal do parceiro com ferramentas de gestão

· Sistemas de provisionamento e ativação automatizados

· Ferramentas de business intelligence para monitoramento de desempenho

· Aplicativos móveis para força de vendas

Integração de Sistemas:

· Conectividade entre sistemas de vendas, operacionais e financeiros

· APIs para integração com parceiros

· Soluções de automação de processos

Parte 3: Gestão Operacional de Canais

3.1 Modelos de Incentivo e Remuneração

Estruturas de Comissão Eficazes:

· Combinação de comissão fixa e variável

· Bônus por desempenho e metas específicas

· Incentivos para venda de valor (ARPU maior)

· Premiação por retenção e redução de churn

Programas de Fidelização de Parceiros:

· Níveis hierárquicos com benefícios progressivos

· Programa de pontos trocáveis por treinamentos, ferramentas ou prêmios

· Reconhecimento público dos melhores desempenhos

3.2 Capacitação e Desenvolvimento

Programas de Treinamento Multinível:

· Onboarding completo para novos parceiros

· Treinamentos técnicos sobre produtos complexos

· Desenvolvimento de habilidades comerciais

· Atualizações regulares sobre novidades e mudanças

Suporte Contínuo:

· Materiais de venda e marketing disponíveis 24/7

· Equipes de suporte dedicadas por canal

· Mentoria para parceiros com desempenho abaixo do esperado

Parte 4: Performance e Otimização

4.1 Métricas e KPIs Essenciais

Indicadores de Eficiência Comercial:

· Taxa de conversão por canal

· Custo de aquisição de cliente (CAC)

· Valor do ciclo de vida do cliente (LTV)

· Tempo médio de ativação

Indicadores de Qualidade:

· Índice de satisfação do cliente (NPS/CSAT)

· Taxa de retrabalho e reclamações

· Qualidade da instalação/ativação

· Adimplência nos primeiros meses

Indicadores de Parceria:

· Rentabilidade do parceiro

· Engajamento com programas e treinamentos

· Taxa de rotatividade de parceiros

4.2 Análise e Tomada de Decisão

Ferramentas Analíticas:

· Dashboards em tempo real para gestores

· Alertas automáticos para desvios de desempenho

· Análise preditiva de tendências de venda

· Segmentação avançada para campanhas direcionadas

Ciclos de Revisão:

· Reuniões trimestrais de desempenho com parceiros estratégicos

· Revisão semestral do modelo de comissões

· Avaliação anual do portfólio de canais

Parte 5: Tendências e Inovações

5.1 Transformação Digital dos Canais

Omnicanalidade Real:

· Experiência contínua entre canais físicos e digitais

· Sincronização de informações em tempo real

· Capacidade de iniciar em um canal e concluir em outro

Automação e Inteligência Artificial:

· Chatbots para qualificação de leads

· Recomendação de produtos baseada em perfil

· Otimização dinâmica de preços

· Roteirização inteligente para força de vendas externa

5.2 Novos Modelos de Canal

Marketplaces e Ecossistemas:

· Integração com grandes plataformas de e-commerce

· Parcerias com ecossistemas digitais (Google, Apple, Amazon)

· APIs abertas para integração com terceiros

Vendas Sociais e Influência:

· Programa de afiliados digitais

· Parcerias com influenciadores especializados

· Vendas através de redes sociais

Experiências Imersivas:

· Lojas conceito com realidade aumentada/virtual

· Configuradores interativos de produtos

· Eventos pop-up em locais estratégicos

Parte 6: Desafios Específicos do Setor

6.1 Regulamentação e Compliance

Aspectos Regulatórios Críticos:

· Transparência na divulgação de ofertas

· Proteção de dados do cliente (LGPD/GDPR)

· Regras específicas de vendas door-to-door

· Exigências de qualidade de serviço

Sistemas de Controle:

· Auditoria regular dos processos de venda

· Monitoramento de conformidade contratual

· Sistema de denúncias e investigação

6.2 Gestão de Conflitos entre Canais

Estratégias de Minimização:

· Regras claras de atribuição de leads

· Diferenciação de portfólios por canal

· Sistemas de compensação cruzada

· Comitê de gestão de conflitos

6.3 Sustentabilidade dos Canais

Redução do Impacto Ambiental:

· Digitalização de processos (contratos, faturas)

· Logística reversa de equipamentos

· Eficiência energética em lojas físicas

· Materiais sustentáveis em pontos de venda

Conclusão: Construindo Canais Resilientes e Adaptáveis

A elaboração e gestão de canais de venda em telecomunicações requerem um equilíbrio delicado entre controle direto e flexibilidade, entre eficiência operacional e excelência na experiência do cliente, entre inovação disruptiva e gestão de riscos.

As operadoras que prosperarão nesta nova era serão aquelas que:

1. Entenderem seus canais como ecossistemas vivos que requerem nutrição constante

2. Investirem em capacitação e relacionamento de longo prazo com parceiros

3. Adotarem tecnologias que permitam personalização em escala

4. Mantiverem agilidade para adaptar seus modelos à medida que surgem novas oportunidades

5. Colocarem a experiência do cliente no centro de todas as decisões de canal

No futuro próximo, a fronteira entre canais de venda e canais de relacionamento se dissolverá completamente. Os pontos de contato com o cliente se tornarão oportunidades não apenas de venda, mas de criação de valor contínuo, fidelização e construção de parcerias duradouras. Neste contexto, a gestão de canais deixará de ser uma função operacional para se tornar uma competência estratégica central para as telecomunicações.

A jornada de transformação dos canais é contínua, mas com os fundamentos certos, arquitetura flexível e cultura orientada a dados, as operadoras podem construir vantagens competitivas sustentáveis neste mercado dinâmico e desafiador.

Da Infraestrutura à Experiência do Cliente

Ha alguns dias falei sobre One customer, One strategy no setor de telecom. Este setor, junto com alguns outros, vivem uma convergência sem precedentes. O que antes eram indústrias distintas, hoje se fundem em um ecossistema único, impulsionado pela hiperconectividade, 5G, IoT, Cloud Computing e a hiper demanda por dados. As próprias Telcos estão fazendo uma transição para uma nova terminologia: as TechCo. Neste cenário de competição feroz e commoditização de serviços básicos, uma estratégia negócios robusta e inteligente, deixa de ser um diferencial e se torna uma questão de sobrevivência e crescimento. Este artigo detalha um framework estratégico para desenvolver e implementar uma estratégia GTM (Go To Market) eficaz, focada em segmentação, propostas de valor diferenciadas e uma experiência do cliente superior.

1. O Cenário Desafiador e a Oportunidade

O mercado TechCo é caracterizado por:

· Altíssima Competição: Operadoras tradicionais, ISPs regionais, OTTs (Over-The-Top) e gigantes da tech disputam o mesmo cliente.

· Commoditização: Serviços de conectividade básica (banda larga, voz) são frequentemente vistos como commodities, levando a guerras de preço que estão erodindo as margens.

· Clientes Exigentes: A experiência do usuário é comparada a de empresas como Netflix e Amazon, exigindo simplicidade, autoatendimento e resolução instantânea.

· Ritmo Acelerado de Inovação: Novas tecnologias (5G/6G, Wi-Fi 7, FWA) exigem investimentos contínuos e reposicionamento de mercado constante.

Uma estratégia GTM bem-sucedida neste ambiente não é apenas sobre vender um produto, mas sobre introduzir uma solução integrada que resolva problemas reais, gere valor contínuo e construa relacionamentos de longo prazo.

2. A Análise Pré-Mercado

Antes de qualquer ação, uma análise profunda é essencial.

a. Pesquisa de Mercado e Definição do TAM, SAM, SOM:

· TAM (Total Addressable Market): Qual o mercado total para a sua solução? (ex: todas empresas que precisam de IoT no Brasil).

· SAM (Serviceable Available Market): Qual a parcela do TAM que você pode realisticamente atingir com seu modelo de negócio e capacitação atual? (ex: empresas de logística no Sudeste).

· SOM (Serviceable Obtainable Market): Qual a fatia realista do SAM que você pode conquistar nos primeiros 1-3 anos? (ex: 5% das empresas de logística de grande porte em São Paulo).

b. Definição do ICP (Ideal Customer Profile - Perfil Ideal do Cliente):

· B2C: Demografia, poder aquisitivo, padrão de uso (gamers, home office, famílias).

· B2B: Setor (vertical), tamanho da empresa, número de funcionários, maturidade tecnológica, pain points específicos (ex: varejo precisa de Wi-Fi estável para PDV; hospitais precisam de baixa latência para telemedicina).

c. Análise da Concorrência:

· Identificar não apenas concorrentes diretos (outras operadoras), mas também indiretos (Starlink, provedores regionais) e substitutos (5G móvel como substituto da banda larga fixa).

· Entender pontos fortes, fracos, posicionamento de preço e estratégias de canal.

d. Análise SWOT:

· Forças: Ativos intangíveis (brand), infraestrutura própria, portfólio completo, suporte técnico ágil.

· Fraquezas: Cobertura limitada, sistemas legados, tempo de implantação.

· Oportunidades: Leis de desburocratização, cidades inteligentes, trabalho híbrido.

· Ameaças: Novos entrantes, regulamentação, crise econômica.

3. Proposta de Valor e Posicionamento

Este é o ponto central da estratégia. Como você se diferenciará?

a. Diferenciação para Evitar a Commoditização:

· Baseada em Performance: "A fibra mais estável da região com garantia de 99,9% de uptime."

· Baseada em Soluções: "Não vendemos internet, vendemos produtividade para o home office com suporte prioritário e segurança cibernética inclusa."

· Baseada em Experiência: "Ativação em 24h, app para gerenciar sua rede, e suporte humano em menos de 3 minutos."

· Baseada em Ecossistema: "Internet + segurança + streaming + serviços de cloud em uma única fatura e experiência integrada."

b. Desenvolvimento de Personas e Mensagens:

· Para "Carlos, o Gerente de TI": Mensagem focada em segurança, escalabilidade, SLAs e redução de custos operacionais.

· Para "Ana, a Gamer": Mensagem focada em baixa latência, estabilidade para live streaming e priorização de tráfego.

· Para "Maria, Proprietária de uma Pequena Empresa": Mensagem focada em simplicidade, custo-benefício e "uma única empresa para resolver todos os meus problemas de TI".

4. Estratégia Comercial

Como você fará a sua solução chegar ao cliente?

a. Modelo de Vendas:

· Vendas Diretas: Equipe interna para contas corporativas grandes e complexas.

· Vendas Indiretas/Canais:

  · Parceiros de Valor Agregado (VARs) e Integradores de Sistemas: Cruciais para vender soluções B2B complexas.

  · Revendedores e Lojas Próprias: Para capturar o mercado B2C e pequenas empresas.

  · Tele-vendas e Inside Sales: Para base instalada (upgrade/cross-sell) e prospecção de SMB.

· E-commerce e Autoatendimento: Canal obrigatório para ativação e gerenciamento de serviços simples, reduzindo custo de aquisição.

b. Estrutura de Precificação:

· Evitar modelos complexos. Priorizar a simplicidade e a transparência.

· Considere modelos inovadores:

  · Assinatura (Subscription): Padrão do mercado. Ofereça diferentes tiers (100 Mbps, 300 Mbps, 1 Gbps).

  · Value-Based Pricing: Precificar com base no valor entregue, não no custo do GB. (ex: um plano "Produtividade" com VPN inclusa custa mais que um plano "Básico" com a mesma velocidade).

  · Flexible Consumption: Para cloud e infraestrutura, modelos "pague pelo que usar".

5. Estratégia de Marketing e Aquisição

Como você gerará demanda e construirá awareness?

a. Marketing de Conteúdo e SEO:

· Crie conteúdo educativo que responda às dores do ICP: "Guia para escolher a melhor internet para seu negócio", "Como melhorar o sinal de Wi-Fi em casa".

· Otimização para buscas locais ("internet fibra [nome da cidade]") é crítica para ISPs.

b. Marketing de Performance (Digital):

· Google Ads, meta-ads com targeting extremamente segmentado (localização, interesses, comportamento online).

· Account-Based Marketing (ABM) para B2B: Identifique uma lista de empresas-alvo e execute campanhas hiper-personalizadas para os tomadores de decisão.

c. Parcerias e Eventos:

· Patrocínios locais (time da cidade, eventos) para construir confiança na comunidade.

· Participação em feiras de negócios e tecnologia para gerar leads B2B qualificados.

d. Referências e Cases de Sucesso:

· Case studies detalhados são a mo mais poderosa no B2B. "Como a Empresa X aumentou a produtividade em 30% com nossa solução".

6. Fase 5: Ativação, Retenção e Expansão

A venda é apenas o começo do relacionamento.

a. Onboarding e Ativação Impecáveis:

· A primeira impressão é crucial. O processo de instalação deve ser ágil, profissional e o serviço deve funcionar perfeitamente desde o primeiro dia.

b. Customer Success Proativo:

· Monitore a saúde da conta do cliente. Antecipe problemas (e.g., "notamos que seu uso dobrou, podemos ajudá-lo a escalar?"). Ofereça relatórios de uso e desempenho.

c. Estratégias de Retenção:

· Programas de fidelidade.

· Comunicação clara sobre aumentos de preço.

· Suporte técnico excepcional e de fácil acesso.

d. Expansão (Upsell/Cross-sell):

· A base instalada é seu maior asset. Ofereça upgrades de velocidade, adicione serviços de segurança, telefonia IP, cloud.

7. A Jornada do Cliente

Mapeie cada ponto de contato do cliente com sua marca, do primeiro anúncio ao suporte técnico. Elimine pontos de atrito e garanta uma experiência coesa, simples e positiva. Invista pesado em:

· Omnicanalidade: O cliente pode iniciar um contato pelo chat e finalizar por telefone sem repetir informações.

· Automação e IA: Chatbots para perguntas simples, portais de autoatendimento, proatividade na resolução de problemas.

8. Conclusão: Uma Estratégia Dinâmica e Iterativa

Uma estratégia GTM para o setor TechCo não é algo estático. É um framework dinâmico que deve ser constantemente medido, testado e ajustado.

Métricas-Chave (KPIs) para Monitorar:

· Custo de Aquisição do Cliente (CAC)

· Valor do Tempo de Vida do Cliente (LTV)

· Churn Rate (Taxa de Cancelamento)

· Net Promoter Score (NPS)

· Conversão por Canal

O sucesso no mercado de TechCo será conquistado por aqueles que pararem de vender "conexão" e começarem a vender "resultados". A estratégia de Go-to-Market é a bússola que guia toda a organização nessa direção, alinhando produto, marketing, vendas e sucesso do cliente em torno de uma única missão: entregar valor tangível e construir uma base de clientes leal e lucrativa.

Empresas e o Metaverso

Um aplicativo matador é um app cujo o valor para indivíduos e empresas é relativamente simples de explicar, seu uso é bastante intuitivo e o aplicativo acaba sendo tão útil que pode, sozinho, impulsionar o sucesso de novos produtos ou serviços. Processamento de texto e planilhas, por exemplo, foram fatores importantes na adoção generalizada de computadores pessoais na década de 1980.

Fiquei interessado com os ambientes imersivos 3D nos anos 2000, quando algumas empresas lançaram iniciativas sobre o assunto. Como parte desses esforços, experimentos como o Second Life, deram origem à vários aplicativos de reuniões virtuais, eventos online, e até a construção de uma réplica virtual da Cidade Proibida de Pequim em parceria com o Museu do Palácio que foi aberto ao público. Mas, muitos desses projetos não conseguiram se tornar um aplicativo matador e, após algum tempo, foram dissolvidos. Nos anos seguintes, as tecnologias e aplicativos imersivos 3D continuaram avançando, principalmente focados em videogames e indústrias relacionadas.

Nos últimos anos, houve uma onda de interesse no metaverso e na realidade estendida. “Depois da computação de desktop, da internet para o consumidor e do boom dos smartphones, a indústria de computação para o consumidor já deixou de ser a grande novidade”, escreveu The Economist em “Uma verificação da realidade para o metaverso está chegando”, um artigo de seu anuário de 2022. “A Internet que ainda é puramente plana – baseada em texto, imagens e vídeo bidimensionais – está pronta para ser substituída por uma tridimensional e imersiva.”

O último grande avanço nas interfaces de usuário ocorreu na década de 1980, quando as interfaces baseadas em texto deram lugar às interfaces gráficas de usuário (GUIs). As GUIs foram desenvolvidas no Xerox PARC no final dos anos 1970 e popularizadas pelo Apple Macintosh nos anos 1980. Na década de 1990, as GUIs foram adotadas por quase todos os PCs e dispositivos de usuário, e os navegadores da Web baseados em GUI desempenharam um papel importante no crescimento explosivo da Internet e da World Wide Web.

Em outubro de 2021, Mark Zuckerberg anunciou seu compromisso com uma estratégia de metaverso ao renomear o Facebook como Meta Platforms. Mais ou menos uma semana depois, Satya Nadella compartilhou os planos de metaverso da Microsoft, começando por permitir que os usuários do Mesh for Microsoft Teams interagissem e colaborassem em espaços de trabalho imersivos em 3D. “Empresas rivais com ambições semelhantes”… “Mas a indústria que está mais adiantada é a de videogames, que vende mundos virtuais há décadas.” disse o The Economist.

Dado o ritmo contínuo dos avanços tecnológicos, bem como nosso uso crescente de aplicativos online desde o advento da pandemia, talvez tenha finalmente chegado a hora de desenvolver aplicativos imersivos 3D corporativos além da indústria do entretenimento.

Em junho de 2022, organizações e empresas anunciaram a formação do The Metaverse Standards Forum, destinado à cooperação do setor sobre os padrões de interoperabilidade necessários para construir um metaverso aberto. E em janeiro de 2023, a Linux Foundation lançou a Open Metaverse Foundation “para fornecer um espaço de colaboração para diversas indústrias trabalharem no desenvolvimento de software de código aberto e padrões para um Metaverso inclusivo, global, neutro e escalável, em termos de fornecedores”. Essas são etapas importantes para o desenvolvimento de aplicativos corporativos no metaverso.

“O metaverso corporativo é agora uma oportunidade — um momento para construir a base para um futuro que abrange a divisão digital-física criando resultados de negócios tangíveis, mensuráveis e sustentáveis”, disse “Além do hype: cinco maneiras de gerar valor no metaverso corporativo”, um relatório recente do Institute for Business Value (IBV). “À medida que o metaverso do consumidor avança no ciclo de hype, varejistas e marcas devem aproveitar as oportunidades para alavancar os principais temas do metaverso – imersão, descentralização, economia virtual e comunidade – para gerar valor para a sua empresa”.

O relatório define o metaverso “como uma abreviação para a rede de experiências 3D compartilhadas que obscurecem a divisão entre o mundo digital e o mundo físico. … o metaverso não existe apenas em um fone de ouvido. Está essencialmente em todo lugar – em um telefone, laptop, tablet e em espaços físicos ao nosso redor, geralmente por meio de uma sobreposição digital no mundo físico.”

Chris Hay, um dos autores do relatório do IBV, disse neste podcast que uma das razões pelas quais ele está entusiasmado com o metaverso é que ele nos liberta da web, do celular e de outros canais tradicionais com os quais convivemos há muito tempo. A Realidade virtual (VR), A Realidade Aumentada (AR) e, especialmente, Realidade Mista (MR) trarão novas possibilidades de inovação em aplicativos corporativos.

O relatório discutiu cinco áreas principais de oportunidade para alavancar o metaverso nas empresas para alcançar um valor tangível além do que poderia ser alcançado com as interfaces 2D existentes. Vou resumi-las.

Desenvolvimento de novos produtos: “simplifique, aprimore e acelere o processo de desenvolvimento de produtos digitais por meio de colaboração aprimorada em P&D, inovação, design de produtos e produção”.

Os métodos imersivos em 3D podem ajudar a melhorar a produtividade do desenvolvimento de produtos, como eliminar a necessidade de prototipagem física, o que resultaria em tempos mais rápidos de lançamento no mercado e custos de desenvolvimento reduzidos. As ferramentas de visualização habilitadas para 3D permitiriam aos membros da equipe de desenvolvimento criar, revisar e testar novos produtos em mundos virtuais, além de garantir que os consumidores entendessem e tivessem informações precisas sobre os recursos do produto para ajudá-los a tomar melhores decisões de compra e uso. “A capacidade de colaborar mais facilmente com colegas, parceiros e até mesmo consumidores abre caminho para repensar o design e a inovação do produto.”

Manufatura e engenharia: tecnologias AR/VR, simulações de gêmeos digitais e serviços habilitados para IA “permitem que as organizações representem virtualmente as funções de negócios existentes (como uma linha de produção) e sobreponham novos recursos aos processos físicos”. De acordo com o relatório, as operações habilitadas para metaverso podem ajudar a criar valor comercial de três maneiras principais:Projetar, testar e atualizar ativos do mundo real como fábricas e centros de distribuição usando gêmeos digitais, ou seja, modelos virtuais que refletem suas contrapartes no mundo físico;

Use a visão computacional habilitada para AR/MR e IA para melhorar a velocidade, a precisão e a eficiência geral dos muitos processos de várias etapas nos centros de distribuição; e

Manter instalações funcionando monitorando as operações de fabricação com tecnologias AR/MR e AI para encontrar problemas antes que eles ocorram e corrigi-los rapidamente quando surgirem.

Design de loja e espaço: planejamento, criação e construção de lojas, vitrines de merchandising e outros espaços físicos consomem tempo e recursos consideráveis. “No metaverso, as empresas têm oportunidades de criar, visualizar e atualizar lojas rapidamente, trabalhando entre equipes, locais e iterações.”

Por exemplo, a criação de showrooms de uma loja pode se beneficiar muito com o uso de processos de design 3D/espacial, análises virtuais imersivas e a capacidade de explorar novas ideias rapidamente. “Ferramentas de visualização 3D e espaços virtuais podem ajudar as equipes a interagir rapidamente, permanecendo dentro dos limites do que é possível em um edifício ou espaço existente.”

Treinamento, serviço e suporte: o metaverso pode ajudar a reduzir os prazos de treinamento dos funcionários para oferecer melhores experiências aos clientes. “O treinamento prático imersivo ajuda os usuários a absorver rapidamente informações difíceis de aprender e obter uma base de conhecimento e habilidades, aumentando a retenção de conhecimento e elevando habilidades e capacidades.”

“A capacidade de estar imerso em uma história centrada no ser humano que parece real ajuda as pessoas a entender e se preparar para situações mais complexas, onde os valores da marca, cultura e empatia desempenham um papel importante em lidar com eles com sucesso.”

Experiência aprimorada do cliente: ambientes aumentados e virtuais têm o potencial de redefinir como os consumidores navegam, compram e recebem bens e serviços. Ambientes virtuais imersivos possibilitam o envolvimento com os consumidores de maneiras impossíveis no mundo físico. “Experiências aumentadas são projetadas para oferecer um ponto de acesso natural e mais fácil para uma ampla gama de clientes, proporcionando um envolvimento mais rico e mais formas de conversão.”

O relatório conclui com cinco recomendações principais para executivos que desejam começar a experimentar o metaverso:Identifique os benefícios que você pode oferecer hoje – “Tenha um propósito sobre onde deseja concentrar o esforço”;

Reúna os mundos 2D e 3D – “Considere onde o conteúdo 2D e 3D pode coexistir alegremente, como gêmeos digitais, treinamento associado ou suporte ao cliente”;

Crie pontos de transição – “Identifique quando e onde a transição potencial dos mundos 2D para 3D pode acontecer em sua experiência de consumo e operações internas”;

Seja cuidadoso antes de fazer algo, e aproveite a chance. “Aproveite seus recursos analíticos e de inteligência existentes para selecionar os projetos de experimentação certos para que você possa testar, aprender e dimensionar de maneira rápida e ágil”; e

Escolha parceiros que possam escalar – “Trabalhe com seu ecossistema de parceiros existente para identificar objetivos compartilhados e recursos complementares”.

Aproveitando os investimentos em nuvem

“A última década trouxe duas grandes tendências”, disse o Five Keys To Innovating Faster With Cloud, relatório da Forrester Research. “Primeiro, pela necessidade crescente de inovação e adaptabilidade, à medida que as empresas respondem às tendências orientadas para o cliente. Ao mesmo tempo, as plataformas de nuvem avançaram rapidamente em suas capacidades e facilidade de implantação. Aproveitar a nuvem tornou-se a maneira mais rápida de modernizar a tecnologia e fornecer a inovação e a adaptabilidade necessárias em uma estratégia obcecada pelo cliente.”

A nuvem surgiu no final dos anos 2000 como um novo modelo de computação – o terceiro na história da indústria de TI, depois da computação centralizada, baseada em mainframe e dos modelos cliente-servidor baseados em PC. A internet é a tecnologia que define o modelo de nuvem.

A nuvem passou por três estágios principais nos últimos quinze anos. Primeiro veio a infraestrutura como serviço, oferecendo escalabilidade quase ilimitada a preços muito atrativos. Então veio o software como serviço, oferecendo uma maneira mais rápida e menos dispendiosa de prototipagem e implantação aplicativos inovadores com ferramentas avançadas como contêineres, Kubernetes e microsserviços. A computação em nuvem entrou agora no terceiro estágio – um importante motor de transformação de negócios que está ajudando as empresas a se adaptarem à digitalização da economia – uma digitalização que acelerou significativamente desde o advento do Covid-19 em março de 2020.

O relatório cita as principais razões dadas pelos tomadores de decisão da empresa para adotar a computação em nuvem: capacidade de escalar rápida e facilmente (41%); serviços gerenciados por especialistas de provedores de serviços em nuvem (40%); capacidade de implantar equipe interna de TI para outras tarefas (37%); tempo de implantação mais rápido (36%); e foco nas prioridades de negócios em vez de infraestrutura (30%).

“Maturidade é importante na construção de sua estratégia de nuvem”, observa o relatório. Uma estratégia de nuvem bem-sucedida precisa estar alinhada com o nível de maturidade da organização, para garantir que a empresa não passe por problemas. “Embora algumas organizações estejam muito avançadas no uso da nuvem, muitas empresas ainda estão no início de sua jornada.”

Isso não é de surpreender. Historicamente, nos últimos dois séculos, houve um intervalo de tempo significativo entre a adoção de tecnologias transformadoras por organizações de ponta e sua disseminação por empresas e setores em toda a economia. As tecnologias transformadoras exigem grandes investimentos complementares – como redesenho de processos de negócios, co-invenção de novos produtos e modelos de negócios e requalificação da força de trabalho – antes que possam ser amplamente adotadas.

Por exemplo, na última década, as principais universidades e empresas desenvolveram aplicativos de IA impressionantes que já igualaram ou superaram os níveis humanos de desempenho em várias áreas, incluindo reconhecimento de imagem e fala, classificação de câncer de pele e detecção de câncer de mama, e derrotando humanos campeões em jogos altamente complexos como Jeopardy e o Go. Mas, em um estudo recente, publicado pela Accenture sobre o estado da IA no mercado, descobriu que apenas 12% das empresas se qualificam como tendo a maturidade de IA necessária para alcançar crescimento superior e transformação de negócios, enquanto a grande maioria das organizações ainda tem níveis relativamente baixos de maturidade da IA.

O relatório lista cinco pontos que toda organização deve ter em mente para ajudá-la a desenvolver sua estratégia de nuvem.

Sua estratégia de nuvem deve estar alinhada com sua visão e contexto de negócios. “Se você deseja usar a nuvem com sucesso, coloque todas as decisões sobre nuvem em relação à sua estratégia de negócios, independentemente do seu nível de maturidade.” Em outras palavras, desenvolva uma estratégia de nuvem coesa para toda a empresa com base em seu valor comercial geral para a organização, em vez de criar um plano de nuvem em partes.

Cloud-native é uma forma de trabalhar, não apenas um conjunto de tecnologias. As empresas devem ver a mudança para a nuvem como uma excelente oportunidade para adotar atributos nativos da nuvem e formas de trabalhar para obter grandes melhorias em agilidade, resiliência, automação e produtividade. “Os principais desafios para uma estratégia de nuvem bem-sucedida são de natureza cultural, não técnica. As tecnologias nativas da nuvem agregarão pouco valor se as práticas e os sistemas ao seu redor não forem modernizados. Isso se aplica a arquiteturas, processos, governança, habilidades, financiamento e licenciamento.”

Governança de Cloud é um tema crítico para ser debatido entre governados e governantes. “Mesmo depois de muitos anos de adoção da nuvem, a governança continua sendo um conceito relativamente novo, pois as organizações têm se concentrado mais na velocidade e na flexibilidade que a nuvem oferece. … Trabalhe em conjunto com seus fornecedores, unidades de negócios, desenvolvedores e clientes para criar um modelo de governança compartilhada que facilite, em vez de impedir, a inovação e a produtividade.”

Nuvem nem sempre é a resposta certa. “O padrão para a nuvem como primeiro pensamento desconsidera os pontos fortes exclusivos que outras plataformas de computação têm a oferecer. … A simplicidade obtida com a padronização em nuvem para tudo pode resultar em perda de experiência do cliente, problemas de desempenho, violações de conformidade, aumento de custos, latência ou riscos de concentração de fornecedores.”

Se você está adicionando complexidade, ela deve ter valor comercial. “Um dos benefícios da nuvem é que ela oferece muitas opções. Um de seus riscos é que pode rapidamente se tornar muito complexo. Se você estiver optando por um modelo de nuvem mais complexo, seja claro sobre o valor comercial que a complexidade oferece.”

Além desses tópicos, o relatório da Forrester inclui um modelo de fundamentos de estratégia de nuvem para ajudar a orientar as empresas em sua jornada para a nuvem. O Modelo compreende quatro pontos-chave:

Há uma nova taxonomia para plataformas de nuvem. Em seus primeiros anos, a nuvem era vista principalmente como xxx-as-a-service na Internet, em particular, infraestrutura como serviço (IaaS), plataforma como serviço (PaaS) e software como serviço (SaaS). Na opinião da Forrester, essa taxonomia não descreve com precisão o serviço de nuvem disponível atualmente. Em vez disso, a nuvem hoje oferece serviços em uma ampla variedade de áreas, incluindo desenvolvimento de aplicativos, banco de dados e análises, segurança, gerenciamento e consultoria.

Há muito tempo vejo a computação em nuvem como a Internet dos Serviços, oferecendo todos os tipos de serviços como serviço, incluindo serviços ao consumidor, serviços empresariais, serviços governamentais, serviços financeiros, serviços de saúde, serviços educacionais e assim por diante.

As práticas de nuvem modernizam o desenvolvimento. Embora a nuvem esteja enraizada na tecnologia, alcançar todos os seus benefícios requer a implementação das práticas corretas para modernizar a cultura e os processos da organização. “Para modernizar as práticas, comece olhando para o escopo dos sistemas (engajamento, insights, registro e inovação); casos de uso fundamentais (construir, migrar, modernizar e comprar/personalizar); e planos de governança (segurança, gerenciamento, operações, arquitetura e habilidades).”

Os parceiros de nuvem aceleram o caminho. Como tem sido o caso da manufatura, uma economia de nuvem bem-sucedida requer a organização de uma cadeia de suprimentos de serviços, ou seja, alcançar a variedade certa de parceiros para muitos dos serviços antes prestados internamente. “Você pode se apoiar em players familiares, como integradores de sistemas, provedores de serviços gerenciados ou consultorias, mas seus parceiros também podem incluir um provedor de plataforma, uma comunidade de código aberto ou até mesmo seus maiores concorrentes.”

A experiência do cliente (CX) e a experiência do funcionário (EX) medirão seu sucesso. Uma estratégia de nuvem bem-sucedida requer um trabalho próximo nas várias unidades de uma empresa para garantir que elas tenham encontrado e implementado o conjunto apropriado de serviços em nuvem. As partes interessadas internas podem adquirir de maneira fácil e direta uma solução de nuvem por conta própria, o que pode contornar a estratégia geral de nuvem corporativa da empresa. “A nuvem agora é seu produto; retenha o que as pessoas amam (ser sob demanda, fácil de configurar e fornecer serviços avançados) e melhore ainda mais a experiência.”

“Em uma era de crescente mesmice digital, a nuvem em si não é o principal diferenciador”, concluiu Forrester. “Ter uma estratégia de nuvem favorece a inovação. Os líderes de arquitetura e desenvolvimento devem trabalhar com todos os parceiros internos e externos para desenvolver uma estratégia que agregue valor real às suas organizações e evite a estagnação, gastos excessivos e mau alinhamento que afetam e arruínam muitas estratégias de nuvem. Esses fundamentos fornecerão os blocos de construção para desenvolver e implementar a estratégia que modernizará sua tecnologia e diferenciará suas experiências.”

Projetos disruptivos – Decisões ousadas

O Predictions 21, um evento online organizado pela Forrester Research apontou que “Diante da pandemia, as empresas fizeram coisas que antes pareciam impossíveis – às vezes da noite para o dia”, disse a Forrester, acrescentando que “2021 foi o ano em que todas as empresas – não apenas os 15% das empresas que já eram digitalmente experientes – dobram em experiências, operações, produtos e ecossistemas alimentados por tecnologia”

Já o Predictions 22 me deixou particularmente curioso para ver como as coisas mudaram de um ano para outro. “Projetos disruptivos – decisões ousadas” foi a mensagem principal do guia do evento deste ano. “As velhas formas de trabalhar não funcionam mais. O futuro está em jogo. As empresas líderes usarão seus casos de uso de 2020 e 2021 para traçar um caminho para um amanhã ágil, criativo e resiliente”.

Deixe-me resumir algumas das principais previsões da Forrester em três áreas: tecnologia, experiência do cliente e tendências do setor.

Tecnologia

Computação em Nuvem. Em 2020, a Forrester previu que a mudança para a nuvem aumentaria em 2021, gerando maior adoção corporativa e acelerando a transformação da TI corporativa tradicional, ao mesmo tempo em que aumentava as receitas dos provedores de nuvem. Este ano: “Veremos uma mudança para o desenvolvimento de aplicativos modernos e nuvens específicas do setor, mesmo que as tensões geopolíticas reformulem o mercado de provedores de serviços de nuvem (CSP) em todo o mundo. … Tendo visto os hiperescaladores derrubarem indústrias inteiras – talvez incluindo as suas próprias – as empresas vão acelerar sua mudança para aplicativos em escala de nuvem para enfrentar seus desafios competitivos.”

Especificamente, a Forrester prevê que a nuvem está passando por uma transição de infraestruturas genéricas e intercambiáveis para nuvens focadas no setor, especialmente para setores altamente regulamentados, como serviços financeiros, saúde e governo, onde a segurança é fundamental. “Para os compradores de nuvem, o diferencial não será mais qual hiperescalador tem mais serviços, mas qual entrega conformidade, permitindo que os desenvolvedores de aplicativos façam seu trabalho mais rápido e melhor em sua vertical específica.”

Além disso, veremos o surgimento do nacionalismo da nuvem, com as nações intervindo sobre onde e como os provedores de nuvem podem operar. “Reguladores e funcionários do governo em Washington e Pequim estão pressionando suas respectivas grandes empresas de tecnologia para se alinharem com uma competição EUA-China por influência global, econômica e política”.

Inteligência artificial. “Especialmente quando se trata de inovação em IA, havia muitos conjuntos de grandes ondas para aproveitar este ano, como os avanços em visão computacional, IA de ponta e codificação de software orientada por IA. Essas ondas continuarão a abalar os conselhos daqueles que tentam adotar a IA”. Espera-se que 2022 traga grandes ondas em IA incorporada, responsável e criativa.IA incorporada: 20% das organizações adotarão a IA interna, ou seja, a IA incorporada em tudo, desde a arquitetura até as operações. Uma abordagem interna de IA deve ajudar as empresas a reduzir a latência entre insights, decisões e resultados.

IA responsável: “Algumas indústrias regulamentadas começaram a adotar soluções de IA responsáveis que ajudam as empresas a transformar princípios de IA, como justiça e transparência, em práticas consistentes”. Essas soluções provavelmente serão estendidas a outros setores que usam IA para decisões críticas de negócios.

IA criativa: Até recentemente, apenas humanos podiam receber patentes, mas isso está começando a mudar. Espera-se que as inovações e produtos criados por sistemas de IA comecem a ganhar dezenas de patentes. Esse reconhecimento legal incentivará o desenvolvimento de sistemas criativos de IA.

Automação. “A pandemia COVID-19, embora esteja diminuindo, mudou permanentemente o curso dos negócios para muitas empresas e indústrias. Entre essas mudanças, forçou as empresas a adotar programas de automação mais sofisticados que têm a capacidade de reorganizar as prioridades, usando as análises mais recentes”.

A Forrester prevê que 35% das empresas começarão a introduzir robôs físicos para suprir a crescente escassez de trabalhadores em serviços de saúde, preparação de alimentos, empregos em armazéns, manutenção de terrenos, vigilância, apoio de zeladoria e outros empregos com baixos salários e difíceis condições de trabalho. Ao mesmo tempo, espera-se que 5% das empresas da Fortune 500 dependam de programas avançados de automação para estimular inovações extremas. Para fazer isso, as empresas devem desenvolver uma força de trabalho híbrida de trabalhadores humanos e digitais e definir uma malha de automação que vincule componentes de automação tradicionais e baseados em IA.

Experiência do consumidor

Os consumidores, “depois de anos vivendo diante da incerteza, estão cautelosos com seus gastos e acostumados a constantemente redefinir suas expectativas e adaptar seus padrões de atividade. … O medo persistente em torno da saúde física e financeira, juntamente com o otimismo moderado para uma recuperação pós-pandemia, obrigará os consumidores a encontrar marcas, produtos e experiências que proporcionem uma sensação imediata – mesmo que temporária – de felicidade, conforto e alívio.”

Cerca de 80% dos consumidores verão o mundo como totalmente digital, sem divisões. “Desde o início do COVID-19, 49% do Reino Unido e mais de 60% dos adultos online dos EUA começaram a fazer transações online pela primeira vez; 35% dos consumidores do Reino Unido e 44% dos EUA atualizaram sua tecnologia doméstica. Alguns tipos de consumidores, que antes eram considerados relutantes digitais, mudaram seu comportamentos online, que adquiriram durante a pandemia”. No geral, os consumidores têm grandes expectativas de que as experiências digitais funcionem bem. 60% dos consumidores dos EUA e do Reino Unido esperam que, as empresas já devem ter aprendido a lidar com problemas relacionados à pandemia e estar melhor preparadas para uma futura emergência de saúde pública.

Expectativas da Força de Trabalho. Os trabalhadores estão emergindo dos anos turbulentos da pandemia em um estado de espírito diferente. Como se imagina, que o pior da pandemia tenha ficado para trás, os executivos precisam se preparar “para desafios emergentes de experiência do funcionário (EX – Employee eXperience). … E, olhando ao redor, eles veem evidências sugerindo que podem pedir e receber as coisas razoáveis que desejam.”

As empresas têm muitas decisões a tomar, incluindo onde e quando as pessoas podem trabalhar e quais ferramentas devem estar disponíveis. 48% das grandes organizações dos EUA têm programas EX dedicados, um número que deve subir para 65%, já que as taxas mensais chegam a 2%.

Tendências do setor

Varejo. “A pandemia continua a moldar como varejistas e marcas criam estratégias para expandir seus negócios. 2022 está sendo um ano de investimentos e novas parcerias, à medida que os varejistas posicionam seu modelo de negócios, estratégia, marketing, lojas e operações para crescer em um mundo pós-pandemia.”

A Forrester prevê um crescimento e investimentos significativos na chamada economia circular, ou seja, uma economia em que os produtos devem ser compartilhados, alugados, reutilizados, reparados, reformados e reciclados o máximo possível, ao contrário da economia linear clássica onde antes eram usados, os produtos estão destinados a se tornarem resíduos. “Os consumidores gostam de comprar produtos de segunda mão porque são únicos e mais baratos – e pela diversão de encontrar uma pechincha ou um item especial. Para varejistas e marcas, faz sentido tanto para o planeta quanto para os negócios: 60% dos adultos online na França, 49% no Reino Unido e 41% nos EUA preferem comprar produtos ambientalmente sustentáveis.”

Além disso, as devoluções se tornarão uma grande diferenciação competitiva no setor de varejo. Os consumidores on-line temem que as devoluções influenciem suas escolhas e muitas vezes os desencorajam a fazer compras on-line. Cerca de 60% dos adultos nos EUA, Reino Unido e França preferem fazer negócios com varejistas on-line que oferecem frete de devolução gratuito e 40% também preferem varejistas que fornecem reembolsos pela forma de pagamento original.

Bancos. Para competir e sobreviver em um mundo pós-pandemia cada vez mais imprevisível, os bancos investirão pesadamente em tecnologia, talento e novos modelos de negócios, enquanto aceleram sua transformação digital de ponta a ponta.

A Forrester prevê que 2022 será o ano em que as finanças abertas e incorporadas começarão a remodelar os serviços financeiros, com um número crescente de bancos experimentando e evoluindo seus modelos de negócios para abordagens mais abertas e colaborativas. “Enquanto alguns bancos tentarão participar da corrida para construir o próximo superaplicativo de estilo de vida do mundo, outros aproveitarão sua conectividade de banco aberto e concentrarão seus esforços na entrega de recursos selecionados como serviço.”

“Em tempos de crise, todas as decisões contam”, conclui a Forrester. “Em 2022, o novo normal será mais novo do que o normal. Criatividade, resiliência e agilidade alimentadas por uma forte compreensão do cliente e investimento em tecnologia inteligente separarão líderes e retardatários, independentemente do setor”.

A dívida digital no uso da Internet

O seminário do MIT de Esteban Moro, professor da Universidad Carlos III em Madri e professor visitante do MIT discutiu a dívida digital socioeconômico com base em como usamos a internet, com foco em duas questões-chave:Quão profunda é a lacuna de uso digital em nossa sociedade?; e

Como podemos usar o tráfego de telefones celulares para inferir o status socioeconômico?

Seu seminário foi baseado em um artigo recentemente publicado no Journal of the Royal Society Interface em co-autoria com outros colaboradores, – A Divisão socioeconômica do consumo de serviços móveis.

“A desigualdade é um problema, especialmente em áreas urbanas em rápida expansão”, escreveram os autores. “Embora seja um fator crucial para o crescimento econômico, a progressiva aglomeração de trabalhadores, indústrias, empresas e serviços nas cidades, isso tem um custo tremendo em termos de segregação e discriminação. Esse custo não é apenas econômico: em uma mesma cidade, diferentes áreas podem ter um desequilíbrio de 10 a 15 anos na expectativa de vida e níveis de educação altamente divergentes, com poucas chances de mobilidade social.”

“O desenho e a implementação bem-sucedida de políticas para aliviar esses problemas exigem informações detalhadas e atualizadas com frequência sobre renda, educação ou desigualdade nas áreas metropolitanas”, acrescentaram. “Entretanto, a maioria das fontes de dados hoje empregadas, como censos ou pesquisas demográficas, padecem de escassa cobertura populacional ou de atualização pouco frequente, não permitindo acompanhar a rápida evolução que as sociedades urbanas vivenciam atualmente. Assim, as formas tradicionais de entender as cidades tendem a explicar o que aconteceu 5 anos antes, em vez de prever ou antever as transformações urbanas.”

Em seu seminário, Moro referiu-se a dívida socioeconômico baseado em como usamos a internet como a segunda dívida digital, em contraste com a dívida digital original que era baseado no acesso à internet.

Estar online na década de 1990 exigia um computador pessoal e uma conta com um provedor de serviços, e as transações de comércio eletrônico exigiam um cartão de crédito e uma conta bancária. À medida que nossa economia foi se tornando cada vez mais digital, grandes novas desigualdades estavam surgindo porque muitos ao redor do mundo não podiam comprar um PC ou ter uma conta na Internet e não tinham relacionamento bancário ou cartão de crédito. O alcance e a conectividade com os quais estávamos tão empolgados nesta fase inicial da era da internet não eram, na realidade, tão inclusivos. Embora a Internet tenha sido realmente empoderadora para aqueles com meios para usá-la, ela levou a uma crescente divisão digital em todo o mundo. A internet estava inaugurando uma revolução digital global, mas era desconcertante ter uma revolução digital global que deixou de fora a maioria da população mundial.

Esse quadro começou a mudar nos anos 2000. Os avanços tecnológicos contínuos estavam agora trazendo os benefícios de capacitação da revolução digital para a maioria da população do planeta. Os telefones celulares e o acesso sem fio à Internet passaram de um luxo a uma necessidade que a maioria das pessoas agora podia pagar, inicialmente nas economias avançadas e depois na maior parte do do mundo. Estávamos em transição da economia conectada de PCs, navegadores e servidores web para uma economia digital cada vez mais hiperconectada de dispositivos móveis onipresentes, poderosos e baratos, aplicativos baseados em nuvem e redes sem fio de banda larga.

Embora a lacuna original de acesso à internet seja agora mínima nas economias desenvolvidas, Moro e seus colaboradores descobriram que agora surgiu uma lacuna de uso digital, representando os usos distintos da internet por diferentes grupos socioeconômicos com base principalmente em sua renda e status educacional.

Para medir essa lacuna de uso digital, seu artigo argumentou que o consumo específico de serviços móveis por cada grupo era um indicador adequado para analisar a desigualdade econômica e social nas economias avançadas, uma vez que os padrões de consumo eram um reflexo direto dos interesses pessoais e digitais dos usuários. Consequentemente, seu estudo é baseado na análise de 3,7 bilhões de registros de tráfego móvel coletados pela principal operadora móvel da França nos 45 dias ou mais entre meados de maio e junho de 2017. Os registros foram marcados com data e hora e vinculados a estações base de rede de onde se originou o acesso à Internet.

Os registros capturaram o comportamento móvel de cerca de 15 milhões de indivíduos em todo o país enquanto acessavam diferentes aplicativos, – por exemplo, YouTube, Facebook, Netflix, – de seus dispositivos Apple ou Android. Para investigar as diferenças no uso relativo de aplicativos móveis específicos por grupos de renda e escolaridade, a análise considerou apenas o uso da internet registrado entre 20h e 7h durante a semana, – as horas em que os indivíduos tinham maior probabilidade de estar em suas casas ou perto de suas casas. Seu uso de telefone celular foi então vinculado aos dados demográficos de sua área de origem com base no censo da França de 2014-2015.

“Vale a pena notar que nossos resultados são baseados em uma análise de dados de telefones celulares que preserva totalmente a privacidade. Enquanto outras métricas baseadas na mobilidade do usuário e nas comunicações precisam de dados individuais ou de alta resolução, nossas variáveis são construídas usando agregados de tráfego na rede.”

O estudo encontrou evidências quantitativas de uma divisão digital significativa no uso da internet entre dois grupos socioeconômicos, cada um com renda e nível educacional diferentes. Em princípio, todos os indivíduos tinham acesso à mesma internet. Mas, o estudo descobriu que cada grupo geralmente acessava sua própria versão distinta da internet, e seu comportamento socioeconômico foi influenciado pelos serviços e informações bastante diferentes aos quais foram expostos. Ao analisar os fluxos de tráfego móvel, o estudo identificou os principais serviços que cada grupo acessou:Maior renda e dados demográficos de educação – O tráfego de busca de informações predomina, por exemplo, notícias, e-mail, pesquisa; Instagram, WhatsApp e Twitter são os aplicativos de mídia social dominantes; jogos como Clash of Clans são os mais usados,…

Baixa renda e dados demográficos de educação – O tráfego de entretenimento predomina, por exemplo, streaming de vídeo, jogos, serviços para adultos; Facebook e Snapchat são os aplicativos de mídia social dominantes; jogos como Candy Crush são os mais usados, …

“A lacuna de uso digital é tão profunda entre áreas de baixa e alta renda ou de baixa ou alta escolaridade que pode ser usada para distinguir claramente entre elas ou mesmo identificar a composição relativa desses grupos em uma determinada área”, escreveram os autores. “Áreas de alta renda ou com acesso ao ensino superior apresentam uma utilização mais acentuada de dispositivos móveis para consumir notícias, trocar e-mails, buscar informações ou ouvir música. Ao mesmo tempo, eles apresentam um uso reduzido de algumas plataformas de mídia social ou serviços de streaming de vídeo. Esses resultados são válidos mesmo quando controlamos a composição etária e outras variáveis do censo, como uma população imigrante”. Além disso, as descobertas destacam “uma singularidade espacial pronunciada no consumo de cada aplicativo, quando o uso relativo é comparado em diferentes unidades geográficas em escala nacional”.

“A lacuna de uso digital é tão grande que podemos inferir com precisão o status socioeconômico de uma pequena área ou mesmo seu coeficiente Gini [uma medida de desigualdade de renda] apenas a partir do tráfego de dados agregados. Nossos resultados defendem uma maneira barata, de preservação da privacidade, em tempo real e escalável de entender a divisão do uso digital e, por sua vez, a pobreza, o desemprego ou o crescimento econômico em nossas sociedades por meio de dados de telefones celulares”.

A Evolução dos Shoppings Centers na Economia Digital

No início do ano, The Economist publicou uma reportagem especial, muito interessante, sobre O Futuro do Shopping, incluindo alguns artigos sobre o assunto.

“uma nova espécie de comprador está surgindo: mais empenhado em garantir que o que ele compra reflita o que ele acredita. Esta última versão do consumidor global parece susceptível de mudar a forma como o capitalismo funciona – para melhor.”

O novo consumidor tem sua importante parte neste novo modelo de consumo, mas três grandes mudanças estão transformando o mundo do varejo:

1) A Europa Ocidental e a América do Norte não são mais os maiores mercados de varejo; e essas regiões também não resumem mais a vanguarda do varejo, como sempre foi, com inovações como as lojas de departamentos, os Shoppings Centers, compras por catálogo e e-commerce. Os compradores estão cada vez mais asiáticos.

“No ano passado, a China e a América eram praticamente os maiores mercados de varejo do mundo. Os dois maiores mercados online da China, Taobao e Tmall, do Alibaba, fazem mais negócios com terceiros do que a Amazon.”

E os compradores da Ásia estão agora na fronteira do varejo, com inovações como o comércio eletrônico ao vivo.

2) Além dos preços baixos, os compradores mais jovens são cada vez mais influenciados por seus valores sociais, éticos e políticos ao tomar decisões de compra. Eles estão selecionando com quais marcas se engajar com base em seus valores sociais, como credenciais ambientais e ambiente de trabalho.

Empresas bem administradas trabalham arduamente para estabelecer o tipo de reputação positiva que atrai as pessoas que desejam se associar à marca e a seus produtos e serviços. Isso é particularmente importante na era da Internet, que permite que as ações de uma empresa sejam comunicadas instantaneamente a todos.

“O capitalismo se adapta às preferências da sociedade, por meio de regulamentações e leis governamentais, que os eleitores influenciam, pelo menos nas democracias. Mas a resposta das empresas aos sinais que os consumidores enviam, é uma força para a mudança também”, e é a razão pela qual as empresas gastam tempo, energia e fundos consideráveis cultivando suas marcas.

3) A digitalização cada vez maior da economia. O crescimento explosivo dos dispositivos móveis significa que uma empresa pode se envolver com seus clientes não apenas quando eles estão comprando online, mas onde quer que estejam – em casa, no trabalho ou em uma loja.

“Dados mais precisos e volumosos sobre os padrões de compra estão quebrando a relação de décadas entre o consumo em massa e a produção em massa. Em seu lugar, está um mundo mais variado, no qual o comprador pode decidir se deseja comprar online ou na loja, se compra em plataformas ou em marcas individuais, e se aceita ou não anúncios direcionados”.

As interações digitais personalizadas permitem que as empresas construam laços mais profundos do que nunca com seus clientes e, assim, evoluam de uma estratégia de comprar o que temos para uma estratégia de cliente conectado. Além disso, produtores e consumidores agora podem ter um relacionamento mais direto entre si, espremendo os intermediários da cadeia de suprimentos se eles não agregarem valor.

Embora a pandemia tenha impulsionado as vendas no varejo online, as maiores inovações não estão no e-commerce, mas no que o The Economist chama de O retorno do comércio um-para-um. Um breve histórico de compras explica a importância de tal inovação.

A primeira revolução do varejo ocorreu na Inglaterra elisabetana do século 16, quando artesãos que antes mantinham uma relação direta com seus clientes abriram as primeiras lojas onde venderam uma variedade de itens produzidos por diferentes artesãos.

A segunda grande transformação do varejo ocorreu alguns séculos depois, quando a Revolução Industrial inaugurou a era da produção e do consumo em massa. As fábricas produziam uma variedade de produtos acessíveis voltados para um número crescente de consumidores da classe trabalhadora e média, que eram vendidos em lojas que aumentavam de tamanho para se beneficiar das economias de escala.

A terceira revolução do varejo está ocorrendo agora, com o retorno de uma espécie de relação pré-elisabetana um a um entre consumidor e produtor, possibilitada por tecnologias digitais e grandes quantidades de dados.

“Um para um é um atalho para a turbulência atual no mundo das compras”, observa The Economist.

“O consumidor nunca teve tantas coisas para comprar, ou maneiras de comprá-las. Novas formas de comunicação via mídia social, serviços de mensagens e aplicativos aproximaram produtores e consumidores. Usando trilhões de gigabytes de dados, os fabricantes sabem melhor do que nunca o que os clientes desejam. Seus produtos podem ser entregues direto na porta. O intermediário tradicional, que durante séculos acumulou custos ocultos com custos ocultos, está sendo espremido.”

A pandemia aumentou a penetração do comércio eletrônico, que em poucos meses atingiu níveis não esperados há anos. No entanto, essa explosão do comércio eletrônico não anuncia a morte da loja física. Em 2020, as vendas mundiais de comércio eletrônico foram de US $ 4,2 trilhões, menos de 20% de todas as vendas no varejo. Depois que a Covid-19 for controlada, o ritmo de crescimento do comércio eletrônico provavelmente será moderado.

Mas, o comércio um para um mudará a natureza das lojas, especialmente no Ocidente, porque a infraestrutura de varejo atual não foi construída para a era digital.

“A América tem 24 pés quadrados de espaço de varejo por pessoa,… três vezes mais que a Grã-Bretanha e seis vezes mais que a China. Na América, mais de 8.700 lojas fecharam no ano passado. … Na Grã-Bretanha, 16.000 lojas foram fechadas e 183.000 empregos no varejo foram perdidos. … A adoção do e-commerce na China reflete a onipresença dos smartphones, a escassez de shopping centers atraentes fora das grandes cidades e a alta densidade urbana, o que reduz o custo de entrega.”

O futuro será online e offline. Os varejistas têm desenvolvido estratégias omnichannel, onde as compras físicas e digitais interagem perfeitamente para o benefício de seus clientes. Os consumidores ganharão maior comodidade, dando-lhes a opção de comprar fisicamente ou online, dependendo de suas preferências. Por outro lado, os varejistas têm se esforçado para tornar o omnicanal eficiente e lucrativo.

“Eles têm que pagar não apenas pelos custos de suas lojas, mas também por uma forma de‘ aluguel ’digital para exibir seus produtos em canais de busca online como o Facebook. Eles não devem apenas pagar pela entrega, mas também permitir que os clientes retirem as mercadorias em suas lojas. E eles enfrentam um pesadelo crescente de devoluções de processamento que agora custam aos varejistas mais de US $ 1 trilhão em todo o mundo a cada ano.”

As estratégias omnicanal são particularmente desafiadoras no setor de supermercados. A indústria teve o maior crescimento na atividade online de qualquer categoria de varejo, – crescendo quase 50% na América em 2020, uma tendência que deve durar mais que a pandemia. Mas poucos varejistas têm probabilidade de ganhar dinheiro com a venda de mantimentos online, por causa dos custos mais altos de coleta e entrega dos itens de mercearia, em vez de os clientes escolherem e levarem eles próprios para casa.

“Em um negócio como o varejo de alimentos, que já tinha margens de 2 a 4% antes de entrar online, apenas os mais bem capitalizados e mais eficientes têm garantia de sobreviver ao ataque online.”

E futuro do varejo?

Os pessimistas se preocupam com shoppings mortos, lojas de departamentos abandonadas, milhões de operários desempregados e a redução da receita tributária. Os otimistas, por outro lado, esperam o potencial de democratizar o varejo e permitir que as marcas alcancem os clientes diretamente sem pagar grandes margens, ao mesmo tempo em que criam uma economia com menos atrito, com preços mais suaves, menos barreiras à entrada e mais inovação.

“Inevitavelmente, a transição incorporará partes de ambos”, mas eu acredito que as visões dos otimistas prevaleçam.

A transformação da logística no setor de varejo

Contexto

Estou trabalhando em home office, desde o início da pandemia Covid-19. Neste meio tempo, muita coisa mudou; em especial, venho acompanhando o boom setor de logística, que deu um salto gigante para atender a demanda de compras e pedidos. Especialistas neste setor estão sendo constantemente assediados com ofertas de empregos e oportunidades.

Análise

Em 2018, o MIT lançou a Força-Tarefa Trabalho do Futuro para compreender o impacto das máquinas, cada vez mais inteligentes, no futuro do trabalho e como aproveitar melhor essas oportunidades. A força-tarefa do MIT divulgou suas descobertas e fez recomendações em um relatório de novembro de 2020, – Construindo melhores empregos em uma era de máquinas inteligentes.

Além do relatório, a iniciativa do MIT também publicou uma série de documentos de trabalho e resumos de pesquisa sobre tópicos relacionados.

Eu gostaria de comentar um desses resumos, O Futuro do Trabalho em Logística, de Arshia Mehta e Frank Levy, que explorou a transformação do setor de varejo desde o advento do comércio eletrônico na década de 1990. O briefing é um estudo de caso muito interessante da evolução do setor de varejo nas últimas décadas.

“Vinte anos atrás, as redes de distribuição dos EUA foram construídas para entregar produtos a granel para lojas de varejo… Hoje, grandes partes das redes de distribuição são construídas para entregar itens individuais nas residências. A mudança foi impulsionada pela tecnologia, por meio do e-commerce, e recentemente reforçada pela pandemia Covid-19.”

O comércio eletrônico foi uma das primeiras aplicações da Internet. A Amazon e o eBay começaram a lidar com transações de comércio eletrônico em meados da década de 1990. As vendas online cresceram lentamente no início. Em 2001, as compras online representavam 1% de todas as vendas no varejo nos Estados Unidos, em parte porque a maioria dos usuários acessava a Internet por modens e telefones, e apenas 4% o faziam usando o acesso de banda larga. Naqueles primeiros dias, as compras online eram consideradas um luxo; somente para usuários de ponta da Internet.

Nas duas décadas seguintes, o acesso à Internet e o comércio eletrônico avançaram. Em 2010, os smartphones possibilitaram que mais da metade da população tivesse acesso à banda larga. As vendas de comércio eletrônico atingiram 6,4% de todas as vendas no varejo dos EUA, depois chegaram a 10,7% em 2015 e 15,8% na pré-pandemia de 2019. Em 2020, a pandemia fez com que as vendas online atingissem 21,3% de todas as vendas de varejo, – e um ano depois, atingiram incríveis 44% de crescimento anual.

Veja os números do e-commerce no Brasil.

A pesquisa examinou as mudanças nas redes de distribuição que eram necessárias para entregar o crescente volume de itens de pedidos online para residências individuais. Em particular, os autores analisaram as mudanças necessárias em dois componentes principais dos serviços de logística,Armazenamento, eTransporte rodoviário.

Ambos foram originalmente desenvolvidos para entregar pacotes a granel e grandes remessas para centros de distribuição e lojas de varejo, mas agora eles tinham que lidar com a entrega de um grande número de itens individuais para casas individuais. Além disso, a maior dependência da logística aumentou a demanda por serviços relacionados, incluindo programação mais eficiente, atualizações sobre o status da remessa e o manuseio da documentos da remessa.

“A alta demanda por armazenagem e transporte rodoviário também estimulou pesquisas sobre inovações para redução de custos, incluindo variedades de automação de armazém e o desenvolvimento de caminhões autônomos que podem rodar em rodovias interestaduais. Na prática, no entanto, essas inovações ainda não chegaram ao mercado ou estão sendo adotadas lentamente.”

Resumo

Armazenagem

A força de trabalho na indústria de armazenagem e logística cresceu de 438.000 em 2000 para 1,1 milhão em 2019. Esse crescimento da mão de obra se deve a uma série de fatores:A rápida expansão do comércio eletrônico;A mudança de pedido em massa para atendimento de item único;Os limites da tecnologia robótica atual;A rápida expansão do comércio eletrônico; eO ambiente pós-pandêmico incerto.

A produção por hora dos trabalhadores de centros logísticos não é maior em 2019 do que em 2000. A produção por hora aumentou cerca de 20% entre 2000 e 2014, mas depois diminuiu, deixando a produtividade ligeiramente mais baixa em 2019 do que em 2000.

As operações de warehouse envolvem uma combinação de tarefas físicas e de processamento de informações. As tarefas físicas incluem descarregar e armazenar os itens recebidos, separar os itens dos pedidos dos clientes, montar e embalar o pedido e carregar os itens embalados no caminhão que fará a entrega. As tarefas de processamento de informações incluem o controle de todos os itens recebidos, os locais onde foram armazenados, o recebimento e o cumprimento preciso dos pedidos individuais dos clientes e a manutenção de registros precisos de todas as atividades do centro logístico.

A maioria das primeiras melhorias de produtividade ocorreram devido a melhorias no processamento de informações, usando sistemas de gerenciamento de armazém, leitores, códigos de barras e etiquetas RFID para rastrear as chegadas de produtos, bem como os locais de armazenamento e remessas aos clientes.

O movimento automatizado de mercadorias evoluiu mais lentamente do que o movimento automatizado de informações. Muitas tarefas físicas fáceis para os humanos continuam difíceis para os computadores. Os armazéns têm demorado a adotar o necessário, – e caro, – equipamento de automação avançado porque requer a transformação do armazém de um prédio de armazenamento simples, em um centro de distribuição e atendimento de última geração, semelhante à que passaram as fábricas do setor automotivo há algumas décadas. Isso aumenta a possibilidade de que apenas as maiores empresas podem se dar ao luxo de desenvolver e implantar tecnologias avançadas de automação,

“um processo que pode estar aumentando as tendências atuais em direção a uma maior concentração de mercado entre algumas empresas.“

De 2014 a 2019, aumentos rápidos no e-commerce fizeram com que a contratação de depósitos crescesse mais de 10% ao ano, grande parte, em estruturas de depósitos mais antigos e não automatizados.

Muitos desses novos empregos, do boom logístico, não são para trabalhadores de baixa qualificação, que movem e embalam o material manualmente.

“Em 2018, eles ganhavam em média $ 12,64 por hora (incluindo aquelas pessoas que trabalhavam em armazéns da Amazon a $ 15,00 por hora).”

Conforme a automação do warehouse evolui, esses trabalhos entarão em risco.

Transporte

Entre 2000 e 2019, a produção da indústria de transporte rodoviário de carga geral aumentou cerca de 20%.

“Um quarto deste aumento, veio da contratação de mais motoristas: 1,62 milhão em 2000 em comparação com 1,75 milhão em 2019. Três quartos do aumento representaram um uso mais eficiente de caminhões.”

Entre 2000 e 2019, a produção por hora no transporte rodoviário de cargas cresceu 14,8%. A maior parte desse aumento de produtividade vem do uso de ferramentas e métodos digitais para melhorar a programação de entregas de longa distância. Isso inclui:Programação aprimorada para que um caminhão não faça a viagem de volta vazio;Corresponder melhor à demanda e ao fornecimento de espaço para caminhões;Mudança de rotas em situações de emergências;Processamento automático de documentos; e outros.

Um caminhão autônomo

Comercialmente viável para viajar em rodovias interestaduais, ele ainda está a pelo menos uma década de distância. No entanto, várias tecnologias digitais têm melhorado a produtividade e a segurança dos caminhões, incluindo dispositivos GPS, aplicativos de programação de rotas, smartphones e aplicativos de smartphone, proteção contra colisão aprimorada, avisos de saída de faixa e assim por diante.

“Se pensarmos no emprego logístico como um cabo de guerra entre os ganhos de empregos do e-commerce e as perdas de empregos da automação, até agora os ganhos de empregos estão na frente. …Em oito a dez anos, no entanto, a automação provavelmente será significativamente mais forte, reduzindo o número total de empregos e transferindo a mistura de empregos restantes, para técnicos, analistas e outras ocupações qualificadas.”

“O desafio é projetar políticas de mercado de trabalho que lidem com as transições da automação, melhor do que as políticas atuais lidaram com o colapso que ocorre quando os empregos caem repentinamente no mercado de trabalho, devido a entrada de uma nova tecnologia de automação. Ao projetar a política, este caso de automação começa com duas vantagens:

1) Onde as paralisações costumam ser repentinas, a automação, descrita neste resumo, está ocorrendo de forma relativamente lenta; e

2) Onde as paralisações são concentradas em comunidades específicas, os trabalhos de logística e transporte estão dispersos por todo o país.”

O custo do touch & play

Em 2019 tive a oportunidade de conhecer a região do Vale do Silício – Califórnia e ver as sedes de empresas que constantemente estão na tela do meu smartphone.

Hoje, quando olho para o Google, no meu navegador, consigo imaginar um lugar, pessoas, histórias que se sobrepõe à virtualidade dos dados. Consigo imaginar o edifício, pátios, cantinas, etc. e as pessoas que trabalham duro, executando seus projetos.

Alguns pontos são bem comuns para quem trabalha em grandes empresas de tecnologia, outros pontos, me dão a sensação de algo muito paternalista. Não vou fazer críticas… A baía de São Francisco, cercada por autoestradas e montanhas distantes corroboram para o positivismo. San Jose, Santa Clara, Palo Alto, Mountain View, Cupertino, Sunny Valley, San Mateo, São Francisco, respiram a tech cultura e um incansável modernismo que inspira as necessidades e os caprichos dos usuários, com elegâncias incessantemente ajustadas para se adaptar a qualquer coisa e a qualquer pessoa. Também existe uma lógica de negócios agressiva associada a tudo – todas as high Techs, são obstinadas por catalogação e análise de dados, e para a estratégia enormemente lucrativa de associar propaganda a termos, produtos e serviços.

Para mim, assim como para muitas outras pessoas, as high Techs do Vale do Silício, são empresas cujos valores estão voltados para a simplicidade, a eficiência e a consistência; e eu aproveito tudo isso da melhor forma possível; ainda assim, por trás da maravilhosa mecânica algorítmica, existem pessoas brilhantes, parciais e imperfeitas, assim como em qualquer outro lugar. Existem discussões e sentimentos controversos sobre projetos; problemas conhecidos e frustrações.

Acho que nem os funcionários mais geniais das high Techs levam em consideração a formidável obra da tecnologia que carregam em seus bolsos. Ao manusearmos algo tão complexo e compacto como um smartphone, é difícil imaginar as cadeias de fornecimento e de
manufatura que o trazem à luz:

• A mineração de metais para os circuitos, baterias e processadores;
• A destilação do petróleo para obtenção de plásticos de alta performance;
• O trabalho braçal e a engenharia de programação;
• O design, os protótipos e as patentes.

Para as pessoas que olham para o smartphone como um objeto que existe apenas ali, como uma ferramenta de pesquisa, aplicativos e câmera, fica ainda mais difícil de entender.

Nossos hábitos de tratar aparelhos digitais como se fossem naturais ou inevitáveis, nos levam a situá-los além da história e do erro humano. No Google, na Amazon, na Apple, na Adobe, cada bit é fruto de trabalho humano tanto quanto uma calça jeans ou uma pilha Duracell. E por trás de suas existências, há contextos humanos, culturais e históricos.

Como o escritor Jaron Lanier ressaltou em seu livro Gadget – Você não é um aplicativo! mesmo algo aparentemente simples, como o armazenamento de dados, depende de formatos e dispositivos tecnológicos particulares. Um livro, um filme ou uma música salvos como um arquivo de computador não são um registro físico: sem o software e o hardware adequados para convertê-los em som e imagem, eles não servem para nada.

Ter acesso a essas tecnologias nunca foi tão fácil. Apesar disso, compreendê-las se torna cada vez mais difícil; um processo do qual os fabricantes estão cada vez mais cientes, decididos e até obstinados, explicitamente a encorajar a venda de dispositivos e serviços que funcionam assim “touch and play”, com pouca margem para os usuários personalizem suas próprias experiências ou que enxerguem além dos pixels na tela, para entender o que acontece lá dentro.

Vender conveniência e segurança fazem parte do encanto que esses dispositivos provocam. Abrir a caixa de um smartphone novo, ligar e usar diretamente, levou a perda de algumas formas de controle; que os usuários aceitam muito bem, como sendo preço a pagar – mas os usuários estão realmente cientes do preço que está sendo pago? A relação hardware, software e usuário de smartphone, não é clara e tão pouco difundida.

• Intermináveis páginas não lidas de Contratos de Licença do Usuário Final listam os direitos que estamos repassando quando usamos a maioria dos serviços;
• Contratos de compra especificam que muitos produtos digitais não pertencem de fato a seus compradores, mas estão apenas sendo cedidos;
• Em ambos os casos, se o serviço ou o suporte apropriados forem revogados, tudo o que sobra é informação inútil e inerte.

Desvendar o significado desses contextos é um importante desafio, em última instância porque ele pode obstruir de modo significativo a rotina casual de utilização simples de produtos e serviços.

Vale lembrar, no entanto, que, a não ser que nos debrucemos atentamente sobre as intenções e limitações escondidas em nossas ferramentas, podemos esperar apenas pouquíssimas melhorias e cada vez mais abusos.

Como John Naughton, professor de compreensão pública da tecnologia da Open University, escreveu em um artigo, publicado no The Observer,

“ao utilizar serviços ‘gratuitos’, é preciso aceitar que você (ou, mais especificamente, a sua identidade) é o produto”.

Não existe almoço grátis, nem mesmo na internet.

Entender os problemas e os potenciais das tecnologias é se tornar mais forte. Podemos estar vivendo em uma era na qual serviços e dispositivos parecem mais próximos de uma estrutura ecológica do que meramente mecânica – e isso pode fazer com que seus fabricantes exijam que os tratemos dessa forma – mas a única natureza que moldou essas tecnologias foi a nossa própria. Se não formos capazes de compreender as histórias e complexidades por trás desse cenário em constante mutação que é o mundo digital, jamais alcançaremos aqueles que o construíram – nem suas críticas, seus avisos, propagandas e alternativas.

É provável que você não consiga imaginar uma alternativa ao Facebook da noite para o dia, ou uma loja virtual capaz de superar a Amazon. Mas você pode aprender a usar cada um deles de uma forma um pouco melhor – e a prestar atenção naquilo que ninguém pode fazer por você.