Como se tornar um líder em inovação?

Como se transforma uma cidade ou região em um importante centro de inovação, e em particular, em um importante centro de inovação tecnológica? Essa é uma pergunta que muitas cidades e regiões no mundo vêm se fazendo nas últimas décadas, desde que o Vale do Silício emergiu como o principal centro de inovação tecnológica na década de 1970,

Diversos lugares adotaram o termo "Silicon" em seus nomes – Silicon Alley e Silicon Glen. Outros usaram a expressão em outros países, como Campinas, conhecida como o Vale do Silício brasileiro, e Bangalore, como o Vale do Silício da Índia. O que todos esperam, é que, de alguma forma, a magia da inovação acompanhe o uso do termo. 

Uma das coisas que me impressionou foi a iniciativa do projeto Design-London,, embora seus objetivos sejam claramente tornar Londres um centro global de criatividade e inovação baseada em tecnologia, ela não copiou o modelo e o nome do Vale do Silício. 

O Design-London é um esforço conjunto das escolas de engenharia e negócios do Imperial College e do Royal College of Art para reunir as disciplinas de design, engenharia, tecnologia e negócios, a fim de abordar conjuntamente os desafios da inovação em uma economia cada vez mais globalizada e competitiva.

Em vez de tentar moldar a iniciativa segundo o Vale do Silício, a Design-London está dando o passo radical de se basear nos pontos fortes de Londres – sua história, cultura, tradição, infraestrutura, diversidade e talento – e criar seu próprio modelo. Eles enfatizam a criatividade e o design, além da inovação, por acreditarem que essas são qualidades nas quais Londres se destacou particularmente ao longo dos tempos. 

Desde então, eu penso como diferentes modelos de inovação poderiam ser aplicados em diferentes áreas geográficas e culturais. Qual é a essência do modelo bem-sucedido do Vale do Silício, e será que a Design-London poderia seguir um modelo diferente e ser igualmente bem-sucedida à sua maneira?

Enquanto pesquisava sobre essa questão, encontrei um artigo muito interessante, "Como ser o Vale do Silício", de Paul Graham, um ensaísta, programador e criador de linguagens de programação. A tese de Paul é que basta ter as pessoas certas – nada mais. "Se conseguíssemos que as dez mil pessoas certas se mudassem do Vale do Silício para Buffalo", afirma ele, "Buffalo se tornaria o Vale do Silício". Ele acrescenta que talvez o número de pessoas necessárias seja tão baixo quanto 500, aproximadamente. 

A chave, é atrair as pessoas certas. "Acho que você só precisa de dois tipos de pessoas para criar um polo tecnológico: gente rica e nerds." A região da Baía de São Francisco e Boston têm os dois tipos, construídos ao longo dos anos em torno de suas grandes universidades de engenharia – Stanford e Berkeley, e MIT, respectivamente. Em menor escala, o mesmo acontece com Seattle, com a Universidade de Washington, e Austin, com a Universidade do Texas. Pittsburgh e Ithaca têm pessoas muito inteligentes e nerds na CMU e Cornell, respectivamente, mas poucos ricos para financiar suas ideias. Nova York, Los Angeles e Miami têm muita gente rica – mas não nerds o suficiente para formar uma massa crítica de startups de inovação tecnológica. 

Examinando mais de perto esses dois tipos de pessoas no Vale do Silício, Pessoas ricas, em primeiro lugar, elas têm dinheiro para investir. Mas,  Paul acrescenta "Investidores em startups são um tipo distinto de pessoas ricas. Eles tendem a ter muita experiência própria no ramo da tecnologia. Isso os ajuda (a) escolher as startups certas e (b) significa que eles podem fornecer conselhos e conexões, além de dinheiro. E o fato de terem um interesse pessoal no resultado faz com que prestem muita atenção."

Depois, vem os nerds. Pela definição da Wikipédia: "Nerd, como uma designação estereotipada, arquetípica e frequentemente pejorativa, refere-se a uma pessoa que se dedica apaixonadamente ao conhecimento ou a passatempos intelectuais ou esotéricos, em vez de se envolver na vida social, como participar de esportes organizados ou outras atividades sociais convencionais." Uma definição típica de dicionário para nerd é "uma pessoa sem estilo, pouco atraente ou socialmente inepta: especialmente: alguém servilmente devotado a atividades intelectuais ou acadêmicas."

Isso explica por que Nova York, apesar de sua fabulosa riqueza e capacidade de atrair muitas pessoas criativas, tem poucos nerds. Nova York, diz Paul, é sinônimo de glamour, estilo e fama. Essas são as qualidades que atraem artistas, escritores, dançarinos e atores em potencial, mas não os nerds, que se importam pouco com glamour e, portanto, não estão dispostos a pagar uma fortuna por um apartamento pequeno, escuro e barulhento para estar perto de pessoas realmente legais e atraentes. Paul acrescenta: "Os nerds pagam mais para morar em uma cidade onde as pessoas inteligentes são realmente inteligentes, mas não precisam pagar tanto por isso. É a lei da oferta e da procura: o glamour é popular, então é preciso pagar caro por ele. A maioria dos nerds prefere prazeres mais tranquilos. Eles gostam de cafés em vez de baladas; sebos em vez de lojas de roupas da moda; trilhas em vez de dançar; luz do sol em vez de arranha-céus. O paraíso para um nerd é Berkeley ou Boulder."

Isso é realmente intrigante. E levanta a questão: e quanto ao Design-Londres ? Londres é claramente muito mais parecida com Nova York do que com Berkeley ou Boulder. Assim como os polos de inovação mencionados por Paul Graham, Nova York e Londres estão repletas de jovens dispostos a trabalhar para alcançar o sucesso – só que não criando uma startup de tecnologia no estilo do Vale do Silício ou de Boston. Em Nova York e Londres, muitos almejam o sucesso nas artes criativas, enquanto outros tentam se destacar em áreas como mídia, comunicação, saúde, finanças e negócios em geral.

Nos últimos trinta e cinco anos, aproximadamente, o Vale do Silício tem sido referência em um certo estilo de inovação – envolvendo startups, investidores de capital de risco ricos e nerds. Nenhuma outra região chega perto quando se trata desse estilo. Mas, talvez, existam outros estilos de inovação por aí, e cidades e regiões precisam ser inovadoras em sua própria abordagem à inovação para terem sucesso. Elas precisam definir seu próprio jogo de uma maneira que melhor se adapte a elas. 

Acredito que chegou o momento para o surgimento de novos estilos de inovação. Até então, havia uma divisão entre inovação tecnológica e inovação não tecnológica, como nas artes, na mídia e nos negócios, que geralmente se baseavam em qualidades intangíveis como a criatividade. Isso está mudando. Em uma economia cada vez mais caracterizada pela informação e pelo conhecimento, bem como pelos incríveis avanços nas tecnologias digitais e nas comunicações, toda inovação – toda – precisa incluir tecnologia e criatividade; capacidades tangíveis baseadas na ciência e na engenharia, assim como as capacidades intangíveis baseadas no design e na intuição. 

Os polos clássicos de startups – no Vale do Silício, em Boston e em outros lugares – estão se transformando ao escalar a cadeia tecnológica, criando novos negócios em áreas como energia, saúde e outras grandes indústrias. Mas talvez a maior oportunidade para a inovação na economia do conhecimento venha da infusão de design, insights, negócios e organizações em geral com doses crescentes de tecnologia, ciência, engenharia – e criatividade. Essa parece ser uma abordagem realmente nova e radical para a inovação, e o espaço que a Design London pretende definir e liderar. Espero que eles tenham sucesso e que, em um futuro não muito distante, vejamos o surgimento da Design-São Paulo, da Design-Xangai e de outras ao redor do mundo.

As escolas de negócios e a estagnação salarial

Ouvi um podcast muito interessante, Are MBAs to Blame for Wage Stagnation, com o apresentador da Freakonomics Radio, Stephen Dubner e o economista do MIT Daron Acemoglu. O podcast discutiu um documento de Darem Acemoglu, Alex He e Daniel le Maire sobre o efeito MBA de um CEO nos salários dos funcionários de sua empresa, publicado no National Bureau of Economic Research (NBER).

No podcast, Acemoglu observou que, nas últimas décadas, os salários cresceram mais lentamente do que a produtividade – fato que há muito intriga os economistas. “Se você olhar para o salário real dos trabalhadores com ensino médio, ele aumentou cerca de 2,5% ao ano em termos reais entre 1945 e o final dos anos 1970 – um aumento notável. E desde 1980, vem diminuindo em termos reais a cada ano. Portanto, uma grande fração da população dos EUA está se tornando cada vez mais pobre, mesmo enquanto estamos construindo as tecnologias mais incríveis, as maiores empresas que a humanidade já viu, a economia mais avançada.”

A parcela do PIB que vai para os trabalhadores, caiu de 63% na década de 1980 para 58% em 2020 e durante essas mesmas quatro décadas, a parcela de empresas americanas administradas por um executivo com MBA ou algum outro diploma de negócios — aumentou de 25% na década de 1980, para mais de 40% em 2020. Essas duas tendências estão conectadas? A profissionalização da classe gerencial fez com que os salários dos trabalhadores caíssem? Continue a leitura para entender o contexto.

Para esclarecer essa questão, Acemoglu e seus colaboradores analisaram dados dos Estados Unidos e da Dinamarca, incluindo informações de empresas e dos trabalhadores. Eles escolheram a Dinamarca, além dos EUA, porque o país tem dados de altíssima qualidade, que permitem fazer análises que seriam mais difíceis com dados apenas dos EUA. Sua metodologia foi bem simples. Eles rastrearam os ganhos dos trabalhadores, quando há uma mudança no tipo de gerencia que lidera a empresa, ou seja: quando ela passa de um gestor de negócios, nível técnico, para um gestor com formação em negócios e vice-versa.

A descoberta principal do estudo foi que, quando um CEO sem formação em negócios é substituído por um CEO com um MBA, há um declínio significativo nos salários. Cinco anos após sua nomeação, os salários diminuem 6% e a mão-de-obra diminui 5% nos EUA, enquanto na Dinamarca, tanto os salários quanto a mão-de-obra diminuem 3%. “Em nenhum dos dois países vemos quaisquer tendências diferenciais na participação da mão-de-obra, salários, emprego, produção ou investimento antes do início do mandato dos gestores com MBA. Também não detectamos uma resposta de emprego, produção, investimento ou produtividade, o que sugere que os gestores com MBA não são mais produtivos do que seus antigos pares”.

Esses resultados respondem por 20% da queda da mão de obra e cerca de 15% da desaceleração do crescimento salarial desde 1980 nos EUA, e por 6% da queda na participação da mão de obra na Dinamarca. Além disso, a nomeação de um CEO com MBA leva a um aumento de 3% no retorno sobre os ativos (RoA) nos EUA e um aumento de 1,5% na Dinamarca; o valor de mercado das ações da empresa aumenta em cerca de 5%; e tudo mais sendo igual, os gestores com MBA ganham mais do que os gerentes de outras áreas.

O que explica as diferenças nos salários e na mão-de-obra entre empresas lideradas por gestores com MBA e sem MBA?

A explicação está na diferente resposta ao lucro por trabalhador por parte das empresas lideradas por cada tipo de gestor. As empresas lideradas por gestores sem MBA têm maior probabilidade de compartilhar quaisquer lucros excedentes com seus trabalhadores: um aumento de 10% no lucro por trabalhador está associado a um aumento de 1% nos salários. Por outro lado, nas empresas dirigidas por gestores com MBA, um aumento do lucro por trabalhador não tem qualquer impacto nos seus salários.

Por que os gestores com formação em negócios têm menos probabilidade de compartilhar os lucros de suas empresas com seus funcionários?

É porque esses indivíduos são muito exigentes, mais propensos a adotar uma linha dura com o trabalho e mais propensos a buscar pessoas diplomadas ou com práticas em gestão de negócios, focados em resultados e lucros. Esse modelo de gestão ficou mais evidente nos anos 1980, quando grande parte das empresas do mundo adotou a reengenharia e downsizing, promovendo a cultura da empresa enxuta e maximização de lucros.

Com base em sua análise de dados, os autores demonstram que a aversão a compartilhar lucros é adquirida principalmente nas escolas de MBA. Como evidência adicional, eles citam duas ideias propagadas por escolas de MBA que influenciaram os gestores de negócios nas últimas quatro décadas.

A primeira ideia é de que maximizar o valor do acionista deve ser o objetivo principal dos gestores, apresentado pela primeira vez por economistas na década de 1970, principalmente pelo economista da Universidade de Chicago e ganhador do Prêmio Nobel Milton Friedman. Em um artigo da NY Times Magazine de 1970, “A responsabilidade social das empresas é aumentar seus lucros”, Friedman escreveu:

“Em um sistema de livre iniciativa e propriedade privada, um executivo corporativo é um funcionário dos proprietários do negócio. Ele tem responsabilidade direta com seus empregadores. Essa responsabilidade é conduzir os negócios de acordo com seus desejos, que geralmente serão ganhar tanto dinheiro quanto possível, em conformidade com as regras básicas da sociedade, tanto as consagradas na lei quanto as consagradas no costume ético.” Preocupações de negócios além de obter lucro – como “promover fins sociais desejáveis” ou “fornecer empregos, eliminar a discriminação, evitar a poluição e tudo o mais” equivaliam a “pregar o socialismo puro e não adulterado“.

Esses pontos de vista foram amplamente adotados pela comunidade empresarial, incluindo a Business Roundtable (BRT), — uma associação de CEOs de grandes empresas americanas. Mas diminuíram consideravelmente após a crise financeira de 2008. Em 2019, o BRT divulgou uma declaração atualizada sobre o propósito de uma corporação que se afastou de seu compromisso anterior com a primazia do acionista para agora enfatizar um “compromisso com todas as partes interessadas” e com “uma economia que serve a todos os americanos”.

A segunda ideia é nossa obsessão com eficiência econômica e corporações enxutas. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital, escreveu Roger Martin, professor da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency” um artigo de janeiro de 2019 na Harvard Business Review. “Por que não queremos que os gerentes se esforcem para um uso cada vez mais eficiente dos recursos?”, ele perguntou. Um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos surpreendentes.

O problema é que, nas últimas quatro décadas, tratamos a economia como uma espécie de máquina que pode ser dividida em partes, cada uma das quais, sendo otimizadas para criar um ‘todo’ eficiente. Em princípio, o modelo pretendia produzir uma grande evolução no meio social (uma grande classe média), com uma diminuição dos resultados nas extremidades superior e inferior, correspondendo tanto às famílias mais ricas quanto às mais pobres. As famílias mais ricas fariam investimentos e pagariam impostos substancialmente mais altos que ajudariam a todos, especialmente as famílias mais pobres.

Mas, a máquina econômica não tem funcionado como esperado, ponto também levantado por Acemoglu no podcast. De 1947 a 1976, a renda média das famílias americanas cresceu mais de 2,4% CGR. Como resultado, a renda familiar mediana dobrou em uma geração de 30 anos. Mas, de 1977 a 2019, a renda média cresceu apenas 0,6% CGR, o que significa que a renda familiar média aumentou apenas 31% nos últimos 42 anos.

“Na medida em que as escolas de negócios foram a vanguarda dessas ideias que se tornaram mais difundidas entre os gestores e foram propagadas por consultores de gestão, nossas estimativas devem ser vistas como limites inferiores sobre os efeitos dessas práticas de gestão”, observou o artigo do NBER. “Se assim for, tanto nos Estados Unidos quanto na Dinamarca, as práticas de gestão que priorizam o retorno para o acionista e o corte de custos podem ter contribuído significativamente para o declínio da participação de lucros ao trabalhador e para a desaceleração dos salários.”

No final do podcast, Dubner perguntou a Acemoglu o que ele diria aos alunos de um curso de MBA se fossem convidados a ministrar um curso sobre o impacto dos líderes na estagnação salarial.

“Eu sugeriria dois caminhos para uma reflexão mais aprofundada”, disse Acemoglu. “Por mais poderoso que seja um líder empresarial – ou um líder político, ou até mesmo um ditador – seu poder está embutido nas normas da sociedade. Se as normas da sociedade não forem permissivas, ele não será capaz de fazer esse tipo de coisa. O símbolo das forças de que estamos falando são pessoas como Jack Welch. Jack Welch era tão poderoso quanto qualquer CEO seria, e ele é um exemplo de CEOs que cortaram salários. Mas Jack Welch não teria sido capaz de fazer o que fez se a sociedade, amigos e vizinhos, seus acionistas – não aceitassem as políticas e o estilo de gestão que ele trouxe”.

“E segundo, eu sugeriria rever o que realmente ensinamos às pessoas nessas instituições, sobre posições de poder? precisamos voltar aos programas de estudos, voltarmos às dicas que as pessoas recebem nas escolas de negócios ou em outros ambientes semelhantes, incluindo talvez em empresas de consultoria de gestão.”

Por que sucesso e fracasso são imprevisíveis?

“Por que os Beatles se tornaram uma sensação mundial? Por que alguns produtos culturais são bem-sucedidos e outros fracassam? Por que alguns músicos, poetas e romancistas desconhecidos, tornam-se icônicos décadas ou gerações após suas mortes? Por que o sucesso e o fracasso são tão imprevisíveis?”, essas são algumas das questões exploradas em Beatlemania, um rascunho de artigo do professor de Harvard Cass Sunstein que será publicado ainda este ano na edição inaugural do The Journal of Beatles Studies.

“De um ponto de vista, a explicação mais simples e geral é a melhor, e aponta para a qualidade, medida apropriadamente: o sucesso é resultado da qualidade, e os Beatles tiveram sucesso por causa da pura qualidade de sua música”, escreveu Sunstein. “Em outra visão, as influências sociais são críticas: o entusiasmo oportuno ou a indiferença oportuna podem fazer a diferença para todos, incluindo os Beatles, levando livros, filmes e músicas extraordinários ao fracasso, mesmo que sejam indistinguíveis em qualidade daqueles que tiveram sucesso.”

Em 1961, os Beatles eram uma banda de rock inglesa de Liverpool, sem empresário, ainda sem reconhecimento e com perspectivas modestas. Eles tentaram lançar um single de estreia, Love Me Do, mas todas as gravadoras que eles abordaram os rejeitaram e a banda chegou perto de se separar. Em janeiro de 1962, Brian Epstein tornou-se seu empresário. Epstein não tinha experiência em gerenciar artistas, mas gostava de música. Ele finalmente convenceu o produtor da EMI, George Martin a fazer um teste com a banda em junho de 1962, que apesar de sentir que eles eram “um grupo bastante modesto” com “músicas não muito boas“, concordou em assinar um contrato de gravação.

Love Me Do foi lançado no Reino Unido em outubro de 1962 e se tornou um sucesso modesto chegando ao número 17. Em 1963, a banda lançou uma série de singles, incluindo Please Please Me, From Me to You e She Loves You e seu primeiro álbum, Please, Please Me. Sua popularidade explodiu a tal ponto que a imprensa britânica começou a usar o termo Beatlemania para descrever os fãs da banda. Em fevereiro de 1964, quando os Beatles vieram aos Estados Unidos para aparecer no programa de TV Ed Sullivan, eles então se tornaram estrelas internacionais que alcançaram níveis sem precedentes de sucesso crítico e comercial.

Mas, o quê explica o sucesso espetacular dos Beatles?

De acordo com Sunstein, “não há dúvida de que o sucesso dos Beatles e a ascensão da Beatlemania envolveram uma cascata de informações”. As cascatas de informações ocorrem quando as pessoas tomam uma decisão com base apenas na decisão anterior de outras pessoas, e não em seu próprio julgamento pessoal.

“As cascatas funcionam porque as pessoas “atendem racionalmente aos sinais informativos dados pelas declarações e ações dos outros; amplificamos o volume dos próprios sinais pelos quais fomos influenciados”. As cascatas informativas são frequentemente vistas nos mercados financeiros, onde podem levar a comportamento especulativo, movimentos excessivos de preços e bolhas de mercado. “Movimentos sociais de vários tipos, incluindo modismos, modas e rebeliões (bottoms, a ascensão dos Monkees, a Primavera Árabe, #MeToo, o ataque à Teoria Racial Crítica) podem ser entendidos como um produto de efeitos em cascata.”

O artigo de Sunstein usa os Beatles e a Beatlemania como um estudo de caso concreto para explorar o impacto das influências sociais e cascatas informativas em músicas, programas de TV e outras obras culturais. “É importante ressaltar que os modelos econômicos de cascatas informacionais geralmente assumem um comportamento racional. Se alguém não sabe se um livro, um filme ou uma música é boa, pode ser razoável confiar nas opiniões dos outros, pelo menos se você confia neles (ou não desconfia deles).” É disso que se trata a sabedoria da multidão.

“Uma cascata de informações pode levar as pessoas a baixar músicas, começar a ler um livro ou ir ao cinema, mas pode realmente levar as pessoas a gostar de músicas, livros ou filmes?“, pergunta Sunstein. “A melhor resposta é não, mas é uma resposta muito simples. É verdade que se as pessoas dizem poraí que uma música é ruim ou sem graça, há uma chance de que outras pessoas não vão gostar dela, e, eventualmente, a popularidade da música diminuirá. Nesse sentido, as cascatas informacionais podem ser frágeis. Mas para músicas ou outros produtos culturais que ultrapassam um certo limite de qualidade, não podemos descartar a possibilidade de que a realidade ou a percepção de entusiasmo generalizado levem a um sucesso duradouro.”

Em seu artigo, Sunstein cita uma pesquisa do sociólogo de Princeton Matthew Salganik e seus colaboradores que visavam entender um aparente paradoxo. Embora canções de sucesso, programas de TV e outros produtos culturais sejam significativamente mais bem-sucedidos do que a média, os especialistas têm muita dificuldade em prever quais deles provavelmente terão sucesso. Para investigar esse paradoxo experimentalmente, os pesquisadores criaram um mercado artificial de música online que ofereceu a mais de 14.000 participantes a oportunidade de ouvir 48 músicas reais, mas desconhecidas, de bandas desconhecidas.

Os participantes foram aleatoriamente designados para dois grupos. Os do grupo 1, não tinham conhecimento das escolhas dos outros, do grupo 2. Os participantes do grupo 1 foram então convidados a ouvir músicas, e enquanto ouviam, eles eram convidados a atribuir uma classificação (nota), em forma de estrelas, de 1 a 5, sendo 1 estrela (odeio) e 5 estrelas (adorei), e eles poderiam fazer o download da música, se desejassem. Este primeiro grupo deu uma noção clara de quais músicas as pessoas mais gostavam.

Os participantes do grupo 2 também podiam escolher quais músicas ouvir, mas, além disso, também viam quantas vezes cada música havia sido baixada, e tinham a liberdade de usar ou ignorar essas informações ao tomar suas próprias decisões. Além disso, os participantes do grupo de influência social foram aleatoriamente designados para um dos oito subgrupos independentes e só podiam ver as escolhas feitas pelo membro de seu próprio subgrupo.

Os resultados mostraram que, se as pessoas vissem que membros de seu subgrupo haviam baixado uma música, provavelmente também fariam o download da música. A popularidade das músicas era diferente para cada um dos oito subgrupos, porque para cada subgrupo, quase qualquer música poderia acabar sendo um sucesso de fracasso principalmente com base em quais músicas foram baixadas inicialmente. Tudo dependia da popularidade inicial. No entanto, houve uma exceção ao poder de influência social. As músicas que receberam as classificações mais altas do grupo independente raramente se saíram muito mal, e as músicas com classificação mais baixa realmente se saíram muito bem. Ou seja, as músicas verdadeiramente superiores, como as dos Beatles, provavelmente acabariam fazendo sucesso simplesmente por causa de sua alta qualidade.

Para validar os resultados, Salganik e seus colaboradores realizaram um segundo experimento com um grupo diferente de cerca de 12.000 participantes. Nesse experimento, eles inverteram artificialmente as opções de download reais que os novos participantes foram mostrados, de modo que as músicas anteriormente mais populares agora eram as menos populares e as menos populares agora eram as mais populares. Eles descobriram que algumas das músicas anteriormente impopulares subiram ao topo do ranking, enquanto algumas das populares caíram, mostrando mais uma vez que as pessoas prestam muita atenção ao que as outras pessoas gostam. E, mais uma vez, eles descobriram que as melhores músicas recuperaram sua popularidade a longo prazo. Os experimentos de Salganik mostram a importância das influências sociais e cascatas de informações no sucesso ou fracasso de canções e outras obras culturais.

“Se Love Me Do não tivesse sido um sucesso, não é totalmente injusto imaginar se os Beatles teriam desfrutado de algo como o sucesso espetacular que tiveram”, observou Sunstein. “A história é executada apenas uma vez, então essa proposição é difícil de provar. Mas se e em que sentido esse sucesso foi um produto do acaso, ou contingente de fatores que são evasivos e talvez até perdidos na história, é essencialmente irrespondível.”

Inicialmente, Love Me Do recebeu críticas mistas, mas a entusiástica base de fãs do grupo em Liverpool e o trabalho incansável de Brian Epstein transformaram a música em um sucesso inesperado, iniciando uma cascata informativa. George Martin, que originalmente era cético em relação à banda, decidiu gravar um álbum de estreia, Please, Please Me, com 14 músicas, 8 das quais compostas por Lennon-McCartney. O álbum foi lançado em março de 1963 e logo alcançou o número 1 no Reino Unido, onde permaneceu por 30 semanas – algo sem precedentes. O resto é história.

“Existem muitos caminhos para o sucesso, e talvez os Beatles tivessem encontrado um”, escreveu Sunstein em conclusão. “[M] qualquer um dos fatores fortuitos não teve nada a ver com influências sociais e cascatas informativas. O envolvimento e o entusiasmo de Epstein podem ter sido essenciais (não sabemos), mas pode ser um exagero vê-lo como o equivalente funcional dos primeiros downloads (quanto exagero?) obter popularidade inicial (suficiente) em 1961 quase condenou os Beatles. Quão perto chegou? Nós não sabemos. Além disso, algo muito parecido com um grande número de downloads iniciais de Love Me Do em 1963 fez toda a diferença. Foi essencial para o sucesso dos Beatles? Nós também não sabemos disso.”

Como os jovens veem o mundo em comparação com as gerações mais antigas?

“Há uma narrativa emergente sobre uma crescente divisão intergeracional em todo o mundo”, disse uma recente pesquisa internacional realizada pelo The Changing Childhood Project. “Na mídia e na cultura popular, os jovens são frequentemente retratados como impacientes, militantes, francos e até autoritários, em contraste com temperamentos mais sóbrios entre os mais velhos. O conceito de tensão intergeracional não é novo. O que pode ser novo, no entanto, é a velocidade com que nosso mundo está mudando – e com ela, a infância.”

O Projeto Changing Childhood é uma colaboração entre a UNICEF, – a agência da ONU responsável por fornecer ajuda humanitária e de desenvolvimento para crianças em todo o mundo, – e Gallup, – a empresa de análise mais conhecida por suas pesquisas de opinião internacionais. Criado para explorar essas mudanças intergeracionais, o projeto busca responder a algumas perguntas-chave: como é crescer hoje?; como os jovens veem o mundo de forma diferente?; e, existe uma lacuna intergeracional?

Para explorar essas e outras questões, o projeto realizou entrevistas por telefone no primeiro semestre de 2021 com mais de 22.000 indivíduos em 21 países representando diversos níveis regionais e de renda:Baixa renda: Bangladesh, Camarões, Etiópia, Índia, Indonésia, Quênia, Mali, Nigéria, Zimbábue;

Renda média: Argentina, Brasil, Líbano, Marrocos, Ucrânia, Peru;

Alta renda: França, Alemanha, Japão, Espanha, Reino Unido, Estados Unidos.

Cada participante da pesquisa recebeu 32 perguntas. Além disso, entrevistas qualitativas em profundidade foram realizadas com um subconjunto dos participantes. Em cada país, a pesquisa foi aplicada a dois grupos etários: jovens dos 15 aos 24 anos; e adultos com 40 anos ou mais. Os países variam na distribuição etária de suas populações, do Mali, onde dois terços da população tem menos de 24 anos, ao Japão, onde mais de 60% têm mais de 40 anos.

“A pesquisa revela uma distância dramática entre as gerações em termos de como os jovens se identificam com o mundo ao seu redor, suas perspectivas e, em algumas áreas, seus valores. Em muitos casos, essas clivagens geracionais atravessam os níveis de renda do país, gênero e outros fatores – embora encontremos evidências da maior divisão nos países de alta renda e uma divisão menor na maioria dos países de baixa e média renda”.

Os jovens de 15 a 24 anos recorrem com mais frequência a fontes on-line – principalmente mídias sociais – para se manterem informados sobre os eventos atuais. Em todos os países, os jovens são pelo menos 10 pontos percentuais mais propensos do que os mais velhos a usar fontes online para obter informações e, na maioria dos países, a diferença é de 30 pontos percentuais ou mais.

Vou resumir algumas das principais conclusões da pesquisa.

Divisões digitais. “Os jovens habitam principalmente o mundo digital. As gerações mais velhas menos.”Para muitos jovens de 15 a 24 anos, não há distinção entre vida online e offline;

77% dos jovens dizem que usam a internet diariamente, contra 52% das gerações mais antigas;

Para se manter informado sobre o evento atual, 45% dos 15 a 24 anos acessam mídias sociais e outras fontes online em comparação com 17% dos maiores de 40 anos,

Enquanto apenas 15% dos 15 a 24 anos recorrem à TV em comparação com 39% dos maiores de 40;

Os jovens veem maiores benefícios da vida online em comparação com as gerações mais velhas, incluindo: educação 72% a 64%; diversão 62% a 51%; ser criativo 58% a 49%; e socialização 52% a 46%;

25% dos usuários de internet jovens estão muito preocupados com a privacidade online em comparação com 36% dos usuários mais velhos.

Condições melhoradas. “Os jovens veem um progresso maior para as crianças em muitas áreas-chave.”Pessoas de 15 a 24 anos acreditam que a infância melhorou na última geração em várias áreas em comparação com pessoas com mais de 40 anos, incluindo: qualidade dos cuidados de saúde de 81% a 75%; acesso à água potável 80% a 72%; qualidade da educação 73% a 57%; oportunidades para jogar 69% a 56%; segurança física 64% a 46%; e acesso a alimentação saudável de 58% a 55%.

Bem-estar mental. “Em comparação com as gerações mais velhas, os jovens são mais propensos a dizer que sentem o estresse e a carga psicológica da vida moderna”, especialmente em países de alta renda.Apenas 48% dos 15 aos 24 anos e 38% dos acima dos 40 dizem que o bem-estar mental das crianças é melhor hoje;

33% dos jovens (31% com mais de 40 anos) em países de alta renda sentem que a saúde mental infantil melhorou em comparação com 67% (55%) em países de baixa renda e 48% (37%) em países de renda média;

Tanto os jovens (59%) quanto os mais velhos (56%) concordam que as crianças hoje enfrentam uma pressão maior para ter sucesso do que nas gerações passadas;

36% dos jovens de 15 a 24 anos dizem que muitas vezes se sentem ansiosos, preocupados ou nervosos em comparação com 30% dos acima de 40 anos;

19% dos jovens dizem que muitas vezes se sentem deprimidos em comparação com 15% dos idosos.

Visões de mundo. “Os jovens são mais otimistas sobre o futuro do mundo do que os mais velhos.”57% dos 15 aos 24 anos dizem que o mundo está se tornando um lugar melhor contra 39% dos maiores de 40 anos; No geral, 54% dos jovens acham que as crianças estarão em melhor situação econômica do que seus pais, em comparação com 45% das pessoas mais velhas;

Apenas 31% dos jovens em países de alta renda acham que estarão em melhor situação do que seus pais, em comparação com 69% dos jovens em países de baixa renda e 50% em países de renda média;

39% dos jovens de 15 a 24 anos se consideram cidadãos do mundo em comparação com 22% dos maiores de 40 anos;

45% das pessoas com 40 anos ou mais se identificam mais com seu país e 30% com sua comunidade local, em comparação com 39% e 26%, respectivamente, para jovens de 15 a 24 anos.

Progresso social e equidade. “As gerações se alinham em questões de equidade”, mas os jovens, as mulheres e os países de alta renda são mais favoráveis aos direitos LGBTQ+.Pelo menos 80% das gerações jovens e mais velhas concordam que é um pouco ou muito importante tratar as mulheres e os membros de minorias raciais, étnicas e religiosas igualmente;

71% dos jovens de 15 a 24 anos dizem que é um pouco ou muito importante tratar as pessoas LGBTQ+ igualmente, contra 57% das gerações mais velhas;

As mulheres jovens (55%) são mais propensas do que os homens jovens (45%) a dizer que é muito importante que os membros da comunidade LGBTQ+ sejam tratados igualmente;

88% dos jovens em países de alta renda (75% dos maiores de 40 anos) dizem que é muito importante que os membros da comunidade LGBTQ+ sejam tratados igualmente em comparação com 21% (17%) em baixa renda e 68% (57%) em países de renda média.

“Nossos resultados mostram que os clichês sobre os jovens terem direitos, serem exigentes ou ingênuos não são respaldados por dados”, concluiu a pesquisa UNICEF-Gallup. “Mesmo contra as probabilidades mais longas e alguns dos problemas mais difíceis em um século ou mais – a crise climática e a pandemia em andamento – crianças e jovens não estão desistindo. Eles estão cientes dos problemas do mundo, estão cientes da desinformação que ocupa tanto espaço virtual e muitos estão lutando com ansiedade ou humor deprimido. E, no entanto, eles estão olhando para um futuro melhor.”

“Esses resultados representam um desafio para adultos e pessoas em cargos de tomada de decisão. O desafio é ouvir esses jovens e levar em consideração seus pontos de vista e ideias ao moldar visões, planos e políticas. O desafio é assumir um pouco de sua positividade, um pouco de seu otimismo, para enfrentar com ousadia os problemas que enfrentamos, não nos esconder deles. O desafio para os políticos nacionais é ouvir os jovens que não estão olhando para dentro – mas sim para fora do mundo, ansiosos por interação e cooperação. (…) Oferecer a eles não apenas responsabilidade, mas também a voz, a liberdade e o arbítrio para moldar o futuro beneficiará o mundo nos próximos anos”.

A crescente lacuna entre mudança tecnológica e mudança institucional

Algumas semanas atrás, li o artigo The Exponential Age Will Transform Economics Forever, escrito por Azeem Azhar baseado em seu livro The Exponential Age. A tese central de Azhar é que há um abismo entre o que a tecnologia nos permite fazer e o que nossas instituições estão preparadas para lidar, e isso está se ampliando rapidamente. Novas tecnologias estão sendo inventadas e escaladas em um ritmo cada vez mais rápido. Mas nossas instituições – incluindo nossos sistemas econômicos, organizações políticas e normas sociais – mudam muito mais lentamente. Enquanto os avanços tecnológicos seguem uma curva exponencial, a adaptação institucional segue uma linha reta e incremental.

A lacuna entre mudança tecnológica e institucional não é nenhuma novidade. Desde o advento da Revolução Industrial, houve um intervalo de tempo significativo entre o surgimento de uma tecnologia transformadora e seu impacto nas economias e sociedades. Mesmo depois de atingir um ponto crítico de aceitação do mercado, leva um tempo considerável, muitas vezes décadas, para que seus benefícios sejam totalmente percebidos.

Em The Productivity J-Curve, um artigo de 2018, escrito por Erik Brynjolfsson, Daniel Rock e Chad Syverson, eles explicam que tecnologias transformadoras de propósito geral, como motor a vapor, eletricidade e semicondutores, “são as tecnologias definidoras de seus tempos e pode mudar radicalmente o ambiente econômico. Elas têm um grande potencial desde o início, mas perceber esse potencial exige maiores investimentos intangíveis e muitas vezes desmedidos e um novo pensar estratégico.”

O ciclo de vida de tecnologias historicamente transformadoras, consiste em duas fases distritais, investimento e colheita. Como as tecnologias são de uso geral por natureza, elas exigem investimentos complementares maciços, incluindo redesenho de processos de negócios, co-invenção de novos produtos e modelos de negócios e requalificação da força de trabalho. Além disso, quanto mais transformadoras as tecnologias, mais tempo leva para chegar à fase de colheita, quando são amplamente adotadas por indivíduos, empresas e indústrias em toda a economia.

Azhar argumenta que a lacuna entre a mudança tecnológica e institucional aumentou consideravelmente em nossa economia digital baseada em dados do século XXI.

“Até o início de 2010, a maioria das empresas assumia que o custo de seus insumos permaneceria bastante semelhante de ano para ano. As matérias-primas podem flutuar com base nos mercados de commodities; mas os processos de planejamento e gestão, poderiam administrar tal volatilidade. Mas na Era Exponencial, um fator primordial para uma empresa é sua capacidade de processar informações. Um dos principais custos para processar esses dados é a computação. E o custo da computação não aumenta a cada ano, ela diminui rapidamente. A dinâmica de como as empresas operam mudou.”

Por exemplo, há poucos anos atrás, as maiores empresas do mundo eram as de automóveis, petróleo, serviços públicos e outras. Mas, nas últimas décadas, assistimos ao surgimento de empresas superstars, que usam os dados coletados de seus clientes para oferecer produtos e serviços personalizados de acordo com suas preferências individuais. Quanto mais dados uma empresa tiver, mais clientes poderá atrair e mais dados poderá coletar, ajudando-as a oferecer produtos e serviços mais personalizados, o que torna suas plataformas ainda mais valiosas. Isso cria efeitos de rede e economias de escala, deixando as empresas menores sem acesso a todos esses dados em grande desvantagem econômica.

Na economia industrial dos dois séculos anteriores, o valor de uma empresa era determinado por seus ativos tangíveis, por exemplo, terrenos, plantas, equipamentos, veículos. Mas, nas últimas décadas, vimos o valor crescente de ativos intangíveis, incluindo patentes, direitos autorais, marcas registradas, fundo de comércio, valor da marca, capital humano, P&D, software e dados.Em 1975, o valor total das 500 maiotes empresas era de US$ 715 bilhões, dos quais 17% eram intangíveis.

Em 1995, as porcentagens mudaram, com os intangíveis sendo 68% de US$ 4,6 trilhões.

Em 2005, eram 80% de US$ 11,6 trilhões ; e

Em 2018, 84% de US$ 25 trilhões .

“Na Era Exponencial, essa divergência está em crescimento – e está em toda parte”, escreve Azhar. Essa crescente divergência levou a uma série de problemas:

Poder de mercado, monopólios e antitruste. “Quando uma empresa da era exponencial é capaz de crescer em uma escala sem precedentes e estabelecer um enorme poder de mercado, ela pode minar o dinamismo do mercado. No entanto, as regras de monopólio da era industrial podem não reconhecer esse comportamento como prejudicial.”

Situação de trabalho e emprego. Muitos empregos hoje, estão baseados rm plataformas de trabalho temporário, como o Uber e Ifood. Essas plataformas criam um mercado para uma variedade de empregos mas, “Quando os trabalhadores competem por trabalho em plataformas de compartilhamento de tarefas, licitadas por meio de aplicativos móveis, qual é o status de emprego? Que direitos eles têm? Esse processo os empodera ou os desumaniza? Ninguém tem certeza: nossas abordagens de trabalho foram desenvolvida para modelos do séculos XIX e XX.”

Informações e privacidade do cliente. “À medida que as empresas desenvolvem novos serviços usando tecnologias inovadoras, cada vez mais aspectos de nossas vidas serão mediados por empresas privadas. O que antes considerávamos privado para nós será cada vez mais comprado e vendido por uma empresa da Era Exponencial. Isso cria uma dissonância: os sistemas que temos para proteger nossa privacidade são inadequados; lutamos para criar um novo e mais adequado conjunto de regulamentos”.

Há quase 80 anos, o economista austríaco Joseph Schumpeter escreveu sobre a destruição criativa – “o processo de mutação industrial que revoluciona a estrutura econômica, ao mesmo tempo, destrói a forma antiga, criando uma nova”. Tecnologias e inovações disruptivas têm sido uma oportunidade para as startups assumirem status de empresas estabelecidas com novos produtos que oferecem recursos significativamente melhores e/ou custos mais baixos.

Em minha carreira na indústria de TI, é preocupante ver quantas empresas de TI, outrora poderosas, não existem mais ou são sombras de seus antigos valores, por exemplo, Digital, Wang, Sun Microsystems, BlackBerry. Embora as forças disruptivas possam ter sido mais poderosas no setor de TI, nenhum setor está imune.

O artigo de Azhar menciona o caso da Kodak, que durante a maior parte do século 20 teve uma posição dominante em filmes e câmeras fotográficas. Em 1975, a Kodak vendeu 90% do filme fotográfico nos EUA e 85% das câmeras. Em 1975, a Kodak desenvolveu a primeira câmera digital, mas não aproveitou a oportunidade, por medo de canibalizar seus negócios. À medida que a transição para o digital se acelerou nas duas décadas seguintes, a Kodak passou a desenvolver uma série de câmeras digitais, mas a empresa nunca conseguiu se adaptar às mudanças nos mercados e, em 2012, entrou com pedido de falência. “O fracasso de uma empresa em se adaptar é ruim para seus acionistas”, observa Azhar. “A empresa vai à falência, deixando clientes com produtos extintos e funcionários com boas (ou nem tão boas) lembranças. Mas este não é o fim do mundo.” As indústrias de tecnologia da informação e fotografia digital continuam a prosperar.

“No entanto, à medida que a Era Exponencial decolar, a lacuna representará um problema cada vez maior”, acrescenta. “Na virada da década de 2020, a tecnologia exponencial tornou-se sistemicamente importante. Todo serviço que acessamos, seja no país mais rico ou no mais pobre, provavelmente será mediado por um smartphone. Cada interação com uma empresa ou com o governo será tratada por um algoritmo de aprendizado de máquina. A educação e a saúde serão entregues por meio de tecnologias habilitadas para IA. Os produtos industrializados, sejam eles para conveniências domésticas ou nossas carros, serão produzidos por impressoras 3D. As tecnologias exponenciais serão cada vez mais o meio pelo qual interagimos uns com os outros, com o estado e a economia”.

“Para as pessoas e empresas que entendem essa mudança, a lacuna exponencial cria uma enorme oportunidade. Aqueles que aproveitam o poder da exponencialidade se sairão muito melhor do que aqueles que não o fazem. Não se trata apenas de riqueza pessoal. Nossas regras e normas são moldadas pelas tecnologias da época – aqueles que projetam tecnologias essenciais têm a chance de moldar como vivemos. E essas pessoas são a minoria. Estamos testemunhando o surgimento de uma sociedade de dois níveis – aqueles que aproveitaram o poder da nova tecnologia e aqueles que não aproveitam.”

O que pode ser feito sobre o aumento da lacuna exponencial? Os avanços tecnológicos claramente continuarão. Portanto, só poderemos fechar a lacuna “equipando nossas instituições sociais – governos, empresas e normas culturais – para se adaptarem”, escreveu Azhar em conclusão. “Isso nos permitiria aproveitar o poder da exponencialidade e as regras e normas que podem moldá-la para as necessidades da sociedade.”

“É uma necessidade urgente. Na Era Exponencial as instituições que governam nossas economias deixarão de ser adequadas ao seu propósito. Novas tecnologias irão colidir com nossas expectativas, regras e sistemas existentes. Precisamos de um pensamento radical para evitar que a lacuna exponencial corroa o tecido da nossa sociedade”.

É Possível estabelecer normas e responsabilidades do no Ciberespaço?

Em dezembro de 2021, o Council One Foreign Relations patrocinou um debate virtual com Joseph Nye, – ex-reitor da Kennedy School of Government de Harvard, – para discutir seu recente artigo de Relações Exteriores The End of Anarchy?: How to Build a New Digital Order. O professor Nye tem sido considerado um dos mais proeminentes pensadores estratégicos e cientistas políticos da América. Na década de 1970, ele presidiu o Grupo do Conselho de Segurança Nacional sobre a Não Proliferação de Armas Nucleares e, na última década, trouxe sua experiência para o estudo de conflitos e dissuasão no ciberespaço.

A segurança cibernética é um aspecto cada vez mais importante da estratégia de segurança nacional dos EUA, incluindo o comércio global e a proteção das infraestruturas críticas. Em junho de 2021, o diretor do FBI, Christopher Wray, comparou o perigo de ataques de ransomware a empresas americanas por grupos criminosos russos aos ataques terroristas de 11 de setembro. E, em um editorial de julho, o NY Times disse que os ataques de ransomware surgiram como “uma ameaça potencial à segurança nacional”, dada “sua capacidade de perturbar seriamente as economias e violar empresas ou agências estrategicamente críticas”, instando os governos que “essa é uma guerra que precisa ser travada e vencida.”

Em uma conferência do MIT em fevereiro de 2019, perguntaram ao ex-secretário de Estado dos EUA Henry Kissinger se precisamos de acordos de controle de segurança cibernética com Rússia, China e outras nações; semelhantes aos acordos de controle de armas nucleares que ele passou tanto tempo negociando durante a Guerra Fria. O Dr. Kissinger respondeu que para que o controle de armas fosse eficaz, os dois lados precisavam compartilhar informações e concordar com as inspeções. Mas esses mecanismos são mais difíceis de aplicar no mundo digital, porque a transparência que era essencial para o controle de armas seria muito difícil de estabelecer para ameaças cibernéticas. Além disso, embora os controles de armas físicas sejam relativamente explicáveis e negociáveis, a variedade e a velocidade dos ataques cibernéticos tornam muito mais difícil de se desenvolver acordos e controles adequados.

“Ataques de ransomware, interferência em eleições, espionagem corporativa, ameaças às redes elétricas: com base nas manchetes atuais, parece haver pouca esperança de trazer ordem à anarquia do ciberespaço”, escreveu Nye em The End of Anarchy. “As implacáveis notícias ruins pintam um quadro de um mundo online sem governo que está se tornando mais perigoso a cada dia – com implicações sombrias não apenas para o próprio ciberespaço, mas também para economias, geopolítica, sociedades democráticas e questões básicas de guerra e paz.”

Os ataques cibernéticos são um novo tipo de conflito. Embora as defesas inadequadas do setor privado possam impactar significativamente a segurança nacional, os sistemas de TI são, em sua maioria, de propriedade privada e, ao contrário das armas convencionais ou nucleares, os militares não os controlam. Além de setores regulamentados, como finanças e assistência médica, cabe às empresas tomar decisões sobre seus investimentos e controles de segurança cibernética.

“A dissuasão deve ser parte das abordagens, mas a dissuasão cibernética parece ser diferente das formas mais tradicionais e familiares de dissuasão que Washington pratica há décadas. Um ataque nuclear é um evento singular, e o objetivo da dissuasão nuclear é evitar sua ocorrência. Em contraste, os ataques cibernéticos são numerosos e constantes, e dissuadi-los é mais como dissuadir o crime comum: o objetivo é mantê-lo dentro dos limites. As autoridades detêm o crime não apenas prendendo e punindo pessoas, mas também por meio do efeito educacional de leis e normas, patrulhando bairros e policiamento comunitário. Dissuadir o crime não requer a ameaça de uma nuvem de cogumelo atômico.”

Dadas essas realidades, “qualquer sugestão de que é possível criar regras de trânsito no ciberespaço tende a ser recebida com ceticismo: os atributos centrais do ciberespaço, tornam quase impossível impor quaisquer normas ou mesmo saber se elas estão sendo violados em primeiro lugar”, disse Nye. “Os Estados que declaram seu apoio às normas cibernéticas realizam simultaneamente operações cibernéticas em larga escala contra seus adversários.” Para os céticos, isso é uma evidência de que “estabelecer normas para o comportamento responsável do Estado no ciberespaço é um sonho impossível. No entanto, esse ceticismo revela um mal-entendido sobre como as normas funcionam e são fortalecidas ao longo do tempo”.

As normas sociais são os entendimentos não escritos e informais que governam o comportamento dos membros de um grupo ou cultura. Mesmo que não explicitamente codificadas em regras ou leis, as normas sociais fornecem ordem e previsibilidade.

É possível estabelecer normas para o comportamento responsável do Estado?

Sim, argumenta Nye. “As normas criam expectativas sobre o comportamento que tornam possível responsabilizar outros Estados. As normas também ajudam a legitimar as ações sociais e ajudam os estados a recrutar aliados quando decidem responder a uma violação. E as normas não aparecem de repente ou começam a funcionar da noite para o dia. A história mostra que as sociedades levam tempo para aprender como responder às grandes mudanças tecnológicas disruptivas e estabelecer regras que tornem o mundo mais seguro contra novos perigos.”

O artigo cita vários exemplos de normas de comportamento do Estado ao longo da história: depois de muitas décadas, a Europa e os EUA desenvolveram normas contra a escravidão no século XIX; em 1963, o Tratado de Proibição Parcial de Testes Nucleares proibiu testes de armas nucleares na atmosfera, debaixo d’água e no espaço sideral; e em 1975, a Convenção de Armas Biológicas proibiu o desenvolvimento, produção e uso de armas biológicas.

“Embora a cibertecnologia apresente desafios únicos, as normas internacionais para reger seu uso parecem estar se desenvolvendo da maneira usual: lenta mas constantemente, ao longo de décadas. À medida que se firmarem, essas normas serão cada vez mais críticas para reduzir o risco que os avanços da cibertecnologia podem representar para a ordem internacional, especialmente se Washington e seus aliados e parceiros reforçarem essas normas com outros métodos de dissuasão. Embora alguns analistas argumentem que a dissuasão não funciona no ciberespaço, essa conclusão é simplista: funciona de maneiras diferentes do que no domínio nuclear.”

Por que os estados abraçariam tais normas de comportamento?

Nye cita várias razões: coordenação, prudência, custos de reputação e pressão dos pares.

Coordenação. “Expectativas comuns inscritas em leis, normas e princípios ajudam os estados a coordenar seus esforços.” Por exemplo, embora não ratificada universalmente, quase todos os estados tratam a Convenção das Nações Unidas sobre o Direito do Mar como direito internacional consuetudinário para resolver disputas em águas internacionais. Os benefícios da cooperação no ciberespaço ficaram evidentes nas poucas ocasiões em que a ICANN, – o sistema de nomes de domínio da Internet, – foi hackeada. Embora os estados possam controlar o acesso à Internet dentro de seus limites, eles se abstiveram de colocar em risco a estabilidade básica da Internet global.

Prudência. “A prudência resulta do medo de criar consequências não intencionais em sistemas imprevisíveis.” Por exemplo, a crise dos mísseis cubanos de 1962, que levou o mundo à beira de uma guerra nuclear, foi um fator importante no Tratado de Proibição Parcial de Testes Nucleares de 1963.

Custos de reputação. “Preocupações com danos à reputação e poder brando de um país também podem produzir contenção voluntária… e aumentar os custos de usar ou mesmo possuir uma arma que pode causar danos maciços.” Vimos isso com as condenações generalizadas dos regimes de Saddam Hussein do Iraque, Bashar a-Assad da Síria e Kim Jong-un da Coreia do Norte. “É difícil imaginar o surgimento de um tabu semelhante contra o uso de armas cibernéticas… Um tabu mais provável é aquele que proíbe o uso de armas cibernéticas contra alvos específicos, como hospitais ou sistemas de saúde”, semelhante aos tabus existentes contra o uso de armas convencionais em civis.

Pressão dos pares. “Depois de um certo período de gestação, algumas normas chegam a um ponto de inflexão, quando cascatas de aceitação se traduzem em uma crença generalizada e os líderes descobrem que pagariam um preço alto por rejeitá-la.” Nye cita a disseminação da preocupação com os direitos humanos universais após 1945, que, embora nem sempre bem-sucedidas, pressionaram Estados autoritários a reduzir suas violações de direitos humanos. Da mesma forma, nas últimas duas décadas, a pressão dos colegas levou ao aumento da aceitação da igualdade no casamento em todo o mundo.

O que deve ser feito quando ‘o cyberespaco’ de um país for atacado/invadido?

Acordos sobre ‘onde e como traçar linhas fronteiriças’ e o que fazer quando forem cruzadas, são difíceis de alcançar. “Ao invés de fazer uma pergunta sim ou não, os críticos argumentam que o foco (e qualquer advertência subsequente contra tais ações) deveria estar na quantidade de dano causado, não nas linhas precisas que foram cruzadas ou como as violações foram realizadas.”

“No ciberespaço, o ‘tamanho único’ não serve para todos”, escreveu Nye em conclusão. “Grupos de democracias podem estabelecer um padrão mais alto para si mesmos, concordando com normas relacionadas à privacidade, vigilância e liberdade de expressão e aplicando-as por meio de acordos comerciais especiais que dariam preferência àqueles que atendem aos padrões mais altos. A diplomacia entre as democracias sobre essas questões não será fácil, mas será uma parte importante da estratégia… Essa estratégia também deve incluir o desenvolvimento de normas com o objetivo de longo prazo para proteger ‘o velho teto de vidro’ da democracia, das novas pedras da era da Internet.”

Como está a revolução digital?

Na época da faculdade, tive contato com materiais acadêmicos de Carlota Perez e um dos mais expressivos, foi seu livro de 2002, Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages. Na época, vivíamos uma série de grandes mudanças – os atentados de 11 de setembro, o crescimento explosivo da Internet, o advento da economia digital, a bolha das pontocom e o estouro da bolha. Perez explicou muito bem aqueles tempos turbulentos, dentro da perspectiva histórica sobre a qual escreveu em seu livro.

Se você olhar para o panorama histórico, vai notar que as revoluções pelas quais o mundo já passou, baseiam-se em padrões, que servem como um guia para entender o passado e pensar o futuro. Desde o início da Revolução Industrial, tivemos 5 grandes revoluções tecnológicas, cada uma com duração aproximada de 40 a 60 anos.

Primeiro, foi a era das máquinas e fábricas, à partir de 1771. Seguiu-se então a era do motor a vapor, das ferrovias, do ferro e do carvão, a partir de 1829; depois veio o aço, a eletricidade e a engenharia, que chegaram em 1875; na sequência vieram o petróleo, os automóveis e produção em massa, em 1908, e a nossa atual era digital de tecnologia da informação e telecomunicações (TIC) começando em 1971.

As revoluções tecnológicas são motores de crescimento, que inauguram novos paradigmas de inovação, rejuvenescendo e transformando a economia e remodelando o comportamento social e a sociedade. Para entender melhor a dinâmica de uma revolução tecnológica, devemos dividi-la em dois períodos diferentes, cada um com duração de 20 a 30 anos.

O período de instalação é o momento da destruição criativa, quando novas tecnologias emergem do laboratório para o mercado, os empreendedores iniciam novas empresas para aplicar os novos modelos no mundo real, os Fundos de Investimentos incentivam a experimentação destes novos modelos de negócios e os novos empreendimentos, por sua vez, atraem o capital financeiro. Inevitavelmente, um frenesi especulativo ocorre, levando a uma bolha financeira, que eventualmente estoura.

Após o estouro, vem o período de implantação. Sua fase inicial é um momento de recomposição social. As tecnologias e os paradigmas econômicos, agora se tornam bem aceitos, passando a ser adotado como norma; novas infraestruturas e indústrias são mais bem definidas e mais estáveis; e o capital de produção impulsiona o crescimento e a expansão de longo prazo, espalhando e multiplicando os modelos de negócios bem-sucedidos. Com o tempo, a era tecnológica atinge sua fase de maturidade e começa a declinar e a próxima era começa a se enraizar.

Em um debate em 2017, Perez foi convidada a comentar sobre a diferença entre a revolução da era digital e as quatro revoluções anteriores, já que já se passaram mais de 45 anos desde o advento das revoluções das TICs e 15 anos desde o estouro da bolha das pontocom, – os períodos revolutivos mais longos, segundo suas teorias.

“Provavelmente essa é também a transformação mais profunda da vida cotidiana das pessoas e a que foi mais longe globalmente”, disse Perez. “Além disso, dada a nossa vida útil mais longa, a geração mais velha levou mais tempo para entregar o poder – neste caso, para os nativos digitais mais jovens. Mesmo depois de 40 anos, a revolução da informação e das comunicações está longe de estar completa e também não conseguiu mudar totalmente nosso modo de vida, como as revoluções tecnológicas anteriores haviam feito.” Além disso, tivemos duas grandes bolhas das quais nos recuperar – a bolha pontocom no final da década de 1990 e a bolha imobiliária de meados da década de 2000, que levou à crise financeira global de 2008 e inda não terminamos de nos recuperar da queda dessas duas bolhas recentes.

Em um artigo de 2016, Capitalism, Technology, and a Green Golden Age, Perez observou que encerrar uma crise, historicamente, envolve uma mudança de paradigma na direção da economia e da sociedade como um todo. Ela argumentou que “uma mudança radical na política é agora necessária para inclinar o campo de jogo para o crescimento e inovação verdes, como a nova direção para nossa era, e que tais políticas podem trazer de volta o crescimento e os empregos e reduzir a desigualdade”.

“O que foi especialmente notável em Revoluções Tecnológicas e Capital Financeiro de Carlota Perez foi o seu timing: foi no meio do inverno frio de 2002 que a Bolha pontocom estourou, e Perez estava lá argumentando que a revolução da TI e a Internet não eram de fato ideias mortas, mas uma transição natural, de uma fase para outra”, escreveu Ben Thompson em The Death and Birth of Technological Revolutions, o primeiro de dois artigos sobre o trabalho de Perez em seu excelente boletim informativo Stratechery.

O artigo de Thompson começa com uma explicação muito boa do trabalho de Perez, a quem ele admira. No entanto, ao contrário de Perez, ele argumenta que a transição para a fase de implantação da era das TICs já começou; e conclui que estamos firmemente na fase de sinergia, com a economia e a sociedade sendo reorganizadas em torno do novo paradigma da economia digital e aqui está um resumo dos três argumentos-chave que Thompson dá como evidência para sua conclusão:

1. Dispersão tecnológica. As tecnologias, infraestruturas e aplicativos digitais continuaram a avançar desde que a bolha das pontocom estourou há duas décadas.

“[Hoje] mais de quatro bilhões de pessoas têm acesso à Internet e, graças à natureza global da web, aqueles em países em desenvolvimento podem consumir e criar nas mesmas plataformas que os mais abastados.”

Além disso, mais de 7 bilhões de pessoas em todo o mundo estão usando telefones celulares.

Chegamos ao ápice do paradigma tecnológico atual: Mobile + Cloud. Em um artigo de 2020, The End of the Beginning, Thompson escreveu que a era da tecnologia digital é melhor compreendida como uma transformação de várias décadas ao longo de três fases tecnológicas distintas:A fase inicial do mainframe de processamento em lote,

A fase interativa desktop/PC, e

A fase final móvel + nuvem contínua em todos os lugares.

“O que é notável é que o ambiente atual parece ser o ponto final lógico de todas essas mudanças: do processamento em lotes à computação contínua, de um terminal em uma sala, a um telefone sempre conectado em sua bolso, de uma unidade de fita a data centers espalhados por todo o mundo.”

2. Capital Financeiro e Capital de Produção. “Um dos princípios mais importantes no modelo de Perez é a diferença entre Capital Financeiro e Capital de Produção e os papéis que eles desempenham no período de instalação versus o período de implantação”, escreveu Thomspon no segundo artigo sobre seu trabalho.

“O capital financeiro é fundamental no período de instalação de uma revolução tecnológica. Por ser móvel e buscar retorno, flui para novas tecnologias que estão surgindo; no caso da era atual, isso significou chips, depois softwares e depois serviços. O capital financeiro também é altamente especulativo e provoca um frenesi que leva a uma bolha, que foi exatamente o que aconteceu na era pontocom.”

“O capital de produção, por outro lado, é colhido de negócios lucrativos que reinvestem seus ganhos para melhorar seus produtos e expandir seus mercados durante o período de implantação. Isso claramente vem acontecendo com as maiores empresas de tecnologia: um dos melhores investimentos que alguém poderia ter feito na última década teria sido ações da Apple, Microsoft, Google, Amazon e Facebook, não porque precisassem de capital de investidores, mas porque estavam gerando retornos excepcionais ao reinvestir seus próprios lucros.”

Então, o quê virá?

Ainda estamos esperando o período de implantação da revolução das TICs, caracterizada por uma inovação verde a caminho de uma era de ouro verde, como afirma Perez; ou já entramos no período de implantação caracterizado pelo capital de produção e investimentos, como argumenta Thompson?

Resposta: ainda não sabemos muito bem. O tempo vai dizer. Como Ben Thompson escreveu em conclusão:

“Uma coisa é ver que o futuro está chegando; outra coisa totalmente diferente é saber o seu tempo. Sobre isso, Perez e eu certamente podemos concordar.”

O que a música pode nos ensinar sobre inovação

Em seu livro, Two Beats Ahead: What Musical Minds Teach Us About Innovation, Panos Panay e R. Michael Hendrix argumentam que

“as mentalidades dos músicos os tornam bons empreendedores”.

Panay é atualmente VP Sênior de Estratégia Global e Inovação na Berklee College of Music. Em 22 de junho, ele foi nomeado co-presidente da Recording Academy a partir de agosto de 2021. Hendrix é sócio e diretor de design global da IDEO.

“A mentalidade criativa é mais do que uma abordagem única para o empreendedorismo, mais do que aproveitar a improvisação do jazz ou praticar até que nossos dedos sangrem”, escrevem Panay e Hendricks.

“Como músicos, acreditamos que há algo instrutivo aqui para o nosso trabalho como empresários e líderes empresariais. Os músicos sabem como criar momentos que quebram padrões, preenchem lacunas, capturam nossa atenção e inspiram não apenas por causa das habilidades que desenvolveram em um teclado ou microfone, mas porque aprimoraram sua capacidade de ouvir.”

O livro é baseado em entrevistas com músicos, compositores e produtores que tiveram sucesso como artistas e empresários. Os autores entrevistaram vários músicos, incluindo Justin Timberlake, Pharrell Williams, Imogen Heap, T Bone Burnett e Desmond Child. Além disso, eles pesquisaram as carreiras de Björk, Dr. Dre, Jimmy Iovine, Gloria e Emilio Estefan e outros que tiveram um grande impacto na indústria da música como artistas criativos e líderes de negócios.

Nas últimas décadas, a criatividade e a inovação têm recebido cada vez mais atenção no mundo dos negócios. Por exemplo, a descoberta predominante de um Estudo Global de CEOs conduzido pela IBM em 2010 foi que a criatividade é o fator mais crucial para o sucesso futuro. O estudo da IBM entrevistou mais de 1.500 CEOs de 33 setores diferentes e 60 países, que disseram que a criatividade – ainda mais do que disciplina de gestão ou visão estratégica – era a qualidade de liderança necessária para navegar em um mundo cada vez mais volátil e complexo.

Mais recentemente, um relatório de 2018 da Deloitte aconselhou as empresas a implantar tecnologias de automação para liberar seus funcionários para que eles possam se concentrar na identificação e solução de problemas e oportunidades invisíveis. À medida que tarefas e processos de rotina são automatizados, as empresas serão capazes de capturar mais valor, alavancando as capacidades humanas únicas de sua força de trabalho, incluindo curiosidade, imaginação, intuição, inteligência emocional e criatividade.

Two Beats Ahead inclui capítulos sobre como ouvir, experimentar, colaborar, conectar e reinventar e aqui estão alguns breves comentários.

Ouvir:

“Um músico entende que ouvir o mundo, extraindo ideias e inspiração, é apenas a primeira parte da inovação, que também requer ouvir a si mesmo, em busca de pontos de ressonância entre o mundo e sua própria visão e valores”, observam os autores.

Mas, como qualquer habilidade, ouvir exige prática. Músicos de sucesso e inovadores de negócios aprenderam a ouvir o mundo ao seu redor, bem como a sua própria percepção interna do que funciona. Ambos envolvem estar presente e aberto ao inesperado.

“Para muitos compositores e criativos, bem como empresários, a questão de por onde começar pode parecer assustadora.”

Indivíduos criativos geralmente têm muitas ideias rolando em sua cabeça. Como saber quando chegar e tirar a ideia certa, aquela com um fio que você pode seguir? A cantora e compositora islandesa Björk, por exemplo, está profundamente comprometida com a ideia de ouvir o mundo natural ao seu redor e interpretar parte do que ouve.

“Ela falou em entrevistas sobre caminhar ao longo do cais em Reykjavik, ouvindo os ruídos do porto: as ondas batendo na costa, os gritos das gaivotas, as buzinas dos navios. Para Björk, isso é mais do que ruído de fundo; é música. … Com o tempo, Björk aprimorou seu hábito de ouvir um reflexo. Ela faz com que pareça fácil. Mas, assim como aprender a tocar um instrumento, leva anos de prática, leva anos para tornar a habilidade de ouvir sem esforço. Suas antenas estão sempre levantadas, como uma antena parabólica pegando ondas de galáxias distantes, separando o sinal do ruído.”

Isso me lembra algumas experiências pessoais. No início dos anos 2000, muita coisa estava começando a acontecer em torno da Internet, mas não estava claro para onde as coisas estavam indo e, quais seriam as implicações para o mundo dos negócios. Era difícil descobrir o verdadeiro valor comercial da Internet em meio a todo o entusiasmo que havia. Trabalhar no background da Internet era diferente de qualquer outro coisa que eu já tinha feito; mas logo ficou evidente que a estratégias viriam do mercado e não dos laboratórios de P&D.

Por fim, começamos a trabalhar com estratégias de demandas de e-business – ouvindo o mercado. Aprendemos que o principal valor da Internet para os clientes era a capacidade de estar em contato com seus clientes, funcionários, fornecedores e parceiros, independentemente do horário ou local. As empresas foram, portanto, capazes de se envolver em suas atividades de negócios principais de uma forma muito mais produtiva.

Experimentos:

Ao iniciar um projeto, seja escrevendo uma nova música ou lançando uma startup, os artistas e empreendedores devem confiar em sua capacidade de ver e aproveitar as oportunidades. No entanto, às vezes estamos todos errados. Como saber quando é hora de mudar de direção?

“De novo: a chave é permanecer aberto e continuar ouvindo. … Levar uma música da ideia à conclusão é um compromisso implacável de experimentar ideias – testá-las e prová-las ou descartá-las. … Ao contrário da experimentação atlética ou científica, a experimentação musical não começa com um plano de pesquisa e um método fixo. Quanto mais opções um artista tentar, maior será a probabilidade de ele descobrir uma ideia sobre a qual valha a pena construir.”

“A chave é continuar escrevendo”, disse Justin Timberlake em sua entrevista com Panay e Hendricks. “Eu tenho apenas uma regra no estúdio, e é esta: ouse. … Não há respostas erradas quando se trata de criar arte, porque cada ideia só vai te levar ao que é bom. E para você se conectar com outras pessoas, primeiro tem que ser bom para você. Quando uma música é lançada, é principalmente porque eu posso viver com ela. Se uma música minha tocar no rádio, posso dizer o que poderia ter feito melhor, que verso poderia ter cantado melhor. Não foi feito para ser perfeito, mas você tem que sentir que é ótimo, porque é isso que vai te dar confiança para levá-lo para o mundo.”

Um equivalente no mundo dos negócios de hoje é a agilidade. Uma cultura ágil é essencial para ajudar uma empresa a sobreviver e prosperar em um ambiente em constante mudança. Essa cultura deve incluir um foco implacável na inovação do mercado; espírito de experimentação e evolução contínua; respostas rápidas às necessidades de tecnologia, mercado e usuários; e uma estratégia e visão comuns compartilhadas.

Colaboração:

“Você já se viu envolvido em um projeto, sem saber exatamente para onde está indo ou como chegar lá, mas em boa companhia?”, Perguntam Panay e Hendricks. “É assim que uma colaboração deve ser. Você começa com uma ideia que é tão ambiciosa, tão nova ou tão diferente do que você fez antes que está perfeitamente ciente de que não pode ter sucesso por conta própria. Os conjuntos de habilidades e talentos de outras pessoas são necessários para realizá-lo. Há uma sensação de ‘tatear no escuro’, mas também há força nos números.”

Embora a indústria da música tenha abraçado a colaboração por muito tempo, os negócios só aconteceram nas últimas décadas. Na economia do século 20, o modelo de inovação predominante era fechado e proprietário. Mas, com o advento da economia digital baseada na Internet, nas últimas décadas, o modelo fechado de inovação começou a desmoronar. O tempo decorrido para levar uma invenção do laboratório para o mercado não era mais competitivo, especialmente contra uma nova geração de startups com um tempo significativamente menor para o mercado de novos produtos e serviços.

As empresas perceberam que existem consideravelmente mais recursos de inovação no mundo em geral do que poderiam criar por conta própria, não importa o tamanho e o poder da empresa. Eles tiveram que adotar um modelo de inovação baseado na colaboração aberta, uma transição que se mostrou difícil para muitas empresas.

Trabalhar com grupos diferentes, – dentro e fora da empresa, – para atingir objetivos comuns requer uma mudança na cultura da organização – e as transformações culturais são indiscutivelmente as mais difíceis de todas. Uma cultura de colaboração requer um certo grau de humildade, ou seja, uma aceitação das limitações da capacidadA colaboração significa confiar um no outro, usar fluência criativa para ser fluido nas funções e, assim, criar um todo que é maior do que a soma de suas partes”, foi como Panay e Hendricks capturaram bem a essência da colaboração em Two Beats Aheade de fazer as coisas sem ajuda, o que torna emocionalmente mais fácil estender a mão e trabalhar com eficácia com os outros.

“A colaboração significa confiar um no outro, usar fluência criativa para ser fluido nas funções e, assim, criar um todo que é maior do que a soma de suas partes”, foi como Panay e Hendricks capturaram bem a essência da colaboração em Two Beats Ahead.

O mundo em 2040

A missão do National Intelligence Council (NIC) é liderar a integração da inteligência e o pensamento estratégico de longo prazo para diversas áreas, incluindo a Comunidade de Inteligência dos Estados Unidos, políticos e especialistas nos setores acadêmico e privado. A cada quatro anos, o NIC desenvolve um relatório que examina as principais tendências e incertezas que moldarão o mundo nas próximas duas décadas. O objetivo é fornecer uma estrutura para avaliação de políticas estratégicas de longo prazo. O relatório Tendências Globais 2040 – Um Mundo Mais Contestado (GT2040), o último relatório do NIC, foi publicado em março de 2021, algumas semanas após a posse do presidente Joe Biden; e aborda os seguintes principais temas:

“Durante o ano passado, a pandemia COVID-19 lembrou ao mundo sua fragilidade e demonstrou os riscos inerentes aos altos níveis de interdependência”,

observa o relatório em sua introdução, dado que temos vivido a mais significativa perturbação global desde a 2ª Guerra Mundial, o GT2040 mostra um quadro bastante preocupante sobre o que está por vir.

“Nos próximos anos e décadas, o mundo enfrentará desafios globais intensos, que vão desde doenças a mudanças climáticas e interrupções decorrentes de novas tecnologias e crises financeiras. Esses desafios irão testar repetidamente a resiliência e adaptabilidade das comunidades, estados e do sistema internacional, muitas vezes excedendo a capacidade dos sistemas e modelos existentes. Este desequilíbrio iminente entre os desafios existentes e futuros e a capacidade das instituições e sistemas de responder a estas questões, provavelmente aumentará e produzirá maior contestação em todos os níveis”.

Como observou um editorial do NY Times, “Especialistas que leram esses relatórios disseram que não se lembram de nenhum mais sombrio”.

Cinco temas principais aparecem no relatório, que sustentam sua avaliação:

1. Desafios globais compartilhados.

Mudanças climáticas, doenças, crises financeiras e interrupções tecnológicas tendem a se manifestar com mais frequência e intensidade em quase todas as regiões e países e produzirão “tensões generalizadas sobre os estados e sociedades, bem como choques que podem ser catastróficos“.

2. Aumento da fragmentação.

Nosso ambiente de informações hiperconectadas, maior urbanização e interdependência global significam que a maioria dos aspectos da vida diária estará mais conectada do que nunca. “Paradoxalmente, à medida que o mundo se torna mais conectado … essa mesma conectividade divide e fragmenta pessoas e países.”

3. Desequilíbrio.

“A escala dos desafios transnacionais e as implicações emergentes da fragmentação estão excedendo a capacidade dos sistemas e estruturas existentes. … O sistema internacional – incluindo as organizações, alianças, regras e normas – está mal configurado para lidar com os desafios globais crescentes que as populações enfrentam”.

4. Maior contestação.

Esse desequilíbrio maior levará ao aumento das tensões, divisões e competição entre sociedades, estados e a comunidade internacional. “No nível internacional, o ambiente geopolítico será mais competitivo – moldado pelo desafio da China aos Estados Unidos.”

5. Adaptação.

“As mudanças climáticas, por exemplo, forçarão quase todos os estados e sociedades a se adaptarem a um planeta mais quente.” Os países com populações envelhecidas enfrentam restrições ao crescimento econômico e terão que aumentar a automação e a imigração. A IA e outras tecnologias serão os principais caminhos para aumentar a produtividade.

Forças estruturais: definindo os parâmetros O GT2040 explora as forças estruturais que moldarão as próximas duas décadas em quatro áreas principais:

Demografia,

Meio ambiente,

Economia e

Tecnologia.

“Selecionamos essas áreas porque são fundamentais para moldar a dinâmica futura e têm um escopo relativamente universal, e porque podemos oferecer projeções com um grau razoável de confiança com base nos dados e evidências disponíveis”, observa o relatório.

Demografia. Esperam-se grandes mudanças demográficas nos próximos 20 anos. As economias desenvolvidas na Europa e no Leste Asiático envelhecerão mais rapidamente e enfrentarão a contração populacional, o que afetará seu crescimento econômico. Em contraste, os países em desenvolvimento da América Latina, do Sul da Ásia, do Oriente Médio e do Norte da África têm a oportunidade de se beneficiar de suas maiores populações em idade produtiva, mas apenas se combinadas com melhorias na infraestrutura e nas habilidades.

“As melhorias anteriores focavam no básico de saúde, educação e redução da pobreza, mas os próximos níveis de desenvolvimento são mais difíceis e enfrentarão os ventos contrários da pandemia COVID-19, crescimento econômico global potencialmente mais lento, envelhecimento da população e os efeitos do conflito e clima.“

Ambiente. Os efeitos físicos da mudança climática provavelmente se intensificarão nas próximas duas décadas.

“Tempestades, secas e inundações mais extremas; derretimento de geleiras e calotas polares; e o aumento do nível do mar acompanharão o aumento das temperaturas. O impacto cairá desproporcionalmente no mundo em desenvolvimento e nas regiões mais pobres e se cruzará com a degradação ambiental para criar novas vulnerabilidades e exacerbar os riscos existentes para a prosperidade econômica, alimentos, água, saúde e segurança energética.”

Economia. O aumento da dívida nacional, um ambiente comercial mais complexo e fragmentado, uma mudança no comércio e novas interrupções no emprego provavelmente moldarão as condições dentro e entre os estados.

“Muitos governos podem descobrir que reduziram a flexibilidade à medida que lidam com cargas de dívidas maiores, regras comerciais diversas e uma gama mais ampla de poderosos Estados e atores corporativos que exercem influência. … O crescimento da produtividade continua sendo uma variável chave; um aumento na taxa de crescimento poderia aliviar muitos desafios econômicos, de desenvolvimento humano e outros.”

Tecnologia. A tecnologia tem o potencial de ajudar a enfrentar as mudanças climáticas, a saúde pública e outras áreas desafiadoras, mas também pode eliminar empregos, especialmente para aqueles com menos educação e habilidades comercializáveis, levando ao aumento do desemprego e da desigualdade.

“Durante as próximas duas décadas, o ritmo e o alcance dos desenvolvimentos tecnológicos provavelmente aumentarão cada vez mais rápido, transformando uma gama de experiências e capacidades humanas, ao mesmo tempo que cria novas tensões e rupturas dentro e entre sociedades, indústrias e estados.”

2040: o futuro em meio à incerteza

As respostas humanas a esses desafios globais determinarão como o mundo evoluirá nas próximas duas décadas. Para entender melhor como esse futuro altamente incerto pode se desenrolar, o GT2040 explorou as respostas a três questões principais:Quão severos são os desafios globais que se aproximam?;

Como os atores estatais e não estatais se envolvem no mundo, incluindo o foco e o tipo de engajamento?; e

O que os estados priorizam para o futuro?

Essas perguntas ajudaram a identificar cinco cenários plausíveis e distintos de como o mundo poderia ser em 2040.

Vou concluir este post falando brevemente cada um desses mundos alternativos.

Renascimento das Democracias. Nesse cenário otimista, o mundo experimentará um ressurgimento de democracias abertas, lideradas pelos EUA e seus aliados.

“Os rápidos avanços tecnológicos promovidos por parcerias público-privadas nos Estados Unidos e outras sociedades democráticas transformam a economia global, aumentando a renda e melhorando a qualidade de vida de milhões em todo o mundo. A maré de crescimento econômico e conquistas tecnológicas permite respostas aos desafios globais, alivia as divisões sociais e renova a confiança do público nas instituições democráticas.”

Um mundo à deriva. Nesse cenário pessimista, a economia mundial está sem rumo, caótica e volátil. As regras internacionais são amplamente ignoradas por grandes potências como a China e seus parceiros regionais. Os países da OCDE sofrem, com um crescimento econômico lento, com divisões sociais cada vez maiores e com paralisia política. Muitos desafios globais, como mudança climática e instabilidade nos países em desenvolvimento, em grande parte não serão enfrentados.

Coexistência Competitiva.

“Os Estados Unidos e a China priorizaram o crescimento econômico e restauram uma relação comercial robusta, mas essa interdependência econômica existe ao lado da competição por influência política, modelos de governança, domínio tecnológico e vantagem estratégica. O risco de uma grande guerra é baixo, e a cooperação internacional e a inovação tecnológica tornam os problemas globais administráveis, no curto prazo para as economias avançadas, mas os desafios climáticos de longo prazo permanecem.”

Silos separados. O mundo se fragmenta em blocos econômicos e força, inclusive, os EUA, China, União Europeia, Rússia e algumas potências regionais, a focar em sua própria autossuficiência, resiliência e defesa.

“Os países em desenvolvimento vulneráveis, são apanhados em meio aos blocos/silos, com alguns, prestes a se tornarem Estados falidos. Os problemas globais, principalmente a mudança climática, são tratados de maneira irregular”.

Tragédia e mobilização. Nesse último cenário, os eventos climáticos e a degradação ambiental levaram a uma catástrofe global de alimentos. Uma coalizão global de países, organizações não governamentais (ONGs) e instituições multilaterais está tentando implementar mudanças de longo alcance para abordar a mudança climática, bem como o esgotamento de recursos e pobreza generalizada.

“Os países mais ricos mudam para ajudar os mais pobres a administrar a crise e, em seguida, fazem a transição para economias de baixo carbono por meio de amplos programas de ajuda e transferências de tecnologias avançadas de energia, reconhecendo a rapidez com que esses desafios globais se espalham além das fronteiras.”

E o relatório GT2040 é encerrado com essas palavras: “essa análise foi conduzida com humildade, sabendo que invariavelmente o futuro se desdobrará de maneiras que não havíamos previsto. O objetivo não é oferecer uma previsão específica do mundo em 2040; em vez disso, nossa intenção é ajudar os formuladores de políticas e os cidadãos a ver o que pode estar além do horizonte e a se preparar para uma série de futuros possíveis.”