Além da Guerra de Preços: O Oceano Azul na Conectividade Brasileira

Introdução

Lançado em 2005 por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, A Estratégia do Oceano Azul revolucionou o pensamento estratégico ao propor uma alternativa à competição predatória. Os autores diferenciam dois ambientes de mercado:

1. Oceano Vermelho: espaços conhecidos, saturados de concorrentes, onde as empresas brigam por fatias cada vez menores de um mercado estagnado. O resultado é guerra de preços, margens reduzidas e crescimento lento.

2. Oceano Azul: mercados inexplorados, sem concorrência direta. Em vez de lutar pelo mercado existente, a empresa cria nova demanda, inova em valor para o cliente e torna a concorrência menos relevante.

O livro surge num contexto pós-bolha da internet e de saturação em diversos setores. Ao estudar 150 movimentos estratégicos em 30 setores ao longo de 100 anos, os autores concluíram que nenhuma empresa obteve sucesso sustentável competindo apenas no "oceano vermelho". Exemplos clássicos incluem o Cirque du Soleil (reinventou o circo sem animais) e a Nintendo Wii (concorreu com não-jogadores).

A pergunta que se impõe agora é: como aplicar esse conceito às telecomunicações do Brasil? E, mais especificamente: ainda há um oceano azul para a conectividade no país?

O Estado Atual das Telecomunicações Brasileiras: Um Oceano Vermelho Típico

Para responder, é preciso primeiro reconhecer que o grosso do setor – planos pós-pagos, banda larga fixa em áreas urbanas, combos de TV por assinatura – opera em pleno Oceano Vermelho. As gigantes Vivo, Claro, TIM disputam agressivamente o mesmo perfil de consumidor, municípios e faixas de renda. Os sintomas são clássicos:

· Guerra de preços em franquias de dados ("lives sem desconto").

· Alta rotatividade (churn) e custos de aquisição crescentes.

· Commoditização da conectividade: "internet é internet" aos olhos do cliente.

Nesse ambiente, a diferenciação é mínima e a lucratividade, pressionada. No entanto, afirmar que o setor inteiro é um oceano vermelho seria ignorar enormes oportunidades. A chave está em abandonar a lógica de "vender mais internet para quem já tem" e explorar os não-consumidores e necessidades não atendidas perifericamente.

Ainda há Oceano Azul? Sim, em Quatro Frentes

A resposta direta à pergunta é sim, mas não na forma tradicional. O oceano azul na conectividade brasileira não está em oferecer mais megabits por real, mas em conectividade que resolve problemas específicos para grupos não atendidos pelas operadoras tradicionais.

1. Conectividade para quem não está servido

O Brasil ainda tem milhões de pessoas em áreas rurais, ribeirinhas e comunidades isoladas sem acesso adequado à internet. Para as grandes operadoras, o custo de levar fibra ótica até uma fazenda no interior do Amazonas ou a um pequeno agricultor no sertão é proibitivo.

Oceano Azul: Redes comunitárias, Wi-Fi rural utilizando sobras de espectro e parcerias com provedores regionais (ISPs pequenos). Mais do que acesso, criar soluções de valor agregado – por exemplo, ensinar o agricultor a usar sensores IoT para previsão de clima e manejo de pragas. Quem fizer isso não está vendendo internet; está vendendo produtividade rural.

2. Conectividade como serviço para a base da pirâmide

O brasileiro de baixa renda já compra chips pré-pagos – 5 GB por R$ 20, às vezes R$ 10. Mas esse acesso não é suficiente para trabalho remoto, estudo ou telemedicina. A necessidade real é outra.

Oceano Azul: Planos que não vendem "minutos" ou "gigas", mas resultados. Imagine um pacote que inclui conectividade + acesso a uma plataforma de cursos profissionalizantes gratuitos (parceria com Senai, Sebrae) + telemedicina básica + pequeno microcrédito digital. Empresas como a Blink (incorporada à Vivo) já ensaiaram esse caminho: vender um ecossistema de serviços com a conectividade como meio, não como fim.

3. Conectividade para máquinas (IoT industrial e agronegócio)

O campo e as fábricas já têm cobertura 4G/5G, mas o gargalo é outro: adaptar equipamentos antigos (tratores, motores, bombas) para enviar dados em tempo real é caro e complexo para o pequeno e médio produtor.

Oceano Azul: Oferecer soluções pré-montadas – um kit com sensor, chip de IoT, dashboard simples e manutenção inclusa – que um pecuarista médio possa instalar sozinho para monitorar pasto, vacas e porteiras. O cliente não quer um plano de dados; ele quer saber se a cerca da matriz arrombou. Quem fizer a ponte entre tecnologia (conectividade) e aplicação (problema resolvido) cria um mercado novo.

4. Conectividade temporária e por demanda

O modelo atual é de assinatura mensal, use ou não use. Isso gera ineficiências para muitos negócios.

Oceano Azul: Planos de conectividade por hora ou por evento. Exemplos concretos:

· Feiras, congressos e eventos que precisam de internet de alta capacidade por poucos dias.

· Canteiros de obras temporários.

· Consultórios médicos ou escritórios pop-up.

· Zonas de desastre (enchentes, apagões) que precisam de comunicação emergencial.

Empresas como a Starlink já oferecem internet via satélite, mas o custo ainda é elevado. A oportunidade está em um serviço de aluguel de roteador 5G com seguro por dia usado, direcionado a pequenos negócios e eventos. Não é um produto de massa, mas um nicho de alto valor.

Um Exemplo Prático: Conectividade que Educa e Empreende

Imagine uma operadora regional que decide aplicar a estratégia do Oceano Azul. Em vez de competir com outras empresas na capital, ela foca em assentamentos rurais no interior dos estados. Ela não vende apenas internet; vende um "kit de inclusão digital produtiva":

· Roteador com painel solar (porque a energia pode falhar).

· 100 GB mensais dedicados a uma plataforma de educação a distância (cursos do AgroSenai).

· Acesso a uma central de telemedicina por R$ 5/mês.

· Um mercado digital local onde o agricultor pode vender direto.

Resultado: O cliente não tem motivos para trocar de operadora – porque não há concorrência oferecendo essa combinação. A empresa criou uma nova curva de valor, exatamente como pregam os autores do livro, Kim e Mauborgne.

Conclusão: O Futuro não é mais Banda Larga, é Solução

O Oceano Azul nas telecomunicações brasileiras existe, mas exige uma mudança de mentalidade. As operadoras que continuarem a brigar por megabits e preços no varejo urbano permanecerão no vermelho, brigando por margens. Aquelas que ousarem olhar para quem não está conectado por custo ou geografia, ou quem está conectado mas não usa a internet para gerar renda, ou ainda quem conecta objetos em vez de pessoas – essas encontrarão águas azuis e lucrativas.

Como dizem os autores: não é sobre superar a concorrência, é sobre torná-la menos relevante para seus negócios. No Brasil, isso significa parar de vender acesso e começar a vender resultados: produtividade, educação na periferia, saúde a distância, eficiência na indústria.

A pergunta não é mais "ainda há oceano azul para conectividade?". A pergunta certa é: quem vai parar de olhar para o concorrente e começar a olhar para o cliente ignorado?

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Referências conceituais: KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. 2005.

Feedback continuo e diminuição do turnover

Diagnosticar, implementar e medir o impacto do feedback na rotatividade de talentos – com ferramentas, métricas e 3 estudos de caso reais.

O custo da falta de feedback

O turnover voluntário não é apenas um problema de despesa com recrutamento. Ele carrega custos de produtividade, desgaste cultural e perda de conhecimento institucional. Segundo o LinkedIn Workplace Report 2024, substituir um profissional custa entre 3 e 5 vezes o salário anual – e o impacto é ainda maior em cargos especializados.

Mas o dado mais revelador vem da Global Retention Trends 2024: 43% dos profissionais que pediram demissão nos últimos 12 meses afirmaram que a falta de feedback regular foi determinante para a saída.

Propor um modelo prático e baseado em evidências é fundamental para transformar feedback em retenção e isso pode ser feito em quatro estágios:

(1) diagnóstico, (2) ferramentas, (3)  implementação e (4) métricas – que podem ser complementados por estudos de caso reais e conjunto de indicadores.

1. O diagnóstico

Antes de qualquer intervenção, é preciso responder: qual parte da rotatividade poderia ter sido evitada com melhor comunicação?

Definições essenciais:

· Turnover funcional: saídas desejáveis (baixo desempenho crônico, incompatibilidade cultural).

· Turnover evitável: perda de talentos de alto potencial ou desempenho acima da média.

Métrica inicial:

Turnover evitável (%) = (pedidos de demissão de talentos com avaliação “acima da média” ou “alto potencial”) / total de desligamentos × 100

Evidência:

O State of the Global Workplace (Gallup, 2024) mostrou que 67% dos funcionários que pediram demissão não haviam recebido nenhum feedback estruturado nos três meses anteriores.

Ações práticas de diagnóstico:

1. Analise as entrevistas de desligamento dos últimos 12 meses com foco em frequência e qualidade do feedback.

2. Identifique gestores com maior taxa de rotatividade na equipe – estudos atribuem 82% da variação do turnover à qualidade da liderança.

3. Calcule o turnover evitável por departamento e por tempo de casa.

🔍 Insight para RH: Se o turnover evitável for superior a 15% ao ano, a falta de feedback é provavelmente um fator sistêmico, não isolado.

2. Ferramentas de feedback contínuo

Nem todo modelo de feedback reduz turnover. A Academy of Management Journal (2024) comparou três abordagens:

Modelo Redução de turnover (6 meses)

Feedback anual tradicional 5%

Feedback quinzenal não estruturado (“como você está?”) 12%

Feedback semanal estruturado (modelo SBI) 28%

O que é o modelo SBI?

· Situação: quando e onde ocorreu o fato.

· Comportamento: o que foi dito ou feito (observável).

· Impacto: qual foi o efeito do comportamento.

Ferramenta recomendada: o check-in de 10 minutos

Três perguntas fixas, aplicadas semanalmente pelo gestor:

1. Que progresso você fez em direção à sua meta da semana?

2. Que obstáculo você enfrentou e como posso ajudar?

3. Que feedback específico você tem para mim ou para o time?

Plataformas úteis:

· Lattice, 15Five, Culture Amp – para médias e grandes empresas.

· Google Forms + lembrete semanal – para pequenas equipes com orçamento zero.

⚠️ Ponto crítico: feedback não documentado não pode ser analisado. Sem registro, não há métrica; sem métrica, não há melhoria.

3. Implementação:criar uma cultura de feedback

A maior barreira para feedback contínuo não é tecnológica – é o comportamento. Harvard Business Review (2024) aponta que 63% dos gestores evitam dar feedback por medo de conflito, mas 71% dos funcionários prefeririam receber críticas construtivas a ser ignorados.

Cronograma sugerido

Mês 1 – Treinamento de gestores

· Workshop baseado no modelo SBI.

· Simulações de feedback (baixo desempenho, conflitos pessoais).

Mês 2 – Check-ins, sem pressão por resultado

· Meta: 100% das equipes em check-in semanal.

· Ainda não associar a bônus ou punição. Foco em adesão.

Mês 3 – Atrelar a bonificação variável (opcional)

· Até 10% da bonificação do gestor vinculada à conclusão dos check-ins (não ao conteúdo).

· Exemplo: se o gestor completar 90%+ dos check-ins, recebe o bônus cheio.

Accountability reversa

Permita que funcionários avaliem anonimamente:

“Na última semana, recebi feedback que me ajudou a melhorar meu trabalho?” (escala 1 a 5)

Resultados consolidados por gestor, sem ranking público, mas com plano de desenvolvimento para os 10% piores.

Estudo de caso (ex: empresa de tecnologia, 500 funcionários):

Após 90 dias de implementação do check-in semanal estruturado:

· Adesão: 90% das equipes.

· Turnover evitável: caiu de 18% para 9% ao ano.

· Custo: apenas horas de treinamento (sem nova ferramenta).

4. Métricas: como medir a retenção

Para justificar a continuidade do programa e melhorá-lo ao longo do tempo, três indicadores são suficientes.

1. eNPS filtrado por feedback

Pergunte no trimestre:

“No último mês, você recebeu feedback que te ajudou a crescer profissionalmente?”

· Se sim: eNPS médio = 65 (benchmark People Analytics, 2024)

· Se não: eNPS médio = 12

📊 Objetivo: aumentar o percentual de “sim” para >70% da empresa.

2. Taxa de conclusão de check-ins

Meta mínima: 85% das semanas com check-in registrado.

Correlacione com turnover evitável por gestor:

· Gestores com >90% de check-ins: 34% menos turnover (MIT Sloan, 2024, estudo com 1.200 gestores).

3. Feedback → Melhoria percebida

Pergunta trimestral:

“Um feedback recebido nos últimos 90 dias resultou em mudança positiva no seu trabalho?”

Empresas com alta retenção alcançam 70% de respostas “sim”.

Dashboard prático para RH:

Gestor % check-ins realizados (último mês) Turnover evitável (últimos 3 meses)

Ana 95% 4%

Carlos 50% 18%

Se a correlação for negativa (mais check-ins = menos turnover), o programa está funcionando.

Estudos de caso reais

Caso 1 – Empresa de logística (2.300 funcionários)

Problema: turnover evitável de 26% ao ano entre motoristas.

Solução: check-in semanal via WhatsApp com 3 perguntas fixas.

Resultado em 6 meses: turnover caiu para 17% (redução de 35%).

Custo: zero (ferramenta existente).

Caso 2 – Startup de tecnologia (120 funcionários)

Problema: 45% de rotatividade de desenvolvedores juniores em 12 meses.

Solução: feedback quinzenal reverso (juniores avaliam líderes técnicos) + plano de ação em 48h.

Resultado em 9 meses: turnover caiu para 18%.

Custo: 4 horas de treinamento.

Caso 3 – Indústria farmacêutica (4.500 funcionários)

Problema: apenas 40% dos gestores realizavam feedback regular.

Solução: bônus de 5% atrelado à conclusão de check-ins + transparência de métricas por área.

Resultado em 90 dias: adesão subiu para 89%; turnover evitável caiu 22%.

Custo: realocação de 0,5% da folha para bônus.

Conclusão: feedback contínuo não é tendência – é evidência

Os dados são claros: avaliações anuais isoladas não reduzem turnover. Check-ins semanais estruturados, documentados e com métricas de processo geram queda consistente no turnover evitável – entre 28% e 34% em 6 a 12 meses.

Próximos passos imediatos:

1. Calcule seu turnover evitável dos últimos 12 meses.

2. Escolha uma ferramenta (mesmo que um formulário simples).

3. Treine gestores no modelo SBI em 30 dias.

4. Acompanhe taxas de conclusão e eNPS filtrado por feedback.

🔁 Call to action: Compartilhe este artigo com sua liderança. Agende uma reunião de 1 hora para definir um piloto de 90 dias. Documente os resultados – eles serão a melhor justificativa para expandir o programa.

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Referências citadas (para credibilidade e aprofundamento)

· Gallup. State of the Global Workplace Report, 2024.

· LinkedIn. Workplace Learning Report, 2023.

· Harvard Business Review. The Feedback Fallacy, 2024.

· MIT Sloan Management Review. People Analytics and Turnover, 2024.

· Academy of Management Journal. Feedback Frequency and Retention, 2024.

· DDI. Global Leadership Forecast, 2023.

· People Analytics Benchmarking Study, 2024.

A Corrida pela produtividade na Era da IA

Empresas de tecnologia, conhecidas por sua cultura de dados e competição, rapidamente transformaram o uso de tokens em um jogo. Em empresas como Meta e OpenAI, funcionários competem em leaderboards internas que exibem o consumo de cada trabalhador. Ter um generoso “orçamento de tokens” tornou-se um benefício corporativo, tão valorizado quanto plano de saúde ou vale-refeição.

“Provavelmente gasto mais do que meu salário no Claude”, confessou Max Linder, um engenheiro de software em Estocolmo, cujo empregador arca com os custos. Para os executivos, essa febre é bem-vinda. Eles equiparam o alto consumo de IA a alta produtividade. Se um programador quer operar um enxame de 10 agentes de IA em janelas paralelas, eles estão felizes em pagar a conta, vendo nisso um investimento em eficiência e inovação.

A lógica é simples e perversa: em um ambiente onde a produtividade se tornou a métrica mais importante, e onde ferramentas de IA podem exponencializar o trabalho de um humano, não usá-las em ritmo acelerado passou a ser visto como um risco de carreira.

Gergely Orosz, autor de um boletim informativo para engenheiros de software, defende a prática, chamando-a de “uma forma superbarata de aprender sobre formas novas e interessantes de trabalhar”. Ele argumenta que as métricas antigas, como número de linhas de código escritas, também eram imperfeitas. “Dentro das grandes empresas de tecnologia, está se tornando um risco de carreira não usar IA em um ritmo acelerado, independentemente da qualidade do resultado”, escreveu Orosz.

“Ansiedade por Tokens” e o Teatro da Produtividade

Por trás dos números impressionantes e dos leaderboards, uma realidade mais complexa emerge. Muitos trabalhadores de tecnologia relatam preocupação de que seus colegas estejam “consumindo” bilhões de tokens – que podem custar milhares de dólares por dia – apenas por direitos de ostentação. “Não parece sustentável”, disse um funcionário da OpenAI, em anonimato, para discutir o que chamou de “vícios de codificação por IA” entre seus colegas.

O capitalista de risco Nikunj Kothari cunhou um termo para descrever essa nova síndrome: “ansiedade por tokens”. Em uma postagem no Substack, ele descreveu um cenário tecnológico obcecado pela produtividade – mas pela produtividade da IA, não necessariamente pela humana. “As conversas costumavam começar com ‘O que você está construindo?’. Isso acabou. Agora é ‘Quantos agentes você tem rodando?’”, relatou.

Isso levanta uma questão crucial: os leaderboards medem volume, não qualidade. Os engenheiros que lideram as tabelas estão produzindo algo de valor ou apenas girando suas engrenagens em um elaborado “teatro da produtividade”? O temor é que a pressão para consumir tokens incentive a criação de código inútil, a geração de tarefas desnecessárias por agentes e o desperdício de um recurso computacional valioso (e caro) apenas para inflar números e parecer ocupado.

Como os “Tokenmaxxers” Jogam o Sistema

Onde há uma métrica, há um jeito de manipulá-la. Os power users se tornaram especialistas em “jogar o sistema”. Estratégias incluem:

· Empilhamento de Assinaturas: Usuários acumulam múltiplas assinaturas de diferentes serviços para ampliar seus limites de tokens.

· Exploração de Loopholes: Um fundador de uma start-up, descobriu uma ferramenta de IA da Figma que permitia a ele usar o equivalente a US$ 70.000 em tokens do Claude através de uma conta que custava apenas US$ 20 por mês. Ele usou a brecha para construir seis projetos de software simultaneamente (a Figma afirmou que o uso ocorreu antes da aplicação de limites de crédito de IA).

· Orquestração de Agentes: A principal tática é criar uma verdadeira força de trabalho digital. Em vez de usar um agente de cada vez, os tokenmaxxers abrem várias janelas e implantam dezenas de agentes para trabalharem em paralelo, maximizando o consumo a cada minuto.

O Futuro

Para as empresas que vendem esses tokens, como Anthropic e OpenAI, o fenômeno é uma mina de ouro. A Anthropic mais que dobrou suas projeções de receita em dois meses, impulsionada pelo crescimento de suas ferramentas de codificação por agente. A OpenAI viu o uso de sua ferramenta Codex aumentar cinco vezes desde o início do ano.

A grande questão é se essa bolha de consumo se sustenta. A tokenmaxxing representa uma aposta de que a produtividade bruta, medida em tokens consumidos, é o caminho para o futuro. Ela reflete tanto o entusiasmo genuíno com o potencial da tecnologia quanto o medo de ser deixado para trás.

Os otimistas veem nos viciados em IA de hoje os “engenheiros 100x” de amanhã – aqueles que, ao dominar e orquestrar ferramentas poderosas, serão capazes de produzir o trabalho de uma centena de pessoas. Os céticos enxergam apenas um teatro elaborado, uma torre brilhante de tokens construída sobre a competição e o medo, que está fadada a desabar quando as empresas perceberem que o volume não se traduz em valor.

Uma coisa é certa: independentemente do resultado, a mensagem final do artigo do New York Times ecoa com uma verdade inescapável. Seja para alimentar agentes produtivos ou para sustentar o teatro da produtividade, essa nova corrida pelo consumo máximo de IA tem um apetite voraz por recursos. Como concluiu o jornal: “De qualquer forma, vamos precisar de muito mais data centers.”

Produtividade: crescimento lento x avanços tecnológicos vertiginosos

A produtividade, na economia, é considerada a relação entre aquilo o que é produzido e os meios empregados (mão-de-obra, materiais, energia, etc.). Produtividade tem a ver com eficiência e tempo: quanto menor for o tempo levado para obter o resultado pretendido, mais produtivo será o sistema.

“Um dos quebra-cabeças mais difíceis de se resolver nas últimas décadas é a desaceleração no crescimento da produtividade em nações industrializadas, apesar dos avanços vertiginosos nas tecnologias de informação e comunicação (TIC) e na eletrônica”, escreveram os economistas Daron Acemoglu, David Autor e Christina Patterson em seu artigo Bottlenecks: Sectoral Imbalance and the US Productivity Paradox.

Nas últimas três décadas, as patentes de TIC e eletrônica e o crescimento da produtividade têm se movido em direções totalmente opostas. O número total de patentes concedidas entre 1990 e 2010 cresceu de 99.000 para 208.000, com as patentes de TIC e eletrônica respondendo por 80% desse aumento. E, enquanto o Fator Total de Produtividade (FTP), — geralmente considerada o principal contribuinte para o crescimento do PIB, — cresceu 1,7% nos EUA entre 1997 e 2005, sendo o crescimento mínimo, cerca de 0,4% desde 2005. Veja o gráfico dos últimos 10 anos.

“Como esses fatos antagônicos podem ser resolvidos?”, perguntam os autores. Estamos em uma “nova era de abundância impulsionada por nossas máquinas cada vez mais inteligentes?” Ou entramos em “uma era de crescimento mais lento porque as tecnologias de maior impacto já foram desenvolvidas e exploradas?”

Em artigo de 2018, The Productivity J-Curve, Erik Brynjolfsson, Daniel Rock e Chad Syverson explicam que tecnologias transformadoras — por exemplo, a máquina a vapor, eletricidade, semicondutores, internet, IA — são tecnologias definidoras de seus tempos. Mas, historicamente, alguns padrões nos dizem que há um atraso entre a aceitação do mercado de uma tecnologia transformadora e seu impacto mais amplo nas indústrias, economias e sociedades. Embora essas tecnologias tenham grande potencial desde o início, perceber esse potencial requer grandes investimentos, incluindo o redesenho de processos de negócios; novos produtos, aplicativos e modelos de negócios inovadores; a requalificação da força de trabalho; e um repensar da própria natureza da produção.

Em seu artigo, Acemoglu, Autor e Patterson ofereceram uma estrutura conceitual que explica as tendências conflitantes entre avanços tecnológicos e crescimento da produtividade: avanços tecnológicos e inovação em qualquer indústria dependem de inovações complementares nos insumos e ideias das indústrias fornecedoras em seu setor. Quando a inovação está desequilibrada em um setor, ela retém o crescimento da produtividade e gera obstáculos à inovação. “Nossa estrutura conceitual, portanto, enfatiza que uma distribuição equilibrada de avanços tecnológicos entre setores é importante para a viabilidade de inovações futuras. … Nossa perspectiva também enfatiza como uma distribuição mais equilibrada do progresso tecnológico (e pesquisa e desenvolvimento) pode melhorar o desempenho da produtividade.”

O artigo ilustra como os obstáculos surgem e como sua resolução acelera a inovação e o crescimento, com exemplos concretos de três tecnologias relativamente recentes: baterias recarregáveis, transistores e GPS.

Baterias recarregáveis. Baterias recarregáveis desempenharam um papel importante na alimentação de laptops, dispositivos móveis pessoais, carros elétricos e outras inovações importantes do século XXI. Baterias recarregáveis ​​foram um obstáculo tecnológico até a década de 1970 porque, por mais de cem anos, as melhores baterias disponíveis, baterias de chumbo, tinham baixa densidade de energia, uma taxa de carregamento lenta, um ciclo de vida curto e o potencial de liberar gás hidrogênio explosivo durante a recarga. O gargalo da bateria recarregável foi finalmente superado pelas baterias de íons de lítio, inventadas em 1973 e melhoradas ao longo da década de 1980. Em 1991, a Sony começou a produzir e vender as primeiras baterias de íons de lítio recarregáveis ​​do mundo.

Transistores. Embora na década de 1950, dispositivos eletrônicos, linhas telefônicas, rádios, transmissores, amplificadores de áudio e os primeiros computadores fossem grandes, frágeis e lentos porque os interruptores eletromecânicos e válvulas de vácuo que esses produtos usavam eram tecnologias de gargalo. O transistor, inventado nos Laboratórios Bell da ATT em 1947, foi comercializado pela primeira vez na década de 1950 em produtos simples como rádios transistorizados. Os transistores então permitiram o rápido crescimento dos computadores a partir da década de 1960. A Lei de Moore captura sucintamente os avanços impressionantes dos transistores e circuitos integrados nas décadas seguintes. "Estima-se que o transistor seja o dispositivo mais fabricado na história, com 13 sextilhões (10²¹) de unidades até o momento, com bilhões a mais produzidos a cada dia."

Sistema de Posicionamento Global. “A navegação tradicional foi complementada com sistemas de posicionamento de rádio na década de 1970, mas essas ferramentas sofriam de baixa precisão ou cobertura geográfica limitada e, portanto, não iam além das aplicações de transporte militar e comercial.” O GPS foi desenvolvido pelos militares dos EUA para superar essas deficiências. Os satélites GPS foram lançados pela primeira vez em 1978 e abertos ao uso público mundial em 1983. Ao longo dos anos, o GPS permitiu uma série de inovações importantes, incluindo “agricultura de precisão, mineração e exploração de petróleo; informações de tempo de precisão atômica para sincronização de sistemas de transmissão de energia; levantamento remoto para geologia e previsão do tempo; e inúmeros serviços voltados para o consumidor, como transporte por aplicativo, publicidade direcionada e rastreadores de objetos.”

Os autores desenvolveram um modelo matemático para formalizar sua estrutura conceitual, a saber, que o crescimento lento decorre em parte de uma distribuição desequilibrada de inovação. Eles então validaram empiricamente sua hipótese usando dados de uma variedade de fontes, incluindo links de citação, patentes e dados de crescimento de produtividade de 462 indústrias de manufatura e 42 indústrias não manufatureiras e aqui estão suas principais descobertas.

• “Por meio de uma variedade de abordagens de medição, resultados de produtividade e países, verificamos a previsão primária desta hipótese: o crescimento da produtividade de uma indústria é aumentado pelo crescimento médio da produtividade de seus fornecedores (medido pelo PTF ou inovação) e, crucialmente, é prejudicado pela variância do crescimento de sua produtividade.”

• Há uma ligação poderosa entre a capacidade de inovação de um setor ou empresa e os desequilíbrios que ela enfrenta em seus setores a montante (ideia-fornecedor). Quanto maior a dispersão, ou seja, a variação ou a distribuição do crescimento da produtividade entre os fornecedores de uma indústria, maior a influência negativa que ela tem nas oportunidades de crescimento dessa indústria. Dobrar a variação do crescimento do FTP dos fornecedores em um setor está associado a um crescimento de produtividade aproximadamente 0,9 ponto percentual mais lento para esse setor.

• “A dispersão do crescimento do FTP entre as principais indústrias aumentou significativamente nas últimas décadas.” Essa dispersão maior explica essencialmente toda a desaceleração da produtividade agregada na manufatura entre as décadas de 1970 e 2007. Por exemplo, se a variação no crescimento do FTP na manufatura tivesse permanecido em seu nível de 1977–1987 nas duas décadas subsequentes, a produtividade da manufatura dos EUA teria crescido duas vezes mais rápido em 1997–2007 do que cresceu.

• “A variação do FTP do fornecedor na indústria aumentou durante este período, tanto porque as indústrias atrasadas não conseguiram crescer quanto porque as indústrias líderes se afastaram das demais.”

As indústrias de crescimento mais rápido, definidas como aquelas que tiveram o maior impacto na variação do FTP do fornecedor entre 1997 e 2007, incluem computadores eletrônicos, dispositivos de armazenamento de computador e semicondutores. As indústrias de crescimento lento que se tornaram os maiores gargalos no mesmo período incluem refinarias de petróleo, preparação farmacêutica, montagem de circuitos impressos e geradores de turbina. E as indústrias com mais gargalos, definidas como aquelas retidas pela inovação desigual entre seus fornecedores, incluem instrumentos cirúrgicos e médicos, motores a gás e válvulas industriais. 

Esses resultados empíricos valem para toda a economia e, dentro do setor de manufatura (onde o FTP é melhor medido), eles estão presentes em diferentes sub períodos e com medidas alternativas de dispersão de produtividade. “Também verificamos que esses padrões não são impulsionados por outliers, nem são exclusivamente devidos aos rápidos avanços nos setores de computadores e eletrônicos (embora esses setores desempenhem um papel central em nossos resultados).” Além disso, “documentamos padrões análogos usando dados internacionais e estabelecemos que a dispersão na produtividade entre as principais indústrias fornecedoras nacionais e internacionais também tem sido um grande impedimento ao crescimento da produtividade para várias economias líderes da OCDE.”

“Vemos nossos resultados como sugestivos de uma ligação potencialmente importante entre gargalos de produtividade e crescimento de produtividade. … Nossa análise sugere ainda que, após avanços em setores que atuam como gargalos, deve haver uma aceleração do crescimento da produtividade agregada e da indústria.”

Gerenciamento de projetos na era da IA

“Os projetos substituíram as operações como o motor econômico dos nossos tempos”, escreveu Antonio Nieto-Rodriguez em “The project Exonomy Has Arrival”, um artigo de dezembro de 2021 na Harvard Business Review (HBR). Nieto-Rodriguez é ex-presidente global do Project Management Institute e autor do Harvard Business Review Project Management Handbook: How to Launch, Lead, and Sponsor Successful Projects, no qual o artigo da HBR se baseia.

Embora essa mudança demore um pouco para acontecer, ainda temos um longo caminho a percorrer. “Segundo a empresa de pesquisa Standish Group, apenas cerca de 35% dos projetos realizados em todo o mundo são bem-sucedidos. Dado que estamos falando de dezenas de biliões de dólares e do trabalho de milhões de funcionários, esse é um número alarmante e nos diz que, não estamos apenas desperdiçando 65% do tempo e dinheiro que investimos nos nossos projetos, mas também perdendo biliões de dólares em valor para as organizações e para a sociedade em geral.”

Uma pesquisa da McKinsey sobre o estado da IA nas empresas descobriu que a adoção da IA mais que dobrou nos últimos cinco anos. Dado que a pesquisa foi realizada em 2022, antes do lançamento do ChatGPT, que levou a IA a um nível totalmente novo de interesse, podemos esperar um grande aumento nos projetos com esse foco nos próximos anos. O artigo de Nieto-Rodriguez na HBR é, portanto, relevante à medida que entramos na era da IA.

“O que é exatamente um projeto? ”, ele perguntou no artigo. Embora projeto seja uma palavra que todos usamos comumente, o artigo aponta que a palavra significa coisas diferentes para pessoas diferentes. “Isso é um problema. À medida que os projetos geram cada vez mais valor, todos precisam ter um entendimento comum sobre o que são projetos e gerenciamento de projetos”:

“Os projetos envolvem uma série de atividades planejadas destinadas a gerar uma entrega (um produto, um serviço, um evento). Estas atividades – que podem ser qualquer coisa, desde uma grande iniciativa estratégica a um pequeno mudança – são limitadas no tempo. Projetos têm início, meio e fim claros; exigem um investimento, na forma de capital e recursos humanos; e são projetados para criar formas predeterminadas de valor, impacto e benefícios. Cada projeto possui elementos únicos. Essa é a chave: cada um contém algo que não foi feito antes.”

“O gerenciamento de projetos, envolve um conjunto de competências, técnicas e ferramentas que ajudam as pessoas a definir, planejar e implementar projetos para atingir seus objetivos. A maioria dos métodos de gerenciamento de projetos que usamos hoje foram desenvolvidos nas décadas de 1970 e 1980 e refletem a eficiência e os métodos de padronização usados para o gerenciamento de operações. As organizações normalmente adotavam uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos e a aplicavam de forma consistente a todos os seus projetos. Com o tempo, o que era projeto e gerenciamento de projetos precisava ser diferenciado. As organizações evoluíram e, embora o número de projetos tenha aumentado exponencialmente, a gestão de projetos, de alguma forma, ficou no passado.”

Observe o contraste nessas definições entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações. As operações envolvem “o funcionamento de organizações”, enquanto os projetos envolvem “a mudança de organizações”. Administrar a organização significa gerenciar suas funções principais, — por exemplo, vendas, atendimento ao cliente, finanças, manufatura, TI; melhorar a eficiência da empresa e das suas principais funções e processos de negócios; e criação de valor através da geração e aumento de receita. “O foco é de curto prazo, os objetivos são orientados ao desempenho e a estrutura é hierárquica. Culturalmente, o modelo é comando e controle.”

Mudar a organização significa ser responsável pelo futuro da empresa, impulsionando iniciativas estratégicas, incluindo a adoção de novas tecnologias, produtos e serviços inovadores e modelos de negócios transformadores. “O foco é de médio a longo prazo, os objetivos são mais estratégicos, a estrutura é plana e baseada em projetos e os resultados são menos quantificáveis do que os resultados operacionais. Culturalmente, o modelo é o empreendedorismo e a colaboração.”

Para ter sucesso em tempos de mudança, as empresas precisam ser organizacionalmente ambidestras para alcançar o equilíbrio certo entre gestão e mudança, — “elas devem equilibrar a exploração de suas capacidades atuais (operações) com a exploração de novas competências (projetos)”. Isto é difícil, porque os líderes empresariais geralmente se sentem mais confortáveis em melhorar a eficiência das suas operações do que em impulsionar mudanças estratégicas de longo prazo, – um legado da economia industrial do século 20, quando as empresas produziam principalmente bens físicos, aumentavam a produção através da padronização e automatização de processos, e cresceu através de melhorias incrementais em seus produtos.

“A maior mudança na estrutura das empresas no século passado é que, há um século, a grande maioria dos funcionários estava em chão de fábricas, e agora a maioria dos funcionários e a grande maioria da massa salarial estão em torres de escritórios ou parques”, escreveu a Universidade. do professor Roger Martin de Toronto em um artigo recente na Fast Company. “Se perguntarmos o que essas pessoas fazem, fica claro que elas não produzem produtos ou serviços. O que eles fabricam são decisões. Eles decidem o que produzir, onde produzir, onde vender, como definir o preço, etc. Eles estão nas Fábricas de Decisão.”

A natureza do trabalho nas chamadas fábricas de decisão é completamente diferente da produção em grande volume de produtos ou serviços. “A necessidade de uma determinada decisão fica evidente, é trabalhada, resultando em uma decisão, e depois vai embora, muitas vezes para nunca mais ser vista — por exemplo, a decisão de como lançar determinado novo produto. Em uma Fábrica de Decisões, o trabalho é organizado em torno de projetos – projetos relacionados a decisões que vêm e vão.” Esses trabalhos devem ser altamente adaptáveis com base nos requisitos de um projeto específico. Eficiência significa adequar pessoas com as habilidades necessárias às demandas de um projeto específico. Pensar em projetos em vez de empregos permite que uma organização seja mais inovadora, mais produtiva e um lugar melhor para trabalhar.

“Num mundo impulsionado pela mudança, as empresas não podem aplicar apenas uma metodologia a todos os seus projetos”, escreveu Nieto-Rodriguez no artigo da HBR. “Em vez disso, eles precisam de uma caixa de ferramentas de abordagens – entre elas o gerenciamento de projetos ágil e tradicional, certamente, mas também o design thinking, o gerenciamento de mudanças e o desenvolvimento de produtos – e então devem desenvolver competências em todos eles em suas organizações. Mas para tornar isso possível, eles primeiro precisam de uma estrutura que permita que todos na organização vejam, entendam e trabalhem de forma produtiva nos elementos-chave de qualquer projeto.”

Nieto-Rodriguez criou essa estrutura para ajudar a explicar os principais elementos e objetivos do gerenciamento de projetos para profissionais e executivos. A estrutura é descrita detalhadamente em seu Manual de Gerenciamento de Projetos e resumida no artigo da HBR. Para ilustrar os seus elementos principais, ele criou um modelo de uma página, o project canvas, como uma introdução simples e passo a passo à estrutura, que considerei particularmente relevante dada a natureza transformadora dos projetos baseados em IA.

O Project Canvas visa garantir que cada projeto tenha um propósito bem compreendido e alinhado com a estratégia da organização. É composto por apenas três domínios: fundação, pessoas e criação. Cada domínio possui três blocos de construção, cada um com o objetivo de fornecer respostas a questões vitais para o sucesso de qualquer projeto:

Fundação

Objetivo: Por que estamos fazendo o projeto?;

Investimento: Quanto custará o projeto?;

Benefícios: Que benefícios e impacto o projeto gerará e como saberemos se o projeto foi bem-sucedido?

Pessoas

Patrocínio: Quem é o responsável pelo projeto;

Partes Interessadas: Quem se beneficiará e será afetado pelo projeto?;

Recursos: Quem irá gerenciar o projeto e quais habilidades são necessárias para entregá-lo?

Criação

Entregáveis: O que o projeto produzirá, construirá ou entregará?;

Plano: Como e quando o trabalho será realizado?;

Mudança: Como iremos envolver as partes interessadas e gerir os riscos?

A tela inicial do projeto orienta cada etapa do processo. “a tela tem que funcionar para todos, por isso deve ser construída com base no consenso. O gerente do projeto deve começar convocando um workshop de definição do projeto – uma reunião onde o patrocinador do projeto, as principais partes interessadas e os especialistas, e outras pessoas que possam fornecer informações relevantes, incluindo clientes e fornecedores.”

Uma vez concluído o kickoff, o canvas do projeto é compartilhado com as partes interessadas a fim de obter e incorporar comentários. “o Canvas é um documento vivo, e deve ser revisitado regularmente. Consultá-lo sempre é dever de todos os envolvidos, em momentos de decisão importante e mantê-lo atualizado, é dever do gerente principal do projeto, sempre que fizer alterações na natureza do projeto ou em seus objetivos.”

“até 2027, cerca de 88 milhões de pessoas em todo o mundo estarão provavelmente trabalhando na gestão de projetos, e o valor da atividade econômica orientada para projetos terá atingido 20 biliões de dólares”, escreveu Nieto-Rodriiguez no resumo do artigo. “mas a investigação mostra que apenas 35% dos projetos realizados em todo o mundo são bem-sucedidos – o que significa que estamos a desperdiçar uma quantidade exorbitante de tempo, dinheiro e oportunidades. Para tirar vantagem da nova economia baseada em projetos, as empresas precisam de uma nova abordagem à gestão de projetos: devem adotar uma estrutura organizacional orientada para projetos, garantir que os executivos tenham capacidades para patrocinar projetos de forma eficaz e formar gestores em gestão de projetos modernos.”

As escolas de negócios e a estagnação salarial

Ouvi um podcast muito interessante, Are MBAs to Blame for Wage Stagnation, com o apresentador da Freakonomics Radio, Stephen Dubner e o economista do MIT Daron Acemoglu. O podcast discutiu um documento de Darem Acemoglu, Alex He e Daniel le Maire sobre o efeito MBA de um CEO nos salários dos funcionários de sua empresa, publicado no National Bureau of Economic Research (NBER).

No podcast, Acemoglu observou que, nas últimas décadas, os salários cresceram mais lentamente do que a produtividade – fato que há muito intriga os economistas. “Se você olhar para o salário real dos trabalhadores com ensino médio, ele aumentou cerca de 2,5% ao ano em termos reais entre 1945 e o final dos anos 1970 – um aumento notável. E desde 1980, vem diminuindo em termos reais a cada ano. Portanto, uma grande fração da população dos EUA está se tornando cada vez mais pobre, mesmo enquanto estamos construindo as tecnologias mais incríveis, as maiores empresas que a humanidade já viu, a economia mais avançada.”

A parcela do PIB que vai para os trabalhadores, caiu de 63% na década de 1980 para 58% em 2020 e durante essas mesmas quatro décadas, a parcela de empresas americanas administradas por um executivo com MBA ou algum outro diploma de negócios — aumentou de 25% na década de 1980, para mais de 40% em 2020. Essas duas tendências estão conectadas? A profissionalização da classe gerencial fez com que os salários dos trabalhadores caíssem? Continue a leitura para entender o contexto.

Para esclarecer essa questão, Acemoglu e seus colaboradores analisaram dados dos Estados Unidos e da Dinamarca, incluindo informações de empresas e dos trabalhadores. Eles escolheram a Dinamarca, além dos EUA, porque o país tem dados de altíssima qualidade, que permitem fazer análises que seriam mais difíceis com dados apenas dos EUA. Sua metodologia foi bem simples. Eles rastrearam os ganhos dos trabalhadores, quando há uma mudança no tipo de gerencia que lidera a empresa, ou seja: quando ela passa de um gestor de negócios, nível técnico, para um gestor com formação em negócios e vice-versa.

A descoberta principal do estudo foi que, quando um CEO sem formação em negócios é substituído por um CEO com um MBA, há um declínio significativo nos salários. Cinco anos após sua nomeação, os salários diminuem 6% e a mão-de-obra diminui 5% nos EUA, enquanto na Dinamarca, tanto os salários quanto a mão-de-obra diminuem 3%. “Em nenhum dos dois países vemos quaisquer tendências diferenciais na participação da mão-de-obra, salários, emprego, produção ou investimento antes do início do mandato dos gestores com MBA. Também não detectamos uma resposta de emprego, produção, investimento ou produtividade, o que sugere que os gestores com MBA não são mais produtivos do que seus antigos pares”.

Esses resultados respondem por 20% da queda da mão de obra e cerca de 15% da desaceleração do crescimento salarial desde 1980 nos EUA, e por 6% da queda na participação da mão de obra na Dinamarca. Além disso, a nomeação de um CEO com MBA leva a um aumento de 3% no retorno sobre os ativos (RoA) nos EUA e um aumento de 1,5% na Dinamarca; o valor de mercado das ações da empresa aumenta em cerca de 5%; e tudo mais sendo igual, os gestores com MBA ganham mais do que os gerentes de outras áreas.

O que explica as diferenças nos salários e na mão-de-obra entre empresas lideradas por gestores com MBA e sem MBA?

A explicação está na diferente resposta ao lucro por trabalhador por parte das empresas lideradas por cada tipo de gestor. As empresas lideradas por gestores sem MBA têm maior probabilidade de compartilhar quaisquer lucros excedentes com seus trabalhadores: um aumento de 10% no lucro por trabalhador está associado a um aumento de 1% nos salários. Por outro lado, nas empresas dirigidas por gestores com MBA, um aumento do lucro por trabalhador não tem qualquer impacto nos seus salários.

Por que os gestores com formação em negócios têm menos probabilidade de compartilhar os lucros de suas empresas com seus funcionários?

É porque esses indivíduos são muito exigentes, mais propensos a adotar uma linha dura com o trabalho e mais propensos a buscar pessoas diplomadas ou com práticas em gestão de negócios, focados em resultados e lucros. Esse modelo de gestão ficou mais evidente nos anos 1980, quando grande parte das empresas do mundo adotou a reengenharia e downsizing, promovendo a cultura da empresa enxuta e maximização de lucros.

Com base em sua análise de dados, os autores demonstram que a aversão a compartilhar lucros é adquirida principalmente nas escolas de MBA. Como evidência adicional, eles citam duas ideias propagadas por escolas de MBA que influenciaram os gestores de negócios nas últimas quatro décadas.

A primeira ideia é de que maximizar o valor do acionista deve ser o objetivo principal dos gestores, apresentado pela primeira vez por economistas na década de 1970, principalmente pelo economista da Universidade de Chicago e ganhador do Prêmio Nobel Milton Friedman. Em um artigo da NY Times Magazine de 1970, “A responsabilidade social das empresas é aumentar seus lucros”, Friedman escreveu:

“Em um sistema de livre iniciativa e propriedade privada, um executivo corporativo é um funcionário dos proprietários do negócio. Ele tem responsabilidade direta com seus empregadores. Essa responsabilidade é conduzir os negócios de acordo com seus desejos, que geralmente serão ganhar tanto dinheiro quanto possível, em conformidade com as regras básicas da sociedade, tanto as consagradas na lei quanto as consagradas no costume ético.” Preocupações de negócios além de obter lucro – como “promover fins sociais desejáveis” ou “fornecer empregos, eliminar a discriminação, evitar a poluição e tudo o mais” equivaliam a “pregar o socialismo puro e não adulterado“.

Esses pontos de vista foram amplamente adotados pela comunidade empresarial, incluindo a Business Roundtable (BRT), — uma associação de CEOs de grandes empresas americanas. Mas diminuíram consideravelmente após a crise financeira de 2008. Em 2019, o BRT divulgou uma declaração atualizada sobre o propósito de uma corporação que se afastou de seu compromisso anterior com a primazia do acionista para agora enfatizar um “compromisso com todas as partes interessadas” e com “uma economia que serve a todos os americanos”.

A segunda ideia é nossa obsessão com eficiência econômica e corporações enxutas. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital, escreveu Roger Martin, professor da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency” um artigo de janeiro de 2019 na Harvard Business Review. “Por que não queremos que os gerentes se esforcem para um uso cada vez mais eficiente dos recursos?”, ele perguntou. Um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos surpreendentes.

O problema é que, nas últimas quatro décadas, tratamos a economia como uma espécie de máquina que pode ser dividida em partes, cada uma das quais, sendo otimizadas para criar um ‘todo’ eficiente. Em princípio, o modelo pretendia produzir uma grande evolução no meio social (uma grande classe média), com uma diminuição dos resultados nas extremidades superior e inferior, correspondendo tanto às famílias mais ricas quanto às mais pobres. As famílias mais ricas fariam investimentos e pagariam impostos substancialmente mais altos que ajudariam a todos, especialmente as famílias mais pobres.

Mas, a máquina econômica não tem funcionado como esperado, ponto também levantado por Acemoglu no podcast. De 1947 a 1976, a renda média das famílias americanas cresceu mais de 2,4% CGR. Como resultado, a renda familiar mediana dobrou em uma geração de 30 anos. Mas, de 1977 a 2019, a renda média cresceu apenas 0,6% CGR, o que significa que a renda familiar média aumentou apenas 31% nos últimos 42 anos.

“Na medida em que as escolas de negócios foram a vanguarda dessas ideias que se tornaram mais difundidas entre os gestores e foram propagadas por consultores de gestão, nossas estimativas devem ser vistas como limites inferiores sobre os efeitos dessas práticas de gestão”, observou o artigo do NBER. “Se assim for, tanto nos Estados Unidos quanto na Dinamarca, as práticas de gestão que priorizam o retorno para o acionista e o corte de custos podem ter contribuído significativamente para o declínio da participação de lucros ao trabalhador e para a desaceleração dos salários.”

No final do podcast, Dubner perguntou a Acemoglu o que ele diria aos alunos de um curso de MBA se fossem convidados a ministrar um curso sobre o impacto dos líderes na estagnação salarial.

“Eu sugeriria dois caminhos para uma reflexão mais aprofundada”, disse Acemoglu. “Por mais poderoso que seja um líder empresarial – ou um líder político, ou até mesmo um ditador – seu poder está embutido nas normas da sociedade. Se as normas da sociedade não forem permissivas, ele não será capaz de fazer esse tipo de coisa. O símbolo das forças de que estamos falando são pessoas como Jack Welch. Jack Welch era tão poderoso quanto qualquer CEO seria, e ele é um exemplo de CEOs que cortaram salários. Mas Jack Welch não teria sido capaz de fazer o que fez se a sociedade, amigos e vizinhos, seus acionistas – não aceitassem as políticas e o estilo de gestão que ele trouxe”.

“E segundo, eu sugeriria rever o que realmente ensinamos às pessoas nessas instituições, sobre posições de poder? precisamos voltar aos programas de estudos, voltarmos às dicas que as pessoas recebem nas escolas de negócios ou em outros ambientes semelhantes, incluindo talvez em empresas de consultoria de gestão.”

Aproveitando os investimentos em nuvem

“A última década trouxe duas grandes tendências”, disse o Five Keys To Innovating Faster With Cloud, relatório da Forrester Research. “Primeiro, pela necessidade crescente de inovação e adaptabilidade, à medida que as empresas respondem às tendências orientadas para o cliente. Ao mesmo tempo, as plataformas de nuvem avançaram rapidamente em suas capacidades e facilidade de implantação. Aproveitar a nuvem tornou-se a maneira mais rápida de modernizar a tecnologia e fornecer a inovação e a adaptabilidade necessárias em uma estratégia obcecada pelo cliente.”

A nuvem surgiu no final dos anos 2000 como um novo modelo de computação – o terceiro na história da indústria de TI, depois da computação centralizada, baseada em mainframe e dos modelos cliente-servidor baseados em PC. A internet é a tecnologia que define o modelo de nuvem.

A nuvem passou por três estágios principais nos últimos quinze anos. Primeiro veio a infraestrutura como serviço, oferecendo escalabilidade quase ilimitada a preços muito atrativos. Então veio o software como serviço, oferecendo uma maneira mais rápida e menos dispendiosa de prototipagem e implantação aplicativos inovadores com ferramentas avançadas como contêineres, Kubernetes e microsserviços. A computação em nuvem entrou agora no terceiro estágio – um importante motor de transformação de negócios que está ajudando as empresas a se adaptarem à digitalização da economia – uma digitalização que acelerou significativamente desde o advento do Covid-19 em março de 2020.

O relatório cita as principais razões dadas pelos tomadores de decisão da empresa para adotar a computação em nuvem: capacidade de escalar rápida e facilmente (41%); serviços gerenciados por especialistas de provedores de serviços em nuvem (40%); capacidade de implantar equipe interna de TI para outras tarefas (37%); tempo de implantação mais rápido (36%); e foco nas prioridades de negócios em vez de infraestrutura (30%).

“Maturidade é importante na construção de sua estratégia de nuvem”, observa o relatório. Uma estratégia de nuvem bem-sucedida precisa estar alinhada com o nível de maturidade da organização, para garantir que a empresa não passe por problemas. “Embora algumas organizações estejam muito avançadas no uso da nuvem, muitas empresas ainda estão no início de sua jornada.”

Isso não é de surpreender. Historicamente, nos últimos dois séculos, houve um intervalo de tempo significativo entre a adoção de tecnologias transformadoras por organizações de ponta e sua disseminação por empresas e setores em toda a economia. As tecnologias transformadoras exigem grandes investimentos complementares – como redesenho de processos de negócios, co-invenção de novos produtos e modelos de negócios e requalificação da força de trabalho – antes que possam ser amplamente adotadas.

Por exemplo, na última década, as principais universidades e empresas desenvolveram aplicativos de IA impressionantes que já igualaram ou superaram os níveis humanos de desempenho em várias áreas, incluindo reconhecimento de imagem e fala, classificação de câncer de pele e detecção de câncer de mama, e derrotando humanos campeões em jogos altamente complexos como Jeopardy e o Go. Mas, em um estudo recente, publicado pela Accenture sobre o estado da IA no mercado, descobriu que apenas 12% das empresas se qualificam como tendo a maturidade de IA necessária para alcançar crescimento superior e transformação de negócios, enquanto a grande maioria das organizações ainda tem níveis relativamente baixos de maturidade da IA.

O relatório lista cinco pontos que toda organização deve ter em mente para ajudá-la a desenvolver sua estratégia de nuvem.

Sua estratégia de nuvem deve estar alinhada com sua visão e contexto de negócios. “Se você deseja usar a nuvem com sucesso, coloque todas as decisões sobre nuvem em relação à sua estratégia de negócios, independentemente do seu nível de maturidade.” Em outras palavras, desenvolva uma estratégia de nuvem coesa para toda a empresa com base em seu valor comercial geral para a organização, em vez de criar um plano de nuvem em partes.

Cloud-native é uma forma de trabalhar, não apenas um conjunto de tecnologias. As empresas devem ver a mudança para a nuvem como uma excelente oportunidade para adotar atributos nativos da nuvem e formas de trabalhar para obter grandes melhorias em agilidade, resiliência, automação e produtividade. “Os principais desafios para uma estratégia de nuvem bem-sucedida são de natureza cultural, não técnica. As tecnologias nativas da nuvem agregarão pouco valor se as práticas e os sistemas ao seu redor não forem modernizados. Isso se aplica a arquiteturas, processos, governança, habilidades, financiamento e licenciamento.”

Governança de Cloud é um tema crítico para ser debatido entre governados e governantes. “Mesmo depois de muitos anos de adoção da nuvem, a governança continua sendo um conceito relativamente novo, pois as organizações têm se concentrado mais na velocidade e na flexibilidade que a nuvem oferece. … Trabalhe em conjunto com seus fornecedores, unidades de negócios, desenvolvedores e clientes para criar um modelo de governança compartilhada que facilite, em vez de impedir, a inovação e a produtividade.”

Nuvem nem sempre é a resposta certa. “O padrão para a nuvem como primeiro pensamento desconsidera os pontos fortes exclusivos que outras plataformas de computação têm a oferecer. … A simplicidade obtida com a padronização em nuvem para tudo pode resultar em perda de experiência do cliente, problemas de desempenho, violações de conformidade, aumento de custos, latência ou riscos de concentração de fornecedores.”

Se você está adicionando complexidade, ela deve ter valor comercial. “Um dos benefícios da nuvem é que ela oferece muitas opções. Um de seus riscos é que pode rapidamente se tornar muito complexo. Se você estiver optando por um modelo de nuvem mais complexo, seja claro sobre o valor comercial que a complexidade oferece.”

Além desses tópicos, o relatório da Forrester inclui um modelo de fundamentos de estratégia de nuvem para ajudar a orientar as empresas em sua jornada para a nuvem. O Modelo compreende quatro pontos-chave:

Há uma nova taxonomia para plataformas de nuvem. Em seus primeiros anos, a nuvem era vista principalmente como xxx-as-a-service na Internet, em particular, infraestrutura como serviço (IaaS), plataforma como serviço (PaaS) e software como serviço (SaaS). Na opinião da Forrester, essa taxonomia não descreve com precisão o serviço de nuvem disponível atualmente. Em vez disso, a nuvem hoje oferece serviços em uma ampla variedade de áreas, incluindo desenvolvimento de aplicativos, banco de dados e análises, segurança, gerenciamento e consultoria.

Há muito tempo vejo a computação em nuvem como a Internet dos Serviços, oferecendo todos os tipos de serviços como serviço, incluindo serviços ao consumidor, serviços empresariais, serviços governamentais, serviços financeiros, serviços de saúde, serviços educacionais e assim por diante.

As práticas de nuvem modernizam o desenvolvimento. Embora a nuvem esteja enraizada na tecnologia, alcançar todos os seus benefícios requer a implementação das práticas corretas para modernizar a cultura e os processos da organização. “Para modernizar as práticas, comece olhando para o escopo dos sistemas (engajamento, insights, registro e inovação); casos de uso fundamentais (construir, migrar, modernizar e comprar/personalizar); e planos de governança (segurança, gerenciamento, operações, arquitetura e habilidades).”

Os parceiros de nuvem aceleram o caminho. Como tem sido o caso da manufatura, uma economia de nuvem bem-sucedida requer a organização de uma cadeia de suprimentos de serviços, ou seja, alcançar a variedade certa de parceiros para muitos dos serviços antes prestados internamente. “Você pode se apoiar em players familiares, como integradores de sistemas, provedores de serviços gerenciados ou consultorias, mas seus parceiros também podem incluir um provedor de plataforma, uma comunidade de código aberto ou até mesmo seus maiores concorrentes.”

A experiência do cliente (CX) e a experiência do funcionário (EX) medirão seu sucesso. Uma estratégia de nuvem bem-sucedida requer um trabalho próximo nas várias unidades de uma empresa para garantir que elas tenham encontrado e implementado o conjunto apropriado de serviços em nuvem. As partes interessadas internas podem adquirir de maneira fácil e direta uma solução de nuvem por conta própria, o que pode contornar a estratégia geral de nuvem corporativa da empresa. “A nuvem agora é seu produto; retenha o que as pessoas amam (ser sob demanda, fácil de configurar e fornecer serviços avançados) e melhore ainda mais a experiência.”

“Em uma era de crescente mesmice digital, a nuvem em si não é o principal diferenciador”, concluiu Forrester. “Ter uma estratégia de nuvem favorece a inovação. Os líderes de arquitetura e desenvolvimento devem trabalhar com todos os parceiros internos e externos para desenvolver uma estratégia que agregue valor real às suas organizações e evite a estagnação, gastos excessivos e mau alinhamento que afetam e arruínam muitas estratégias de nuvem. Esses fundamentos fornecerão os blocos de construção para desenvolver e implementar a estratégia que modernizará sua tecnologia e diferenciará suas experiências.”

A ciência do serviço

A Academia Nacional de Engenharia (NAE) realizou um fórum online sobre Engenharia de Sistemas de Serviços na Era da IA Centrada no Homem. “Com os avanços da IA preparados para impulsionar a produtividade e a qualidade do sistema de serviços – semelhante à maneira como as gerações anteriores de tecnologia revolucionaram a produtividade e a qualidade da agricultura e da manufatura – é hora de fazer um balanço para as partes interessadas da indústria, acadêmicos e governamentais sobre este importante tópico”, escreveu o NAE em seu site.

A agenda incluiu uma palestra de abertura do executivo aposentado da IBM, Nick Donofrio. Seguiram-se quatro painéis sobre vários aspectos dos sistemas de serviços e foram concluídos com uma discussão aberta sobre projeções para o futuro da ciência do serviço e sistemas sociotécnicos relacionados.

O Service Science, Management and Engineering (SSME) foi uma iniciativa do Almaden Research Lab da IBM, lançada no início dos anos 2000 em parceria com várias universidades como um campo de estudo interdisciplinar destinado a aplicar ciência, tecnologia e inovação ao setor de serviços da economia. O setor de serviços é o maior na maioria das economias do mundo. Na época, os serviços já representavam mais de 70% do PIB e dos empregos nas economias avançadas, além de uma parcela crescente do faturamento de muitas empresas.

Algumas observações e questões abordadas no Fórum NAE: Por que a ciência de serviços é um tópico tão nebuloso e difícil de descrever?; Que progresso fizemos nos vinte anos desde que a ciência do serviço foi lançada?; e Quais são os principais desafios futuros?

Apesar de representarem uma grande parcela do PIB e dos empregos ao redor do mundo, a natureza intrínseca dos serviços ainda permanece nebulosa, – escondidos à vista de todos como se fossem uma espécie de matéria escura. É mais fácil definir o setor de serviços pelo que ele não é: não é agricultura ou pesca, e não é manufatura, construção ou mineração. Quase todos os outros trabalhos estão centrados nos serviços.

O que é um serviço? “Um serviço é qualquer coisa vendida no comércio que não seja um objeto”, é uma das definições mais simples que já vi, atribuída ao The Economist. Gosto particularmente da definição prática de serviços do professor do INSEAD, James Teboul, presente em seu livro de 2006 Service is Front Stage: We’re All in Services …

Toda organização consiste em atividades de front-stage e back-stage. Os serviços lidam com as interações do estágio inicial, enquanto a manufatura e a produção lidam com as operações internas e ocultas. Alta qualidade e custos competitivos são os principais objetivos das atividades de backstage, alcançados por meio de especialização, padronização e automação. As pessoas são os principais atores. Alcançar uma experiência superior para o cliente é um dos principais objetivos dessas atividades voltadas para as pessoas, muitas vezes como uma colaboração entre os provedores e consumidores de serviços.

Eu costumo comparar os serviços à principal diferença entre a inovação na economia industrial dos séculos 19 e 20 e a inovação na economia de serviços do século 21.

A P&D na economia industrial concentrava-se principalmente em objetos físicos naturais e projetados. Graças aos grandes avanços da ciência e da engenharia nos últimos dois séculos, agora podemos construir objetos físicos altamente complexos, como aviões, pontes e microprocessadores. Enquanto continuamos avançando nesse trabalho, nosso próximo desafio agora é aplicar P&D a sistemas organizacionais voltados para o mercado e baseados em humanos, como empresas, indústrias, economias, governos e cidades.

Objetos físicos complexos consistem em um grande número de componentes físicos que se comportam conforme projetado. Isso torna possível prever o comportamento geral do objeto complexo sob condições variáveis. Por outro lado, as pessoas, suas diversas interações e os serviços que prestam umas às outras são os componentes-chave de sistemas organizacionais complexos. Pessoas e serviços exibem um alto grau de variação que torna tais sistemas intrinsecamente imprevisíveis e, portanto, requerem novas abordagens para seu projeto e operação.

Além disso, a maior parte da P&D no setor industrial da economia ocorre em laboratórios e fábricas, e há um intervalo de tempo entre o desenvolvimento de novas tecnologias e produtos e sua posterior implantação no mercado.

Não é assim com os serviços. A maior parte da inovação em serviços ocorre no mercado, em um tempo e local muito mais próximos de onde os serviços são implantados. É difícil imaginar um ambiente onde novas ideias de serviços sejam desenvolvidas longe do mercado real e dos indivíduos e organizações que os consomem.

Em 2016, tive uma conversa interessante com analistas de uma organização de pesquisa de TI para o varejo, que estavam preparando um relatório sobre o estado da ciência do serviço. Eles observaram que estávamos ouvindo um pouco menos sobre a ciência do serviço naquela época em comparação com 5 ou 10 anos antes. Foi porque cansamos do assunto e partimos para outras áreas de inovação?

Na minha opinião, as aplicações da ciência e da engenharia aos serviços já eram tão bem aceitas que não eram mais tema de debate. A batalha estava ganha. As tecnologias, métodos e conceitos outrora pioneiros na ciência de serviços agora fazem parte de várias disciplinas convencionais. Os serviços agora eram o centro das atenções em algumas das áreas mais importantes da ciência da computação e TI, incluindo IA, computação em nuvem e design thinking.

Por exemplo, em seu livro Service in the AI Era, Jim Spohrer, Paul Maglio, Stephen Vargo e Marcus Warg escreveram que “o serviço está rapidamente se tornando o conceito central de nosso tempo, à medida que as ofertas de serviços se tornam infundidas com tecnologias avançadas como inteligência artificial (IA) e escalar para novos níveis de qualidade, produtividade, conformidade e inovação sustentável”.

Ao longo da história, revoluções científicas foram lançadas quando novas ferramentas possibilitaram novas medições e observações, por exemplo, o telescópio, o microscópio, espectrômetros, sequenciadores de DNA. Nossas novas ferramentas de big data estão dando início a uma revolução científica baseada em informações, ajudando-nos a extrair insights das enormes quantidades de dados que coletamos por meio da aplicação de métodos científicos testados e comprovados, ou seja, evidências empíricas e mensuráveis sujeitas a explicações e previsões testáveis.

Há muito tempo aplicamos métodos científicos nas ciências naturais e na engenharia. Mas, dada a nossa capacidade recém-descoberta de coletar dados valiosos em quase qualquer área de interesse, agora podemos trazer métodos científicos testados e comprovados para disciplinas centradas nas pessoas, como as ciências sociais e as humanidades. Agora podemos entender melhor e fazer previsões em sistemas complexos e orientados a serviços, como assistência médica, organizações empresariais, agências governamentais e cidades.

A computação em nuvem é outro exemplo interessante. Eu penso na computação em nuvem como sendo essencialmente a Internet dos Serviços. Os datacenters agora se tornaram as fábricas de serviços baseados em nuvem, exigindo grandes avanços em produtividade e qualidade para poder suportar a demanda por informações e serviços personalizados em massa de todos os tipos. Software e aplicativos são cada vez mais fornecidos como serviços on-line em escala industrial, enquanto a Internet e as redes sem fio conectam cada vez mais dispositivos a essas ofertas.

Finalmente, dado que os serviços são sobre interações orientadas para as pessoas, as tecnologias de serviço desempenham um papel importante no pensamento de design. É muito mais fácil apreciar o papel do design quando se trata de objetos físicos: carros, pontes, prédios, vestidos, sapatos, joias, smartphones, laptops e assim por diante. Mas é consideravelmente mais difícil avaliar sua importância quando se trata de entidades mais abstratas, como serviços, sistemas, informações e organizações. No entanto, esses sistemas baseados em serviços respondem pela maior parte da crescente complexidade em nossas vidas diárias. O design thinking visa tornar nossas interações com produtos e instituições complexas o mais intuitivas e atraentes possível.

Vou concluir lembrando que temos aplicado ciência, tecnologia e inovação aos setores agrícola e industrial da economia por mais de duzentos anos, – desde o advento da Revolução Industrial, – enquanto a ciência de serviços tem apenas um par décadas de idade. Ainda temos muito a aprender sobre a melhor forma de aplicar a ciência, a tecnologia e a inovação à nossa economia de rápido crescimento orientada para serviços.

Tendências do Work From Home

Durante anos, empresas e governos encontraram todos os tipos de motivos para não adotar o trabalho em casa, as reuniões virtuais, a telemedicina, o aprendizado e outras aplicações de forma online. Mas a pandemia nos obrigou a acelerar a transformação digital da economia e da sociedade para nos ajudar a enfrentar a crise. E essas aplicações digitais não apenas funcionaram notavelmente bem, mas também ofereceram uma série de benefícios importantes, como não esperar por um diagnóstico médico, em uma sala cheia de pessoas doentes e não ter que viajar por horas para participar de uma reunião de 60 minutos.

Por exemplo, há cerca de um ano participei de um webinar. Para começar, o moderador pediu a cada palestrante que se apresentasse e dissesse brevemente algo positivo sobre nossas vidas no ano passado, apesar dos óbvios desafios de lidar com a Covid. Inicialmente eu relutei para encontrar algo positivo, frente as grandes limitações altamente frustrantes induzidas pela pandemia do ano anterior.

Mas, encontrei algo positivo. Pude participar de várias reuniões, incluindo seminários, que antes da pandemia exigia que eu dirigisse por algumas horas ou pegasse um vôo. Em resposta à pandemia, essas reuniões mudaram de físicas para online e, mais recentemente, para híbridas. Em outras palavras, minha capacidade de participar dessas reuniões em casa foi um benefício induzido pela pandemia, um dos maiores quanto mais eu pensava nisso.

O trabalho em casa (WFH) existe há décadas e cresceu modestamente na década de 1990 com o surgimento da Internet. A parcela de pessoas em WFH 3 ou mais dias por semana era inferior a 1% em 1980, 2,4% em 2010 e 4,0% em 2018. Então veio o Covid19, forçando dezenas de milhões em todo o mundo a trabalhar em casa e desencadeando o trabalho remoto em massa, que rompeu as barreiras tecnológicas e culturais que impediam sua adoção no passado.

Mesmo antes da pandemia, “um movimento estava se formando dentro das organizações de trabalho do conhecimento”, escreveu o professor de Harvard Prithwiray (Raj) Choudhury em Our Work-from-Anywhere Future, um artigo da Harvard Business Review de dezembro de 2020. “A tecnologia pessoal e a conectividade digital avançaram tanto e tão rápido que as pessoas começaram a se perguntar: ‘Precisamos mesmo estar juntos, em um escritório, para fazer nosso trabalho?’”

“Recebemos nossa resposta durante os bloqueios pandêmicos”, disse Choudhury. “Aprendemos que muitos de nós não precisam, de fato, estar colocados com colegas no local para fazer nosso trabalho. Indivíduos, equipes, forças de trabalho inteiras podem ter um bom desempenho enquanto estão totalmente distribuídos – e eles têm. Portanto, agora enfrentamos novas questões: as organizações totalmente remotas ou majoritariamente remotas são o futuro do trabalho do conhecimento? O trabalho de qualquer lugar (WFA) veio para ficar?”

Essas são as questões que os economistas Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom e Stephen J. Davis vêm investigando desde maio de 2020 com sua Pesquisa mensal de Arranjos e Atitudes de Trabalho. Em Why Working from Home Will Stick, uma pesquisa publicada em abril de 2021, que reportou que os trabalhadores americanos “forneciam cerca de metade das horas de trabalho pagas em casa entre abril e dezembro de 2020, em comparação com 5% antes da pandemia. Essa mudança sísmica nos acordos de trabalho atraiu muitas opiniões sobre se o WFH permanecerá”.

Suas pesquisas mensais fazem uma série de perguntas sobre arranjos de trabalho e experiências pessoais com WFH durante a pandemia, bem como preferências dos trabalhadores e planos do empregador após o fim da pandemia. No momento em que seu artigo de abril de 2021 foi publicado, eles coletaram mais de 28.500 respostas válidas para suas pesquisas de trabalhadores americanos de 20 a 64 anos entre maio de 2020 e março de 2021, das quais 43,8% eram mulheres. O respondente típico tinha de 40 a 50 anos, com um a três anos de faculdade, que ganhava de US$ 40 a US$ 50 mil em 2019.

Em maio de 2020, dois terços dos entrevistados estavam trabalhando e um terço não trabalhava. Dos que estavam a trabalhando, 61% já o faziam a partir de casa. Em março de 2021, 45% dos que trabalhavam o faziam em casa. Quase 50% de todos os dias úteis de maio de 2020 a março de 2021 foram em casa, cerca de 10 vezes a parcela pré pandêmica.

No geral, a produtividade ao trabalhar em casa superou as expectativas dos entrevistados. Quase 60% disseram que foram mais produtivos do que o esperado, 14% disseram que foram menos produtivos do que o esperado e 27% disseram que o WFH funcionou conforme o esperado.

A última atualização da pesquisa foi publicada em outubro de 2022 e foi baseada em mais de 92.700 respostas válidas entre maio de 2020 e setembro de 2022. No geral, as conclusões das pesquisas mensais no ano passado foram praticamente as mesmas. A porcentagem de dias de trabalho em casa foi de cerca de 35% ao incluir todos os entrevistados e de cerca de 50% ao incluir apenas os 70% de trabalhadores capazes de trabalhar em casa.

Essas porcentagens variavam de acordo com o nível educacional. A porcentagem de dias úteis foi de cerca de 40% para os 61% dos entrevistados com curso superior de 4 anos ou mais; foi cerca de 30% para os 22% dos entrevistados com 1 a 3 anos de faculdade; e foi em torno de 20% para os 17% dos entrevistados sem faculdade.

Em junho de 2022, 15% de todos os entrevistados que trabalhavam estavam totalmente remotos; 55% estavam em tempo integral no local; e 30% eram híbridos. Mas, considerando apenas os funcionários que podem trabalhar em casa, cerca de 50% optaram por um trabalho híbrido; 30% optaram por trabalhar em tempo integral no local; e cerca de 20% optaram por trabalhar remotamente em tempo integral.

Quando perguntado “após o fim da pandemia, com que frequência seu empregador planeja que você trabalhe dias inteiros em casa?”, A resposta dos 70% dos entrevistados capazes de trabalhar em casa foi de mais de 2,3 dias por semana na pesquisa de setembro de 2022, um aumento significativo em relação à resposta de 1,8 dias por semana na pesquisa de junho de 2021.

Os funcionários também foram questionados “após o fim da pandemia, com que frequência você gostaria de ter dias pagos completos em casa?”. Na pesquisa de junho de 2021, havia uma lacuna significativa entre o desejo dos trabalhadores de trabalhar em casa, 2,8 dias por semana, em comparação com o desejo de seus empregadores de 1,8 dias por semana. Mas, na última pesquisa, as respostas foram significativamente mais próximas, com a resposta dos trabalhadores em 2,6 dias por semana contra a de seus empregadores em 2,3 dias por semana.

Por fim, vou citar algumas descobertas adicionais das atualizações da pesquisa de julho de 2022:

Trabalhar em casa é muito mais comum nas grandes cidades do que nas cidades menores: nas dez principais cidades americanas – cerca de 38%; nas cidades de 11 a 50 – 30%; e cidades e vilas menores – 27%.

Tendências de trabalho: como obter o híbrido certo?

“As pessoas que retornam ao escritório não são as mesmas que saíram em março de 2020”, escreveu Jared Spataro, vice-presidente corporativo da Microsoft para Trabalho Moderno, no artigo da Harvard Business Review (HBR), 5 principais tendências que os líderes precisam entender para trabalho híbrido. O artigo resumiu as descobertas do Índice de Tendências de Trabalho de 2022 da Microsoft, um relatório baseado em várias fontes de informação, incluindo uma pesquisa com 31.000 pessoas em 31 países, tendências trabalhistas do LinkedIn e trilhões de sinais do pacote Microsoft 365 de aplicativos de produtividade.

“Os dados mostram que os últimos dois anos deixaram uma marca indelével na psique dos trabalhadores, alterando suas expectativas e mudando fundamentalmente a forma como o trabalho é feito”, disse Spataro. “Este é um momento crucial, onde a liderança importa mais do que nunca. Aqueles que adotam uma nova mentalidade e mudam as normas culturais irão posicionar melhor seu pessoal e seus negócios para o sucesso a longo prazo. Adaptar-se ao influxo de mudanças neste ambiente de negócios não é tarefa fácil.”

“Depois de muitos falsos começos, as organizações estão finalmente mudando para um verdadeiro modelo de trabalho híbrido. Como todos os outros pontos de virada nos últimos dois anos, não faltam perspectivas sobre como será essa próxima fase.” No entanto, não há como voltar ao modo como o trabalho era antes. Adaptar-se às muitas mudanças neste ambiente de negócios é um desafio enfrentado por todos os líderes. Para navegar na transição para o trabalho híbrido, os líderes precisam entender cinco tendências principais.

Os funcionários têm prioridades diferentes quando se trata de trabalho e vida

“Quando se trata de trabalho, os funcionários estão redefinindo sua equação de valor: o que eles querem do trabalho e o que estão dispostos a dar em troca”, escreveu Spataro. Os últimos dois anos reformularam suas prioridades, traçando uma linha clara entre o que é mais importante – família, saúde, bem-estar pessoal – e o que não é. Ter uma mesa no escritório, pode não ser mais o que as pessoas mais valorizam.

47% dos entrevistados disseram que agora estão mais propensos a colocar a vida familiar e pessoal em detrimento do trabalho do que antes da pandemia; e

53% disseram que são mais propensos a priorizar a saúde e o bem-estar, principalmente os pais (55%) e as mulheres (56%).

Essas expectativas em mudança podem ajudar a explicar a chamada Grande Reorganização.

18% de todos os entrevistados deixaram o emprego nos últimos 12 meses, citando bem-estar pessoal ou saúde mental (24%) equilíbrio entre vida profissional e pessoal (24%), risco de contrair Covid (21%), falta de confiança na alta administração (21%) e falta de flexibilidade no horário de trabalho ou local (21%) como os cinco principais motivos para desistir.

Ilustrando a mudança de prioridades está o fato de que a falta de promoções e aumentos foi ainda mais baixa em 19%.

“Quando perguntados o que eles queriam de um novo empregador, no topo da lista estava a cultura positiva (46%), com benefícios de bem-estar (42%), um senso de propósito e significado (40%), horários flexíveis (38%), e mais de duas semanas de férias (35%) não muito atrás.”

Os gerentes se sentem presos entre as expectativas da liderança e dos funcionários.

Os gerentes estão se sentindo presos entre essas novas expectativas de funcionários e a liderança de suas empresas.

54% dos gerentes sentem que sua liderança está fora de sintonia com as mudanças nas prioridades dos funcionários nos últimos dois anos.

Por exemplo, 50% dos líderes planejam exigir que os funcionários retornem ao escritório em tempo integral, enquanto 52% dos funcionários esperam mudar para o trabalho híbrido ou remoto no próximo ano. Outros estudos concluíram da mesma forma que o trabalho híbrido permanecerá por muito tempo após o término da pandemia e projetam que cerca de 20% dos dias de trabalho completos dos trabalhadores americanos serão em casa, cerca de quatro vezes o nível pré-Covid.

Os desejos de trabalhar em casa parte da semana são difundidos entre os grupos, independentemente da idade, educação, sexo, renda e circunstâncias familiares. O relatório da Microsoft observou que os empregos remotos no LinkedIn atraíram quase 3 vezes mais aplicativos do que os cargos no local. E de acordo com esta pesquisa de 2021, mais de 40% dos entrevistados disseram que deixariam ou começariam a procurar um novo emprego se fossem forçados a voltar ao escritório em tempo integral, e 56% disseram que estariam mais propensos a considerar um novo emprego que permitiu-lhes trabalhar em casa parte da semana.

“Com mais de dois anos de trabalho remoto ou híbrido, os funcionários sentem que não apenas sobreviveram ao trabalho flexível – eles ficaram muito bons nisso”, escreveu Spataro.

“80% acreditam que sua produtividade permaneceu a mesma ou melhorou, em contraste com 54% dos líderes de negócios que temem que sua equipe tenha sido menos produtiva desde a mudança para remoto ou híbrido. Com 74% dos gerentes dizendo que não têm a influência ou os recursos necessários para fazer mudanças em nome de sua equipe, há uma lacuna clara que precisa ser abordada.”

Os líderes precisam fazer com que o escritório valha a pena

Qual o papel do escritório na economia pós-pandemia?

Para os trabalhadores de escritório, ir trabalhar era equivalente a ir a um evento. Mas, isso não é mais o caso. Como as organizações agora tentam incentivar os funcionários a voltar ao escritório, elas precisam explicar por que estão fazendo isso.

Mais de 1/3 (38%) dos entrevistados da pesquisa da Microsoft disseram que “seu maior desafio é saber quando e por que entrar no escritório”, mas relativamente poucas empresas (28%) definiram claramente as novas normas para o trabalho híbrido. E, enquanto mais de 40% dos funcionários híbridos ou remotos disseram que não se sentem incluídos nas reuniões, apenas 27% das empresas definiram a etiqueta necessária para reuniões híbridas para garantir que todos se sintam incluídos e engajados.

“Para fazer com que o escritório valha a pena e criar uma experiência envolvente para todos, os líderes precisam ser intencionais sobre quem, onde e por que se reunir pessoalmente e definir uma nova etiqueta de reunião que dê a todos um lugar à mesa.”

Trabalho flexível não precisa significar “sempre ativo”

Parte do motivo do aumento da produtividade nos últimos dois anos é que as pessoas estão trabalhando mais do que nunca, incluindo reuniões, bate-papos, horas mais longas e trabalho de fim de semana. Os dados do Microsoft Teams mostram um aumento na duração da jornada de trabalho para o usuário médio (13%), mais trabalho após o expediente (28%) e fim de semana (14%), mais tempo gasto em reuniões (252%) e um aumento no número de reuniões semanais (153%) e chats (32%).

Ao mesmo tempo, as pessoas reformularam seu dia de trabalho para melhor atender às suas necessidades, como reuniões que começam mais tarde na segunda-feira e terminam mais cedo na sexta-feira, menos reuniões na hora do almoço e um aumento de 10% no tempo fora do escritório para atender questões pessoais.

“Embora esses sejam sinais promissores de esforços individuais para manter o equilíbrio, para tornar o trabalho flexível sustentável, as equipes devem estabelecer novas normas que estabeleçam limites para que a flexibilidade de uma pessoa não se torne a de outra sempre.”

A reconstrução do capital social parece diferente em um mundo híbrido

Uma das consequências mais importantes do trabalho remoto e híbrido tem sido seu impacto nas relações no local de trabalho. Os dados mostram que 58% dos funcionários híbridos conseguiram manter fortes laços de equipe, cerca de 50% dos totalmente remotos conseguiram e 42% disseram manter bons relacionamentos fora de suas equipes imediatas. 43% dos líderes disseram que a construção de relacionamentos é o maior desafio no trabalho híbrido e remoto. Este é um problema particular para os novos funcionários, que se destacam como um grupo que precisa de relacionamentos mais fortes no local de trabalho, com 56% dizendo que provavelmente considerarão mudar de emprego no próximo ano.

“As organizações não podem ver o retorno ao escritório como a única maneira de reconstruir o capital social que perdemos nos últimos dois anos. Ao criar o tempo e o espaço para que a construção de relacionamento aconteça e incentivar as equipes (especialmente os funcionários remotos e novos) a priorizar a rede e a conexão pessoal, os funcionários podem recuperar o terreno perdido.”

“Estes últimos dois anos deixaram uma marca duradoura que será sentida nos próximos anos”, escreveu Spataro em conclusão. “À medida que os líderes navegam pelos efeitos cascata, a disposição de se adaptar e adotar novas formas de pensar e trabalhar será uma vantagem competitiva que colocará organizações prósperas à frente do grupo.”