O valor do Open Source

A oferta de software de código aberto ou Open Source Software (OSS), — e as razões para ingressar e contribuir com as comunidades Open Source — tem sido extensivamente estudado. A Linux Foundation (LF), por exemplo, tem mais de 1.500 empresas membros e quase 1.000 projetos Open Source, com mais de 15.000 outras organizações contribuintes. A LF estima que mais de 50 milhões de linhas de código são adicionadas semanalmente aos seus projetos, que compreendem uma porcentagem significativa das infraestruturas de missão crítica do mundo, e ainda há um número significativamente maior se incluirmos as contribuições de outras comunidades Open Source como a Apache Software Foundation.

No entanto, sabemos muito pouco sobre a demanda do OSS. Apesar da ampla adoção por empresas e indústrias em todo o mundo, realmente não entendemos, nem somos capazes de quantificar seu valor econômico para as organizações que dependem do Open Source. Quais benefícios essas organizações obtêm? Quais custos estão envolvidos ao se usar ou contribuir com o OSS? E, se não for possível usar o OSS em um projeto, quais seriam as melhores alternativas e quanto custariam?

Para obter respostas para essas e outras questões sobre OSS, a LF patrocinou um estudo conduzido pelo professor da UC Berkeley, Henry Chesbrough, — autor do livro Open Innovation Results, publicado em 2020. As principais descobertas e conclusões do estudo são discutidos no White Paper, “Measuring the Economic Value of Open Source”.

“Parte da pesquisa sobre OSS aproveita o fato de que os repositórios de OSS estão disponíveis ao público, incluindo estudos acadêmicos”, escreveu Chesbrough no White Paper. “No entanto, para medir o valor econômico do OSS, é necessário observar o crescente número de projetos e também como o indivíduo ou organização que empregou o OSS usou o software. Essas ações não são observáveis ao público. Em vez disso, deve-se construir maneiras de sondar esses atores para descobrir as maneiras pelas quais eles usam o OSS.”

O White Paper cita um relatório de 2021 da Comissão Europeia sobre o impacto do Open Source na economia da UE, baseado em uma análise de custo-benefício do impacto econômico dos investimentos em Open Source e em uma pesquisa com mais de 900 partes interessadas. A maioria dos entrevistados (75%) veio de pequenas e médias empresas, enquanto as grandes empresas, que são os principais usuários e contribuintes do OSS, foram sub-representadas nos resultados da pesquisa. “No geral, os benefícios do Open Source superam em muito os custos associados a ele”, disse o relatório da UE. As contribuições do OSS para o PIB da UE “produzem uma relação custo-benefício ligeiramente superior a 1:10. Depois de levar em consideração o hardware e outros custos de capital dos 260.000 contribuintes da UE para OSS, a relação custo-benefício ainda está ligeiramente acima de 1:4.”

Para entender os motivos e o valor econômico estimado que levaram as empresas a adotar o OSS, Chesbrough e seus colaboradores elaboraram e conduziram uma pesquisa. Todas as perguntas e respostas da pesquisa podem ser encontradas no Apêndice do White Paper. “Nossa amostra se inclina para empresas da Fortune 500”, observou Chesbrough. 43% dos entrevistados tiveram receitas superiores a US$ 1 bilhão em 2021, dos quais 29% tiveram receitas superiores a US$ 10 bilhões; e 57% vieram de organizações com receita inferior a US$ 1 bilhão. Várias das organizações trabalham com OSS há mais de 20 anos, mas cerca de metade só começou em 2015.

A maioria dos entrevistados, 29%, eram CEOs, 18% eram membros de P&D, 18% trabalhavam em negócios e marketing, 9% eram CIOs/CDOs, 6% estavam no grupo de TI e software e o restante veio de uma série de grupos menores. Vou resumir as principais descobertas do estudo.

O primeiro conjunto de perguntas teve como objetivo avaliar o valor econômico geral do OSS, perguntando sobre os custos e benefícios gerais do OSS para a organização.

Com base em sua experiência, avalie o grau de benefícios derivados do uso ou da contribuição de OSS para sua organização.

O benefício com a classificação mais alta foi a economia de custos, que 67% dos entrevistados classificaram como alta ou muito alta e apenas 10% classificaram como baixa ou nenhuma. Foi seguido por velocidades de desenvolvimento mais rápidas, classificadas como altas ou muito altas em 66% e baixas ou nenhuma em 9%; e padrões abertos e interoperabilidade, classificados como alto ou muito alto em 63% e baixo ou nenhum em 13%. Outros benefícios bem avaliados foram comunidade ativa para troca de conhecimento — 59%; independência de fornecedores proprietários, — 54%; e atraente ambiente de trabalho de TI, – 49%.

Com base em sua experiência, avalie os principais custos associados ao uso ou à contribuição de OSS para sua organização. A principal fonte de custos altos ou muito altos associados ao OSS foram as falhas de segurança, mencionadas por 25% dos entrevistados. Seguiram-se os custos de suporte ocultos, com um aumento de 23%; custos relacionados com incertezas jurídicas com licenciamento — 17%; e custos de mudança de proprietário para OSS — 17%.

Qual é a sua avaliação da relação custo-benefício geral de usar ou contribuir com OSS?

Cerca de 2/3 dos entrevistados afirmaram que os benefícios excediam os custos, dos quais 23% afirmaram que os benefícios excediam largamente os custos; 21% responderam que os custos superam os benefícios, dos quais apenas 3% disseram que os custos superam em muito os benefícios; e 11% disseram que os custos e benefícios eram quase iguais.

Qual é a tendência geral da relação custo-benefício de usar ou contribuir com o OSS em sua organização nos últimos 5 anos?

Quase 50% dos entrevistados disseram que os benefícios estão crescendo mais rápido que os custos, dos quais 7% disseram que estão crescendo muito mais rápido; 17% disseram que os custos estavam subindo mais rápido que os benefícios, dos quais apenas cerca de 1,5% disseram que os custos estavam subindo muito mais rápido; e 35% disseram que os benefícios e custos permaneceram estáveis nos últimos 5 anos.

O próximo conjunto de perguntas pediu aos entrevistados que considerassem um grande projeto concluído recentemente que incluía OSS. “Esta pergunta exigiu muito conhecimento de nossos entrevistados e, como resultado, recebemos muito menos respostas a esta e às perguntas subsequentes”, observou Chesbrough.

Aproximadamente quantas linhas de código de software foram incluídas nesta nova oferta?

O tamanho do projeto, refletido pelo número de linhas de código variou muito. 18% disseram que o projeto incluía mais de 160.000 linhas de código (LOC); 8% disseram 80.000 a 160.000 LOC; 13% disseram 20.000 a 80.000 LOC; 30% —5.000 a 20.000 LOC; 16% — 1.000 a 5.000 LOC; e 15% disseram menos de 1.000 linhas de código.

Qual porcentagem dessas linhas de código foram criadas a partir do OSS?

22% responderam que o OSS representava mais de 80% do código; 10% responderam que era de 60% a 80% do código; 18% — 40% a 60%; 26% — 20% a 40%; e 24% responderam que o OSS representava menos de 20% do código.

Para essas linhas de código OSS: quanto custaria para você escrever as linhas de código necessárias para obter essa funcionalidade com seu próprio software, em vez de software OSS, incluindo suporte contínuo e manutenção do código?

67% estimaram que o software teria custado significativamente mais sem OSS, dos quais 46% acreditavam que teria custado o dobro; 21% acreditam que o software teria custado menos sem o OSS.

Se você não conseguiu usar o OSS neste projeto: Qual foi sua próxima melhor alternativa para atingir um nível semelhante de funcionalidade em sua versão?

50% dos entrevistados teriam usado uma solução proprietária comercial em vez de OSS; e 36% disseram que teriam feito o projeto internamente. Além disso, 75% estimaram que teria sido mais caro comprar o software de um fornecedor comercial, dos quais 31% acharam que teria sido quatro vezes mais caro do que o OSS; e 13% acreditavam que o produto comercial teria sido mais barato.

“Considerando as várias perguntas e suas respostas, fica claro que os entrevistados percebem que o OSS tem um valor econômico considerável”, escreveu Chesbrough em conclusão. “Os benefícios percebidos excedem os custos pela grande maioria dos entrevistados — 60% a 75%, dependendo da questão específica analisada. E a proporção de benefícios em relação aos custos parece estar aumentando para quase metade dos entrevistados, enquanto apenas 16% acham que a proporção está diminuindo. Isso sugere fortemente que o valor do OSS aumentará ainda mais no futuro para a maioria das organizações participantes.”

Chesbrough explicou ainda que a pesquisa subestima o valor do OSS para as organizações participantes porque os resultados não levam em consideração os benefícios sociais mais amplos do OSS. “A sociedade se beneficia da capacidade de outras empresas acessarem os mesmos repositórios OSS, algo que uma empresa individual pode não valorizar e que nossa pesquisa não mediu. E a disponibilidade desses repositórios abertos pode até permitir a entrada de novas empresas que, de outra forma, não teriam outro benefício social não capturado nesta pesquisa. Portanto, do ponto de vista social, o valor da adoção do OSS é ainda maior do que os resultados relatados aqui.”

“Um pensamento final para as organizações que ainda não adotaram o OSS é lembrar um dos insights dos primeiros dias do OSS: vale a pena ser mais aberto”, acrescentou. “Software é uma tecnologia cuja importância está aumentando constantemente ao longo do tempo. … Adotar o OSS pode permitir que você abrace um futuro mais vibrante, surpreendente e empolgante.”

Empresas e o Metaverso

Um aplicativo matador é um app cujo o valor para indivíduos e empresas é relativamente simples de explicar, seu uso é bastante intuitivo e o aplicativo acaba sendo tão útil que pode, sozinho, impulsionar o sucesso de novos produtos ou serviços. Processamento de texto e planilhas, por exemplo, foram fatores importantes na adoção generalizada de computadores pessoais na década de 1980.

Fiquei interessado com os ambientes imersivos 3D nos anos 2000, quando algumas empresas lançaram iniciativas sobre o assunto. Como parte desses esforços, experimentos como o Second Life, deram origem à vários aplicativos de reuniões virtuais, eventos online, e até a construção de uma réplica virtual da Cidade Proibida de Pequim em parceria com o Museu do Palácio que foi aberto ao público. Mas, muitos desses projetos não conseguiram se tornar um aplicativo matador e, após algum tempo, foram dissolvidos. Nos anos seguintes, as tecnologias e aplicativos imersivos 3D continuaram avançando, principalmente focados em videogames e indústrias relacionadas.

Nos últimos anos, houve uma onda de interesse no metaverso e na realidade estendida. “Depois da computação de desktop, da internet para o consumidor e do boom dos smartphones, a indústria de computação para o consumidor já deixou de ser a grande novidade”, escreveu The Economist em “Uma verificação da realidade para o metaverso está chegando”, um artigo de seu anuário de 2022. “A Internet que ainda é puramente plana – baseada em texto, imagens e vídeo bidimensionais – está pronta para ser substituída por uma tridimensional e imersiva.”

O último grande avanço nas interfaces de usuário ocorreu na década de 1980, quando as interfaces baseadas em texto deram lugar às interfaces gráficas de usuário (GUIs). As GUIs foram desenvolvidas no Xerox PARC no final dos anos 1970 e popularizadas pelo Apple Macintosh nos anos 1980. Na década de 1990, as GUIs foram adotadas por quase todos os PCs e dispositivos de usuário, e os navegadores da Web baseados em GUI desempenharam um papel importante no crescimento explosivo da Internet e da World Wide Web.

Em outubro de 2021, Mark Zuckerberg anunciou seu compromisso com uma estratégia de metaverso ao renomear o Facebook como Meta Platforms. Mais ou menos uma semana depois, Satya Nadella compartilhou os planos de metaverso da Microsoft, começando por permitir que os usuários do Mesh for Microsoft Teams interagissem e colaborassem em espaços de trabalho imersivos em 3D. “Empresas rivais com ambições semelhantes”… “Mas a indústria que está mais adiantada é a de videogames, que vende mundos virtuais há décadas.” disse o The Economist.

Dado o ritmo contínuo dos avanços tecnológicos, bem como nosso uso crescente de aplicativos online desde o advento da pandemia, talvez tenha finalmente chegado a hora de desenvolver aplicativos imersivos 3D corporativos além da indústria do entretenimento.

Em junho de 2022, organizações e empresas anunciaram a formação do The Metaverse Standards Forum, destinado à cooperação do setor sobre os padrões de interoperabilidade necessários para construir um metaverso aberto. E em janeiro de 2023, a Linux Foundation lançou a Open Metaverse Foundation “para fornecer um espaço de colaboração para diversas indústrias trabalharem no desenvolvimento de software de código aberto e padrões para um Metaverso inclusivo, global, neutro e escalável, em termos de fornecedores”. Essas são etapas importantes para o desenvolvimento de aplicativos corporativos no metaverso.

“O metaverso corporativo é agora uma oportunidade — um momento para construir a base para um futuro que abrange a divisão digital-física criando resultados de negócios tangíveis, mensuráveis e sustentáveis”, disse “Além do hype: cinco maneiras de gerar valor no metaverso corporativo”, um relatório recente do Institute for Business Value (IBV). “À medida que o metaverso do consumidor avança no ciclo de hype, varejistas e marcas devem aproveitar as oportunidades para alavancar os principais temas do metaverso – imersão, descentralização, economia virtual e comunidade – para gerar valor para a sua empresa”.

O relatório define o metaverso “como uma abreviação para a rede de experiências 3D compartilhadas que obscurecem a divisão entre o mundo digital e o mundo físico. … o metaverso não existe apenas em um fone de ouvido. Está essencialmente em todo lugar – em um telefone, laptop, tablet e em espaços físicos ao nosso redor, geralmente por meio de uma sobreposição digital no mundo físico.”

Chris Hay, um dos autores do relatório do IBV, disse neste podcast que uma das razões pelas quais ele está entusiasmado com o metaverso é que ele nos liberta da web, do celular e de outros canais tradicionais com os quais convivemos há muito tempo. A Realidade virtual (VR), A Realidade Aumentada (AR) e, especialmente, Realidade Mista (MR) trarão novas possibilidades de inovação em aplicativos corporativos.

O relatório discutiu cinco áreas principais de oportunidade para alavancar o metaverso nas empresas para alcançar um valor tangível além do que poderia ser alcançado com as interfaces 2D existentes. Vou resumi-las.

Desenvolvimento de novos produtos: “simplifique, aprimore e acelere o processo de desenvolvimento de produtos digitais por meio de colaboração aprimorada em P&D, inovação, design de produtos e produção”.

Os métodos imersivos em 3D podem ajudar a melhorar a produtividade do desenvolvimento de produtos, como eliminar a necessidade de prototipagem física, o que resultaria em tempos mais rápidos de lançamento no mercado e custos de desenvolvimento reduzidos. As ferramentas de visualização habilitadas para 3D permitiriam aos membros da equipe de desenvolvimento criar, revisar e testar novos produtos em mundos virtuais, além de garantir que os consumidores entendessem e tivessem informações precisas sobre os recursos do produto para ajudá-los a tomar melhores decisões de compra e uso. “A capacidade de colaborar mais facilmente com colegas, parceiros e até mesmo consumidores abre caminho para repensar o design e a inovação do produto.”

Manufatura e engenharia: tecnologias AR/VR, simulações de gêmeos digitais e serviços habilitados para IA “permitem que as organizações representem virtualmente as funções de negócios existentes (como uma linha de produção) e sobreponham novos recursos aos processos físicos”. De acordo com o relatório, as operações habilitadas para metaverso podem ajudar a criar valor comercial de três maneiras principais:Projetar, testar e atualizar ativos do mundo real como fábricas e centros de distribuição usando gêmeos digitais, ou seja, modelos virtuais que refletem suas contrapartes no mundo físico;

Use a visão computacional habilitada para AR/MR e IA para melhorar a velocidade, a precisão e a eficiência geral dos muitos processos de várias etapas nos centros de distribuição; e

Manter instalações funcionando monitorando as operações de fabricação com tecnologias AR/MR e AI para encontrar problemas antes que eles ocorram e corrigi-los rapidamente quando surgirem.

Design de loja e espaço: planejamento, criação e construção de lojas, vitrines de merchandising e outros espaços físicos consomem tempo e recursos consideráveis. “No metaverso, as empresas têm oportunidades de criar, visualizar e atualizar lojas rapidamente, trabalhando entre equipes, locais e iterações.”

Por exemplo, a criação de showrooms de uma loja pode se beneficiar muito com o uso de processos de design 3D/espacial, análises virtuais imersivas e a capacidade de explorar novas ideias rapidamente. “Ferramentas de visualização 3D e espaços virtuais podem ajudar as equipes a interagir rapidamente, permanecendo dentro dos limites do que é possível em um edifício ou espaço existente.”

Treinamento, serviço e suporte: o metaverso pode ajudar a reduzir os prazos de treinamento dos funcionários para oferecer melhores experiências aos clientes. “O treinamento prático imersivo ajuda os usuários a absorver rapidamente informações difíceis de aprender e obter uma base de conhecimento e habilidades, aumentando a retenção de conhecimento e elevando habilidades e capacidades.”

“A capacidade de estar imerso em uma história centrada no ser humano que parece real ajuda as pessoas a entender e se preparar para situações mais complexas, onde os valores da marca, cultura e empatia desempenham um papel importante em lidar com eles com sucesso.”

Experiência aprimorada do cliente: ambientes aumentados e virtuais têm o potencial de redefinir como os consumidores navegam, compram e recebem bens e serviços. Ambientes virtuais imersivos possibilitam o envolvimento com os consumidores de maneiras impossíveis no mundo físico. “Experiências aumentadas são projetadas para oferecer um ponto de acesso natural e mais fácil para uma ampla gama de clientes, proporcionando um envolvimento mais rico e mais formas de conversão.”

O relatório conclui com cinco recomendações principais para executivos que desejam começar a experimentar o metaverso:Identifique os benefícios que você pode oferecer hoje – “Tenha um propósito sobre onde deseja concentrar o esforço”;

Reúna os mundos 2D e 3D – “Considere onde o conteúdo 2D e 3D pode coexistir alegremente, como gêmeos digitais, treinamento associado ou suporte ao cliente”;

Crie pontos de transição – “Identifique quando e onde a transição potencial dos mundos 2D para 3D pode acontecer em sua experiência de consumo e operações internas”;

Seja cuidadoso antes de fazer algo, e aproveite a chance. “Aproveite seus recursos analíticos e de inteligência existentes para selecionar os projetos de experimentação certos para que você possa testar, aprender e dimensionar de maneira rápida e ágil”; e

Escolha parceiros que possam escalar – “Trabalhe com seu ecossistema de parceiros existente para identificar objetivos compartilhados e recursos complementares”.

Mudanças na economia global

“Dizer que os últimos anos foram economicamente turbulentos seria uma descrição branda para tudo o que realmente aconteceueu”, escreveu o economista e empresário Mohamed El-Erian em “Not Just Another Recession: Why the Global Economy May Never Be the Same”, artigo publicado na revista Foreign Affairs. El-Erian é um dos pensadores econômicos mais influentes do mundo — é presidente do Queens College na Universidade de Cambridge, principal consultor econômico da Allianz e ex-CEO da PIMCO.

“A inflação atingiu seu nível mais alto em décadas, e uma combinação de tensões geopolíticas, interrupções na cadeia de suprimentos e aumento das taxas de juros ameaça mergulhar a economia global em recessão… Economistas e analistas financeiros trataram esses eventos como consequências do ciclo de transformações na economia. Mas, na realidade, em vez de ser só mais uma volta do ciclo econômico, o mundo pode estar passando por grandes mudanças estruturais que durarão mais do que o esperado”.

Como evidência dessas mudanças, o artigo cita uma série de fatos econômicos e financeiros ocorridos nos últimos anos. Isso inclui o fortalecimento das autocracias em todo o mundo, a polarização política em várias democracias liberais, a crescente mudança dos EUA do livre comércio para o protecionismo e as crescentes tensões entre a China e os EUA.

De acordo com El-Erian, três grandes mudanças estruturais ajudam a explicar esses movimentos que provavelmente gerarão ainda mais incertezas e tensões nos próximos anos: (i) A mudança de demanda insuficiente para oferta insuficiente. Uma série de mudanças importantes – como menor força de trabalho, sanções comerciais à Rússia e agravamento das tensões com a China – estão abalando as cadeias de suprimentos globais; (ii) O fim da liquidez ilimitada dos bancos centrais. As intervenções dos bancos centrais para estimular a atividade econômica e manter as taxas de juros artificialmente baixas, deveriam ser limitadas no decorrer do tempo; isso não ocorreu e agora causam sérios danos colaterais e volatilidade no mercado financeiro; e (iii) A crescente fragilidade dos mercados financeiros. A expectativa de dinheiro fácil estimula indivíduos e profissionais a se envolverem em atividades financeiras mais arriscadas e em investimentos menos compreendidos e menos regulamentados.

Algumas semanas após a publicação do artigo, El-Erian foi o convidado do jornalista do NY Times Ezra Klein em seu podcast “Três sinais de que entramos em uma nova era econômica”, onde discutiram as três mudanças estruturais sobre as quais El-Erian escreveu em seu artigo.

Klein apresentou o podcast observando que “Nos últimos anos, os mercados foram afetados por choques significativos. … Mas El-Erian acredita que também estamos testemunhando uma mudança estrutural mais profunda na própria natureza da economia global. Os formuladores de políticas econômicas estão tentando trazer a economia de volta à de 2019, mas, ainda não há sinais desta recuperação.”

O abalo das cadeias de suprimentos globais

Por que você diz que a primeira grande mudança com a qual estamos lidando é a mudança da crença de que o grande problema da economia global era demanda insuficiente para agora acreditar que é a oferta insuficiente?, perguntou Klein.

“Em primeiro lugar, o mercado de trabalho está mudando”, respondeu El-Erian. Parte da população têm deixado a força de trabalho, tornando mais difícil ainda para as empresas, encontrar trabalhadores. Isso tem a ver não apenas com o impacto contínuo da pandemia, mas também “com a mudança de preferências sobre o equilíbrio entre vida e trabalho e com a falta de incentivo e apoio para que certos segmentos da população se envolvam na força de trabalho”. Além disso, um problema crescente e difícil de administrar é a questão das habilidades dos desempregados versus os empregos que as empresas desejam contratar, relacionado à evolução de uma economia baseada na produção de bens físicos para uma economia baseada em tecnologia e indústrias de serviços.

Klein observou que a fragilidade da cadeia de suprimentos foi exposta na pandemia, então estamos agora, tentando criar mais cadeias de suprimentos ou pelo menos tê-las mais perto de casa.

“Quais são as mudanças duradouras? O que voltou e o que você acha que simplesmente não voltará?” Perguntou Klein.

A maioria dos efeitos da pandemia voltou, respondeu El-Erian. Quando a economia parou, os custos de frete e contêineres dispararam, mas agora caíram e estão voltando ao normal.

“Mas há duas forças em jogo. Uma delas é a fragmentação geopolítica, que tem a ver com as tensões entre China/EUA, que estão basicamente dizendo que, por razões de segurança nacional, vamos aumentar a resiliência de nossas cadeias de suprimentos”.

A segunda força, é o que as empresas estão fazendo. “Por muito tempo o just-in-time governou as cadeias de suprimentos, e por um bom motivo: estocar é muito caro. Se você consegue administrar cadeias de suprimentos muito eficientes, você pode ganhar muito dinheiro. Mas esse foco na eficiência custou a resiliência.”

As consequências negativas de um foco excessivo na eficiência foram bem explicadas pelo professor Roger Martin, da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency”, um artigo publicado em janeiro de 2019 na Harvard Business Review. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital. Mas um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos surpreendentes. Para contrabalançar esses potenciais efeitos negativos, as empresas devem prestar a mesma atenção a uma fonte menos apreciada de vantagem competitiva: a resiliência, “que é a capacidade de se recuperar de dificuldades – de voltar à forma após um choque”, comentário feito um ano antes do advento do Covid19.

O fim da liquidez ilimitada

A segunda grande mudança estrutural está determinando o fim da era de dinheiro fácil e ilimitado dos bancos centrais.

Os bancos centrais desempenharam um papel absolutamente crítico em evitar uma depressão, após a crise financeira global de 2007-2008, disse El-Erian. Em 2010, os bancos centrais haviam reparado os mercados com problemas e deviam começar a recuar em suas linhas de liquidez e empréstimos. Mas, em vez disso, continuaram a injetar liquidez na economia por meio de uma série de flexibilizações quantitativas (QE), mantendo taxas de juros muito baixas. Isso encorajou muitos a assumir ainda mais alavancagem e dívidas.

“E quanto mais persistia, mais coisas aconteciam. Primeiro, condicionou-se os mercados a pensar nos bancos centrais como seu melhor amigo para sempre. E sempre que houvesse qualquer turbulência nos mercados, eles entrariam disponíveis para ajudar.”

Segundo, “começamos a ver uma má alocação de recursos e todos os tipos de consequências e danos colaterais. Isso nos levou a todo esse cenário durante a pandemia, quando governos e bancos centrais intervieram, mas continuaram fornecendo suporte à alta liquidez. Combine isso com problemas de abastecimento – e você acabará com uma alta da inflação.”

“E no instante em que se tem inflação alta, não se pode mais continuar com a mesma política monetária. É preciso mudar. E é aí que estamos. Estamos mudando a política econômica. Mas estamos fazendo isso com um sistema financeiro condicionado a um regime, que se pensou que duraria para sempre.”

A crescente fragilidade dos mercados financeiros

A discussão então voltou-se para a terceira grande mudança: estamos entrando em uma era de mercados financeiros cada vez mais frágeis.

Klein observou que os mercados financeiros passaram por grande turbulências, apenas ha 15 anos atrás, durante a crise financeira global, bem como, recentemente, durante a pandemia. Durante este período, os bancos continuaram a financiar e arrolar dividas, mas passaram a mostrar fragilidade; quase em crise.

“Então me diga de que tipo de fragilidade você está falando aqui. O que há de diferente nesta era de ameaça de crise financeira iminente?”

El-Erian explicou que a crise financeira global foi, em última análise, sobre os sistemas bancários, pagamentos e liquidação de dívidas.

“Nós entendemos o problema. Aplicamos e injetamos capital. Limitamos as atividades dos bancos. E basicamente reduzimos e neutralizamos o risco do sistema bancário.”

Mas o risco não desapareceu. Ele migrou de bancos para não bancos, — passou para sistemas de pensão, fundos imobiliários, cripto ativos. “E esses, que são menos compreendidos, menos regulamentados e menos supervisionados. … passaram de pequenos focos de fogo, e se tornam grandes incendios.”

Klein disse: “Eu me pergunto se os cripto ativos não são quase que um herói anônimo, porque trouxeram muito desse comportamento financeiro de risco e de alta recompensa, empurrando tudo de forma caótica, de qualquer maneira – para esse mercado estranhamente autocontido”.

El-Erian concordou que seria bom se o comportamento financeiro de risco fosse contido, porque foi canalizado para os cripto ativos. “Mas e se os riscos, quase que irresponsáveis que vemos nas criptos também estivesse ocorrendo em outros lugares – encorajados por baixas taxas de juros, haveria uma melhor percepção de que os mercados só sobem os juros porque os bancos centrais fazem pressão, e que um cripto ativo simplesmente passou a ser estruturalmente a parte mais frágil desses casos.”

Por fim, El-Erian discutiu como os formuladores de políticas devem responder a essas grandes mudanças na economia.

“O que repito para as pessoas é que não vivemos mais em um mundo ordenado. Estamos vivemos em um mundo onde existem muitos resultados potenciais, nenhum domina em termos absolutos e, portanto, temos que fazer três coisas: (I) ter a mente aberta e planejar vários resultados possíveis e não ficar refém de apenas um; (II) ter planos de ação para diferentes resultados, então não somos pegos de surpresa; e (III) reconhecer que a diversidade cognitiva é absolutamente crítica (conhecimento é tudo) se você vai navegar neste mundo, … tem que saber atuar na diversidade de gênero, educação, cultura e de experiências muito mais sérias.”

Ferramentas como o ChatGPT são realmente inteligentes?

Modelos de linguagem grandes (Large Linguage Models – LLMs) – como por exemplo, o BERT, GPT-3, – e os chatbots como ChatGPT, são impressionantes. Nos próximos anos, eles levarão a um desenvolvimento de uma série de ferramentas e aplicativos. Eles podem anunciar a próxima revolução da IA. Mas, quanto mais eles nos aproximam do tipo de inteligência geral que, apenas os humanos tem, como podemos separar seu verdadeiro significado e valor do hype que os acompanha?

Vou comentar isso a partir de dois artigos diferentes abordaram essas questões.

“O sucesso dos modelos de linguagem neural em muitas tarefas de NLP [Natural Language Processing] é empolgante”, escrito pelos professores de linguística Emiliy Bender e Alexander Koller em seu artigo de 2020 “ClimbingwardsNLU: On Meaning, Form, and Understanding in the Age of Data.” “Isso levou a reivindicações, tanto em publicações acadêmicas quanto populares, de que tais modelos entendem ou compreendem a linguagem natural ou aprendem seu significado. Do nosso ponto de vista, essas são afirmações exageradas causadas por um mal-entendido da relação entre forma linguística e significado”.

Em seu artigo, Bender e Koller explicam por que LLMs como o GPT-3 provavelmente se tornarão ferramentas de linguagem inovadoras – como corretores ortográficos ou processadores de texto altamente avançados – enquanto descartam as alegações de que eles têm a capacidade de raciocinar e entender o significado de a linguagem que estão gerando. Suas explicações são expressas em conceitos linguísticos que eles definem cuidadosamente: forma, intenção comunicativa, significado e compreensão.

A forma refere-se a como a linguagem é expressa de fato, ou seja, como texto quando expressa em um documento físico ou digital, ou como sons quando expressa em uma conversa ou palestra;

A intenção comunicativa é o propósito que um falante pretende alcançar por meio da linguagem, como transmitir alguma informação a outra pessoa, pedir que ela faça algo ou apenas socializar;

O significado é a relação entre a forma na qual a linguagem é expressa e a intenção comunicativa que está sendo usada para evocar no ouvinte ou leitor; e

A compreensão é a capacidade do ouvinte de captar o significado que o falante pretendia transmitir.

“Intenções comunicativas são sobre algo que está fora da linguagem. Quando dizemos Abra a janela! ou Quando ‘Malala Yousafzai’ nasceu?, a intenção comunicativa é fundamentada no mundo real que o falante e o ouvinte habitam juntos.” Transmitir significado por meio da linguagem e evocar a intenção de comunicação no leitor exige um conhecimento do mundo físico e social ao nosso redor. “Em contraste com alguns exageros atuais, o significado não pode ser aprendido apenas com a forma”, disseram os autores. “Isso significa que os grandes modelos de linguagem, como o BERT, não aprendem o significado; eles aprendem alguma reflexão do significado na forma linguística, o que é muito útil nas aplicações”.

O texto gerado por um LM ou chatbot não carrega nenhuma intenção comunicativa ou entende o modelo do estado de espírito do leitor, porque não foi para isso que eles foram treinados. “Isso pode parecer contra-intuitivo, dadas as qualidades cada vez mais fluentes do texto gerado automaticamente, mas temos que levar em consideração o fato de que nossa percepção do texto em linguagem natural, independentemente de como foi gerado, é mediada por nossa própria competência linguística e nossa predisposição para interpretar atos comunicativos como transmitindo significado e intenção coerentes, quer o façam ou não”.

Em “A A.I. está dominando a linguagem. Devemos confiar no que ela diz?”, um artigo da NY Times Magazine publicado em abril de 2022, o escritor de ciência Steven Johnson, escreveu sobre o GPT-3, – tanto sobre o seu desempenho, quanto possíveis armadilhas. “Nas primeiras vezes que usei o GPT-3, … fiquei emocionado”, escreveu ele. “Parecia quase impossível que uma máquina pudesse gerar um texto tão lúcido e responsivo baseado inteiramente no treinamento elementar da previsão da próxima palavra.”

“Desde o lançamento do GPT-3, a internet foi inundada com as facilidades do software – junto com suas fraquezas e outras tendências mais sinistras”, disse Johnson. “Até agora, os experimentos com os LLMs foram basicamente: experimentos de busca de sinais de verdadeira inteligência, explorando seus usos criativos e expondo seus vieses. Mas o potencial comercial final é enorme. Se a trajetória continuar, um software como o GPT-3 poderá revolucionar a forma como buscamos informações nos próximos anos. … O atendimento ao cliente pode ser totalmente transformado: qualquer empresa com um produto que atualmente exija uma equipe humana de suporte técnico pode treinar um L.L.M. para isso”.

Ao mesmo tempo, GPT-3 e outros LLMs estão atraindo críticas de que são capazes de imitar os padrões sintáticos da linguagem humana, mas incapazes de gerar suas próprias ideias, tomar decisões complexas e em amadurecer algo que se assemelhe à inteligência humana. “Para esses críticos, o GPT-3 é apenas o mais recente objeto da longa história de hype I.A., canalizando dólares de pesquisa e atenção para o que acabará por se revelar um beco sem saída, impedindo que outras abordagens promissoras amadureçam. Outros críticos ainda acreditam que software como o GPT-3 permanecerá para sempre comprometido pelos preconceitos, propaganda e desinformação nos dados em que foi treinado, o que significa que usá-lo para qualquer coisa além de truques de salão sempre será irresponsável.”

O artigo de Johnson levanta uma série de pontos de advertência sobre os LLMs e vou brevemente comentar algumas de suas advertências.

LLMs são apenas papagaios. O termo papagaio foi mencionado em um artigo de março de 2021, “On the Dangers of Stochastic Parrots: Can Language Models Be Too Big?”, por Emily Bender e Timnit Gebru. O artigo deles argumentou que os LLMs estão apenas repetindo o enorme número de frases de autoria humana usadas em seu treinamento. Sua capacidade impressionante de gerar frases convincentes e articuladas nos dá a ilusão de que estamos lidando com um ser humano bem educado e inteligente, e não com um papagaio que só repete palavras e que não tem uma compreensão humana das ideias subjacentes às frases que está reunindo.

Falta de conhecimento de bom senso. Os LLMs carecem do conhecimento de bom senso sobre o mundo físico e social do qual a inteligência humana está inserida, incluindo as habilidades de raciocínio intuitivo que nossos cérebros biológicos consideram normais. Nascemos com a capacidade de aprender rapidamente e nos adaptar ao ambiente social ao nosso redor. “Um dos segredos do aprendizado das crianças é que elas constroem modelos ou teorias do mundo”, escreveu a psicóloga da UC Berkeley, Alison Gopney, em “The Ultimate Learning Machines”, um ensaio do WSJ de 2019. “O futuro da inteligência artificial depende do desenvolvimento de computadores que possam pensar e explorar os mesmos recursos que os bebês.”

Vieses nos dados de treinamento do LLM. Uma das principais descobertas do relatório do índice de IA de 2022 foi que, embora os LLMs como o GPT-3 estejam estabelecendo novos recordes em benchmarks técnicos, eles também são mais propensos a refletir os vieses que podem ter sido incluídos em seus dados de treinamento, incluindo temas racistas, sexistas, linguagem extremista e outras coisas nocivas, bem como padrões de linguagem abusivas e ideologias nocivas.

LLMs são caixas pretas. É muito difícil explicar em termos humanos por que um LLM escolheu uma resposta entre tantas outras. Os LLMs têm um grande número de parâmetros em suas complexas redes neurais, tornando muito difícil avaliar as contribuições individuais para uma decisão em termos de como um ser humano entenderá.

LLMs podem ser confiáveis? Os LLMs são muito bons em gerar textos, mas não possuem mecanismos para verificar a veracidade do que eles geram. Eles podem ser propensos a variações, inventando frases que parecem plausíveis, mas não fazem o menor sentido e não enganariam os humanos. “O debate mais acalorado sobre os LMMs não gira em torno da questão de saber se eles podem ser treinados para entender o mundo. Gira em torno de saber se eles são confiáveis”.

“O problema de treinamento será resolvido nos próximos anos e GPT-3 e seus pares deixam uma coisa muito clara: as máquinas adquiriram linguagem”, escreveu Johnson em conclusão. “Se você passar bastante tempo com o GPT-3, tentando explorar suas capacidades e falhas, acabará se sentindo como se estivesse interagindo com uma espécie de criança prodígio cujo brilhantismo é obscurecido por algumas limitações óbvias: capaz de respostas surpreendentes; possuindo profundo conhecimento e domínio em uma vasta quantidade de temas, mas também sem noção sobre muitos fatos básicos; propenso a respostas estranhas e sem sentido; livre de etiqueta e normas sociais”.

Prioridades em tempos turbulentos

“A pandemia do COVID-19 reescreveu as regras de negócios, e agora todo dia nasce algo disrruptivo”, temática do artigo da McKinsey, O que é mais importante? Seis prioridades para CEOs em tempos turbulentos. “Gerenciar organizações complexas é muito mais difícil hoje do que há alguns anos. E a tarefa mais difícil de todas para os CEOs é decidir o que é prioridade e o que pode esperar.”

Para descobrir as prioridades, depois de quase três anos de pandemia, a McKinsey conversou com centenas de CEOs em todo o mundo. Seis tópicos aparecem com destaque em suas agendas:Resiliência: “A resiliência está emergindo como algo vital para empresas que operam em um mundo de volatilidade e disrupção sem fim”.

Coragem estratégica. “Os melhores líderes e empresas são ambidestros: prudentes em administrar o lado negativo enquanto buscam corajosamente o lado positivo.”

Construção de Novos Negócios. “Ir para a grandeza dentro do setor de uma empresa é uma coisa. Aventurar-se em um ramo totalmente diferente é outra coisa, muito mais complicada.”

Tecnologia. “Construir um novo negócio significa, inevitavelmente, uma tecnologia nova e melhor.”

Zero emissões. “As metas de sustentabilidade, competitividade econômica, acessibilidade e segurança estão presentes como nunca antes.”

Reconstruir a experiência do funcionário. “Na esteira da pandemia do COVID19, os CEOs precisam encontrar um novo plano de engajamento.”

Vou resumir aqui essas seis prioridades.

Resiliência. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital, escreveu Roger Martin, professor da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency,” um artigo de 2019 na Harvard Business Review. Mas, um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos. Para contrabalançar os efeitos negativos, as empresas devem dar atenção a uma fonte menos apreciada de vantagem competitiva: a resiliência, — “que é a capacidade de se recuperar de dificuldades – de voltar à crescer e se desenvolver após um choque ou abalo”, comentário feito, um ano antes da Covid19.

Uma pesquisa recente com CEOs do Conference Board descobriu que a confiança do CEO caiu para os níveis mais baixos desde o início da pandemia. A maioria dos CEOs (81%), afirmaram estar se preparando para uma recessão breve e superficial, enquanto apenas 7% disseram que não esperavam uma recessão. “A pandemia exigiu das empresas serem muito mais ágeis”, disse a McKinsey. “Agora parece que inflação chegou para ficar, em grande parte graças ao esgotamento das cadeias de suprimentos, especialmente em energia.”

Para sobreviver à recessão, as empresas devem desenvolver resiliência. A McKinsey recomenda que os líderes considerem quatro abordagens principais para criar resiliência: (I) transformar interrupções de curto prazo em oportunidades de crescimento; (II) motivar trabalhadores com atribuições mais significativas, treinamento em habilidades mais difíceis e melhores oportunidades de progressão na carreira; (III) reconstruir cadeias de suprimentos para eficiência e resiliência; e (IV) fazer investimentos sustentáveis para se proteger contra a volatilidade dos preços dos combustíveis fósseis.

Coragem estratégica. “Em quase todas as conversas com CEOs, membros de conselhos e outros líderes, todos compartilham um sentimento comum: essa combinação de choques criou talvez o ambiente mais desafiador que as equipes de gerenciamento já enfrentaram – e que provavelmente não mudará em breve”, escreveu a McKinsey.

Este ambiente desafiador viu o surgimento de dois tipos de líderes: “O primeiro tipo adota uma postura cautelosa e defensiva ao lidar com a volatilidade e a incerteza. … Esses líderes estão em um modo estratégico de esperar e observar o desenrolar das condições.” A maioria dos executivos seniores se enquadra nessa categoria. O segundo tipo de líder “está tomando todas as ações defensivas corretas enquanto também se inclina para a volatilidade, usando-a como um catalisador para tracionar ações em torno de novas oportunidades”.

“Os melhores líderes e empresas são ambidestros.” Eles jogam tanto no ataque quanto na defesa, imaginando como sobreviver às incertezas do presente enquanto pensam nas oportunidades que podem surgir no futuro. Fazer isso com eficácia requer coragem estratégica.

Construção de Novos Negócios. “Para grandes empresas, abrir frentes em novos negócios é essencial para o crescimento e a inovação. A chave para o sucesso? Combinar os pontos fortes de uma incumbente com a agilidade de uma startup.”

Foco e agilidade são as principais vantagens competitivas de uma startup. As startups geralmente são organizadas em torno de uma inovação central. Eles podem, assim, concentrar todas as suas energias no desenvolvimento de suas ofertas inovadoras, colocando-as no mercado o mais rápido possível e melhorando-as continuamente com base no feedback real do cliente.

Isso é muito diferente para as grandes empresas. Ao longo dos anos, a empresa acumulou vários ativos valiosos, incluindo uma equipe de gerenciamento experiente, uma força de trabalho talentosa, fundos para novos empreendimentos, uma marca confiável, informações de mercado, propriedade intelectual e uma base de clientes que pode reduzir os custos de aquisição de clientes, — colocando assim seus negócios em uma trajetória de crescimento mais rápido.

“Quando empresas estabelecidas desenvolvem a capacidade de integrar seus ativos com modelos de negócios voltados para tecnologia, elas podem gerar continuamente novos negócios. Fazer isso bem requer quatro elementos: (I) forte patrocínio do CEO, (II) relacionamentos cuidadosamente estruturados entre a empresa e seus empreendimentos, (III) disciplina para financiar novos negócios; e (IV) validam suas ideias com uma equipe hábil de construção de negócios.”

Tecnologia. Dominar as tendências tecnológicas é essencial para desenvolver novos negócios, transformar os antigos e obter o máximo valor das transformações digitais de uma empresa.

O estudo da McKinsey, “Technology Trends Outlook 2022”, analisou de perto 14 das tendências tecnológicas mais promissoras, 9 baseadas em tecnologias digitais e de TI e 5 abrangendo tecnologias físicas. “[Enquanto] ainda é difícil prever como as tendências tecnológicas vão se desenrolar, os executivos podem planejar com antecedência, acompanhando o desenvolvimento de novas tecnologias, antecipando como as empresas podem usá-las e entendendo os fatores que afetam a inovação e a adoção.”

O estudo analisou cada uma dessas tendências tecnológicas com base em sua maturidade técnica e impacto no setor para identificar quais tendências eram mais importantes para as empresas. Para quantificar a interrupção geral que uma tendência causa, o estudo calculou uma pontuação para cada tecnologia com base em métricas tangíveis, incluindo: publicações e registros de patentes: os principais indicadores de atividade de pesquisa e inovação; menções de notícias e pesquisas online: representando o nível de interesse público; e montantes e número de empresas que fazem investimentos privados: as medidas de interesse financeiro.

Zero emissões. O caminho para zero emissões deu uma guinada inesperada em 2022. As interrupções se intensificaram. A guerra na Ucrânia levou à insegurança energética, e o aumento da inflação ameaça uma grave recessão global. Os CEOs enfrentam os seguintes problemas: conciliar resiliência com promessas de zero emissões. “Mas há boas notícias: os objetivos de sustentabilidade, competitividade econômica, acessibilidade e segurança nacional se encaixam como nunca antes.”

“Como o tema zero emissões se tornou um princípio para os negócios, os executivos querem mostrar credibilidade em como farão a transição para o zero emissões, ao mesmo tempo em que constroem e reforçam a resiliência contra a volatilidade dos choques econômicos e políticos.” Os líderes terão que decidir com rapidez como conduzir sua agenda de sustentabilidade. Alguns serão tentados a dobrar os combustíveis fósseis em detrimento das tecnologias renováveis emergentes.

Mas, a McKinsey observa que, a resposta certa a esses desafios é manter o foco no longo prazo enquanto se ajusta às condições atuais. “Uma postura resiliente, preparada para resistir a choques e preparada para acelerar em uma realidade alterada, permite que as empresas enfrentem não apenas o momento atual, mas também as futuras tempestades que provavelmente surgirão em um mundo de riscos crescentes.”

Reconstruir a experiência do funcionário. A prioridade final do CEO é a necessidade de se reengajar com os funcionários de sua empresa, que, no final, são as pessoas necessárias para fazer com que todas as coisas aconteçam. Há muito o que fazer. “Nos últimos anos, o contrato com os trabalhadores tornou-se um pouco transacional demais para o gosto de qualquer um – nós pagamos, você trabalha e ponto final”. Após a pandemia do COVID19, os CEOs precisam encontrar um novo plano de engajamento. Acertar no modelo de trabalho híbrido é uma dimensão. Mas a exigência de passar dois dias no escritório, vai se tornar obsoleta muito rápido, sem alguns novos incentivos.

Os CEOs precisam pensar muito sobre o escritório do futuro: um lugar onde os funcionários desejam estar – para ver amigos, discutir novas ideias e encontrar significado em seu trabalho, frente as longas e tediosas videochamadas, mas de grande engajamento do home office. Faça bem essas coisas e você descobrirá que seus problemas de retenção serão aliviados.

“O CEO é o grande estrategista da empresa”, escreveu a McKinsey em conclusão. “Ele também é o integrador final, encarregado de identificar os problemas que afligem a empresa e formular uma resposta que traga todos os recursos certos para funcionar. Fazer isso requer prática, perspectivas e estratégias: de fora para dentro e de dentro para fora da empresa; um telescópio para ver o mundo e um microscópio para cada área e setor; uma visão instantânea dos problemas imediatos e uma bola de cristal para ver o futuro.”