Canais de Venda para Telecomunicações: Estratégias para um Mercado em Transformação

O Cenário Competitivo das Telecomunicações

O setor de telecomunicações vive em revolução constante, impulsionada pela tecnologia, Nem nos familiarizados com uma e já aparece outra tecnologia, novos modelos de negócio e tudo isso impacta no comportamento do consumidor. Neste contexto, os canais de venda tornam-se componentes estratégicos fundamentais para a sustentabilidade e crescimento das operadoras. Este artigo explora as melhores práticas, desafios e tendências na construção de ecossistemas de venda eficientes no setor de telecomunicações.

Parte 1: Fundamentos Estratégicos para a Elaboração de Canais

1.1 Compreensão do Ecossistema de Canais

Os canais de venda em telecomunicações formam um ecossistema complexo que engloba:

· Canais diretos: Lojas próprias, força de vendas interna, e-commerce, telemarketing ativo

· Canais indiretos: Revendedores autorizados, franquias, parceiros de negócios

· Canais digitais: Marketplaces, aplicativos móveis, plataformas de autoatendimento

· Canais híbridos: Click-and-collect, assistência remota com finalização presencial

1.2 Alinhamento com a Estratégia Corporativa

A arquitetura de canais deve refletir diretamente:

· Posicionamento de marca e proposta de valor

· Segmentos de clientes-alvo (residencial, corporativo, governo)

· Portfólio de produtos e serviços (móvel, fixo, banda larga, TV, soluções digitais)

· Expansão geográfica desejada

Parte 2: Projeto e Implementação de Canais

2.1 Design do Ecossistema de Canais

Análise de Cobertura e Capacidade:

· Mapeamento da presença atual versus desejada

· Análise de gaps de cobertura geográfica e de segmento

· Dimensionamento da capacidade de atendimento necessária

Critérios para Seleção de Tipos de Canal:

· Custo de aquisição por canal

· Capacidade de venda de valor (upselling/cross-selling)

· Experiência do cliente proporcionada

· Flexibilidade para adaptação a novos produtos

Modelos de Parceria com Canais Indiretos:

· Programa de franquia padronizada

· Revendedores autorizados com exclusividade territorial

· Parcerias estratégicas com varejistas de eletrônicos

· Alianças com empresas de outros setores (bancos, utilities)

2.2 Infraestrutura Tecnológica de Suporte

Plataformas Essenciais:

· CRM unificado para visão 360° do cliente

· Portal do parceiro com ferramentas de gestão

· Sistemas de provisionamento e ativação automatizados

· Ferramentas de business intelligence para monitoramento de desempenho

· Aplicativos móveis para força de vendas

Integração de Sistemas:

· Conectividade entre sistemas de vendas, operacionais e financeiros

· APIs para integração com parceiros

· Soluções de automação de processos

Parte 3: Gestão Operacional de Canais

3.1 Modelos de Incentivo e Remuneração

Estruturas de Comissão Eficazes:

· Combinação de comissão fixa e variável

· Bônus por desempenho e metas específicas

· Incentivos para venda de valor (ARPU maior)

· Premiação por retenção e redução de churn

Programas de Fidelização de Parceiros:

· Níveis hierárquicos com benefícios progressivos

· Programa de pontos trocáveis por treinamentos, ferramentas ou prêmios

· Reconhecimento público dos melhores desempenhos

3.2 Capacitação e Desenvolvimento

Programas de Treinamento Multinível:

· Onboarding completo para novos parceiros

· Treinamentos técnicos sobre produtos complexos

· Desenvolvimento de habilidades comerciais

· Atualizações regulares sobre novidades e mudanças

Suporte Contínuo:

· Materiais de venda e marketing disponíveis 24/7

· Equipes de suporte dedicadas por canal

· Mentoria para parceiros com desempenho abaixo do esperado

Parte 4: Performance e Otimização

4.1 Métricas e KPIs Essenciais

Indicadores de Eficiência Comercial:

· Taxa de conversão por canal

· Custo de aquisição de cliente (CAC)

· Valor do ciclo de vida do cliente (LTV)

· Tempo médio de ativação

Indicadores de Qualidade:

· Índice de satisfação do cliente (NPS/CSAT)

· Taxa de retrabalho e reclamações

· Qualidade da instalação/ativação

· Adimplência nos primeiros meses

Indicadores de Parceria:

· Rentabilidade do parceiro

· Engajamento com programas e treinamentos

· Taxa de rotatividade de parceiros

4.2 Análise e Tomada de Decisão

Ferramentas Analíticas:

· Dashboards em tempo real para gestores

· Alertas automáticos para desvios de desempenho

· Análise preditiva de tendências de venda

· Segmentação avançada para campanhas direcionadas

Ciclos de Revisão:

· Reuniões trimestrais de desempenho com parceiros estratégicos

· Revisão semestral do modelo de comissões

· Avaliação anual do portfólio de canais

Parte 5: Tendências e Inovações

5.1 Transformação Digital dos Canais

Omnicanalidade Real:

· Experiência contínua entre canais físicos e digitais

· Sincronização de informações em tempo real

· Capacidade de iniciar em um canal e concluir em outro

Automação e Inteligência Artificial:

· Chatbots para qualificação de leads

· Recomendação de produtos baseada em perfil

· Otimização dinâmica de preços

· Roteirização inteligente para força de vendas externa

5.2 Novos Modelos de Canal

Marketplaces e Ecossistemas:

· Integração com grandes plataformas de e-commerce

· Parcerias com ecossistemas digitais (Google, Apple, Amazon)

· APIs abertas para integração com terceiros

Vendas Sociais e Influência:

· Programa de afiliados digitais

· Parcerias com influenciadores especializados

· Vendas através de redes sociais

Experiências Imersivas:

· Lojas conceito com realidade aumentada/virtual

· Configuradores interativos de produtos

· Eventos pop-up em locais estratégicos

Parte 6: Desafios Específicos do Setor

6.1 Regulamentação e Compliance

Aspectos Regulatórios Críticos:

· Transparência na divulgação de ofertas

· Proteção de dados do cliente (LGPD/GDPR)

· Regras específicas de vendas door-to-door

· Exigências de qualidade de serviço

Sistemas de Controle:

· Auditoria regular dos processos de venda

· Monitoramento de conformidade contratual

· Sistema de denúncias e investigação

6.2 Gestão de Conflitos entre Canais

Estratégias de Minimização:

· Regras claras de atribuição de leads

· Diferenciação de portfólios por canal

· Sistemas de compensação cruzada

· Comitê de gestão de conflitos

6.3 Sustentabilidade dos Canais

Redução do Impacto Ambiental:

· Digitalização de processos (contratos, faturas)

· Logística reversa de equipamentos

· Eficiência energética em lojas físicas

· Materiais sustentáveis em pontos de venda

Conclusão: Construindo Canais Resilientes e Adaptáveis

A elaboração e gestão de canais de venda em telecomunicações requerem um equilíbrio delicado entre controle direto e flexibilidade, entre eficiência operacional e excelência na experiência do cliente, entre inovação disruptiva e gestão de riscos.

As operadoras que prosperarão nesta nova era serão aquelas que:

1. Entenderem seus canais como ecossistemas vivos que requerem nutrição constante

2. Investirem em capacitação e relacionamento de longo prazo com parceiros

3. Adotarem tecnologias que permitam personalização em escala

4. Mantiverem agilidade para adaptar seus modelos à medida que surgem novas oportunidades

5. Colocarem a experiência do cliente no centro de todas as decisões de canal

No futuro próximo, a fronteira entre canais de venda e canais de relacionamento se dissolverá completamente. Os pontos de contato com o cliente se tornarão oportunidades não apenas de venda, mas de criação de valor contínuo, fidelização e construção de parcerias duradouras. Neste contexto, a gestão de canais deixará de ser uma função operacional para se tornar uma competência estratégica central para as telecomunicações.

A jornada de transformação dos canais é contínua, mas com os fundamentos certos, arquitetura flexível e cultura orientada a dados, as operadoras podem construir vantagens competitivas sustentáveis neste mercado dinâmico e desafiador.

Produtividade: crescimento lento x avanços tecnológicos vertiginosos

A produtividade, na economia, é considerada a relação entre aquilo o que é produzido e os meios empregados (mão-de-obra, materiais, energia, etc.). Produtividade tem a ver com eficiência e tempo: quanto menor for o tempo levado para obter o resultado pretendido, mais produtivo será o sistema.

“Um dos quebra-cabeças mais difíceis de se resolver nas últimas décadas é a desaceleração no crescimento da produtividade em nações industrializadas, apesar dos avanços vertiginosos nas tecnologias de informação e comunicação (TIC) e na eletrônica”, escreveram os economistas Daron Acemoglu, David Autor e Christina Patterson em seu artigo Bottlenecks: Sectoral Imbalance and the US Productivity Paradox.

Nas últimas três décadas, as patentes de TIC e eletrônica e o crescimento da produtividade têm se movido em direções totalmente opostas. O número total de patentes concedidas entre 1990 e 2010 cresceu de 99.000 para 208.000, com as patentes de TIC e eletrônica respondendo por 80% desse aumento. E, enquanto o Fator Total de Produtividade (FTP), — geralmente considerada o principal contribuinte para o crescimento do PIB, — cresceu 1,7% nos EUA entre 1997 e 2005, sendo o crescimento mínimo, cerca de 0,4% desde 2005. Veja o gráfico dos últimos 10 anos.

“Como esses fatos antagônicos podem ser resolvidos?”, perguntam os autores. Estamos em uma “nova era de abundância impulsionada por nossas máquinas cada vez mais inteligentes?” Ou entramos em “uma era de crescimento mais lento porque as tecnologias de maior impacto já foram desenvolvidas e exploradas?”

Em artigo de 2018, The Productivity J-Curve, Erik Brynjolfsson, Daniel Rock e Chad Syverson explicam que tecnologias transformadoras — por exemplo, a máquina a vapor, eletricidade, semicondutores, internet, IA — são tecnologias definidoras de seus tempos. Mas, historicamente, alguns padrões nos dizem que há um atraso entre a aceitação do mercado de uma tecnologia transformadora e seu impacto mais amplo nas indústrias, economias e sociedades. Embora essas tecnologias tenham grande potencial desde o início, perceber esse potencial requer grandes investimentos, incluindo o redesenho de processos de negócios; novos produtos, aplicativos e modelos de negócios inovadores; a requalificação da força de trabalho; e um repensar da própria natureza da produção.

Em seu artigo, Acemoglu, Autor e Patterson ofereceram uma estrutura conceitual que explica as tendências conflitantes entre avanços tecnológicos e crescimento da produtividade: avanços tecnológicos e inovação em qualquer indústria dependem de inovações complementares nos insumos e ideias das indústrias fornecedoras em seu setor. Quando a inovação está desequilibrada em um setor, ela retém o crescimento da produtividade e gera obstáculos à inovação. “Nossa estrutura conceitual, portanto, enfatiza que uma distribuição equilibrada de avanços tecnológicos entre setores é importante para a viabilidade de inovações futuras. … Nossa perspectiva também enfatiza como uma distribuição mais equilibrada do progresso tecnológico (e pesquisa e desenvolvimento) pode melhorar o desempenho da produtividade.”

O artigo ilustra como os obstáculos surgem e como sua resolução acelera a inovação e o crescimento, com exemplos concretos de três tecnologias relativamente recentes: baterias recarregáveis, transistores e GPS.

Baterias recarregáveis. Baterias recarregáveis desempenharam um papel importante na alimentação de laptops, dispositivos móveis pessoais, carros elétricos e outras inovações importantes do século XXI. Baterias recarregáveis ​​foram um obstáculo tecnológico até a década de 1970 porque, por mais de cem anos, as melhores baterias disponíveis, baterias de chumbo, tinham baixa densidade de energia, uma taxa de carregamento lenta, um ciclo de vida curto e o potencial de liberar gás hidrogênio explosivo durante a recarga. O gargalo da bateria recarregável foi finalmente superado pelas baterias de íons de lítio, inventadas em 1973 e melhoradas ao longo da década de 1980. Em 1991, a Sony começou a produzir e vender as primeiras baterias de íons de lítio recarregáveis ​​do mundo.

Transistores. Embora na década de 1950, dispositivos eletrônicos, linhas telefônicas, rádios, transmissores, amplificadores de áudio e os primeiros computadores fossem grandes, frágeis e lentos porque os interruptores eletromecânicos e válvulas de vácuo que esses produtos usavam eram tecnologias de gargalo. O transistor, inventado nos Laboratórios Bell da ATT em 1947, foi comercializado pela primeira vez na década de 1950 em produtos simples como rádios transistorizados. Os transistores então permitiram o rápido crescimento dos computadores a partir da década de 1960. A Lei de Moore captura sucintamente os avanços impressionantes dos transistores e circuitos integrados nas décadas seguintes. "Estima-se que o transistor seja o dispositivo mais fabricado na história, com 13 sextilhões (10²¹) de unidades até o momento, com bilhões a mais produzidos a cada dia."

Sistema de Posicionamento Global. “A navegação tradicional foi complementada com sistemas de posicionamento de rádio na década de 1970, mas essas ferramentas sofriam de baixa precisão ou cobertura geográfica limitada e, portanto, não iam além das aplicações de transporte militar e comercial.” O GPS foi desenvolvido pelos militares dos EUA para superar essas deficiências. Os satélites GPS foram lançados pela primeira vez em 1978 e abertos ao uso público mundial em 1983. Ao longo dos anos, o GPS permitiu uma série de inovações importantes, incluindo “agricultura de precisão, mineração e exploração de petróleo; informações de tempo de precisão atômica para sincronização de sistemas de transmissão de energia; levantamento remoto para geologia e previsão do tempo; e inúmeros serviços voltados para o consumidor, como transporte por aplicativo, publicidade direcionada e rastreadores de objetos.”

Os autores desenvolveram um modelo matemático para formalizar sua estrutura conceitual, a saber, que o crescimento lento decorre em parte de uma distribuição desequilibrada de inovação. Eles então validaram empiricamente sua hipótese usando dados de uma variedade de fontes, incluindo links de citação, patentes e dados de crescimento de produtividade de 462 indústrias de manufatura e 42 indústrias não manufatureiras e aqui estão suas principais descobertas.

• “Por meio de uma variedade de abordagens de medição, resultados de produtividade e países, verificamos a previsão primária desta hipótese: o crescimento da produtividade de uma indústria é aumentado pelo crescimento médio da produtividade de seus fornecedores (medido pelo PTF ou inovação) e, crucialmente, é prejudicado pela variância do crescimento de sua produtividade.”

• Há uma ligação poderosa entre a capacidade de inovação de um setor ou empresa e os desequilíbrios que ela enfrenta em seus setores a montante (ideia-fornecedor). Quanto maior a dispersão, ou seja, a variação ou a distribuição do crescimento da produtividade entre os fornecedores de uma indústria, maior a influência negativa que ela tem nas oportunidades de crescimento dessa indústria. Dobrar a variação do crescimento do FTP dos fornecedores em um setor está associado a um crescimento de produtividade aproximadamente 0,9 ponto percentual mais lento para esse setor.

• “A dispersão do crescimento do FTP entre as principais indústrias aumentou significativamente nas últimas décadas.” Essa dispersão maior explica essencialmente toda a desaceleração da produtividade agregada na manufatura entre as décadas de 1970 e 2007. Por exemplo, se a variação no crescimento do FTP na manufatura tivesse permanecido em seu nível de 1977–1987 nas duas décadas subsequentes, a produtividade da manufatura dos EUA teria crescido duas vezes mais rápido em 1997–2007 do que cresceu.

• “A variação do FTP do fornecedor na indústria aumentou durante este período, tanto porque as indústrias atrasadas não conseguiram crescer quanto porque as indústrias líderes se afastaram das demais.”

As indústrias de crescimento mais rápido, definidas como aquelas que tiveram o maior impacto na variação do FTP do fornecedor entre 1997 e 2007, incluem computadores eletrônicos, dispositivos de armazenamento de computador e semicondutores. As indústrias de crescimento lento que se tornaram os maiores gargalos no mesmo período incluem refinarias de petróleo, preparação farmacêutica, montagem de circuitos impressos e geradores de turbina. E as indústrias com mais gargalos, definidas como aquelas retidas pela inovação desigual entre seus fornecedores, incluem instrumentos cirúrgicos e médicos, motores a gás e válvulas industriais. 

Esses resultados empíricos valem para toda a economia e, dentro do setor de manufatura (onde o FTP é melhor medido), eles estão presentes em diferentes sub períodos e com medidas alternativas de dispersão de produtividade. “Também verificamos que esses padrões não são impulsionados por outliers, nem são exclusivamente devidos aos rápidos avanços nos setores de computadores e eletrônicos (embora esses setores desempenhem um papel central em nossos resultados).” Além disso, “documentamos padrões análogos usando dados internacionais e estabelecemos que a dispersão na produtividade entre as principais indústrias fornecedoras nacionais e internacionais também tem sido um grande impedimento ao crescimento da produtividade para várias economias líderes da OCDE.”

“Vemos nossos resultados como sugestivos de uma ligação potencialmente importante entre gargalos de produtividade e crescimento de produtividade. … Nossa análise sugere ainda que, após avanços em setores que atuam como gargalos, deve haver uma aceleração do crescimento da produtividade agregada e da indústria.”

Tendências do Work From Home

Durante anos, empresas e governos encontraram todos os tipos de motivos para não adotar o trabalho em casa, as reuniões virtuais, a telemedicina, o aprendizado e outras aplicações de forma online. Mas a pandemia nos obrigou a acelerar a transformação digital da economia e da sociedade para nos ajudar a enfrentar a crise. E essas aplicações digitais não apenas funcionaram notavelmente bem, mas também ofereceram uma série de benefícios importantes, como não esperar por um diagnóstico médico, em uma sala cheia de pessoas doentes e não ter que viajar por horas para participar de uma reunião de 60 minutos.

Por exemplo, há cerca de um ano participei de um webinar. Para começar, o moderador pediu a cada palestrante que se apresentasse e dissesse brevemente algo positivo sobre nossas vidas no ano passado, apesar dos óbvios desafios de lidar com a Covid. Inicialmente eu relutei para encontrar algo positivo, frente as grandes limitações altamente frustrantes induzidas pela pandemia do ano anterior.

Mas, encontrei algo positivo. Pude participar de várias reuniões, incluindo seminários, que antes da pandemia exigia que eu dirigisse por algumas horas ou pegasse um vôo. Em resposta à pandemia, essas reuniões mudaram de físicas para online e, mais recentemente, para híbridas. Em outras palavras, minha capacidade de participar dessas reuniões em casa foi um benefício induzido pela pandemia, um dos maiores quanto mais eu pensava nisso.

O trabalho em casa (WFH) existe há décadas e cresceu modestamente na década de 1990 com o surgimento da Internet. A parcela de pessoas em WFH 3 ou mais dias por semana era inferior a 1% em 1980, 2,4% em 2010 e 4,0% em 2018. Então veio o Covid19, forçando dezenas de milhões em todo o mundo a trabalhar em casa e desencadeando o trabalho remoto em massa, que rompeu as barreiras tecnológicas e culturais que impediam sua adoção no passado.

Mesmo antes da pandemia, “um movimento estava se formando dentro das organizações de trabalho do conhecimento”, escreveu o professor de Harvard Prithwiray (Raj) Choudhury em Our Work-from-Anywhere Future, um artigo da Harvard Business Review de dezembro de 2020. “A tecnologia pessoal e a conectividade digital avançaram tanto e tão rápido que as pessoas começaram a se perguntar: ‘Precisamos mesmo estar juntos, em um escritório, para fazer nosso trabalho?’”

“Recebemos nossa resposta durante os bloqueios pandêmicos”, disse Choudhury. “Aprendemos que muitos de nós não precisam, de fato, estar colocados com colegas no local para fazer nosso trabalho. Indivíduos, equipes, forças de trabalho inteiras podem ter um bom desempenho enquanto estão totalmente distribuídos – e eles têm. Portanto, agora enfrentamos novas questões: as organizações totalmente remotas ou majoritariamente remotas são o futuro do trabalho do conhecimento? O trabalho de qualquer lugar (WFA) veio para ficar?”

Essas são as questões que os economistas Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom e Stephen J. Davis vêm investigando desde maio de 2020 com sua Pesquisa mensal de Arranjos e Atitudes de Trabalho. Em Why Working from Home Will Stick, uma pesquisa publicada em abril de 2021, que reportou que os trabalhadores americanos “forneciam cerca de metade das horas de trabalho pagas em casa entre abril e dezembro de 2020, em comparação com 5% antes da pandemia. Essa mudança sísmica nos acordos de trabalho atraiu muitas opiniões sobre se o WFH permanecerá”.

Suas pesquisas mensais fazem uma série de perguntas sobre arranjos de trabalho e experiências pessoais com WFH durante a pandemia, bem como preferências dos trabalhadores e planos do empregador após o fim da pandemia. No momento em que seu artigo de abril de 2021 foi publicado, eles coletaram mais de 28.500 respostas válidas para suas pesquisas de trabalhadores americanos de 20 a 64 anos entre maio de 2020 e março de 2021, das quais 43,8% eram mulheres. O respondente típico tinha de 40 a 50 anos, com um a três anos de faculdade, que ganhava de US$ 40 a US$ 50 mil em 2019.

Em maio de 2020, dois terços dos entrevistados estavam trabalhando e um terço não trabalhava. Dos que estavam a trabalhando, 61% já o faziam a partir de casa. Em março de 2021, 45% dos que trabalhavam o faziam em casa. Quase 50% de todos os dias úteis de maio de 2020 a março de 2021 foram em casa, cerca de 10 vezes a parcela pré pandêmica.

No geral, a produtividade ao trabalhar em casa superou as expectativas dos entrevistados. Quase 60% disseram que foram mais produtivos do que o esperado, 14% disseram que foram menos produtivos do que o esperado e 27% disseram que o WFH funcionou conforme o esperado.

A última atualização da pesquisa foi publicada em outubro de 2022 e foi baseada em mais de 92.700 respostas válidas entre maio de 2020 e setembro de 2022. No geral, as conclusões das pesquisas mensais no ano passado foram praticamente as mesmas. A porcentagem de dias de trabalho em casa foi de cerca de 35% ao incluir todos os entrevistados e de cerca de 50% ao incluir apenas os 70% de trabalhadores capazes de trabalhar em casa.

Essas porcentagens variavam de acordo com o nível educacional. A porcentagem de dias úteis foi de cerca de 40% para os 61% dos entrevistados com curso superior de 4 anos ou mais; foi cerca de 30% para os 22% dos entrevistados com 1 a 3 anos de faculdade; e foi em torno de 20% para os 17% dos entrevistados sem faculdade.

Em junho de 2022, 15% de todos os entrevistados que trabalhavam estavam totalmente remotos; 55% estavam em tempo integral no local; e 30% eram híbridos. Mas, considerando apenas os funcionários que podem trabalhar em casa, cerca de 50% optaram por um trabalho híbrido; 30% optaram por trabalhar em tempo integral no local; e cerca de 20% optaram por trabalhar remotamente em tempo integral.

Quando perguntado “após o fim da pandemia, com que frequência seu empregador planeja que você trabalhe dias inteiros em casa?”, A resposta dos 70% dos entrevistados capazes de trabalhar em casa foi de mais de 2,3 dias por semana na pesquisa de setembro de 2022, um aumento significativo em relação à resposta de 1,8 dias por semana na pesquisa de junho de 2021.

Os funcionários também foram questionados “após o fim da pandemia, com que frequência você gostaria de ter dias pagos completos em casa?”. Na pesquisa de junho de 2021, havia uma lacuna significativa entre o desejo dos trabalhadores de trabalhar em casa, 2,8 dias por semana, em comparação com o desejo de seus empregadores de 1,8 dias por semana. Mas, na última pesquisa, as respostas foram significativamente mais próximas, com a resposta dos trabalhadores em 2,6 dias por semana contra a de seus empregadores em 2,3 dias por semana.

Por fim, vou citar algumas descobertas adicionais das atualizações da pesquisa de julho de 2022:

Trabalhar em casa é muito mais comum nas grandes cidades do que nas cidades menores: nas dez principais cidades americanas – cerca de 38%; nas cidades de 11 a 50 – 30%; e cidades e vilas menores – 27%.

O potencial impacto da Web3 na Internet e na economia digital

Algumas semanas atrás, o Blockchain Research Institute (BRI) anunciou que sua conferência global anual seria renomeada para Web3 Blockchain World e que o Enterprise Blockchain Awards agora seria chamado de Web3 & Blockchain Transformation Awards.

Acompanho o BRI e suas evoluções há vários anos. Essas mudanças preocupam um pouco a comunidade, pois, como geralmente acontece com as novas tecnologias em seus estágios iniciais, existem várias visões do que é a web3. Os críticos veem a web3 como pouco mais do que hype, um esforço de rebranding para eliminar parte da bagagem cultural e política da criptomoeda, enquanto os defensores acreditam que a web3 representa o futuro da internet, derrubando suas vertentes tradicionais e inaugurando uma economia digital livre de intermediários.

Um dos fundadores do BRI, Don Tapscott, comentou que o BRI deveria adotar a web3 em suas pesquisas e eventos. Li recentemente o Think Blockchain, um livro do IBM Fellow e VP da Blockchain Technologies, Jerry Cuomo, e o livro recém publicado, que fala sobre a Nova Internet de Valor na Revolução de Ativos Digitais, um livro do cofundador do BRI, Alex Tapscott e eu olhei para uma série de artigos de apoiadores e críticos da web3.

No final, fiquei convencido de que a web3 é agora onde a internet comercial estava no início dos anos 1990, a computação em nuvem no final dos anos 2000 e o blockchain em meados dos anos 2010: um conjunto muito promissor de tecnologias e aplicativos em seus primeiros anos. Embora, nesta fase, ainda não esteja claro como ela evoluirá, é hora de começar a prestar muita atenção à web3 e tentar influenciar seus rumos.

O impacto potencial de uma web3 baseada em blockchain, acontecerá porque a blockchain desempenhará um papel importante na evolução da internet. “A Web3 tentará substituir a confiança e as boas intenções por uma rede baseada em blockchain, onde transparência e irrevogabilidade são incorporadas à tecnologia”.

O que quer a web3?

Uma boa maneira de entender o web3 é compará-la com web1 e web2.

A Web1 refere-se à internet original dos anos 1990 e início dos anos 2000, onde a grande maioria dos usuários eram consumidores, não produtores de conteúdo. A Web1 inaugurou um alto grau de inovação à medida que startups e empresas estabelecidas experimentaram novos modelos de negócios – alguns, bem-sucedidos e outros não.

A Web2, que surgiu no início dos anos 2000, tornou mais fácil para os usuários se conectarem, interagirem e fazerem transações on-line, e lhes deu a capacidade de criar e publicar seu próprio conteúdo em sites pessoais, blogs e plataformas de mídia social como Facebook, Twitter e Youtube. Com o tempo, a internet baseada na web2 tornou-se dominada por um pequeno número de empresas superstars globais que capturaram a maior parte de seu valor monetário.

A Web3 visa substituir as megaplataformas corporativas de hoje por redes descentralizadas baseadas em blockchain que combinam a infraestrutura aberta da web1 com a participação pública da web2 e, assim, lideram o caminho para uma internet mais aberta e empreendedora e uma economia digital. Os apoiadores acreditam que a web3 dará aos criadores, desenvolvedores e usuários uma maneira de monetizar suas contribuições; que os envolverá na governança e na tomada de decisões das plataformas que apoiam seu trabalho; e que dará aos indivíduos mais privacidade e controle sobre seus dados, sendo menos dependentes de modelos de negócios baseados em publicidade e anúncios direcionados.

“A teoria é que em um mundo Web3, atividades e dados confidenciais seriam hospedados em uma rede de computadores usando blockchain em vez de servidores corporativos”, escreveu Cuomo no Think Blockchain. “A internet provavelmente teria a mesma aparência, pelo menos inicialmente, mas suas atividades na internet seriam representadas por sua carteira de criptomoedas e sites hospedados por meio de aplicativos descentralizados (DApps) executados em uma rede blockchain.” Embora existam várias definições de web3, ele acrescentou, elas geralmente incluem esses recursos:

Logon autônomo: “O logon único anônimo permitirá um nome de usuário e método de autenticação em todos os sites e contas, em vez de logins individuais para cada site. Esse login não exigiria que você abandonasse o controle de dados pessoais confidenciais.” Com carteiras de criptografia web3 apoiadas por redes blockchain, os usuários sempre mantêm o controle de suas informações de identidade pessoal (PII) e credenciais de login. “À medida que os serviços de carteira criptográfica evoluem, existirão opções sobre que tipo de rede blockchain suportará sua carteira.”

Economia baseada em tokens: “As atividades que contribuem para a Web3 são recompensadas por um token (NFT ou fungível) para incentivar a participação e distribuir a propriedade. Por exemplo, ao postar uma nova mensagem social, uma NFT representando essa postagem pode ser “cunhada” (gerada) e armazenada como um ativo em uma carteira de criptomoedas. Esse token representa a propriedade da mensagem, que pode ser negociada com outras pessoas por meio de suas carteiras.”

Auto governança: “Junto com a distribuição da propriedade está a distribuição do poder de decisão. Sem uma autoridade central, as blockchains dependem de toda a rede para verificar uma atividade por meio de consenso. No entanto, sistemas específicos, como aqueles usados em organizações autônomas descentralizadas (DAOs) podem ser estabelecidos para democratizar a tomada de decisões com base na qualidade ou volume do investimento de um usuário em um site ou DApp.”

Além disso, o web3 é frequentemente vinculada a finanças descentralizadas (DeFi), criptomoedas, metaverso e outros aplicações descentralizadas relativamente novas que estão igualmente em seus estágios iniciais e, portanto, carecem de definições bem formadas e acordadas. E, como foi o caso das inovações pontocom nos anos 90, algumas se tornarão bastante importantes ao longo dos anos, enquanto outras serão esquecidas em pouco tempo.

Uma internet mais descentralizada e uma economia empresarial são claramente os principais objetivos da web3. O mesmo acontece com a criação de uma internet stateful baseada em blockchain, ou seja, uma internet que lembra eventos anteriores e interações do usuário, em oposição à atual internet stateless que depende dos servidores de muitas instituições conectadas à internet, – por exemplo, bancos, e plataformas de comércio, agências governamentais, – para acompanhar as informações de seus usuários e processar suas transações. Isso foi bem explicado no livro de Alex Tapscott, Digital Asset Revolution.

“Na Revolução Blockchain, previmos que as blockchains inaugurariam uma nova era da Internet que chamamos de Internet de valor, onde os indivíduos poderiam realizar transações, fazer negócios e criar valor de maneira confiável e ponto a ponto sem a necessidade para intermediários e gatekeepers tradicionais. Esta foi uma ideia radical e um grande afastamento das velhas formas de fazer as coisas.”

“Com a Web 2, contamos com intermediários – não apenas bancos, mas também gigantes de mídia social e conglomerados digitais – para executar muitas funções essenciais, desde mover e armazenar valor até verificar identidades e executar lógica de negócios básica como manutenção de registros, contratação, e assim por diante, tudo para estabelecer confiança nas transações online. Essa confiança é problemática por vários motivos. Por um lado, esses intermediários são centralizados, o que os torna vulneráveis a ataques cibernéticos e corrupção. Os intermediários financeiros também adicionam atrito às transações on-line, adicionando atrasos de dias ou semanas, cobrando taxas de até 20% para transferências internacionais de dinheiro e engajando-se em outros comportamentos de busca de renda”.

“Bancos, empresas de mídia social e provedores de serviços de Internet são guardiões que excluem muitas pessoas. No setor bancário, mais de um bilhão de pessoas não têm acesso a serviços financeiros. Esses gatekeepers também capturam todos os dados e grande parte do valor criado online – as maiores empresas do mundo são conglomerados digitais como a Apple e empresas de mídia social como o Facebook, que construíram seus impérios em parte ou no todo com dados de usuários.”

“A Web3 será construído em cima de redes blockchain”, acrescenta Tapscott. “O Blockchain nos dá uma maneira de digitalizar e gerenciar nossos direitos de propriedade online ponto a ponto. Os ativos digitais ao portador, comumente chamados de tokens, nos permitem manter e transportar bens digitais valiosos de plataforma para plataforma online. Esses bens podem ser moedas, títulos e outros ativos financeiros, bem como colecionáveis, propriedade intelectual, identidades e o que ainda não foi imaginado”.

Por fim, tenhamos em mente que a web3 não substitui a internet web1 e web2, mas contribui para sua evolução contínua, ajudando-nos a criar uma internet de valor mais empreendedora e inclusiva para o benefício de comunidades e economias em todo o mundo. Grandes instituições continuarão a desempenhar papéis importantes para muitos, como administradores confiáveis de blockchain e provedores de identidade e outros serviços críticos da web3. Temos muito a aprender nos próximos anos.

Tendências de trabalho: como obter o híbrido certo?

“As pessoas que retornam ao escritório não são as mesmas que saíram em março de 2020”, escreveu Jared Spataro, vice-presidente corporativo da Microsoft para Trabalho Moderno, no artigo da Harvard Business Review (HBR), 5 principais tendências que os líderes precisam entender para trabalho híbrido. O artigo resumiu as descobertas do Índice de Tendências de Trabalho de 2022 da Microsoft, um relatório baseado em várias fontes de informação, incluindo uma pesquisa com 31.000 pessoas em 31 países, tendências trabalhistas do LinkedIn e trilhões de sinais do pacote Microsoft 365 de aplicativos de produtividade.

“Os dados mostram que os últimos dois anos deixaram uma marca indelével na psique dos trabalhadores, alterando suas expectativas e mudando fundamentalmente a forma como o trabalho é feito”, disse Spataro. “Este é um momento crucial, onde a liderança importa mais do que nunca. Aqueles que adotam uma nova mentalidade e mudam as normas culturais irão posicionar melhor seu pessoal e seus negócios para o sucesso a longo prazo. Adaptar-se ao influxo de mudanças neste ambiente de negócios não é tarefa fácil.”

“Depois de muitos falsos começos, as organizações estão finalmente mudando para um verdadeiro modelo de trabalho híbrido. Como todos os outros pontos de virada nos últimos dois anos, não faltam perspectivas sobre como será essa próxima fase.” No entanto, não há como voltar ao modo como o trabalho era antes. Adaptar-se às muitas mudanças neste ambiente de negócios é um desafio enfrentado por todos os líderes. Para navegar na transição para o trabalho híbrido, os líderes precisam entender cinco tendências principais.

Os funcionários têm prioridades diferentes quando se trata de trabalho e vida

“Quando se trata de trabalho, os funcionários estão redefinindo sua equação de valor: o que eles querem do trabalho e o que estão dispostos a dar em troca”, escreveu Spataro. Os últimos dois anos reformularam suas prioridades, traçando uma linha clara entre o que é mais importante – família, saúde, bem-estar pessoal – e o que não é. Ter uma mesa no escritório, pode não ser mais o que as pessoas mais valorizam.

47% dos entrevistados disseram que agora estão mais propensos a colocar a vida familiar e pessoal em detrimento do trabalho do que antes da pandemia; e

53% disseram que são mais propensos a priorizar a saúde e o bem-estar, principalmente os pais (55%) e as mulheres (56%).

Essas expectativas em mudança podem ajudar a explicar a chamada Grande Reorganização.

18% de todos os entrevistados deixaram o emprego nos últimos 12 meses, citando bem-estar pessoal ou saúde mental (24%) equilíbrio entre vida profissional e pessoal (24%), risco de contrair Covid (21%), falta de confiança na alta administração (21%) e falta de flexibilidade no horário de trabalho ou local (21%) como os cinco principais motivos para desistir.

Ilustrando a mudança de prioridades está o fato de que a falta de promoções e aumentos foi ainda mais baixa em 19%.

“Quando perguntados o que eles queriam de um novo empregador, no topo da lista estava a cultura positiva (46%), com benefícios de bem-estar (42%), um senso de propósito e significado (40%), horários flexíveis (38%), e mais de duas semanas de férias (35%) não muito atrás.”

Os gerentes se sentem presos entre as expectativas da liderança e dos funcionários.

Os gerentes estão se sentindo presos entre essas novas expectativas de funcionários e a liderança de suas empresas.

54% dos gerentes sentem que sua liderança está fora de sintonia com as mudanças nas prioridades dos funcionários nos últimos dois anos.

Por exemplo, 50% dos líderes planejam exigir que os funcionários retornem ao escritório em tempo integral, enquanto 52% dos funcionários esperam mudar para o trabalho híbrido ou remoto no próximo ano. Outros estudos concluíram da mesma forma que o trabalho híbrido permanecerá por muito tempo após o término da pandemia e projetam que cerca de 20% dos dias de trabalho completos dos trabalhadores americanos serão em casa, cerca de quatro vezes o nível pré-Covid.

Os desejos de trabalhar em casa parte da semana são difundidos entre os grupos, independentemente da idade, educação, sexo, renda e circunstâncias familiares. O relatório da Microsoft observou que os empregos remotos no LinkedIn atraíram quase 3 vezes mais aplicativos do que os cargos no local. E de acordo com esta pesquisa de 2021, mais de 40% dos entrevistados disseram que deixariam ou começariam a procurar um novo emprego se fossem forçados a voltar ao escritório em tempo integral, e 56% disseram que estariam mais propensos a considerar um novo emprego que permitiu-lhes trabalhar em casa parte da semana.

“Com mais de dois anos de trabalho remoto ou híbrido, os funcionários sentem que não apenas sobreviveram ao trabalho flexível – eles ficaram muito bons nisso”, escreveu Spataro.

“80% acreditam que sua produtividade permaneceu a mesma ou melhorou, em contraste com 54% dos líderes de negócios que temem que sua equipe tenha sido menos produtiva desde a mudança para remoto ou híbrido. Com 74% dos gerentes dizendo que não têm a influência ou os recursos necessários para fazer mudanças em nome de sua equipe, há uma lacuna clara que precisa ser abordada.”

Os líderes precisam fazer com que o escritório valha a pena

Qual o papel do escritório na economia pós-pandemia?

Para os trabalhadores de escritório, ir trabalhar era equivalente a ir a um evento. Mas, isso não é mais o caso. Como as organizações agora tentam incentivar os funcionários a voltar ao escritório, elas precisam explicar por que estão fazendo isso.

Mais de 1/3 (38%) dos entrevistados da pesquisa da Microsoft disseram que “seu maior desafio é saber quando e por que entrar no escritório”, mas relativamente poucas empresas (28%) definiram claramente as novas normas para o trabalho híbrido. E, enquanto mais de 40% dos funcionários híbridos ou remotos disseram que não se sentem incluídos nas reuniões, apenas 27% das empresas definiram a etiqueta necessária para reuniões híbridas para garantir que todos se sintam incluídos e engajados.

“Para fazer com que o escritório valha a pena e criar uma experiência envolvente para todos, os líderes precisam ser intencionais sobre quem, onde e por que se reunir pessoalmente e definir uma nova etiqueta de reunião que dê a todos um lugar à mesa.”

Trabalho flexível não precisa significar “sempre ativo”

Parte do motivo do aumento da produtividade nos últimos dois anos é que as pessoas estão trabalhando mais do que nunca, incluindo reuniões, bate-papos, horas mais longas e trabalho de fim de semana. Os dados do Microsoft Teams mostram um aumento na duração da jornada de trabalho para o usuário médio (13%), mais trabalho após o expediente (28%) e fim de semana (14%), mais tempo gasto em reuniões (252%) e um aumento no número de reuniões semanais (153%) e chats (32%).

Ao mesmo tempo, as pessoas reformularam seu dia de trabalho para melhor atender às suas necessidades, como reuniões que começam mais tarde na segunda-feira e terminam mais cedo na sexta-feira, menos reuniões na hora do almoço e um aumento de 10% no tempo fora do escritório para atender questões pessoais.

“Embora esses sejam sinais promissores de esforços individuais para manter o equilíbrio, para tornar o trabalho flexível sustentável, as equipes devem estabelecer novas normas que estabeleçam limites para que a flexibilidade de uma pessoa não se torne a de outra sempre.”

A reconstrução do capital social parece diferente em um mundo híbrido

Uma das consequências mais importantes do trabalho remoto e híbrido tem sido seu impacto nas relações no local de trabalho. Os dados mostram que 58% dos funcionários híbridos conseguiram manter fortes laços de equipe, cerca de 50% dos totalmente remotos conseguiram e 42% disseram manter bons relacionamentos fora de suas equipes imediatas. 43% dos líderes disseram que a construção de relacionamentos é o maior desafio no trabalho híbrido e remoto. Este é um problema particular para os novos funcionários, que se destacam como um grupo que precisa de relacionamentos mais fortes no local de trabalho, com 56% dizendo que provavelmente considerarão mudar de emprego no próximo ano.

“As organizações não podem ver o retorno ao escritório como a única maneira de reconstruir o capital social que perdemos nos últimos dois anos. Ao criar o tempo e o espaço para que a construção de relacionamento aconteça e incentivar as equipes (especialmente os funcionários remotos e novos) a priorizar a rede e a conexão pessoal, os funcionários podem recuperar o terreno perdido.”

“Estes últimos dois anos deixaram uma marca duradoura que será sentida nos próximos anos”, escreveu Spataro em conclusão. “À medida que os líderes navegam pelos efeitos cascata, a disposição de se adaptar e adotar novas formas de pensar e trabalhar será uma vantagem competitiva que colocará organizações prósperas à frente do grupo.”

Além do PIB: medindo o progresso econômico

“O que se entende por progresso econômico e como ele deve ser medido?”.

Essa foi a pergunta que os economistas Diane Coyle e Leonard Nakamura fizeram, no artigo entitulado: Uso do tempo e medição de bem-estar centrada na família na economia digital.

“A resposta convencional a essa pergunta é: o crescimento econômico deve ser medido através do Produto Interno Bruto ou PIB real, ao longo do tempo, que é uma medida monetária global, ajustada para a taxa geral de aumento dos preços. Porém, há um interesse crescente em desenvolver uma compreensão alternativa do progresso econômico, particularmente no contexto da digitalização da economia e das consequentes mudanças que o uso da Internet está trazendo na produção e na atividade doméstica.”

O Produto Interno Bruto (PIB) tornou-se o padrão internacional aceito de medição do progresso econômico, na década de 1940. Foi um bom padrão de medida, para uma economia industrial dominada pela produção de bens físicos, mas o PIB não reflete importantes atividades econômicas, como: renda, consumo e qualidade de vida; nem projeta as informações de bem-estar econômico ou utilidades. Então, até que ponto um bem ou serviço satisfaz os desejos e necessidades de um indivíduo e como ele pode ser medido?

Como citado, o PIB não inclui o valor das quantidades crescentes de bens de informação gratuitos, agora disponíveis na economia digital baseada na Internet, incluindo e-mail, textos, mídias sociais, mapas, aplicativos e vídeos.

Em seu artigo, Coyle e Nakamura propõem uma abordagem alternativa para medir o progresso econômico com base em quanto tempo as pessoas gastam em diferentes atividades diárias – por exemplo, trabalho remunerado, tarefas domésticas, lazer e consumo – combinadas com medidas de sensação de bem-estar. “Em uma economia que é quatro quintos de serviços em vez de bens, com tempo para consumir, portanto, inerente à maioria da atividade econômica, a utilidade dos diferentes usos do tempo parece fundamental para entender o bem-estar econômico, bem como a produtividade.”

“As mudanças atuais na alocação de tempo das pessoas devido à tecnologia digital estão ocorrendo no contexto das principais tendências seculares.” O tempo de lazer aumentou significativamente desde a década de 1950.

O número de horas que os homens trabalharam em seus empregos diminuiu, enquanto as mulheres gastaram menos horas no trabalho doméstico à medida que sua participação no trabalho aumentou. O aumento do tempo de lazer tem sido desigual, com indivíduos em ocupações de baixa renda trabalhando menos horas e, portanto, tendo mais tempo de lazer, enquanto aqueles em ocupações de maior renda trabalham mais horas e têm menos tempo de lazer. A tendência de longo prazo é que o tempo gasto no mercado e no trabalho doméstico continue a diminuir devido aos avanços na tecnologia, automação e produtividade; e por um aumento no tempo gasto em atividades de lazer e consumo, mediadas digitalmente, como pesquisa online, mídia social, compras e entretenimento.

“Embora a teoria econômica normalmente ignore o tempo necessário para consumir bens e serviços, o fato de que o tempo disponível é limitado a 24 horas por dia, essa é, a restrição definitiva na economia – e na vida. Na verdade, é uma identidade: todo o tempo disponível será ‘gasto’ de alguma forma.” As escolhas que as pessoas fazem sobre como gastar seu tempo, bem como as considerações de bem-estar que influenciam essas escolhas são, portanto, uma boa medida do progresso econômico. Mas, como você pode fazer essas medições?

As aplicações digitais estão impactando diretamente na forma como gastamos o tempo, especialmente na compra e consumo de serviços. Por exemplo, o tempo economizado usando compras on-line ou serviços bancários em vez de ir pessoalmente a uma loja ou banco pode ser usado em uma atividade de lazer, como streaming de um filme ou série de TV. Ou, em vez de perder tempo esperando por um compromisso em longas filas, os aplicativos móveis podem ajudar a transformar esses períodos de tédio ou descontentamento em oportunidades para recuperar o atraso no trabalho ou nas atividades pessoais.

“Uma característica desafiadora é que substituições desse tipo podem ser difíceis de definir por meio de estudos de uso do tempo. … Autorrelatos são uma forma de explorar essas dimensões. Em princípio, as pesquisas de uso do tempo podem capturar as atividades primárias e alternativas em que as pessoas estão envolvidas em um determinado momento, mas isso é claramente um pouco mais difícil do que verificar se alguém está passando roupa e assistindo TV ao mesmo tempo”.

Uma abordagem alternativa para pesquisas de uso do tempo é perguntar às pessoas quanto tempo elas estariam dispostas a gastar em cada atividade, como uma medida da utilidade ou valor que atribuem à atividade.

“A forma como nos sentimos trabalhando por remuneração, produzindo em casa ou no lazer engloba todas as nossas possibilidades de bem-estar. De fato, o tempo gasto oferece uma maneira potencialmente mais equitativa de avaliar bens não mercantis. Perguntar às pessoas quanto elas estariam dispostas a pagar por algo é sempre distorcido pela renda que elas têm (assim como os mercados representam excessivamente as preferências das pessoas ricas). Mas como o tempo é o grande nivelador, perguntar às pessoas quanto tempo elas estariam dispostas a gastar poderia fornecer avaliações mais equitativas.”

Em seu artigo, os autores discutem ainda uma série de desafios-chave que precisam ser trabalhados para implementar uma medida de bem-estar econômico baseada no tempo.

Deixe-me resumir brevemente alguns dos desafios.

1) A dificuldade de medir o bem-estar.

Sentimentos de bem-estar em relação ao trabalho remunerado e doméstico ou mesmo a atividades de lazer são intrinsecamente subjetivos, difíceis de quantificar e podem mudar ao longo do tempo. Os trabalhos podem ser agradáveis ou não, dependendo do que estamos fazendo atualmente, nossos vínculos sociais, status, remuneração e oportunidades futuras. Da mesma forma, algumas atividades domésticas são agradáveis e podem parecer mais como lazer, como cozinhar um prato favorito, enquanto outras parecem mais como tarefas que não gostamos, mas que devem ser feitas, como lavar a roupa.

2) O lazer pode ser agradável e produtivo.

A título pessoal, venho postando um blog semanalmente desde 2020, não porque sou pago para isso, mas como forma de acompanhar novas ideias e inovações, além de compartilhar o que aprendi com outras pessoas.

3) Medidas monetárias de bem-estar.

“Apesar dessas complexidades, em uma primeira aproximação, poderíamos pensar que as reduções de tempo (mantendo a produção constante) no trabalho remunerado e na produção doméstica – ou seja, no que chamamos de ‘trabalho’ – são uma melhoria no bem-estar.” Em outras palavras, tornar-se mais produtivo na realização do trabalho é uma melhoria no bem-estar. Por outro lado, levar mais tempo para realizar o trabalho, – por exemplo, ser menos produtivo – diminui o bem-estar.

“Na medida em que a felicidade pode ser relacionada à renda real e, portanto, traduzida em uma métrica monetária, as mudanças na felicidade podem ser interpretadas como equivalentes às mudanças na renda real”, disseram os autores. No entanto, eles acrescentaram que interações sociais, propósitos e outras métricas não monetárias podem ser dimensões alternativas para quantificar nossos sentimentos de bem-estar.

“É improvável que o esforço para chegar a uma medida adicional de bem-estar econômico tenha uma quantificação tão nítida ou incontroversa quanto nossas atuais medidas de PIB até que esta agenda de pesquisa esteja muito mais avançada”, escreveram Coyle e Nakamura em conclusão.

“Se há uma diferença crescente entre a resposta fornecida por medidas de PIB e medidas baseadas em bem-estar, então pode ser que uma medida de bem-estar deva se tornar parte do sistema de contas nacionais. Estabelecer essa contabilidade adicional pode ser crucial para que os economistas possam discutir questões de política econômica de forma significativa, em um contexto em que há um crescente questionamento público sobre se o crescimento real do PIB é uma medida adequada do amplo progresso econômico. No entanto, essa tarefa exigirá um diálogo sustentado entre os estatísticos do governo e a profissão de economia em geral”.

Vem por aí uma era de crescimento da produtividade?

“Os últimos 15 anos foram tempos difíceis para muitos, mas agora há sinais encorajadores de uma virada”,

escreveram os economistas Erik Brynjolfsson e Georgios Petropoulos em The Coming Productivity Boom, um artigo de opinião publicado no MIT Technology Review.

“O crescimento da produtividade, um fator-chave para padrões de vida mais elevados, foi, em média, de apenas 1,3% desde 2006, menos da metade da taxa da década anterior. Mas em 3 de junho, o Bureau of Labor Statistics dos EUA relatou que a produtividade do trabalho dos EUA aumentou 5,4% no primeiro trimestre de 2021. O que é melhor, há motivos para acreditar que isso não é apenas algo pontual, mas sim um prenúncio de tempos melhores à frente: um aumento de produtividade que igualará ou ultrapassará os tempos de boom da década de 1990”.

Depois de crescer a uma taxa média anual de cerca de 2,8% entre 1947 e 1973, a produtividade dos EUA diminuiu significativamente, exceto pelo aumento de produtividade impulsionado pela Internet entre 1996 e 2004. Apesar dos avanços implacáveis das tecnologias digitais nos últimos 15 anos, – de smartphones e banda larga sem fio à computação em nuvem e aprendizado de máquina, – a produtividade cresceu apenas 1,3%, entre 2006 e 2019. A maioria dos países da OCDE experimentou desacelerações semelhantes.

O que explica esse intrigante assim chamado paradoxo da produtividade e quando ele pode finalmente terminar? Nos últimos anos, Brynjolfsson e seus vários colaboradores exploraram essa questão, primeiro no MIT, onde foi diretor docente da Initiative on the Digital Economy, e desde 2020 em Stanford, onde é diretor do Stanford Digital Economy Lab. Brynjolfsson discutiu explicações alternativas para o paradoxo em uma conferência do MIT.

Há uma dificuldade de medir a produtividade em uma economia cada vez mais digital e orientada para os serviços. A maioria das medidas de desempenho econômico usadas por funcionários do governo para informar suas políticas e decisões são baseadas no Produto Interno Bruto (PIB). Mas o PIB é uma relíquia de uma época dominada pela manufatura, onde a produção de bens físicos era muito mais fácil de medir. O PIB é uma medida muito menos confiável de produção econômica e produtividade em nossa economia digital, onde os serviços desempenham um papel muito maior e estão sujeitos a uma variação consideravelmente maior em qualidade e valor.

Como medir o valor das quantidades de produtos gratuitos disponíveis na Internet, incluindo Wikipedia, Facebook, Linux e YouTube? Uma vez que todos esses serviços são gratuitos, eles são excluídos das medidas do PIB. Além disso, muitos dos novos serviços que costumávamos pagar agora também são gratuitos ou quase isso, incluindo chamadas de longa distância, notícias, artigos, mapas e música.

Um artigo de pesquisa de 2019 com coautoria de Brynjolfsson apresentou um novo método para medir o valor de produtos digitais gratuitos para consumidores usando experimentos online. Os experimentos forneceram uma estimativa do excedente do consumidor de um bem digital – vagamente definido como a diferença entre a quantia que os consumidores estariam dispostos a pagar e o preço real que pagaram pelo bem digital. Os dados mostraram que a economia digital está contribuindo com muito mais valor para o consumidor do que imaginamos, especialmente quando você considera que há 15 anos muitos desses serviços digitais nem existiam ou estavam no início. Agora, eles estão totalmente integrados em nosso trabalho e vida pessoal, muito mais porque muitas de nossas interações foram impulsionadas ao mundo online, pela pandemia.

Declínio da inovação e produtividade.

Alguns economistas afirmam, – principalmente Robert Gordon da Northwestern University, – que nossas tecnologias digitais atuais, não são tão transformadoras quanto as tecnologias da era industrial do período entre 1870 e 1970, quando experimentamos alta de crescimento da produtividade e um padrão de vida crescente. Gordon argumenta que o crescimento lento das últimas décadas não é cíclico, mas sim uma evidência de que o crescimento econômico de longo prazo pode estar parando. Houve pouco crescimento antes de 1800 e pode haver pouco crescimento no futuro.

No entanto, mesmo sendo cético da tecnologia, Gordon admite que a pandemia provavelmente terá um impacto positivo na produtividade, – embora pequeno, – como resultado da digitalização e reorganização acelerada do trabalho. Na verdade, Brynjolfsson e Gordon fizeram uma modesta aposta no crescimento da produtividade no decorrer da década de 2020.

Brynjolfsson prevê que “o crescimento da produtividade dos negócios privados não agrícolas será em média mais de 1,8% ao ano desde o primeiro trimestre (Q1) de 2020 até o último trimestre de 2029 (Q4).”

Gordon desafia essa previsão, argumentando que o crescimento da produtividade de 1,8% não é consistente com o recorde histórico. Quem perder a aposta fará uma doação de $400 para instituições de caridade GiveWell.

O intervalo de tempo entre os avanços da tecnologia e seu impacto na economia.

Uma terceira explicação para o paradoxo da produtividade, – essa, que para mim, parece ser a mais convincente, – é descrita em The Productivity J-Curve, um documento de 2020 de co-autoria de Brynjolfsson. De acordo com o artigo da Curva J, geralmente há um lapso de tempo significativo para que uma nova tecnologia de transformação importante seja amplamente adotada nas economias e sociedades. Embora as tecnologias possam avançar rapidamente, os humanos e as instituições mudam lentamente.

Uma vez que essas tecnologias são de uso geral, elas exigem investimentos massivos para que todos os seus benefícios sejam alcançados, incluindo novos produtos, processos e modelos de negócios, incluindo também a requalificação da força de trabalho. Além destes, quanto mais transformadora a tecnologia, mais tempo leva para chegar à fase de colheita, que é a fase quando ela será amplamente aceita e adotada por empresas e indústrias. Traduzir avanços tecnológicos em ganhos de produtividade requer grandes transformações na estratégia, na organização e na cultura das instituições – e isso leva um tempo considerável.

Por exemplo, a produtividade do trabalho nos Estados Unidos cresceu apenas 1,5% entre 1973 e 1995. Esse período de baixa produtividade coincidiu com o rápido crescimento do uso de TI nos negócios, dando origem ao paradoxo da produtividade de Solow, uma referência ao economista do Prêmio Nobel do MIT, Robert Solow, que fez uma piada sobre o tema, em 1987:

“Você pode ver a era do computador em qualquer lugar, menos nas estatísticas de produtividade”.

Mas, a partir de meados da década de 1990, a produtividade da mão-de-obra nos Estados Unidos subiu para mais de 2,5%, à medida que as tecnologias de Internet, em rápido crescimento e a reengenharia de processos de negócios ajudaram a disseminar inovações que aumentam a produtividade por toda a economia.

Da mesma forma, o crescimento da produtividade não aumentou até 40 anos após a introdução da energia elétrica no início da década de 1880. Demorou até a década de 1920 para que as empresas descobrissem como reestruturar suas fábricas para aproveitar as vantagens da energia elétrica com inovações de fabricação, como a linha de montagem e novos produtos elétricos, como eletrodomésticos. E, enquanto a máquina a vapor de James Watt inaugurou a Revolução Industrial na década de 1780, seu impacto na economia britânica foi imperceptível até a década de 1830 porque seu uso era restrito às poucas indústrias que podiam pagar seus altos custos iniciais.

Brynjolfsson argumenta que a década de 2020 será uma década de inovação e produtividade, uma espécie de anos 20 do século 20, como The Economist a chamou em um artigo no início deste ano. O que explica sua previsão otimista? O artigo da Technology Review cita três razões pelas quais

“desta vez em torno da curva J de produtividade será maior e mais rápida do que no passado”, que ele também resumiu na previsão do LongBet.

1. Avanços tecnológicos, especialmente IA.

A IA surgiu como a tecnologia definidora de nossa era, tão transformadora ao longo do tempo quanto a máquina a vapor, eletricidade e TI. Nos últimos anos, os ingredientes necessários finalmente foram reunidos, permitindo que a IA acelerasse o ritmo de descobertas e aumentasse a produtividade em várias áreas, incluindo varejo, finanças, manufatura, energia, biotecnologia e medicina. A computação em nuvem está tornando essas inovações de IA acessíveis a instituições de todos os tamanhos.

2. Estamos nos aproximando da parte crescente da curva J da produtividade.

Além da IA, vários avanços científicos e tecnológicos estão prontos para a transição da fase de investimento da Curva J para a fase de colheita e crescimento da produtividade. Isso inclui inovações digitais como telemedicina, comércio eletrônico e trabalho remoto, cuja implantação foi consideravelmente acelerada pela pandemia. Também inclui inovações revolucionárias em energia renovável e em ciências biomédicas.

“Na descoberta e desenvolvimento de medicamentos, novas tecnologias têm permitido aos pesquisadores otimizar o design de novos medicamentos e prever as estruturas 3D das proteínas. Ao mesmo tempo, a tecnologia de vacina inovadora usando um mensageiro RNA, introduziu uma abordagem revolucionária que pode levar a tratamentos muito mais eficazes para muitas doenças.”

3. Políticas fiscais e monetárias agressivas dos EUA.

Essas políticas estão criando maiores incentivos para que as empresas implementem melhorias de produtividade.

“O recente pacote de medidas de incentivos pós covid-19, provavelmente reduzirá a taxa de desemprego de 5,8% (em maio de 2021) para os níveis historicamente mais baixos, pré-covid em torno de 4%. … Os baixos níveis de desemprego geram salários mais altos, o que significa que as empresas têm mais incentivos para colher os benefícios potenciais da tecnologia para melhorar ainda mais a produtividade.”

“Quando se junta esses três fatores – os avanços tecnológicos, o estreito cronograma de reestruturação devido ao covid-19 e uma economia funcionando a plena capacidade – os ingredientes estão mais que prontos para um boom de produtividade. Isso não apenas aumentará os padrões de vida/consumo , mas também liberará recursos para uma agenda política mais ambiciosa.”

O trabalho remoto é produtivo; mas...

E se o trabalho em casa continuasse … para sempre? Essa foi a pergunta do jornalista de ciência e tecnologia Clive Thompson em seu artigo na NY Times Magazine, de junho passado.

“A crise do coronavírus forçou o mundo a reconsiderar quase todos os aspectos da vida, inclusive no trabalho. Algumas práticas, que agora parecem perda de tempo, são descartadas; outras parecem ser inesperadamente cruciais e impossíveis de se replicar online. Para os trabalhadores que estão se perguntando, se agora vão voltar para o escritório, a resposta mais honesta é esta: mesmo que voltem, o escritório pode nunca mais ser o mesmo”.

Essa pesquisa descobriu que dos 56% das pessoas entrevistadas, empregadas antes da Covid-19, metade trabalhava em casa, – 35% passaram para trabalhar em casa, enquanto outros 15% já o faziam antes da Covid; 37% continuaram a se deslocar para o trabalho e 10% foram dispensados ou desligados de suas empresas. A pesquisa foi baseada em duas amostras distintas de dados – uma que coletou 25.000 respostas no início de abril e a segunda, que coletou outras 25.000 respostas no início de maio.

O artigo de Thompson cita a experiência da Accenture, que tem cerca de 500.000 funcionários em mais de 200 cidades em 120 países. Antes da pandemia, não mais do que 10% trabalhavam remotamente em um determinado dia da semana. Mas, em meados de março, quase todos foram convidados a trabalhar em casa. Os funcionários se adaptaram rapidamente, disse o CTO da Accenture. O volume das chamadas de vídeo aumentou seis vezes, enquanto o das chamadas de áudio triplicou. Apesar de ter que mudar das interações face a face para áudio e vídeo, a produtividade geral realmente aumentou conforme indicado por várias métricas.

“É difícil avaliar se o aumento no trabalho remoto vai durar. A vida em confinamento é muito mais difícil do que parece”, observa Thompson. “Muitos trabalhadores que vivem sozinhos estão vivenciando o isolamento de forma forçada como uma chatice emocional … Quase todos os pais com quem conversei cruzaram os dedos para que as escolas e creches reabrissem no outono – ponto em que o trabalho remoto pode se tornar uma opção, oposta àquela que foram forçados a suportar no início da Pandemia. Supondo que esse dia chegue, é possível que alguns optem por continuar trabalhando fora do escritório.”

O trabalho remoto, também conhecido como teletrabalho, existe há décadas, mas decolou em meados da década de 1990 com o crescimento explosivo da Internet. Alguns até previram que a Internet levaria ao declínio das cidades, porque permitiria às pessoas trabalhar, manter contato com amigos e colegas e fazer compras em casa. Por que alguém escolheria morar em uma área metropolitana cara e lotada, se eles poderiam morar em um local mais acessível, menos estressante e potencialmente mais saudável?

“A pesquisa conduzida antes da pandemia descobriu que o trabalho remoto oferece efeitos positivos significativos tanto para o funcionário quanto para o empregador... O que a Accenture descobriu não é, ao que parece, um acaso: a produção geralmente aumenta quando as pessoas trabalham remotamente.” O artigo ainda aponta dois estudos de caso de produtividade: um, focado no trabalho de casa (WFH - work from home) e o segundo no trabalho de qualquer lugar (WFA - work from anywhere). A pesquisa sobre trabalho remoto tem lidado amplamente com os programas da WFH, nos quais os funcionários geralmente vivem perto do escritório. Esses programas oferecem flexibilidade temporal aos trabalhadores, incluindo tempos de deslocamento reduzidos e melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Mas, quão eficaz é trabalhar em casa?

Pesquisadores de Stanford abordaram essa questão em um artigo de 2013 com base em um experimento de 9 meses conduzido com a CTrip, – a maior agência de viagens da China. A CTrip perguntou a quase 1.000 funcionários em seu call center em Xangai se eles estariam interessados ​​em trabalhar em casa quatro dias por semana, com o quinto dia no escritório como de costume. Cerca de metade dos funcionários se interessou, – principalmente aqueles que tinham filhos e deslocamentos longos para o trabalho, – e cerca de 250 qualificados em virtude de terem pelo menos seis meses de mandato, além de acesso à banda larga e um quarto privativo em que pudessem trabalhar em casa. CTrip então realizou um sorteio, e um grupo foi selecionado para o experimento, enquanto o restante continuou a trabalhar no escritório como um grupo de controle.

“O trabalho em casa levou a um aumento de desempenho de 13%, dos quais cerca de 9% foi de trabalhar mais minutos por turno (menos pausas e dias de licença médica) e 4% de mais chamadas por minuto (atribuído a um ambiente de trabalho mais silencioso)... Esses trabalhadores também relataram maior satisfação no trabalho e menos rotatividade, mas sua taxa de promoção, condicionada ao desempenho, caiu. Devido ao sucesso do experimento, a CTrip implementou a opção WFH para toda a empresa e permitiu que os funcionários decidissem entre trabalhar em casa ou o escritório. Curiosamente, mais da metade deles optou por trabalhar à partir de casa, o que levou o modelo WFH quase dobrar, passando para 22% da força de trabalho”.

Como trabalhar em qualquer lugar (WFA) se compara a trabalhar em casa (WFH)? 

Um outro artigo avaliou a diferença de produtividade entre os programas WFH e WFA, com base nas experiências do US Patent and Trademark Office (USPTO), que em 2006, implantou um programa WFH de forma voluntária, com um grupo inicial de 500 examinadores de patentes, permitindo que os funcionários trabalhassem em casa até quatro dias por semana. Então, em 2012, o USPTO lançou um programa piloto WFA, agora permitindo que seus funcionários, trabalhassem em qualquer lugar. Os funcionários elegíveis para o piloto WFA deveriam já estar inscritos no WFH, e residir a mais de 50 milhas da sede do USPTO e também que concordassem em renunciar aos seus direitos de serem reembolsados ​​pelas viagens à sede, que eram limitadas a cinco por ano. No geral, o programa WFA levou a um aumento adicional na produção de trabalho de 4,4% em comparação com o programa WFH.

Trabalhar em casa também pode melhorar a forma como os funcionários se sentem em relação ao trabalho, disse Thompson, citando estudos e mostrando uma correlação positiva entre o teletrabalho e a satisfação no trabalho. “As pessoas tendem a valorizar a maior flexibilidade na definição de suas horas de trabalho, o tempo adicional com os membros da família, as distrações reduzidas.”

Além de aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho de seus funcionários, outra atração para os empregadores é a redução dos custos imobiliários. O USPTO estima que eles economizaram mais de US $38 milhões em espaço para escritórios. Além disso, as empresas têm acesso a um grupo maior de funcionários talentosos que podem não ter recursos para se mudar para cidades caras ou preferir não fazê-lo por motivos familiares ou outros. “E depois da pandemia – muitos não vão querer voltar”, acrescentou Thompson. “Muitos hesitarão com a ideia de elevadores lotados e escritório, onde as pessoas ficam amontoadas.”

“Mas há um outro lado, como ouvi de muitos dos trabalhadores que entrevistei, que afirmam que, por mais que nossos escritórios possam ser ineficientes, disseminadores de doenças e outras coisas que atrapalham a produtividade, muitas pessoas querem voltar para eles”, escreveu Thompson em conclusão. “Isso porque o trabalho no escritório é mais do que apenas produtividade direta. Ele também influencia a química da cultura do local de trabalho, que vem da interação de funcionários o dia todo, de maneiras inesperadas e até despretensiosas; e muitos funcionários temem que essa cultura esteja se desgastando ou no final de um ciclo”.

O paradoxo da produtividade

Nos últimos 10 a 15 anos, assistimos a vários avanços tecnológicos, de smartphones a aprendizado de máquina. No entanto, apesar desses avanços impressionantes, durante a maior parte deste período, as economias do mundo ficaram paralisadas em uma era de lento crescimento da produtividade. As opiniões são muitas, mas, no final, não há consenso sobre as causas desse aparente paradoxo da produtividade, sobre quanto tempo a desaceleração durará ou sobre o que fazer a respeito.

Alguns economistas argumentaram que a estagnação secular é a razão por trás dessa situação incomum, causada principalmente pela relutância das empresas em investir e dos consumidores em gastar. Outros acham que o envelhecimento da população em todo o mundo, acompanhado por uma força de trabalho lenta ou em declínio, é um fator importante. Alguns outros afirmam que houve um declínio em inovação e produtividade nas últimas décadas, em comparação com o período entre 1870 e 1970.

Outros argumentam ainda que sempre houve atrasos entre os avanços tecnológicos e seu impacto no crescimento econômico. Embora as tecnologias possam avançar rapidamente, humanos e instituições mudam lentamente. E, quanto mais transformadoras as tecnologias – como atualmente acontece -, mais tempo leva para que seu impacto seja sentido nas economias e sociedades.

Mas as empresas e os setores não são os únicos que tentam se adaptar à nossa rápida economia digital. Os indivíduos também estão experimentando sua própria versão do paradoxo da produtividade. Os computadores pessoais, juntamente com aplicativos como processamento de texto e planilhas, introduziram uma nova categoria de ferramentas de produtividade pessoal nos anos 80. Uma década depois, a Internet e a World Wide Web permitiram que as pessoas se comunicassem facilmente entre si e deram acesso a todos os tipos de informações e aplicativos.

Mais recentemente, o advento de smartphones, aplicativos e outras tecnologias importantes levaram as ferramentas de produtividade pessoal a um nível totalmente novo. É difícil imaginar como era a vida sem essas ferramentas, que se tornaram uma parte indispensável de nossas vidas pessoais e profissionais nas últimas duas décadas.

A princípio, essas ferramentas deveriam economizar tempo e facilitar nossa vida. Mas, como sabemos, não foi o caso. Artigo após artigo nos lembra que, graças à Internet e aos smartphones, todos estão disponíveis o tempo todo; isso se parece com um ciclo interminável de caixas de entrada transbordantes e demandas urgentes; que, por mais que trabalhemos, estamos sobrecarregados e sobrecarregados, porque há muito mais a fazer todos os dias do que tempo para fazê-lo.

O que explica esse paradoxo da produtividade pessoal?

O executivo financeiro e o professor sênior do MIT Robert Pozen há muito se interessa pelos desafios de produtividade enfrentados pelos profissionais. Ele escreveu sobre o assunto, incluindo seu livro, Produtividade extrema: aumente seus resultados, reduza suas horas.

“Você está se sentindo sobrecarregado com suas obrigações no trabalho e em casa?”,

Perguntou Pozen em um artigo de agosto de 2018 na Harvard Business Review (HBR).

“Você não está só. A maioria dos funcionários dos EUA reclama que se sente sobrecarregado”.

O artigo fez referência a uma pesquisa de 2016, que constatou que:

• 58% dos trabalhadores dizem que são, às vezes, sobrecarregados com o trabalho,
• 28% se sentem assim apenas raramente e
• 9% dizem que o trabalho nunca os sobrecarrega.

O artigo de Pozen incluiu uma série de perguntas para ajudar os profissionais a avaliar sua produtividade pessoal. A avaliação consiste em 21 perguntas divididas em sete categorias: desenvolvimento de rotinas diárias, planejamento de sua agenda, lidar com mensagens, muito trabalho, realização de reuniões eficazes, aprimoramento das habilidades de comunicação e delegação de tarefas a outras pessoas.

Os resultados foram publicados em um artigo da HBR em março de 2019, O que torna algumas pessoas mais produtivas que outras. Quase 20.000 entrevistados de todo o mundo responderam às perguntas: aproximadamente 50% eram da América do Norte; 21% da Europa; 19% da Ásia; e os 10% restantes da Austrália, América do Sul e África. 55% dos entrevistados eram do sexo masculino e 45% do sexo feminino. No geral, três padrões principais se destacaram.

Trabalhar de forma mais inteligente é mais importante para a produtividade pessoal do que trabalhar longas horas. Profissionais com as maiores pontuações de produtividade geralmente exibiam alguns comportamentos-chave: “Eles planejaram seu trabalho com base em suas principais prioridades e depois agiram com um objetivo definido. Eles desenvolveram técnicas eficazes para gerenciar um alto volume de informações e tarefas. E eles entenderam as necessidades de seus colegas – para reuniões curtas, comunicações responsivas e orientações claras. ”

Idade e antiguidade estavam altamente correlacionadas com a produtividade pessoal. Os entrevistados foram agrupados em cinco faixas etárias, de menos de 30 a mais de 60 anos. As pontuações de produtividade aumentaram sistematicamente quanto mais velhos os respondentes, provavelmente refletindo os benefícios de aprender a trabalhar de forma mais inteligente com anos de experiência. “Os fatores que motivaram essas pontuações mais altas de produtividade para os entrevistados em faixas etárias mais velhas foram seus hábitos mais fortes em quatro áreas: desenvolvimento de rotinas para atividades de baixo valor, gerenciamento de fluxo de mensagens, realização de reuniões eficazes e delegação de tarefas a outros.

Os dados também capturaram cinco níveis de antiguidade, do mais jovem ao mais antigo. Assim como a idade, os índices de produtividade foram mais altos nos níveis mais altos de antiguidade, sugerindo que bons hábitos de produtividade podem ajudar os profissionais a alcançar cargos de nível superior e que, à medida que as pessoas crescem na organização, elas precisam aprender a se tornar mais produtivas. “Mais entrevistados seniores alcançaram alta produtividade com um melhor planejamento de suas agendas, muito trabalho e habilidades de comunicação mais fortes.”

Embora as pontuações gerais de produtividade dos entrevistados masculinos e femininos sejam quase as mesmas, houve diferenças de gênero em categorias específicas. As mulheres tiveram pontuações mais altas na preparação de seus calendários na noite anterior e na realização de reuniões eficazes, por exemplo, enviando uma agenda com antecedência, mantendo as reuniões em menos de 90 minutos e garantindo que houvesse um acordo sobre as próximas etapas. Os homens tendiam a pontuar mais alto ao lidar com o alto volume de mensagens, mantendo horários livres em seus planejamentos para eventos não planejados e agindo rapidamente para finalizar tarefas e produtos.

O artigo concluiu com um conjunto de recomendações para lidar com os desafios de produtividade enfrentados pela maioria dos profissionais:

Planeje seu trabalho com base em suas principais prioridades e depois aja com um objetivo definido. Isso inclui revisar os horários diários na noite anterior para enfatizar as prioridades e enviar uma agenda detalhada a todos os participantes antes de qualquer reunião.

Desenvolva técnicas eficazes para gerenciar a sobrecarga de informações e tarefas. Isso inclui transformar processos diários em rotinas nas quais você não precisa pensar, deixando tempo na sua agenda diária para lidar com eventos não planejados e delegar tarefas a colegas de trabalho com os quais eles possam lidar sem o seu envolvimento pessoal.

Entenda as necessidades de seus colegas para reuniões curtas, comunicações responsivas e orientações claras. Isso inclui limitar a maioria das reuniões a não mais de 90 minutos, encerrar todas as reuniões com etapas e responsabilidades claramente definidas e estabelecer objetivos e métricas claros para os esforços da equipe.