Feedback continuo e diminuição do turnover

Diagnosticar, implementar e medir o impacto do feedback na rotatividade de talentos – com ferramentas, métricas e 3 estudos de caso reais.

O custo da falta de feedback

O turnover voluntário não é apenas um problema de despesa com recrutamento. Ele carrega custos de produtividade, desgaste cultural e perda de conhecimento institucional. Segundo o LinkedIn Workplace Report 2024, substituir um profissional custa entre 3 e 5 vezes o salário anual – e o impacto é ainda maior em cargos especializados.

Mas o dado mais revelador vem da Global Retention Trends 2024: 43% dos profissionais que pediram demissão nos últimos 12 meses afirmaram que a falta de feedback regular foi determinante para a saída.

Propor um modelo prático e baseado em evidências é fundamental para transformar feedback em retenção e isso pode ser feito em quatro estágios:

(1) diagnóstico, (2) ferramentas, (3)  implementação e (4) métricas – que podem ser complementados por estudos de caso reais e conjunto de indicadores.

1. O diagnóstico

Antes de qualquer intervenção, é preciso responder: qual parte da rotatividade poderia ter sido evitada com melhor comunicação?

Definições essenciais:

· Turnover funcional: saídas desejáveis (baixo desempenho crônico, incompatibilidade cultural).

· Turnover evitável: perda de talentos de alto potencial ou desempenho acima da média.

Métrica inicial:

Turnover evitável (%) = (pedidos de demissão de talentos com avaliação “acima da média” ou “alto potencial”) / total de desligamentos × 100

Evidência:

O State of the Global Workplace (Gallup, 2024) mostrou que 67% dos funcionários que pediram demissão não haviam recebido nenhum feedback estruturado nos três meses anteriores.

Ações práticas de diagnóstico:

1. Analise as entrevistas de desligamento dos últimos 12 meses com foco em frequência e qualidade do feedback.

2. Identifique gestores com maior taxa de rotatividade na equipe – estudos atribuem 82% da variação do turnover à qualidade da liderança.

3. Calcule o turnover evitável por departamento e por tempo de casa.

🔍 Insight para RH: Se o turnover evitável for superior a 15% ao ano, a falta de feedback é provavelmente um fator sistêmico, não isolado.

2. Ferramentas de feedback contínuo

Nem todo modelo de feedback reduz turnover. A Academy of Management Journal (2024) comparou três abordagens:

Modelo Redução de turnover (6 meses)

Feedback anual tradicional 5%

Feedback quinzenal não estruturado (“como você está?”) 12%

Feedback semanal estruturado (modelo SBI) 28%

O que é o modelo SBI?

· Situação: quando e onde ocorreu o fato.

· Comportamento: o que foi dito ou feito (observável).

· Impacto: qual foi o efeito do comportamento.

Ferramenta recomendada: o check-in de 10 minutos

Três perguntas fixas, aplicadas semanalmente pelo gestor:

1. Que progresso você fez em direção à sua meta da semana?

2. Que obstáculo você enfrentou e como posso ajudar?

3. Que feedback específico você tem para mim ou para o time?

Plataformas úteis:

· Lattice, 15Five, Culture Amp – para médias e grandes empresas.

· Google Forms + lembrete semanal – para pequenas equipes com orçamento zero.

⚠️ Ponto crítico: feedback não documentado não pode ser analisado. Sem registro, não há métrica; sem métrica, não há melhoria.

3. Implementação:criar uma cultura de feedback

A maior barreira para feedback contínuo não é tecnológica – é o comportamento. Harvard Business Review (2024) aponta que 63% dos gestores evitam dar feedback por medo de conflito, mas 71% dos funcionários prefeririam receber críticas construtivas a ser ignorados.

Cronograma sugerido

Mês 1 – Treinamento de gestores

· Workshop baseado no modelo SBI.

· Simulações de feedback (baixo desempenho, conflitos pessoais).

Mês 2 – Check-ins, sem pressão por resultado

· Meta: 100% das equipes em check-in semanal.

· Ainda não associar a bônus ou punição. Foco em adesão.

Mês 3 – Atrelar a bonificação variável (opcional)

· Até 10% da bonificação do gestor vinculada à conclusão dos check-ins (não ao conteúdo).

· Exemplo: se o gestor completar 90%+ dos check-ins, recebe o bônus cheio.

Accountability reversa

Permita que funcionários avaliem anonimamente:

“Na última semana, recebi feedback que me ajudou a melhorar meu trabalho?” (escala 1 a 5)

Resultados consolidados por gestor, sem ranking público, mas com plano de desenvolvimento para os 10% piores.

Estudo de caso (ex: empresa de tecnologia, 500 funcionários):

Após 90 dias de implementação do check-in semanal estruturado:

· Adesão: 90% das equipes.

· Turnover evitável: caiu de 18% para 9% ao ano.

· Custo: apenas horas de treinamento (sem nova ferramenta).

4. Métricas: como medir a retenção

Para justificar a continuidade do programa e melhorá-lo ao longo do tempo, três indicadores são suficientes.

1. eNPS filtrado por feedback

Pergunte no trimestre:

“No último mês, você recebeu feedback que te ajudou a crescer profissionalmente?”

· Se sim: eNPS médio = 65 (benchmark People Analytics, 2024)

· Se não: eNPS médio = 12

📊 Objetivo: aumentar o percentual de “sim” para >70% da empresa.

2. Taxa de conclusão de check-ins

Meta mínima: 85% das semanas com check-in registrado.

Correlacione com turnover evitável por gestor:

· Gestores com >90% de check-ins: 34% menos turnover (MIT Sloan, 2024, estudo com 1.200 gestores).

3. Feedback → Melhoria percebida

Pergunta trimestral:

“Um feedback recebido nos últimos 90 dias resultou em mudança positiva no seu trabalho?”

Empresas com alta retenção alcançam 70% de respostas “sim”.

Dashboard prático para RH:

Gestor % check-ins realizados (último mês) Turnover evitável (últimos 3 meses)

Ana 95% 4%

Carlos 50% 18%

Se a correlação for negativa (mais check-ins = menos turnover), o programa está funcionando.

Estudos de caso reais

Caso 1 – Empresa de logística (2.300 funcionários)

Problema: turnover evitável de 26% ao ano entre motoristas.

Solução: check-in semanal via WhatsApp com 3 perguntas fixas.

Resultado em 6 meses: turnover caiu para 17% (redução de 35%).

Custo: zero (ferramenta existente).

Caso 2 – Startup de tecnologia (120 funcionários)

Problema: 45% de rotatividade de desenvolvedores juniores em 12 meses.

Solução: feedback quinzenal reverso (juniores avaliam líderes técnicos) + plano de ação em 48h.

Resultado em 9 meses: turnover caiu para 18%.

Custo: 4 horas de treinamento.

Caso 3 – Indústria farmacêutica (4.500 funcionários)

Problema: apenas 40% dos gestores realizavam feedback regular.

Solução: bônus de 5% atrelado à conclusão de check-ins + transparência de métricas por área.

Resultado em 90 dias: adesão subiu para 89%; turnover evitável caiu 22%.

Custo: realocação de 0,5% da folha para bônus.

Conclusão: feedback contínuo não é tendência – é evidência

Os dados são claros: avaliações anuais isoladas não reduzem turnover. Check-ins semanais estruturados, documentados e com métricas de processo geram queda consistente no turnover evitável – entre 28% e 34% em 6 a 12 meses.

Próximos passos imediatos:

1. Calcule seu turnover evitável dos últimos 12 meses.

2. Escolha uma ferramenta (mesmo que um formulário simples).

3. Treine gestores no modelo SBI em 30 dias.

4. Acompanhe taxas de conclusão e eNPS filtrado por feedback.

🔁 Call to action: Compartilhe este artigo com sua liderança. Agende uma reunião de 1 hora para definir um piloto de 90 dias. Documente os resultados – eles serão a melhor justificativa para expandir o programa.

---

Referências citadas (para credibilidade e aprofundamento)

· Gallup. State of the Global Workplace Report, 2024.

· LinkedIn. Workplace Learning Report, 2023.

· Harvard Business Review. The Feedback Fallacy, 2024.

· MIT Sloan Management Review. People Analytics and Turnover, 2024.

· Academy of Management Journal. Feedback Frequency and Retention, 2024.

· DDI. Global Leadership Forecast, 2023.

· People Analytics Benchmarking Study, 2024.

Gerenciamento de projetos na era da IA

“Os projetos substituíram as operações como o motor econômico dos nossos tempos”, escreveu Antonio Nieto-Rodriguez em “The project Exonomy Has Arrival”, um artigo de dezembro de 2021 na Harvard Business Review (HBR). Nieto-Rodriguez é ex-presidente global do Project Management Institute e autor do Harvard Business Review Project Management Handbook: How to Launch, Lead, and Sponsor Successful Projects, no qual o artigo da HBR se baseia.

Embora essa mudança demore um pouco para acontecer, ainda temos um longo caminho a percorrer. “Segundo a empresa de pesquisa Standish Group, apenas cerca de 35% dos projetos realizados em todo o mundo são bem-sucedidos. Dado que estamos falando de dezenas de biliões de dólares e do trabalho de milhões de funcionários, esse é um número alarmante e nos diz que, não estamos apenas desperdiçando 65% do tempo e dinheiro que investimos nos nossos projetos, mas também perdendo biliões de dólares em valor para as organizações e para a sociedade em geral.”

Uma pesquisa da McKinsey sobre o estado da IA nas empresas descobriu que a adoção da IA mais que dobrou nos últimos cinco anos. Dado que a pesquisa foi realizada em 2022, antes do lançamento do ChatGPT, que levou a IA a um nível totalmente novo de interesse, podemos esperar um grande aumento nos projetos com esse foco nos próximos anos. O artigo de Nieto-Rodriguez na HBR é, portanto, relevante à medida que entramos na era da IA.

“O que é exatamente um projeto? ”, ele perguntou no artigo. Embora projeto seja uma palavra que todos usamos comumente, o artigo aponta que a palavra significa coisas diferentes para pessoas diferentes. “Isso é um problema. À medida que os projetos geram cada vez mais valor, todos precisam ter um entendimento comum sobre o que são projetos e gerenciamento de projetos”:

“Os projetos envolvem uma série de atividades planejadas destinadas a gerar uma entrega (um produto, um serviço, um evento). Estas atividades – que podem ser qualquer coisa, desde uma grande iniciativa estratégica a um pequeno mudança – são limitadas no tempo. Projetos têm início, meio e fim claros; exigem um investimento, na forma de capital e recursos humanos; e são projetados para criar formas predeterminadas de valor, impacto e benefícios. Cada projeto possui elementos únicos. Essa é a chave: cada um contém algo que não foi feito antes.”

“O gerenciamento de projetos, envolve um conjunto de competências, técnicas e ferramentas que ajudam as pessoas a definir, planejar e implementar projetos para atingir seus objetivos. A maioria dos métodos de gerenciamento de projetos que usamos hoje foram desenvolvidos nas décadas de 1970 e 1980 e refletem a eficiência e os métodos de padronização usados para o gerenciamento de operações. As organizações normalmente adotavam uma metodologia padronizada de gerenciamento de projetos e a aplicavam de forma consistente a todos os seus projetos. Com o tempo, o que era projeto e gerenciamento de projetos precisava ser diferenciado. As organizações evoluíram e, embora o número de projetos tenha aumentado exponencialmente, a gestão de projetos, de alguma forma, ficou no passado.”

Observe o contraste nessas definições entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações. As operações envolvem “o funcionamento de organizações”, enquanto os projetos envolvem “a mudança de organizações”. Administrar a organização significa gerenciar suas funções principais, — por exemplo, vendas, atendimento ao cliente, finanças, manufatura, TI; melhorar a eficiência da empresa e das suas principais funções e processos de negócios; e criação de valor através da geração e aumento de receita. “O foco é de curto prazo, os objetivos são orientados ao desempenho e a estrutura é hierárquica. Culturalmente, o modelo é comando e controle.”

Mudar a organização significa ser responsável pelo futuro da empresa, impulsionando iniciativas estratégicas, incluindo a adoção de novas tecnologias, produtos e serviços inovadores e modelos de negócios transformadores. “O foco é de médio a longo prazo, os objetivos são mais estratégicos, a estrutura é plana e baseada em projetos e os resultados são menos quantificáveis do que os resultados operacionais. Culturalmente, o modelo é o empreendedorismo e a colaboração.”

Para ter sucesso em tempos de mudança, as empresas precisam ser organizacionalmente ambidestras para alcançar o equilíbrio certo entre gestão e mudança, — “elas devem equilibrar a exploração de suas capacidades atuais (operações) com a exploração de novas competências (projetos)”. Isto é difícil, porque os líderes empresariais geralmente se sentem mais confortáveis em melhorar a eficiência das suas operações do que em impulsionar mudanças estratégicas de longo prazo, – um legado da economia industrial do século 20, quando as empresas produziam principalmente bens físicos, aumentavam a produção através da padronização e automatização de processos, e cresceu através de melhorias incrementais em seus produtos.

“A maior mudança na estrutura das empresas no século passado é que, há um século, a grande maioria dos funcionários estava em chão de fábricas, e agora a maioria dos funcionários e a grande maioria da massa salarial estão em torres de escritórios ou parques”, escreveu a Universidade. do professor Roger Martin de Toronto em um artigo recente na Fast Company. “Se perguntarmos o que essas pessoas fazem, fica claro que elas não produzem produtos ou serviços. O que eles fabricam são decisões. Eles decidem o que produzir, onde produzir, onde vender, como definir o preço, etc. Eles estão nas Fábricas de Decisão.”

A natureza do trabalho nas chamadas fábricas de decisão é completamente diferente da produção em grande volume de produtos ou serviços. “A necessidade de uma determinada decisão fica evidente, é trabalhada, resultando em uma decisão, e depois vai embora, muitas vezes para nunca mais ser vista — por exemplo, a decisão de como lançar determinado novo produto. Em uma Fábrica de Decisões, o trabalho é organizado em torno de projetos – projetos relacionados a decisões que vêm e vão.” Esses trabalhos devem ser altamente adaptáveis com base nos requisitos de um projeto específico. Eficiência significa adequar pessoas com as habilidades necessárias às demandas de um projeto específico. Pensar em projetos em vez de empregos permite que uma organização seja mais inovadora, mais produtiva e um lugar melhor para trabalhar.

“Num mundo impulsionado pela mudança, as empresas não podem aplicar apenas uma metodologia a todos os seus projetos”, escreveu Nieto-Rodriguez no artigo da HBR. “Em vez disso, eles precisam de uma caixa de ferramentas de abordagens – entre elas o gerenciamento de projetos ágil e tradicional, certamente, mas também o design thinking, o gerenciamento de mudanças e o desenvolvimento de produtos – e então devem desenvolver competências em todos eles em suas organizações. Mas para tornar isso possível, eles primeiro precisam de uma estrutura que permita que todos na organização vejam, entendam e trabalhem de forma produtiva nos elementos-chave de qualquer projeto.”

Nieto-Rodriguez criou essa estrutura para ajudar a explicar os principais elementos e objetivos do gerenciamento de projetos para profissionais e executivos. A estrutura é descrita detalhadamente em seu Manual de Gerenciamento de Projetos e resumida no artigo da HBR. Para ilustrar os seus elementos principais, ele criou um modelo de uma página, o project canvas, como uma introdução simples e passo a passo à estrutura, que considerei particularmente relevante dada a natureza transformadora dos projetos baseados em IA.

O Project Canvas visa garantir que cada projeto tenha um propósito bem compreendido e alinhado com a estratégia da organização. É composto por apenas três domínios: fundação, pessoas e criação. Cada domínio possui três blocos de construção, cada um com o objetivo de fornecer respostas a questões vitais para o sucesso de qualquer projeto:

Fundação

Objetivo: Por que estamos fazendo o projeto?;

Investimento: Quanto custará o projeto?;

Benefícios: Que benefícios e impacto o projeto gerará e como saberemos se o projeto foi bem-sucedido?

Pessoas

Patrocínio: Quem é o responsável pelo projeto;

Partes Interessadas: Quem se beneficiará e será afetado pelo projeto?;

Recursos: Quem irá gerenciar o projeto e quais habilidades são necessárias para entregá-lo?

Criação

Entregáveis: O que o projeto produzirá, construirá ou entregará?;

Plano: Como e quando o trabalho será realizado?;

Mudança: Como iremos envolver as partes interessadas e gerir os riscos?

A tela inicial do projeto orienta cada etapa do processo. “a tela tem que funcionar para todos, por isso deve ser construída com base no consenso. O gerente do projeto deve começar convocando um workshop de definição do projeto – uma reunião onde o patrocinador do projeto, as principais partes interessadas e os especialistas, e outras pessoas que possam fornecer informações relevantes, incluindo clientes e fornecedores.”

Uma vez concluído o kickoff, o canvas do projeto é compartilhado com as partes interessadas a fim de obter e incorporar comentários. “o Canvas é um documento vivo, e deve ser revisitado regularmente. Consultá-lo sempre é dever de todos os envolvidos, em momentos de decisão importante e mantê-lo atualizado, é dever do gerente principal do projeto, sempre que fizer alterações na natureza do projeto ou em seus objetivos.”

“até 2027, cerca de 88 milhões de pessoas em todo o mundo estarão provavelmente trabalhando na gestão de projetos, e o valor da atividade econômica orientada para projetos terá atingido 20 biliões de dólares”, escreveu Nieto-Rodriiguez no resumo do artigo. “mas a investigação mostra que apenas 35% dos projetos realizados em todo o mundo são bem-sucedidos – o que significa que estamos a desperdiçar uma quantidade exorbitante de tempo, dinheiro e oportunidades. Para tirar vantagem da nova economia baseada em projetos, as empresas precisam de uma nova abordagem à gestão de projetos: devem adotar uma estrutura organizacional orientada para projetos, garantir que os executivos tenham capacidades para patrocinar projetos de forma eficaz e formar gestores em gestão de projetos modernos.”

O debate pelo digital

Argumentar sobre a tecnologia e sobre tudo que está ligado a ela, as percepções, os valores culturais, políticos e éticos implícitos nos ajuda a direcionar o olhar para a natureza de nossas experiências, mais do que para os bits do software e os componentes eletrônicos do hardware. Devemos aproveitar essas experiências da melhor forma possível – dando espaço a ela em nossa vida, mas também controle. Isso significa encontrar um equilíbrio entre nossos hábitos e açōes – e acreditar que é possível estabelecer diferentes formas de ser e de pensar, em resposta à pressão por estarmos constantemente conectados.

Devemos, também, procurar entender um pouco da história das ferramentas e dos serviços digitais que utilizamos e olhá-los de maneira crítica, da mesma forma como olhamos outras criações humanas. Precisamos aprender não apenas a compartilhar, mas a compartilhar bem – e a fazer parte de comunidades digitais de forma íntegra, que estimule os outros a também ser íntegros. E devemos nos esforçar para encontrar formas para sermos nós mesmos; para nos valermos das riquezas culturais tanto do presente quanto do passado, e para fugir da pressão exercida pelo senso comum e pelas reações coletivas.

As ferramentas digitais que usamos, fazem com que as coisas pareçam fáceis e livres de consequências. Somos mais livres do que nunca para usar e abusar de outros, ou pelo menos de suas sombras digitais; para espalhar preconceitos e mentiras; para agirmos como autômatos em todos os campos. Esse tipo de liberdade possui seus encantos; apesar disso, não é o único futuro possível que está sendo construído na internet, ou incorporado à arquitetura fundamental de uma era digital. Para cada problema, para cada abuso, o mundo possui um sistema inédito de compartilhamento de informações e de ações coletivas, aberto e igualitário. E ainda não houve país nem organização capaz de controlá-la, da mesma forma que nenhum serviço ou tendência – não importa quão poderosos sejam – nada ainda foi capaz de colonizar integralmente nossas experiências digitais.

Preservar e debater o futuro da vida digital é tarefa para todos nós, principalmente para aqueles que cobram novas formas de relacionamento entre governos, cidadãos, corporações e associações. As questões em jogo são imensas e estão abertas. E, em alguns lugares, o número dessas questões já é espantosamente grande. Apesar disso, a maior parte das boas oportunidades está apenas começando a surgir. Embora possam servir aos desejos e propósitos de grupos privilegiados, as tecnologias digitais também têm se mostrado um extraordinário mecanismo de mudança para aqueles menos favorecidos: a oportunidade de participar da comunidade de um país, das trocas comerciais e dos enormes reinos da cultura, da inovação e das ideias, pela primeira vez.

Compreender e regulamentar esse terreno é um desafio comparável aos maiores já empreendidos na história humana; um em que bilhões de pessoas estão envolvidos e, cada vez mais, integrados. Nessa questão, como em quase tudo, nossos maiores problemas e as respostas aos problemas habitam o mesmo local: as comunidades virtuais, repletas de experiências e orientações. Nesse contexto, nossas identidades digitais podem ser extremamente vulneráveis, pois estamos sempre a um clique de distância de algo ou alguém – mas se soubermos o que procurar e o que pedir, temos muitas chances de sermos bem sucedidos neste novo mundo.

Por fim, existe a questão relacionada à nossa própria natureza – e aonde

nossa inédita capacidade para autosatisfação e distração pode nos levar. A tecnologia pode ser uma fonte de prazer e um caminho em direção à ação no mundo, mas também possui o potencial para desequilibrar a vida dos indivíduos e das sociedades em torno dela. Para fazer parte desse mundo de modo produtivo, precisamos distinguir entre liberdade digital, e os desafios normalmente incipientes que a vida nos lança. Um não pode ser substituído pelo outro, nem nos ensinar a lidar com ele de forma completa. Entretanto, acredito que podemos aprender bastante sobre como domesticar algumas áreas de nosso mundo, e a nos conectarmos aos cidadãos de hoje e do futuro.

Todos esses argumentos e crenças estão calcados em uma perspectiva

humanista – da forma como acredito que todas as questões concernentes a como prosperar devem estar. Somos a única medida de nosso próprio sucesso, e essa medida não pode ser estabelecida de modo definitivo. Há mais de dois mil anos, Aristóteles usou o termo eudaimonia para descrever a prosperidade e o engrandecimento humanos. Diferentemente de sucesso material ou prazer físico, eudaimonia significa viver no sentido mais humanamente possível. Do ponto de vista etimológico, é composta pela combinação das palavras “bom” e “espírito guardião”, e implica um estado semelhante a ser observado por uma entidade divina. Para determinar a natureza da eudaimonia, Aristóteles recorreu a outro conceito, relacionado: areté, que significa virtude ou excelência. Ser o melhor ser humano possível significava atingir a excelência nas formas mais nobres de realização humana. E estas, segundo Aristóteles, eram os campos da virtude e da razão: faculdades exclusivas dos seres humanos, entre todos os seres vivos. Uma vida de contemplação virtuosa, hoje, pode estar longe de parecer uma resposta satisfatória – ou viável – para a maioria das pessoas, no que tange à questão da prosperidade. Contudo, parece óbvio, ao olharmos para a situação atual e futura da tecnologia, que nossas realizações e potenciais mais notáveis ainda residam no campo mental e que qualquer forma de excelência esteja intimamente ligada tanto à nossa razão quanto à nossa virtude.

Afirmar que somos a única medida de nosso próprio sucesso pode ser posto de outra forma: que somos a única medida do sucesso uns dos outros. Assim como palavras, nossas identidades possuem pouco significado fora de contexto. Nós nos inventamos e reinventamos constantemente. Hoje em dia, esse processo significa representar um personagem completamente novo em meio à coletividade mutante do mundo digital. A razão – um dos atributos que Aristóteles afirmou ser exclusivo da humanidade – é hoje propriedade também de nossas ferramentas: máquinas cada vez mais complexas, construídas por nós, e que estão ajudando a nos reconstruir. Entretanto, esse processo não precisa nos diminuir. Pelo contrário, devemos tentar ir cada vez mais fundo no questionamento sobre o que nos faz humanos, em última instância, e o que nos une uns aos outros. Como o escritor norte-americano Brian Christian – que se baseia fortemente em Aristóteles – escreveu em seu livro The Most Human Human [O humano mais humano], publicado em 2011,

 “se existe uma coisa pela qual a humanidade é culpada, há bastante tempo – desde a Antiguidade, pelo menos –, é por uma espécie de altivez, uma espécie de superioridade”.

Essa superioridade está presente, acima de tudo, no campo intelectual: a percepção da singularidade de nossa mente e de seu indiscutível status privilegiado no universo. Hoje, somos desafiados de forma sem precedentes. Somos desafiados pela lógica instantânea e pelas capacidades infinitas de nossas máquinas; pela presença digital de muitos bilhões de seres humanos; por bilhões de vezes essa quantidade de dados; e pelo que isso provoca em nosso senso de altivez e de autoridade. Ao mesmo tempo, estamos diante também de oportunidades inéditas, tanto para a ação quanto para a reflexão. Lições duradouras de como viver uma vida equilibrada, e sem nenhum iPad à vista. Prosperar significa enfrentar esses desafios. Será que estamos prontos? Nem todos, e não o tempo todo. Hoje, em uma era de conexões e interconexões que se espalham de modo inédito, tanto as recompensas quanto o preço pelas derrotas são mais altos do que jamais foram. Entretanto, acima de tudo, é preciso começar – ligar, carregar, sintonizar – e descobrir, juntos, o que podemos nos tornar.

Resiliência – uma questão biológica

Recentemente li o artigo sobre Padrões de Resiliência Universal nos Mercados de Trabalho – publicado no início deste ano na Nature Communications por membros do MIT Connection Science e do Max Planck Institute for Human Development. O artigo analisou a resiliência dos mercados de trabalho americano usando uma estrutura inspirada em ecossistemas biológicos.

Os princípios biológicos têm sido uma inspiração para o estudo de sistemas sociotécnicos, – isto é, sistemas que lidam não apenas com tecnologias e infraestruturas complexas, mas também com as questões ainda mais complexas associadas aos comportamentos humanos e organizacionais, como empresas, indústrias, economias e cidades. Por exemplo, um artigo de 2016 da Harvard Business Review, The Biology of Corporate Survival, aplicou os princípios da biologia evolutiva para analisar por que as empresas estão desaparecendo mais rápido do que nunca.

“[O] estudo típico do trabalho urbano em equilíbrio, ofusca as respostas às rupturas fora do equilíbrio”, observa o artigo da Nature. “As cidades são os centros de inovação da economia dos Estados Unidos, mas as rupturas tecnológicas podem excluir os trabalhadores e inibir a classe média. Portanto, a política urbana deve promover empregos e habilidades que aumentem os salários dos trabalhadores, criem empregos e promovam a resiliência econômica.”

No final da década de 1990, alguns previram que a Internet levaria ao declínio das cidades, porque permitiria às pessoas trabalhar e fazer compras em casa, entrar em contato com seus amigos por e-mail e ter acesso a notícias e entretenimento online. Mas, em vez de declinar, os centros urbanos cresceram muito nos anos seguintes. As cidades continuaram a gerar os maiores níveis de inovação, crescimento econômico e bons empregos e, assim, atraindo uma parcela desproporcional do talento mundial.

A conectividade e o alcance universal e  da Internet levaram a efeitos de rede cada vez mais poderosos, o que deu origem a economias baseadas em empresas super stars e startups unicórnios. A dinâmica da rede também se aplicou às áreas urbanas, dando origem à cidades com super infraestruturas. Essas cidades, ao redor do mundo, criaram super demandas por empregos de alta qualificação nas últimas décadas e melhores ganhos aos trabalhadores com nível superior, proporcionando melhores níveis de qualidade de vida, que promovem melhores infraestruturas para as cidades, fechando um ciclo continuo e duradouro.

O talento se tornou o principal ativo da economia do conhecimento, tornando o capital altamente dependente dos trabalhadores altamente qualificados, capazes de navegar em ambientes de negócios cada vez mais complexos.

Mas, quão resilientes são esses mercados de trabalho urbanos?

Eles serão capazes de se adaptar a grandes interrupções como a Covid-19?

Eles são capazes de lidar com interrupções tecnológicas e um ambiente de trabalho em mudança?

Quais são as principais qualidades dos mercados de trabalho urbanos resilientes?

“Os mercados de trabalho são sistemas heterogêneos nos quais habilidades, empregos, regiões geográficas e setores interagem. Conseqüentemente, modelos construídos com base em dados empíricos de habilidades podem capturar melhor a mobilidade do trabalhador e identificar melhor as fontes de adaptabilidade urbana por meio das interdependências das habilidades no local de trabalho. Estratégias análogas preveem resiliência a choques em sistemas ecológicos (por exemplo, alteração dos níveis de acidez ou temperatura) a partir da densidade de interdependências mutualísticas entre as espécies – independente da dinâmica populacional em equilíbrio.”

Um ecossistema biológico é uma comunidade de organismos vivos que interagem uns com os outros e com o seu ambiente, como um sistema. Eles são controlados por fatores externos ao ecossistema, como clima e topografia, bem como por fatores internos, como os tipos de espécies presentes e a competição por recursos. Sendo sistemas dinâmicos, os ecossistemas estão sujeitos a perturbações periódicas.

Ecossistemas em ambientes semelhantes, mas com diferentes grupos de espécies, podem acabar se adaptando aos distúrbios de maneiras muito diferentes. Mutualismo, ou seja, a interação entre duas ou mais espécies onde cada uma se beneficia, – desempenha um papel importante na evolução de um ecossistema. A densidade das interdependências mutualísticas entre as espécies em um ecossistema é um bom preditor de sua resiliência a choques como mudanças nas condições climáticas, independentemente da dinâmica populacional em equilíbrio.

“Quão forte é a analogia entre a resiliência do mercado de trabalho e a resiliência dos ecossistemas?”

Usando uma estrutura teórica que se assemelha aos modelos matemáticos usados para estudar o mutualismo ecológico, eles analisaram a sobreposição de requisitos de qualificação em ocupações dentro de um mercado de trabalho urbano. Seu arcabouço teórico demonstrou que a resiliência econômica das cidades é universal e exclusivamente determinada pela conectividade dentro da rede de empregos de uma cidade.

“Tal como acontece com os ecossistemas mutualísticos, os mercados de trabalho nas cidades que empregam trabalhadores em ocupações com requisitos de qualificação sobrepostos criam efeitos colaterais positivos que podem aumentar a resiliência do mercado de trabalho”, explica o artigo. “Por exemplo, se o emprego diminuir para alguma ocupação, então outras ocupações semelhantes poderiam apoiar os trabalhadores deslocados sem retreinamento dispendioso. Portanto, como na modelagem ecológica, a densidade de conexões entre ocupações dentro de uma cidade pode indicar maior resiliência econômica a choques, incluindo choques de desemprego, a automação de tarefas no local de trabalho ou outras interrupções importantes. Essencialmente, as cidades com mais conexões entre as ocupações serão mais resistentes aos choques trabalhistas.”

Para validar o quadro teórico, os autores aplicaram seus modelos matemáticos para prever a resiliência do mercado de trabalho das cidades americanas após os choques de desemprego da Grande Recessão, e compararam suas previsões com o pico real das taxas de desemprego nas cidades americanas de dezembro de 2007 a junho de 2009 . Usando dados disponíveis publicamente do US Bureau of Labor Statistics, – incluindo o banco de dados O *Net de ocupações e habilidades, a Classificação Ocupacional Padrão e as Estatísticas de Desemprego da Área Local, – eles criaram um mapa de empregos detalhado para cada cidade que incluía o o número de empregos específicos, suas distribuições geográficas e o grau de sobreposição de habilidades entre os empregos na área.

Sua análise revelou que o tamanho e a diversidade desempenham um papel na resiliência das cidades. Mas, embora as cidades maiores geralmente apresentassem taxas de desemprego mais baixas, o emprego total de uma cidade em 2007, pouco antes do início da recessão, não era um bom indicador de sua taxa de desemprego de pico subsequente. Depois de controlar o tamanho e a diversidade, a análise confirmou empiricamente que as cidades dos EUA com maior conectividade de empregos experimentaram taxas de pico de desemprego mais baixas durante a Grande Recessão, conforme previsto pela estrutura teórica.

“Como sistemas interdependentes complexos, os mercados de trabalho urbanos são mais do que a soma de ocupações ou setores individuais”, conclui o artigo. As políticas que promovem a conectividade do trabalho não apenas promovem a resiliência econômica, mas também podem beneficiar os trabalhadores e aumentar os mercados de trabalho. As cidades que aumentaram a conectividade de empregos de 2010 a 2017 tiveram um aumento correspondente em seus salários totais. “Assim, os formuladores de políticas podem aumentar seu mercado de trabalho local por meio de investimentos direcionados nas empresas e setores que empregam trabalhadores em ocupações incorporadas, o que aumenta a conectividade geral de empregos da cidade”.

Mapeando a jornada do cliente

“A inovação começa por observar o cliente e a forma como trabalhamos suas expectativas”,

Para mim, este é o norte da Transformação Digital, cujo objetivo é informar, engajar e alinhar pessoas para o foco no cliente.

• O que estamos tentando fazer para atender as expectativas do cliente?

• Estamos ganhando ou perdendo?

• Quais são os pontos fortes?

• O que estamos fazendo sobre eles?

As vezes durmo e acordo pensando essas coisas e como faço para conseguir isso com meus clientes. Não é em vão. Chego a algumas conclusões. Para conseguir isso, temos que envolver todos e isso significa ser transparente, prudente e estratégico.

Bom, então, se eu sei as respostas, por quê ainda durmo e acordo com esses pensamentos?

Porque as minhas aspirações não são as mesmas de todos os outros 10, 100, 1.000 ou 10.000 funcionários da empresa.

• O que estamos tentando alcançar e como estamos fazendo?

• Quais são as metas e métricas?

• Quais são os resultados esperados?

A transformação digital requer colaboração radical, o que é contrário à cultura. Na verdade é quase uma contra-cultura à maioria das empresas, que são pensadas e estruturadas para cada área atuar quase que como uma empresa independente. “Cada um no seu quadrado”

Como se quebram estes ciclos?

Geralmente opta-se por juntar pessoas dos setores de Negócios, Vendas, TI, Jurídico, Risco e do ecossistema administrativo e então lhes dão poderes e as transformam em uma equipe multifuncional e autodirigida. Pregam o gerenciamento, realizam reuniões diárias e com tempo e prática, os membros da equipe internalizam essas novas formas de mapeamento das suas jornadas internas, para transportar isso para a jornada do cliente e para compreender a situação real da empresa versus a situação real do cliente e isso tudo vai nos dar uma linha de como queremos trabalhar daquele instante em diante.

Maravilhoso, não acham?

Um grupo bem treinado, coeso e inteligente, pode começar a entender e a agir com foco para os seguintes resultados:

1. Construir um entendimento compartilhado (um consenso) com base nos dados, alinhando as partes interessadas internas sobre quais clientes, produtos, jornadas, metas e suposições que precisamos dar a este novo momento.

2. Rascunhar mapas da jornada do cliente, começando com a perspectiva da empresa e ir mapeando as jornadas do cliente, selecionado processos internos e tecnologia. Entrevistam-se equipes, analisam-se cenários, estruturas e desempenhos. Então pode-se chegar às seguintes conclusões:

• É preciso Velocidade para o atendimento ao cliente;

• Número de pontos de contato (para medir a fricção do cliente), ou saber quanto desgaste é criado para se obter a satisfação do cliente e o número de funcionários envolvidos, % da necessidade de retrabalho.

Em suma, estaremos cavando um túnel para ir direto ao cliente ou para nos afastar cada vez mais dele?

3. Mapa final da jornada do cliente: é muito importante ouvir as histórias dos clientes para entender melhor como é fazer negócios conosco. Isso chama-se pesquisa etnográfica porque literalmente percorre a jornada da vida do cliente com a empresa. O objetivo é entender as ‘tarefas a serem realizadas’ e o contexto do cliente, enquanto se cria uma navegação por sua jornada.

Esse trabalho pode ser complementado com uma análise competitiva, olhando não apenas para outras empresas do setor, mas também para empresas de outros setores e indústrias. Desta forma pode-se chegar a respostas que vão sitetizar os pontos fracos, possíveis causas e oportunidades de melhoria. E o mais importante: um mapa validado pelo cliente e totalmente baseado em fatos.

4. Vivenciar a perspectiva do cliente: nesta fase, busca-se entender quão bom ou quão doloroso pode ser fazer negócios conosco. Compreender as oportunidades de melhoria e o possível impacto para ambos os lados. Com todas essas informações em mãos, deve-se chegar a um consenso com a direção da empresa e obter deles um aval, bem como os recursos para reinventar a empresa, o mais rápido possível.

Isso faz sentido?

Bem, se chegar nesta fase e não seguir em frente, será como nadar, nadar e morrer na praia. Esta é uma fase importante da jornada de transformação. Se conseguirmos desenvolver coletivamente uma profunda empatia por nossos clientes; experimentar e entender o que eles valorizam e o que oferecemos, bem como, compreender as lacunas e pontos problemáticos da empresa, podemos começar a entender o tamanho da nossa recompensa ao conseguir transformar a cultura tradicional para uma cultura de transformação digital.

Lembre-se: a cultura digital requerer tudo muito mais interativo – com feedbacks e ideias compartilhadas. Não deve haver apresentação unilateral – e sim, vários apresentadores e várias perspectivas. Deve-se usar recursos visuais e multimídia simples e atraentes – tudo baseado em evidências vivenciadas na empresa.

O futuro?

O futuro é uma folha em branco a ser escrita e tudo é possível. Dificuldades podem se tornar oportunidades. Porém algumas perguntas precisam ser devidamente respondidas:

• Quais benefícios pretende-se obter?

• Que tipo de cultura é necessária para que sejam eficazes?

• Quais são as personas mais importantes?

• Quais são as jornadas mais importantes?

• Quais os pontos problemáticos mais críticos?

O cliente tem muito a revelar e ele deve ser estimulado a fazer isso. Ser o centro da estratégia. Empresas de todos os portes estão buscando adequar-se a esta realidade. Nem as marcas mais valiosas do mercado nascem sabendo todas as respostas para essas questões, mas todos podem e devem voltar seus esforços para a satisfação dos clientes e reestruturar seus processos sob a ótica de quem consome os produtos e serviços da empresa, por meio do uso das informações e tendências comportamentais.

O poder do experimento de negócios

Há muito tempo nos acostumamos a associar avanços de inovação com ciência e tecnologia provenientes de Pesquisa & Desenvolvimento, por exemplo: o transistor, a penicilina, o sequenciamento de DNA, protocolos TCP / IP e assim por diante. Essas grandes descobertas estão em uma extremidade do espectro de inovação. Na outra ponta estão as inovações voltadas para o mercado, cujo objetivo é criar experiências de usuário atraentes e intuitivas, novos modelos de negócios e estratégias baseadas no mercado.

As inovações baseadas em pesquisas geralmente surgiam quando cientistas, matemáticos ou engenheiros desenvolviam novas teorias, tecnologias, algoritmos ou programas em um laboratório de Pesquisa & Desenvolvimento. Com o tempo, as inovações chegavam ao mercado. Como a tecnologia e os mercados avançavam em um ritmo relativamente lento, havia pouca pressão para reduzir os tempos de transição do laboratório para o mercado. Esse foi o modelo de inovação predominante durante a maior parte do século XX.

Tudo começou a mudar na década de 1980, quando a taxa e o ritmo dos avanços da tecnologia foram acelerados significativamente. O tempo para levar uma inovação do laboratório ao mercado não eram mais competitivos, especialmente com produtos baseados em tecnologias digitais em rápida mudança. As empresas reduziram significativamente o tempo de lançamento de novos produtos e serviços, colocando enorme pressão sobre as empresas que ainda operavam sob as regras antigas.

Essas pressões competitivas tornaram-se ainda maiores pelo crescimento explosivo da Internet na década de 1990, Muitos avanços começaram a aparecer da noite para o dia na Internet, mas não estava claro para onde as coisas estavam indo e quais seriam as implicações para o mundo dos negócios. Com a Internet, não havia tecnologia ou produto em que se pudesse trabalhar nos laboratórios que o tornaria um sucesso no mercado. Então aconteceu algo surpreendente. A estratégia em si passou a vir do mercado, não dos laboratórios.

Abraçar a Internet acabou sendo muito mais do que uma mudança tecnológica. Isso teve um impacto muito grande na cultura geral das empresas, abrindo caminho para uma abordagem mais externa para a inovação com base na experimentação contínua de mercado.

Em seu livro de 2020 Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments, do professor de Harvard Stefan Thomke, ele explica as principais mudanças ocorridas na inovação e na experimentação de produtos nos últimos 20 a 25 anos.

“A inovação é importante porque impulsiona o crescimento lucrativo e cria valor para os acionistas”, escreveu Thomke.

“Mas há um dilema: apesar de estarem inundados de informações que vêm de todas as direções, os gerentes de hoje operam em um mundo incerto, onde não há dados suficientes para informar as decisões estratégicas e táticas. Conseqüentemente, para o bem ou para o mal, nossas ações tendem a se basear na experiência, intuição e crenças. Mas isso muitas vezes não funciona. E, com muita frequência, descobrimos que ideias que são verdadeiramente inovadoras vão contra nossa experiência e suposições, ou contra a sabedoria convencional. Seja para melhorar as experiências do cliente, experimentar novos modelos de negócios ou desenvolver novos produtos e serviços, mesmo os gerentes mais experientes costumam estar errados, gostem ou não.”

A resposta para esse dilema é a experimentação contínua. Na economia digital do século 21, é possível para as empresas projetar e conduzir uma grande variedade de experimentos de forma rápida, econômica e em grande escala. Mas aprender como fazer isso de forma eficaz ainda é um trabalho em desenvolvimento. Como é o caso dos experimentos baseados em laboratório, não há garantia de que cada experimento voltado para o mercado será um sucesso, especialmente na primeira tentativa.

“Na verdade, a taxa de falha dos experimentos pode ser de 90 por cento ou mais – sejam eles conduzidos por um único cientista, um laboratório mundialmente famoso, um departamento de marketing ou estrategistas de negócios.”

No entanto, como tem sido o caso com o método científico testado e comprovado, todo experimento gera informações valiosas, independentemente das hipóteses e previsões testadas serem verdadeiras ou não. Se não obtivemos o resultado que esperávamos, podemos analisar por que o experimento não funcionou como esperado, quais suposições fizemos que não eram válidas e, o mais importante, o que aprendemos para o próximo conjunto do experimento. A maior parte do progresso, especialmente na inovação voltada para o mercado, é alcançada por meio do impacto cumulativo de muitos experimentos relativamente menores.

O que constitui um bom experimento?

Para ajudar a resolver essa questão, o livro recomenda que as empresas façam a si mesmas essas perguntas:

• O experimento tem uma hipótese testável? Formular a pergunta ou hipótese apropriada é um dos aspectos mais importantes do método científico.
• Existe um compromisso de respeitar os resultados? Ou seja, que tipo de resultado experimental faria com que a organização mudasse de ideia, se houver?
• Como podemos garantir que os resultados são confiáveis? A organização tem o talento e as habilidades adequados para conduzir um experimento eficaz e confiável cujos resultados possam ser confiáveis?
• Nós entendemos a causa e o efeito? Como somos frequentemente lembrados, a correlação não implica causalidade. Esta é uma área em que as habilidades e a experiência são muito importantes.
• A organização realmente adotará a experimentação? As decisões importantes estão sendo conduzidas pelo trabalho de experimentação?

Princípios de experimentação

Thomke oferece um conjunto de princípios essenciais para experimentos bem-sucedidos, aprendidos com sua experiência de trabalho, ao longo dos anos.

• Teste tudo o que pode ser testado. Lembre-se de que a taxa de falha dos experimentos pode ser de 90% ou mais, por isso é importante conduzir uma ampla variedade de experimentos que testem diferentes ideias e hipóteses.
• Freqüentemente, pequenas inovações podem ser muito valiosas. Embora geralmente glorifiquemos ideias altamente perturbadoras, uma série de mudanças aparentemente menores e incrementais pode acabar tendo um grande impacto.
• Confie no sistema de experimentação. Muitas vezes, por mais convincentes que sejam os resultados, não há garantia de que todos os aceitarão, a menos que confiem verdadeiramente na integridade do sistema.
• Os resultados devem ser facilmente compreendidos. Simplicidade e rigor são fundamentais para que todos possam entender facilmente do que se trata e como foi conduzido o experimento.

O papel da cultura

“Se o teste é tão valioso, por que as empresas não o fazem mais?”

Perguntou Thomke em “Building a Culture of Experimentation”, um artigo da Harvard Business Review publicado logo após o livro.

“Depois de examinar essa questão por vários anos, posso dizer que a razão central é a cultura. À medida que as empresas tentam aumentar sua capacidade de experimentação online, muitas vezes descobrem que os obstáculos não são ferramentas e tecnologia, mas comportamentos, crenças e valores compartilhados. Para cada experimento bem-sucedido, quase 10 não são – e aos olhos de muitas organizações que enfatizam a eficiência, previsibilidade e ‘vitória’, essas falhas são um desperdício.”

O artigo discute várias características de uma cultura de experimentação de sucesso, incluindo cultivar a curiosidade, insistir que os dados superam a opinião, democratizar a experimentação em toda a organização, ser eticamente sensível e abraçar um modelo de liderança que seguirá os resultados dos testes onde quer que eles o levem. No livro, Thomke acrescenta que a gestão desempenha um papel crítico.

“Uma conclusão a partir de exemplos e pesquisas é a ideia talvez nada surpreendente de que a gestão conta; isto é, quando os gerentes encorajam ativamente a experimentação, a cultura convida a experimentação. E quando o ‘fracasso’ é entendido como uma contribuição para a aprendizagem (ou seja, não punido), a experimentação também é encorajada.”

Finalmente, Thomke faz algumas previsões sobre o futuro da experimentação empresarial. O final é um alerta:

“O futuro será emocionante e profundamente desafiador. Combinar recursos de teste em grande escala com avanços em inteligência artificial, big data (que teremos aprendido como usar criteriosamente) e algoritmos evolutivos, pode simplesmente elevar as coisas para outro nível. O resultado pode ser um processo de loop fechado onde a geração, teste e análise de hipóteses de negócios torna-se totalmente automatizada.”

Pensamento Sistêmico

No post, Preparando alunos para negócios complexos, abordei as questões que os alunos precisam estar preparados para atuar em situações que envolvem complexidade em suas decisões. Eles precisam, mais do que nunca, estar preparados para a aprender, adaptar e influenciar e nesse contexto a adaptabilidade, o pensamento 360º, a curiosidade intelectual, a competência cultural e a empatia são os pontos fortes de quem almeja não só ter uma formação acadêmica adequada ao novo contexto de competências, mas também estar preparado para ser líder e se destacar no mercado.

Isso tudo está de acordo com o que Peter Senge escreveu, em um dos seus principais trabalhos: A quinta disciplina, considerado pelo Financial Times um dos cinco maiores livros de negócios de todos os tempos, ele apresenta técnicas convincentes para uma organização empresarial de sucesso, onde o aprendizado é colocado como o ponto de vantagem competitiva, não só pessoal, mas de empresas e de países e o pensamento sistêmico, seria então o ponto chave para os melhores resultados, ao longo dos anos.

Vamos falar um pouco mais sobre pensamento sistêmico. A aplicação do pensamento sistêmico no trabalho lhe traz a possibilidade de olhar para os problemas de negócios de novas maneiras. O site The System Thinker, no artigo de Michael Goodman, traz dicas importantes, que oferecem suporte a essa abordagem.

O que envolve o pensamento sistêmico?

A disciplina de pensamento sistêmico é mais do que apenas uma coleção de métodos – é também uma filosofia. Muitos são atraídos por ferramentas, como diagramas e simuladores de gerenciamento, na esperança de que essas ferramentas os ajudem a lidar com problemas de negócios reais. Mas o pensamento sistêmico também é uma sensibilidade pessoal do mundo em que vivemos; uma consciência do papel da criação das condições que enfrentamos; um reconhecimento de que existem leis poderosas de sistemas operacionais, das quais não temos conhecimento e que existem consequências para nossas ações, as quais não percebemos.

O pensamento sistêmico também é uma ferramenta de diagnóstico. Como na área médica, o tratamento eficaz segue um diagnóstico completo. Nesse sentido, o pensamento sistêmico é uma abordagem disciplinada para examinar os problemas de forma mais completa e precisa, antes de agir. Isso nos permite fazer perguntas melhores antes de tirar conclusões precipitadas. Os japoneses são incríveis neste contexto. Veja o quadro abaixo:

Comparação do ciclo processual Plan, Do, Check, Act.
Contribuição: Grupo Whatsapp (Wenicia)

Temos muito que aprender com outras culturas. Os processos de negócios conduzidos pelos japoneses, por exemplo, dá muito valor a questão do planejamento; já os brasileiros, dão mais ênfase, ao fazer e agir. Ambos podem chegar ao mesmo resultado, mas a energia gasta em cada um deles determina, muitas vezes o sucesso ou não de cada projeto.

O pensamento sistêmico frequentemente envolve deixar de observar eventos ou dados para identificar padrões de comportamento ao longo do tempo, para trazer à tona as estruturas que conduzem esses eventos e padrões. Ao compreender e mudar as estruturas que não estão nos servindo bem (incluindo nossos modelos mentais e percepções), podemos expandir as opções disponíveis e criar soluções mais satisfatórias e de longo prazo para problemas crônicos.

Em geral, uma perspectiva de pensamento sistêmico requer curiosidade, clareza, compaixão, escolha e coragem. Esta abordagem inclui a vontade de ver uma situação mais plenamente, de reconhecer que estamos inter-relacionados, de reconhecer que muitas vezes existem várias intervenções para um problema e de defender intervenções que podem não ser populares.

Por que usar o pensamento sistêmico?

O pensamento sistêmico expande o leque de opções disponíveis para resolver um problema, ampliando nosso pensamento e ajudando-nos a articular problemas de maneiras novas e diferentes. Ao mesmo tempo, os princípios do pensamento sistêmico nos tornam conscientes de que não existem soluções perfeitas; as escolhas que fazemos terão impacto em outras partes do sistema. Ao antecipar o impacto de cada compensação, podemos minimizar sua gravidade ou até mesmo usá-la em nosso próprio benefício. O pensamento sistêmico, portanto, nos permite fazer escolhas informadas. Ele também é valioso para contar histórias reais que descrevem como um sistema funciona. Por exemplo, a prática de desenhar diagramas, força uma equipe a desenvolver e compartilhar imagens ou histórias de uma situação e como ela foi resolvida. Essa histórias são veículos eficazes para identificar, descrever e comunicar a compreensão dos sistemas, especialmente em grupos.

Quando usar o pensamento sistêmico?

Quanto temos problemas com as seguintes características lógicas:

A questão é importante.
O problema é crônico, não um evento único.
O problema é familiar e tem uma história conhecida.
As pessoas já tentaram sem sucesso resolver o problema antes.

Por onde começar?

Ao abordar um problema, evite atribuir culpas (isso gera discussão!). Em vez disso, concentre-se nos itens que as pessoas parecem estar ignorando e tente despertar a curiosidade do grupo sobre o problema em discussão. Para focar a conversa, pergunte: “O que há nesse problema que não entendemos?”

Além disso, enfatize a estrutura do iceberg. Peça ao grupo que descreva o problema de três ângulos ou perspectivas: eventos, padrões e estrutura (veja “O Iceberg”).

Muitas vezes presumimos que todos têm a mesma imagem do problema ou que possuem as mesmas informações. Portanto, é importante obter diferentes perspectivas para garantir que todos os pontos de vista sejam representados e que as soluções sejam aceitas pelas pessoas que precisam implementá-las. Ao investigar um problema, envolva pessoas de vários departamentos ou áreas funcionais; você pode se surpreender ao saber como os modelos mentais deles são diferentes dos seus.

Como usamos as ferramentas de pensamento sistêmico?

Diagramas de Loop Causal: Primeiro, lembre-se de que menos é mais. Comece pequeno e simples; adicione mais elementos à história conforme necessário. Mostre a história em partes. O número de elementos deve ser determinado pelas necessidades da história e das pessoas que usam o diagrama. Uma descrição simples pode ser suficiente para estimular o diálogo e fornecer uma nova maneira de ver um problema. Em outras situações, você pode precisar de mais loops para esclarecer as relações causais que estão surgindo.

Também tenha em mente que as pessoas geralmente pensam que um diagrama deve incorporar todas as variáveis ​​possíveis de uma história; Isto não é necessariamente verdade. Em alguns casos, existem elementos externos que não mudam muito lentamente ou cujas mudanças são irrelevantes para o problema em questão. Você pode complicar as coisas, incluindo muitos detalhes, especialmente aqueles sobre os quais você tem pouco ou nenhum controle. Alguns dos loops mais eficazes revelam conexões ou relacionamentos entre partes da organização ou sistema que o grupo pode não ter notado antes. Não se preocupe se um loop está “certo”; em vez disso, pergunte-se se o loop reflete com precisão a história que seu grupo está tentando retratar. Loops são descrições abreviadas do que percebemos como realidade atual; se refletem essa perspectiva, estão “certos” o bastante.

Como sabemos se estamos indo bem?

• Você está fazendo perguntas diferentes das que fazia antes.
• Ao ouvir um comentário, levanta uma bandeiras de advertência. Por exemplo, você se pega pensando na discussão: “O problema é que precisamos de mais (pessoas de vendas, receita)”.
• Você está revelando modelos mentais (tanto os seus quanto os dos outros).
• Você está reconhecendo os pontos de alavancagem das histórias de sistemas clássicos.
• Depois de começar a usar o pensamento sistêmico para investigação e diagnóstico, você pode querer avançar para maneiras mais complexas de modelar sistemas e diagramas de fluxo, simuladores de gerenciamento ou software de simulação. Ou você pode descobrir que adotar uma perspectiva de pensamento sistêmico e usar diagramas de loop causal fornecem insights suficientes para ajudá-lo a resolver problemas. Não importa como você prossiga, o pensamento sistêmico mudará para sempre a maneira como você pensa sobre o mundo e aborda as questões.

Dicas

• Pratique com frequência, usando artigos de jornal e manchetes do dia.
• Use o pensamento sistêmico no trabalho e em casa.
• Use o pensamento sistêmico para obter uma visão de como os outros podem ver um sistema de forma diferente.
• Aceite as limitações de não ter experiência; pode demorar um pouco para se tornar hábil no uso das ferramentas.
• Quanto mais prática, mais rápido será o processo!
• Reconheça que o pensamento sistêmico é uma prática para toda a vida.

“Techlash” – uma ameaça ao crescimento e ao progresso

Há alguns meses, a Information Technology and Innovation Foundation (ITIF) publicou um guia do formulador de políticas para o “Techlash” – o que é e por que é uma ameaça ao crescimento e ao progresso. “A tecnologia da informação (TI) resolve problemas e facilita nossas vidas, permitindo-nos fazer mais com menos?”, Questiona o relatório do ITIF. “Ou isso introduz complexidade adicional em nossas vidas, nos isola uns dos outros, ameaça a privacidade, destrói empregos e gera uma série de outros danos?”

Não faz muito tempo que as tecnologias digitais e a Big Tech eram amplamente vistas como catalisadores de mudanças positivas: a Internet se tornou uma plataforma global para inovação colaborativa; a mídia social foi uma força libertadora, ajudando levantes democráticos como a Primavera Árabe; e o smartphone estava transformando a vida de pessoas em todo o mundo.

Mas, a década de 2010 viu o surgimento do que veio a ser chamado de techlash. O Oxford English Dictionary (OED) define techlash como “uma reação negativa forte e generalizada ao crescente poder e influência de grandes empresas de tecnologia, especialmente aquelas sediadas no Vale do Silício”. O termo parece ter se originado em um artigo de novembro de 2013 no The Economist, que dizia que as elites da tecnologia estão se tornando alguns dos capitalistas mais implacáveis, e “se juntarão a banqueiros e petroleiros na demonologia pública“. Em 2018, techlash foi uma das oito palavras selecionadas como palavras do ano, para ser adicionadas ao OED.

O relatório do ITIF foi publicado no final de 2019, alguns meses antes do advento da Covid-19. Dado que as tecnologias digitais, – a Internet em particular, – mantiveram as economias e sociedades em movimento durante o maior choque que o mundo já experimentou desde a Segunda Guerra Mundial, talvez o techlash agora desapareça e as tecnologias digitais e Big Tech sejam mais uma vez vistas sob uma luz positiva. Mas não é provável que seja o caso, porque, como o relatório mostra, o medo e a oposição à tecnologia não são novidades.

“As pessoas há muito se opõem às novas tecnologias, temendo que não sejam seguras, destruam a moral, prejudiquem empregos, prejudiquem crianças e levem a uma série de outros supostos males.”

Durante a Revolução Industrial, houve pânicos periódicos sobre o impacto da automação nos empregos, voltando aos chamados Luddites, – trabalhadores têxteis que na década de 1810 destruíram as novas máquinas que ameaçavam seus empregos. E, embora o automóvel tenha sido saudado no início do século 20 por fornecer transporte seguro e rápido, também foi vilão de grandes problemas ao longo das décadas, incluindo a segurança, – os EUA tiveram mais de 36.000 mortes no trânsito em 2018, – sem contar a poluição e congestionamento.

O que deu origem ao techlash? O relatório cita várias razões. Em primeiro lugar, a lua de mel acabou. Agora consideramos os avanços que antes pareciam mágicos, por exemplo, a Internet e a Web em meados da década de 1990; motores de busca e e-commerce alguns anos depois; smartphones, streaming de música e vídeo na década de 2000; e assim por diante.

E, mesmo quando a TI era amplamente vista como uma força positiva, livros e artigos começaram a aparecer contrariando o exagero e as afirmações utópicas a que a TI costumava ser propensa, – como IT Doesn’t Matter de Nicholas Carr, que argumentou que as empresas superestimaram o valor estratégico de TI, que estava diminuindo como fonte de diferenciação competitiva porque era cada vez mais onipresente e comoditizada; e Alone Together, de Sherry Turkle, que alertou que a tecnologia estava tendo um impacto cada vez mais negativo em nossas interações sociais.

“Mas o combustível para o incêndio do techlash veio, pelo menos em parte, de eventos reais, incluindo, entre outros, as revelações que a Rússia usou plataformas de mídia social para interferir nas eleições dos EUA de 2016, Cambridge Analytica fez uso indevido de dados do Facebook para fins políticos e o Google foi investigado por violações antitruste”, disse o relatório. Mais de 37% dos entrevistados em uma pesquisa recente do Pew Research Center disseram que os humanos não serão melhores, em um futuro cada vez mais baseado em IA, aumento da vigilância, crimes cibernéticos, guerra cibernética e controle sobre as pessoas.

O relatório argumenta que “Para prosperar e ser competitivo na próxima fase da economia digital, os países devem resistir ao techlash e promover a aceitação da tecnologia … Em vez de techlash, precisamos de ‘realismo tecnológico’ – um reconhecimento pragmático de que as tecnologias de hoje, impulsionadas em particular por TI, são como praticamente todas as tecnologias anteriores: Eles são uma força fundamental para o progresso humano, mas podem, em alguns casos, representar desafios reais que merecem respostas inteligentes e eficazes.” No entanto, “ceder às paixões techlash desaceleraria o crescimento econômico e salarial, reduziria a competitividade nacional e limitaria o progresso em uma série de prioridades sociais críticas, incluindo educação, habitabilidade da comunidade, proteção ambiental e saúde humana”.

O relatório examina 22 das questões techlash mais prevalentes. E aqui está um breve resumo de cinco dessas questões, juntamente com os contra-argumentos do relatório contra cada uma.

1. As empresas de tecnologia estão destruindo a privacidade do consumidor.

A crítica mais generalizada à Internet e às empresas de tecnologia é que elas deram origem ao chamado capitalismo de vigilância que está corroendo a privacidade online de vítimas involuntárias. Mas, na verdade, os usuários on-line “estão bem cientes de que estão fornecendo dados em troca de serviços e obtêm um valor enorme do fato de que esses serviços são muitas vezes gratuitos … Um projeto de lei de privacidade equilibrado e focado pode resolver a maioria dessas preocupações“.

2. As plataformas online estão explorando os consumidores.

Os ativistas frequentemente argumentam que os consumidores não estão recebendo uma compensação adequada por seus dados, que valem mais do que os bens e serviços que recebem em troca. Isso é o equivalente a “querer uma televisão sem anúncios ou assinaturas. Mas as empresas não podem fornecer bens ou serviços sem gerar receita. Isso pode ocorrer por meio de pagamentos diretos de clientes ou por meio de pagamentos indiretos de anunciantes e patrocinadores.”

3. A mídia social facilita a desinformação.

Tecnologias de mídia de massa, – por exemplo panfletos, jornais, rádio, televisão, – há muito tempo são objeto de manipulação e propaganda. Mas, o problema se tornou mais agudo à medida que os modelos de negócios baseados em anúncios prosperam, alimentando a raiva e a polarização com sofisticados algoritmos de IA. “O governo, a indústria, a mídia de notícias e o público têm papéis a desempenhar na resolução do problema … tornando a publicidade mais transparente, melhorando a aplicação de anúncios impróprios, restringindo o conteúdo do anúncio e aumentando os requisitos para confirmar a identidade dos anunciantes.”

4. A AI é inerentemente tendenciosa.

Dado que os algoritmos de IA são treinados usando a vasta quantidade de dados coletados ao longo dos anos, se os dados incluírem preconceitos raciais, de gênero ou outros preconceitos anteriores, as previsões desses algoritmos de IA refletirão esses preconceitos. Isso é particularmente sério em áreas como o policiamento preventivo e no uso de IA pelos tribunais e departamentos de correção para auxiliar nas decisões de fiança, sentença e liberdade condicional. “Para reduzir o potencial do viés algorítmico de causar danos, os reguladores devem garantir que as empresas que usam IA cumpram as leis existentes em áreas que já são regulamentadas para evitar o viés.”

5. A TI está destruindo empregos.

O medo de que as máquinas deixem humanos sem trabalho não é recente. Mas os temores aumentaram compreensivelmente nos últimos anos, à medida que as máquinas estão cada vez mais inteligentes e sendo aplicadas a atividades que exigem inteligência e capacidades cognitivas jamais vistas, sendo de domínio exclusivo dos humanos, até o momento. A Covid-19 provavelmente agravará esse problema à medida que as empresas aceleram sua adoção de TI e de automação. “Embora por centenas de anos a tecnologia tenha eliminado empregos (por exemplo, fabricantes de carroças), ela também criou novos empregos (por exemplo, mecânicos de automóveis) e aumentou os padrões de vida, o que resultou em mais demanda por trabalhadores fazendo as mesmas tarefas (construindo casas, educando pessoas, vendendo mercadorias, etc.)”

“Não voltaremos à era utópica e ingênua da TI como salvadora”, conclui o relatório do ITIF. “Devemos, em vez disso, examinar criticamente o impacto da nova tecnologia para ajudar a maximizar seu valor e limitar os danos … sucumbir ao techlash provavelmente reduzirá o bem-estar individual e social. Os formuladores de políticas devem resistir ao techlash e abraçar o “realismo tecnológico” pragmático – reconhecer a tecnologia é uma força fundamental para o progresso humano que também pode representar desafios reais, que merecem respostas inteligentes, cuidadosamente consideradas e eficazes.”

Planejamento é indispensável

“Enquanto os cientistas correm para desenvolver uma cura para o Corona vírus, as empresas estão tentando avaliar o impacto dele em suas próprias operações”, escreveu o professor do MIT Yossi Sheffi em seu artigo de 18 de fevereiro no Wall Street Journal.

“Assim como os cientistas estão enfrentando um inimigo desconhecido, os executivos também estão trabalhando as Vegas, sem saber se no dia seguinte terão matéria prima para trabalhar, porque o Corona vírus pode causar interrupções na cadeia de suprimentos.”

Sheffi é Diretor do Centro de Transporte e Logística do MIT. Ele escreveu sobre a necessidade de resiliência nas empresas e em suas cadeias de suprimentos, – nos livros The Power of Resilience e The Resilient Enterprise, – para que possam reagir melhor frente a grandes eventos inesperados.

Embora aprender com precedentes históricos seja bom, as interrupções recentes na cadeia de suprimentos – o surto de SARS em 2003 na Ásia, o desastre nuclear de Fukushima em 2011 ou as enchentes na Tailândia em 2011 – todos estes eventos foram muito diferentes da pandemia atual. Esses eventos foram muito mais localizados, duraram relativamente pouco tempo e impactaram principalmente a oferta, não a demanda. O impacto da Covid-19 é muito maior, afetando a demanda do consumidor, bem como as cadeias de suprimentos em todo o mundo, e provavelmente durará um pouco mais.

“As cadeias de abastecimento de hoje são globais e mais complexas do que eram em 2003”, com fábricas em todo o mundo afetadas por bloqueios e quarentenas. A Apple, por exemplo, trabalha com fornecedores em 43 países.

Em um artigo mais recente sobre como gerenciar o que ele chamou de Recuperação no estilo “enxugar gelo”, Sheffi escreveu que “A pressão para reabrir as economias do mundo está se intensificando. No entanto, reaberturas apressadas provavelmente estimularão ondas de infecções recorrentes em um local após o outro, seguido por mais fechamentos e mais quarentenas. A recuperação econômica global após o desligamento imposto pela pandemia, portanto, não é provável que seja em forma de ‘V’, em forma de ‘U’, em forma de ‘L’ ou em forma de ‘W’.”

“Em vez disso, conforme o número de infecções, internações e mortes aumentam e diminuem, ciclos caóticos de renascimento e recaída econômicos afetarão as empresas e suas cadeias de suprimentos. As empresas enfrentam um jogo de “enxugar gelo” global, à medida que o vírus COVID-19 aparece ou desaparece nas cidades, estados e países que hospedam as extensas cadeias de suprimentos das quais as empresas dependem.”

Como as empresas devem gerenciar suas cadeias de suprimentos em um ambiente tão incerto e devastador?

Abordagens convencionais – por exemplo, previsão de demanda, planejamento de produção, – dependem de dados históricos, e não há tais dados neste evento massivo e único.

“Dadas essas restrições”, diz Sheffi, “as palavras do General Dwight Eisenhower soam verdadeiras: Planos são inúteis, mas planejamento é indispensável.”

O planejamento em tempos tão incertos deve se concentrar na capacidade de reagir de forma rápida às circunstâncias que mudam rapidamente. Fazer isso de forma eficaz exige que a empresa tenha mapeado completamente sua cadeia de suprimentos, incluindo as localizações físicas das fábricas e depósitos de seus fornecedores, para que possa identificar rapidamente quais de seus produtos podem ser afetados por uma paralisação em qualquer um dos locais dos fornecedores. Esse mapeamento não pode ser feito em tempo real. Em vez disso, deveria ter sido feito como parte do planejamento de resiliência da empresa, – especialmente para empresas grandes e complexas que normalmente têm milhares de fornecedores em todo o mundo.

Em seu artigo do WSJ, Sheffi recomenda que, dadas as muitas incógnitas que acompanham as principais interrupções da cadeia de suprimentos, as empresas devem adotar várias etapas just-in-case, incluindo:

1. Criar um centro de gerenciamento de emergência com regras claras de tomada de decisão;
2. Estabelecer prioridades para produtos que devam ser produzidos e quais clientes devem ser atendidos primeiro, se a capacidade for significativamente reduzida;
3. Determinar quais fornecedores fazem peças críticas, rastrear seus estoques e estabelecer fontes alternativas;
4. A curto prazo, planejar operações que irão maximizar o fluxo de caixa em vez de lucros;
5. Manter comunicação próxima com autoridades locais e nacionais, bem como com colegas e parceiros.

“Esperar o melhor enquanto se prepara para o pior pode não parecer uma boa abordagem empresarial para a crise. Mas, devido à falta de conhecimento, é a estratégia mais prudente para gerenciar riscos.”

Agora, falando sobre o impacto da pandemia, a longo prazo, nas cadeias de abastecimento.

A longo prazo, a pandemia irá acelerar as tendências existentes, – por exemplo, a taxa e o ritmo da transformação digital, adoção de IA, robótica e automação; como um artigo recente da The Economist apontou, a transformação das cadeias de suprimentos globais é outra tendência importante que será acelerada rapidamente pela Covid-19.

“Não há dúvida de que as empresas estão com pressa em suas cadeias de suprimentos”, disse The Economist. “De janeiro a maio, a interrupção da cadeia de suprimentos foi mencionada quase 30.000 vezes nas declarações de lucros das 2.000 maiores empresas do mundo, contra 23.000 no mesmo período do ano passado. As menções à eficiência diminuíram de 8.100 para 6.700”.

No entanto, o artigo acrescentou que as empresas estão se mostrando bastante resistentes à pandemia. Apesar do impacto do vírus em suas instalações de produção, “a espinha dorsal dos negócios têm, na maior parte, se mantido muito bem … Isso não quer dizer que os negócios estejam crescendo. Mas é a demanda, não a oferta, que está faltando. Se a espinha dorsal não funcionar, será por falta de tarefa, não por falta de força”.

A pandemia provavelmente acelerará uma série de esforços contínuos na cadeia de suprimentos, incluindo produção mais próxima ao consumidor, base de fornecedores diversificada e capacidade de produção diversificada e estoques.

Cadeias de suprimentos extensas serão substituídas por cadeias nacionais e regionais, especialmente para suprimentos essenciais como as dos setores médico e farmacêutico, e para produções complexas, onde as montagens precisam cruzar fronteiras geográficas. O The Economist cita o exemplo das cadeias de suprimentos automotivas, das quais 59% já são inter-regionais. Nos últimos três anos, a participação da China nas peças automotivas importadas pelos EUA caiu 2,2%, enquanto a participação proveniente de outras partes da América do Norte aumentou 2,8%.

Com o tempo, é bem possível que empresas em economias desenvolvidas tentem estabelecer novos clusters de produção nacional e regional, contando com tecnologia e automação em vez de arbitragem de custos de trabalho. A Zara, varejista de roupas espanhola, é um exemplo de empresa que estabeleceu uma base de fornecedores regionais diversificada, não apenas para ajudar a evitar as interrupções, mas também para ajudá-los a reagir mais rapidamente às mudanças de gosto da moda. As diferentes linhas de roupas da Zara chegam às lojas de forma independente, em vez de fazer parte de uma cadeia de suprimentos altamente integrada.

Outra maneira de reduzir as interrupções é mantendo uma fabricação sobressalente ou paralela.

“Embora as empresas possam se orgulhar de sua manufatura enxuta, as fábricas do mundo normalmente não funcionam a 100%: em todo o mundo, a proporção da capacidade de produção que as empresas usam está estagnada ou caindo, nas últimas duas décadas.”

Há estoque disponível.

“É amplamente aceito que as cadeias de suprimentos modernas consomem implacavelmente a resiliência, mas isso não é totalmente verdade. Os investidores punem empresas que acumulam ações, mas eles também olham com desconfiança para empresas que trabalham exageradamente próximas ao seu limite”.

É difícil prever o impacto a longo prazo da pandemia sobre a eficiência-resiliência, enquanto ainda estamos no meio da tempestade. Haverá uma mudança significativa no equilíbrio em direção à resiliência? Ou uma empresa que investe em resiliência acabará em desvantagem competitiva se outros em seu setor sobreviverem sem fazer tais provisões? O tempo dirá.

O novo normal digital

A mudança foi radicalmente transformadora e muito difícil de adoção por grandes empresas. Ao longo dos anos, as grandes empresas acumularam ativos valiosos e organizações extensas. Já ocupados com o gerenciamento de suas operações, elas olharam para a mudança mais como uma ameaça do que uma oportunidade, – mas, neste caso, do cenário pandêmico, não houve outra escolha.

Uma crise séria é uma oportunidade para se concentrar nas ações necessárias para sobreviver em um ambiente em rápida mudança. Se um gestor ou empresário nunca se deparar e atravessar uma crise seria em sua carreira, ele nunca vai estar preparado para um real desafio.

Quando as empresas entraram na crise da Covid-19 – sem dúvida o maior impacto que o mundo já experimentou, desde a Segunda Guerra Mundial – as empresas buscaram acelerar sua jornada em direção ao que, quase todos concordam, que será um futuro cada vez mais digital.

“A crise do COVID-19 fornece um vislumbre repentino de um mundo futuro, no qual o digital se torna o centro para cada interação, forçando organizações e indivíduos a subirem mais na curva de adoção de tecnologias, quase da noite para o dia”, disse o artigo da McKinsey, Estratégia Digital em um tempo de crise.

“Um mundo no qual os canais digitais se tornam o principal (e, em alguns casos, o único) modelo de engajamento do cliente e processos automatizados se tornam o principal impulsionador da produtividade – e a base de cadeias de suprimentos flexíveis, transparentes e estáveis. Um mundo no qual formas ágeis de trabalhar são um pré-requisito para atender às mudanças aparentemente diárias no comportamento do cliente.”

Nesse mundo futuro, as empresas devem aprender mais rápido do que nunca, que uma crise é um “mandato para ser ousado”, observa o artigo, e recomenda que as empresas concentrem seus esforços em algumas dessas ações ousadas:

Ofertas digitais atraentes

“… a maioria das organizações está procurando substitutos virtuais para suas ofertas físicas, ou pelo menos novas maneiras de torná-las acessíveis com o mínimo de contato físico.” mas isso é mais fácil dizer do que fazer. Os produtos e serviços físicos evoluíram e foram aperfeiçoados ao longo de muitos e muitos anos. Uma recriação digital direta de uma oferta física geralmente resultará em uma experiência do usuário muito inferior. Em vez disso, a oferta deve ser reinventada para o mundo digital. O design thinking pode desempenhar um papel importante em tal reinvenção.

Uma abordagem centrada no design é focada antes de tudo na experiência do usuário. O bom design visa tornar nossas interações com produtos e instituições complexas – por exemplo, uma empresa, um provedor de saúde, uma sala de aula, uma função governamental – tão atraentes e intuitivas quanto possível. Isso é o que as empresas precisam fazer agora ao trazerem suas ofertas físicas para o mundo digital.

Novos modelos operacionais e de negócios

“Embora os resultados variem significativamente de acordo com a indústria, alguns temas comuns sugerem as próximas mudanças normais nas estruturas de custo e modelos operacionais daqui para frente”

O artigo cita três dessas novas mudanças normais em particular:

1. Força de trabalho remota e automação;
2. Transparência e flexibilidade da cadeia de suprimentos; e
3. Segurança de dados.

As transformações de negócios mais bem-sucedidas são aquelas que alavancam os principais ativos de uma empresa e os trazem para o futuro integrando os principais ativos com as novas tecnologias e modelos de mercado. Por exemplo, um fator importante na rápida adoção comercial da Internet em meados da década de 1990 foi a relativa facilidade com que as empresas integraram seus principais sistemas back-end com um front-end da web, para que qualquer cliente com um PC e um navegador agora pudesse acessar suas transações legadas e aplicativos de banco de dados a qualquer hora, de qualquer lugar. Da mesma forma, a maneira mais pragmática de as empresas entrarem na curva de aprendizado de IA é aprimorando seus processos de negócios existentes com recursos de IA, transformando assim seus processos legados em processos conectados inteligentes.

Aprendendo no ritmo da crise

“Em situações de extrema incerteza, as equipes de liderança precisam aprender rapidamente o que está e o que não está funcionando e por quê … A ação ousada e a capacidade de aprender estão altamente relacionadas.”

O artigo da McKinsey recomenda várias áreas-chave que devem ajudar as empresas a aumentar o ritmo de aprendizado durante a crise.

Adoção de novas tecnologias e modelos de trabalho. A crise do COVID-19 “tornou a experimentação uma necessidade e uma expectativa”. A mudança abrupta de operações e interações físicas para virtuais é uma excelente oportunidade para aumentar o ritmo do mundo real de aprender a melhor implantar novas tecnologias digitais.

Além disso, a mudança para operações virtuais exige que as empresas mudem os modelos de trabalho aos quais os funcionários, clientes e parceiros de negócios se acostumaram, começando com como melhorar a experiência geral do usuário digital.

Escalabilidade rápida

“Escalar o que você aprende é sempre um obstáculo em uma transformação digital.” Em tempos normais, as empresas podem não ter pressa em traduzir o que aprenderam em soluções digitais confiáveis, escaláveis e prontas para a produção. Mas, queiram ou não, a crise está forçando as empresas a fazerem a transição de seus pilotos experimentais para operações em escala real em tempo recorde. Isso é muito desafiador, mas também é uma oportunidade de aprendizado em tempo real com uma base de usuários mais indulgente e grata.

Efeitos sistêmicos. A rápida transição do físico para o virtual requer a mudança de vários modelos operacionais e de negócios simultaneamente, tornando muito importante avaliar como todos eles interagem e potencialmente interferem uns com os outros.

O artigo cita o exemplo de provedores de saúde, que estão enfrentando “uma maior demanda por serviços (incluindo saúde mental e outras apresentações não COVID-19) ao mesmo tempo que seus canais tradicionais são restritos, tudo no contexto de leis de privacidade estritas . Isso fez com que muitos provedores testassem e adotassem rapidamente protocolos de Tele saúde que muitas vezes não existiam em muitos consultórios médicos antes, e navegassem na conformidade com a privacidade, bem como na receptividade do paciente ao envolvimento nesses novos canais. ”

Algo semelhante está ocorrendo no ensino à distância, e-shopping, trabalho em casa, e-reuniões, videoconferências e outras atividades físicas que agora foram forçadas a se tornarem virtuais.

Simplifique e concentre-se

Dadas as enormes complexidades e desafios dessa virtualização forçada, as organizações devem aproveitar as vantagens dos métodos ágeis para ajudá-las a simplificar, focar e evitar a sobrecarga. Para fazer isso, eles precisam coletar e avaliar rapidamente dados em tempo real sobre clientes e mercados para ajudar a determinar o que está funcionando, o que não está, por que e como corrigir ou mudar o curso.

“Muitas vezes, nos assuntos humanos, as maiores lições emergem dos tempos de crise mais devastadores”, conclui o artigo. “Acreditamos que as empresas que puderem atender e superar simultaneamente as demandas críticas e do dia a dia de sua resposta à crise poderão obter percepções exclusivas e respostas para ajudar a garantir que seu futuro digital seja mais robusto com o COVID- 19 do que quando nele entrou. ”