Feedback continuo e diminuição do turnover

Diagnosticar, implementar e medir o impacto do feedback na rotatividade de talentos – com ferramentas, métricas e 3 estudos de caso reais.

O custo da falta de feedback

O turnover voluntário não é apenas um problema de despesa com recrutamento. Ele carrega custos de produtividade, desgaste cultural e perda de conhecimento institucional. Segundo o LinkedIn Workplace Report 2024, substituir um profissional custa entre 3 e 5 vezes o salário anual – e o impacto é ainda maior em cargos especializados.

Mas o dado mais revelador vem da Global Retention Trends 2024: 43% dos profissionais que pediram demissão nos últimos 12 meses afirmaram que a falta de feedback regular foi determinante para a saída.

Propor um modelo prático e baseado em evidências é fundamental para transformar feedback em retenção e isso pode ser feito em quatro estágios:

(1) diagnóstico, (2) ferramentas, (3)  implementação e (4) métricas – que podem ser complementados por estudos de caso reais e conjunto de indicadores.

1. O diagnóstico

Antes de qualquer intervenção, é preciso responder: qual parte da rotatividade poderia ter sido evitada com melhor comunicação?

Definições essenciais:

· Turnover funcional: saídas desejáveis (baixo desempenho crônico, incompatibilidade cultural).

· Turnover evitável: perda de talentos de alto potencial ou desempenho acima da média.

Métrica inicial:

Turnover evitável (%) = (pedidos de demissão de talentos com avaliação “acima da média” ou “alto potencial”) / total de desligamentos × 100

Evidência:

O State of the Global Workplace (Gallup, 2024) mostrou que 67% dos funcionários que pediram demissão não haviam recebido nenhum feedback estruturado nos três meses anteriores.

Ações práticas de diagnóstico:

1. Analise as entrevistas de desligamento dos últimos 12 meses com foco em frequência e qualidade do feedback.

2. Identifique gestores com maior taxa de rotatividade na equipe – estudos atribuem 82% da variação do turnover à qualidade da liderança.

3. Calcule o turnover evitável por departamento e por tempo de casa.

🔍 Insight para RH: Se o turnover evitável for superior a 15% ao ano, a falta de feedback é provavelmente um fator sistêmico, não isolado.

2. Ferramentas de feedback contínuo

Nem todo modelo de feedback reduz turnover. A Academy of Management Journal (2024) comparou três abordagens:

Modelo Redução de turnover (6 meses)

Feedback anual tradicional 5%

Feedback quinzenal não estruturado (“como você está?”) 12%

Feedback semanal estruturado (modelo SBI) 28%

O que é o modelo SBI?

· Situação: quando e onde ocorreu o fato.

· Comportamento: o que foi dito ou feito (observável).

· Impacto: qual foi o efeito do comportamento.

Ferramenta recomendada: o check-in de 10 minutos

Três perguntas fixas, aplicadas semanalmente pelo gestor:

1. Que progresso você fez em direção à sua meta da semana?

2. Que obstáculo você enfrentou e como posso ajudar?

3. Que feedback específico você tem para mim ou para o time?

Plataformas úteis:

· Lattice, 15Five, Culture Amp – para médias e grandes empresas.

· Google Forms + lembrete semanal – para pequenas equipes com orçamento zero.

⚠️ Ponto crítico: feedback não documentado não pode ser analisado. Sem registro, não há métrica; sem métrica, não há melhoria.

3. Implementação:criar uma cultura de feedback

A maior barreira para feedback contínuo não é tecnológica – é o comportamento. Harvard Business Review (2024) aponta que 63% dos gestores evitam dar feedback por medo de conflito, mas 71% dos funcionários prefeririam receber críticas construtivas a ser ignorados.

Cronograma sugerido

Mês 1 – Treinamento de gestores

· Workshop baseado no modelo SBI.

· Simulações de feedback (baixo desempenho, conflitos pessoais).

Mês 2 – Check-ins, sem pressão por resultado

· Meta: 100% das equipes em check-in semanal.

· Ainda não associar a bônus ou punição. Foco em adesão.

Mês 3 – Atrelar a bonificação variável (opcional)

· Até 10% da bonificação do gestor vinculada à conclusão dos check-ins (não ao conteúdo).

· Exemplo: se o gestor completar 90%+ dos check-ins, recebe o bônus cheio.

Accountability reversa

Permita que funcionários avaliem anonimamente:

“Na última semana, recebi feedback que me ajudou a melhorar meu trabalho?” (escala 1 a 5)

Resultados consolidados por gestor, sem ranking público, mas com plano de desenvolvimento para os 10% piores.

Estudo de caso (ex: empresa de tecnologia, 500 funcionários):

Após 90 dias de implementação do check-in semanal estruturado:

· Adesão: 90% das equipes.

· Turnover evitável: caiu de 18% para 9% ao ano.

· Custo: apenas horas de treinamento (sem nova ferramenta).

4. Métricas: como medir a retenção

Para justificar a continuidade do programa e melhorá-lo ao longo do tempo, três indicadores são suficientes.

1. eNPS filtrado por feedback

Pergunte no trimestre:

“No último mês, você recebeu feedback que te ajudou a crescer profissionalmente?”

· Se sim: eNPS médio = 65 (benchmark People Analytics, 2024)

· Se não: eNPS médio = 12

📊 Objetivo: aumentar o percentual de “sim” para >70% da empresa.

2. Taxa de conclusão de check-ins

Meta mínima: 85% das semanas com check-in registrado.

Correlacione com turnover evitável por gestor:

· Gestores com >90% de check-ins: 34% menos turnover (MIT Sloan, 2024, estudo com 1.200 gestores).

3. Feedback → Melhoria percebida

Pergunta trimestral:

“Um feedback recebido nos últimos 90 dias resultou em mudança positiva no seu trabalho?”

Empresas com alta retenção alcançam 70% de respostas “sim”.

Dashboard prático para RH:

Gestor % check-ins realizados (último mês) Turnover evitável (últimos 3 meses)

Ana 95% 4%

Carlos 50% 18%

Se a correlação for negativa (mais check-ins = menos turnover), o programa está funcionando.

Estudos de caso reais

Caso 1 – Empresa de logística (2.300 funcionários)

Problema: turnover evitável de 26% ao ano entre motoristas.

Solução: check-in semanal via WhatsApp com 3 perguntas fixas.

Resultado em 6 meses: turnover caiu para 17% (redução de 35%).

Custo: zero (ferramenta existente).

Caso 2 – Startup de tecnologia (120 funcionários)

Problema: 45% de rotatividade de desenvolvedores juniores em 12 meses.

Solução: feedback quinzenal reverso (juniores avaliam líderes técnicos) + plano de ação em 48h.

Resultado em 9 meses: turnover caiu para 18%.

Custo: 4 horas de treinamento.

Caso 3 – Indústria farmacêutica (4.500 funcionários)

Problema: apenas 40% dos gestores realizavam feedback regular.

Solução: bônus de 5% atrelado à conclusão de check-ins + transparência de métricas por área.

Resultado em 90 dias: adesão subiu para 89%; turnover evitável caiu 22%.

Custo: realocação de 0,5% da folha para bônus.

Conclusão: feedback contínuo não é tendência – é evidência

Os dados são claros: avaliações anuais isoladas não reduzem turnover. Check-ins semanais estruturados, documentados e com métricas de processo geram queda consistente no turnover evitável – entre 28% e 34% em 6 a 12 meses.

Próximos passos imediatos:

1. Calcule seu turnover evitável dos últimos 12 meses.

2. Escolha uma ferramenta (mesmo que um formulário simples).

3. Treine gestores no modelo SBI em 30 dias.

4. Acompanhe taxas de conclusão e eNPS filtrado por feedback.

🔁 Call to action: Compartilhe este artigo com sua liderança. Agende uma reunião de 1 hora para definir um piloto de 90 dias. Documente os resultados – eles serão a melhor justificativa para expandir o programa.

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Referências citadas (para credibilidade e aprofundamento)

· Gallup. State of the Global Workplace Report, 2024.

· LinkedIn. Workplace Learning Report, 2023.

· Harvard Business Review. The Feedback Fallacy, 2024.

· MIT Sloan Management Review. People Analytics and Turnover, 2024.

· Academy of Management Journal. Feedback Frequency and Retention, 2024.

· DDI. Global Leadership Forecast, 2023.

· People Analytics Benchmarking Study, 2024.

Tendências de trabalho: como obter o híbrido certo?

“As pessoas que retornam ao escritório não são as mesmas que saíram em março de 2020”, escreveu Jared Spataro, vice-presidente corporativo da Microsoft para Trabalho Moderno, no artigo da Harvard Business Review (HBR), 5 principais tendências que os líderes precisam entender para trabalho híbrido. O artigo resumiu as descobertas do Índice de Tendências de Trabalho de 2022 da Microsoft, um relatório baseado em várias fontes de informação, incluindo uma pesquisa com 31.000 pessoas em 31 países, tendências trabalhistas do LinkedIn e trilhões de sinais do pacote Microsoft 365 de aplicativos de produtividade.

“Os dados mostram que os últimos dois anos deixaram uma marca indelével na psique dos trabalhadores, alterando suas expectativas e mudando fundamentalmente a forma como o trabalho é feito”, disse Spataro. “Este é um momento crucial, onde a liderança importa mais do que nunca. Aqueles que adotam uma nova mentalidade e mudam as normas culturais irão posicionar melhor seu pessoal e seus negócios para o sucesso a longo prazo. Adaptar-se ao influxo de mudanças neste ambiente de negócios não é tarefa fácil.”

“Depois de muitos falsos começos, as organizações estão finalmente mudando para um verdadeiro modelo de trabalho híbrido. Como todos os outros pontos de virada nos últimos dois anos, não faltam perspectivas sobre como será essa próxima fase.” No entanto, não há como voltar ao modo como o trabalho era antes. Adaptar-se às muitas mudanças neste ambiente de negócios é um desafio enfrentado por todos os líderes. Para navegar na transição para o trabalho híbrido, os líderes precisam entender cinco tendências principais.

Os funcionários têm prioridades diferentes quando se trata de trabalho e vida

“Quando se trata de trabalho, os funcionários estão redefinindo sua equação de valor: o que eles querem do trabalho e o que estão dispostos a dar em troca”, escreveu Spataro. Os últimos dois anos reformularam suas prioridades, traçando uma linha clara entre o que é mais importante – família, saúde, bem-estar pessoal – e o que não é. Ter uma mesa no escritório, pode não ser mais o que as pessoas mais valorizam.

47% dos entrevistados disseram que agora estão mais propensos a colocar a vida familiar e pessoal em detrimento do trabalho do que antes da pandemia; e

53% disseram que são mais propensos a priorizar a saúde e o bem-estar, principalmente os pais (55%) e as mulheres (56%).

Essas expectativas em mudança podem ajudar a explicar a chamada Grande Reorganização.

18% de todos os entrevistados deixaram o emprego nos últimos 12 meses, citando bem-estar pessoal ou saúde mental (24%) equilíbrio entre vida profissional e pessoal (24%), risco de contrair Covid (21%), falta de confiança na alta administração (21%) e falta de flexibilidade no horário de trabalho ou local (21%) como os cinco principais motivos para desistir.

Ilustrando a mudança de prioridades está o fato de que a falta de promoções e aumentos foi ainda mais baixa em 19%.

“Quando perguntados o que eles queriam de um novo empregador, no topo da lista estava a cultura positiva (46%), com benefícios de bem-estar (42%), um senso de propósito e significado (40%), horários flexíveis (38%), e mais de duas semanas de férias (35%) não muito atrás.”

Os gerentes se sentem presos entre as expectativas da liderança e dos funcionários.

Os gerentes estão se sentindo presos entre essas novas expectativas de funcionários e a liderança de suas empresas.

54% dos gerentes sentem que sua liderança está fora de sintonia com as mudanças nas prioridades dos funcionários nos últimos dois anos.

Por exemplo, 50% dos líderes planejam exigir que os funcionários retornem ao escritório em tempo integral, enquanto 52% dos funcionários esperam mudar para o trabalho híbrido ou remoto no próximo ano. Outros estudos concluíram da mesma forma que o trabalho híbrido permanecerá por muito tempo após o término da pandemia e projetam que cerca de 20% dos dias de trabalho completos dos trabalhadores americanos serão em casa, cerca de quatro vezes o nível pré-Covid.

Os desejos de trabalhar em casa parte da semana são difundidos entre os grupos, independentemente da idade, educação, sexo, renda e circunstâncias familiares. O relatório da Microsoft observou que os empregos remotos no LinkedIn atraíram quase 3 vezes mais aplicativos do que os cargos no local. E de acordo com esta pesquisa de 2021, mais de 40% dos entrevistados disseram que deixariam ou começariam a procurar um novo emprego se fossem forçados a voltar ao escritório em tempo integral, e 56% disseram que estariam mais propensos a considerar um novo emprego que permitiu-lhes trabalhar em casa parte da semana.

“Com mais de dois anos de trabalho remoto ou híbrido, os funcionários sentem que não apenas sobreviveram ao trabalho flexível – eles ficaram muito bons nisso”, escreveu Spataro.

“80% acreditam que sua produtividade permaneceu a mesma ou melhorou, em contraste com 54% dos líderes de negócios que temem que sua equipe tenha sido menos produtiva desde a mudança para remoto ou híbrido. Com 74% dos gerentes dizendo que não têm a influência ou os recursos necessários para fazer mudanças em nome de sua equipe, há uma lacuna clara que precisa ser abordada.”

Os líderes precisam fazer com que o escritório valha a pena

Qual o papel do escritório na economia pós-pandemia?

Para os trabalhadores de escritório, ir trabalhar era equivalente a ir a um evento. Mas, isso não é mais o caso. Como as organizações agora tentam incentivar os funcionários a voltar ao escritório, elas precisam explicar por que estão fazendo isso.

Mais de 1/3 (38%) dos entrevistados da pesquisa da Microsoft disseram que “seu maior desafio é saber quando e por que entrar no escritório”, mas relativamente poucas empresas (28%) definiram claramente as novas normas para o trabalho híbrido. E, enquanto mais de 40% dos funcionários híbridos ou remotos disseram que não se sentem incluídos nas reuniões, apenas 27% das empresas definiram a etiqueta necessária para reuniões híbridas para garantir que todos se sintam incluídos e engajados.

“Para fazer com que o escritório valha a pena e criar uma experiência envolvente para todos, os líderes precisam ser intencionais sobre quem, onde e por que se reunir pessoalmente e definir uma nova etiqueta de reunião que dê a todos um lugar à mesa.”

Trabalho flexível não precisa significar “sempre ativo”

Parte do motivo do aumento da produtividade nos últimos dois anos é que as pessoas estão trabalhando mais do que nunca, incluindo reuniões, bate-papos, horas mais longas e trabalho de fim de semana. Os dados do Microsoft Teams mostram um aumento na duração da jornada de trabalho para o usuário médio (13%), mais trabalho após o expediente (28%) e fim de semana (14%), mais tempo gasto em reuniões (252%) e um aumento no número de reuniões semanais (153%) e chats (32%).

Ao mesmo tempo, as pessoas reformularam seu dia de trabalho para melhor atender às suas necessidades, como reuniões que começam mais tarde na segunda-feira e terminam mais cedo na sexta-feira, menos reuniões na hora do almoço e um aumento de 10% no tempo fora do escritório para atender questões pessoais.

“Embora esses sejam sinais promissores de esforços individuais para manter o equilíbrio, para tornar o trabalho flexível sustentável, as equipes devem estabelecer novas normas que estabeleçam limites para que a flexibilidade de uma pessoa não se torne a de outra sempre.”

A reconstrução do capital social parece diferente em um mundo híbrido

Uma das consequências mais importantes do trabalho remoto e híbrido tem sido seu impacto nas relações no local de trabalho. Os dados mostram que 58% dos funcionários híbridos conseguiram manter fortes laços de equipe, cerca de 50% dos totalmente remotos conseguiram e 42% disseram manter bons relacionamentos fora de suas equipes imediatas. 43% dos líderes disseram que a construção de relacionamentos é o maior desafio no trabalho híbrido e remoto. Este é um problema particular para os novos funcionários, que se destacam como um grupo que precisa de relacionamentos mais fortes no local de trabalho, com 56% dizendo que provavelmente considerarão mudar de emprego no próximo ano.

“As organizações não podem ver o retorno ao escritório como a única maneira de reconstruir o capital social que perdemos nos últimos dois anos. Ao criar o tempo e o espaço para que a construção de relacionamento aconteça e incentivar as equipes (especialmente os funcionários remotos e novos) a priorizar a rede e a conexão pessoal, os funcionários podem recuperar o terreno perdido.”

“Estes últimos dois anos deixaram uma marca duradoura que será sentida nos próximos anos”, escreveu Spataro em conclusão. “À medida que os líderes navegam pelos efeitos cascata, a disposição de se adaptar e adotar novas formas de pensar e trabalhar será uma vantagem competitiva que colocará organizações prósperas à frente do grupo.”

Por que sucesso e fracasso são imprevisíveis?

“Por que os Beatles se tornaram uma sensação mundial? Por que alguns produtos culturais são bem-sucedidos e outros fracassam? Por que alguns músicos, poetas e romancistas desconhecidos, tornam-se icônicos décadas ou gerações após suas mortes? Por que o sucesso e o fracasso são tão imprevisíveis?”, essas são algumas das questões exploradas em Beatlemania, um rascunho de artigo do professor de Harvard Cass Sunstein que será publicado ainda este ano na edição inaugural do The Journal of Beatles Studies.

“De um ponto de vista, a explicação mais simples e geral é a melhor, e aponta para a qualidade, medida apropriadamente: o sucesso é resultado da qualidade, e os Beatles tiveram sucesso por causa da pura qualidade de sua música”, escreveu Sunstein. “Em outra visão, as influências sociais são críticas: o entusiasmo oportuno ou a indiferença oportuna podem fazer a diferença para todos, incluindo os Beatles, levando livros, filmes e músicas extraordinários ao fracasso, mesmo que sejam indistinguíveis em qualidade daqueles que tiveram sucesso.”

Em 1961, os Beatles eram uma banda de rock inglesa de Liverpool, sem empresário, ainda sem reconhecimento e com perspectivas modestas. Eles tentaram lançar um single de estreia, Love Me Do, mas todas as gravadoras que eles abordaram os rejeitaram e a banda chegou perto de se separar. Em janeiro de 1962, Brian Epstein tornou-se seu empresário. Epstein não tinha experiência em gerenciar artistas, mas gostava de música. Ele finalmente convenceu o produtor da EMI, George Martin a fazer um teste com a banda em junho de 1962, que apesar de sentir que eles eram “um grupo bastante modesto” com “músicas não muito boas“, concordou em assinar um contrato de gravação.

Love Me Do foi lançado no Reino Unido em outubro de 1962 e se tornou um sucesso modesto chegando ao número 17. Em 1963, a banda lançou uma série de singles, incluindo Please Please Me, From Me to You e She Loves You e seu primeiro álbum, Please, Please Me. Sua popularidade explodiu a tal ponto que a imprensa britânica começou a usar o termo Beatlemania para descrever os fãs da banda. Em fevereiro de 1964, quando os Beatles vieram aos Estados Unidos para aparecer no programa de TV Ed Sullivan, eles então se tornaram estrelas internacionais que alcançaram níveis sem precedentes de sucesso crítico e comercial.

Mas, o quê explica o sucesso espetacular dos Beatles?

De acordo com Sunstein, “não há dúvida de que o sucesso dos Beatles e a ascensão da Beatlemania envolveram uma cascata de informações”. As cascatas de informações ocorrem quando as pessoas tomam uma decisão com base apenas na decisão anterior de outras pessoas, e não em seu próprio julgamento pessoal.

“As cascatas funcionam porque as pessoas “atendem racionalmente aos sinais informativos dados pelas declarações e ações dos outros; amplificamos o volume dos próprios sinais pelos quais fomos influenciados”. As cascatas informativas são frequentemente vistas nos mercados financeiros, onde podem levar a comportamento especulativo, movimentos excessivos de preços e bolhas de mercado. “Movimentos sociais de vários tipos, incluindo modismos, modas e rebeliões (bottoms, a ascensão dos Monkees, a Primavera Árabe, #MeToo, o ataque à Teoria Racial Crítica) podem ser entendidos como um produto de efeitos em cascata.”

O artigo de Sunstein usa os Beatles e a Beatlemania como um estudo de caso concreto para explorar o impacto das influências sociais e cascatas informativas em músicas, programas de TV e outras obras culturais. “É importante ressaltar que os modelos econômicos de cascatas informacionais geralmente assumem um comportamento racional. Se alguém não sabe se um livro, um filme ou uma música é boa, pode ser razoável confiar nas opiniões dos outros, pelo menos se você confia neles (ou não desconfia deles).” É disso que se trata a sabedoria da multidão.

“Uma cascata de informações pode levar as pessoas a baixar músicas, começar a ler um livro ou ir ao cinema, mas pode realmente levar as pessoas a gostar de músicas, livros ou filmes?“, pergunta Sunstein. “A melhor resposta é não, mas é uma resposta muito simples. É verdade que se as pessoas dizem poraí que uma música é ruim ou sem graça, há uma chance de que outras pessoas não vão gostar dela, e, eventualmente, a popularidade da música diminuirá. Nesse sentido, as cascatas informacionais podem ser frágeis. Mas para músicas ou outros produtos culturais que ultrapassam um certo limite de qualidade, não podemos descartar a possibilidade de que a realidade ou a percepção de entusiasmo generalizado levem a um sucesso duradouro.”

Em seu artigo, Sunstein cita uma pesquisa do sociólogo de Princeton Matthew Salganik e seus colaboradores que visavam entender um aparente paradoxo. Embora canções de sucesso, programas de TV e outros produtos culturais sejam significativamente mais bem-sucedidos do que a média, os especialistas têm muita dificuldade em prever quais deles provavelmente terão sucesso. Para investigar esse paradoxo experimentalmente, os pesquisadores criaram um mercado artificial de música online que ofereceu a mais de 14.000 participantes a oportunidade de ouvir 48 músicas reais, mas desconhecidas, de bandas desconhecidas.

Os participantes foram aleatoriamente designados para dois grupos. Os do grupo 1, não tinham conhecimento das escolhas dos outros, do grupo 2. Os participantes do grupo 1 foram então convidados a ouvir músicas, e enquanto ouviam, eles eram convidados a atribuir uma classificação (nota), em forma de estrelas, de 1 a 5, sendo 1 estrela (odeio) e 5 estrelas (adorei), e eles poderiam fazer o download da música, se desejassem. Este primeiro grupo deu uma noção clara de quais músicas as pessoas mais gostavam.

Os participantes do grupo 2 também podiam escolher quais músicas ouvir, mas, além disso, também viam quantas vezes cada música havia sido baixada, e tinham a liberdade de usar ou ignorar essas informações ao tomar suas próprias decisões. Além disso, os participantes do grupo de influência social foram aleatoriamente designados para um dos oito subgrupos independentes e só podiam ver as escolhas feitas pelo membro de seu próprio subgrupo.

Os resultados mostraram que, se as pessoas vissem que membros de seu subgrupo haviam baixado uma música, provavelmente também fariam o download da música. A popularidade das músicas era diferente para cada um dos oito subgrupos, porque para cada subgrupo, quase qualquer música poderia acabar sendo um sucesso de fracasso principalmente com base em quais músicas foram baixadas inicialmente. Tudo dependia da popularidade inicial. No entanto, houve uma exceção ao poder de influência social. As músicas que receberam as classificações mais altas do grupo independente raramente se saíram muito mal, e as músicas com classificação mais baixa realmente se saíram muito bem. Ou seja, as músicas verdadeiramente superiores, como as dos Beatles, provavelmente acabariam fazendo sucesso simplesmente por causa de sua alta qualidade.

Para validar os resultados, Salganik e seus colaboradores realizaram um segundo experimento com um grupo diferente de cerca de 12.000 participantes. Nesse experimento, eles inverteram artificialmente as opções de download reais que os novos participantes foram mostrados, de modo que as músicas anteriormente mais populares agora eram as menos populares e as menos populares agora eram as mais populares. Eles descobriram que algumas das músicas anteriormente impopulares subiram ao topo do ranking, enquanto algumas das populares caíram, mostrando mais uma vez que as pessoas prestam muita atenção ao que as outras pessoas gostam. E, mais uma vez, eles descobriram que as melhores músicas recuperaram sua popularidade a longo prazo. Os experimentos de Salganik mostram a importância das influências sociais e cascatas de informações no sucesso ou fracasso de canções e outras obras culturais.

“Se Love Me Do não tivesse sido um sucesso, não é totalmente injusto imaginar se os Beatles teriam desfrutado de algo como o sucesso espetacular que tiveram”, observou Sunstein. “A história é executada apenas uma vez, então essa proposição é difícil de provar. Mas se e em que sentido esse sucesso foi um produto do acaso, ou contingente de fatores que são evasivos e talvez até perdidos na história, é essencialmente irrespondível.”

Inicialmente, Love Me Do recebeu críticas mistas, mas a entusiástica base de fãs do grupo em Liverpool e o trabalho incansável de Brian Epstein transformaram a música em um sucesso inesperado, iniciando uma cascata informativa. George Martin, que originalmente era cético em relação à banda, decidiu gravar um álbum de estreia, Please, Please Me, com 14 músicas, 8 das quais compostas por Lennon-McCartney. O álbum foi lançado em março de 1963 e logo alcançou o número 1 no Reino Unido, onde permaneceu por 30 semanas – algo sem precedentes. O resto é história.

“Existem muitos caminhos para o sucesso, e talvez os Beatles tivessem encontrado um”, escreveu Sunstein em conclusão. “[M] qualquer um dos fatores fortuitos não teve nada a ver com influências sociais e cascatas informativas. O envolvimento e o entusiasmo de Epstein podem ter sido essenciais (não sabemos), mas pode ser um exagero vê-lo como o equivalente funcional dos primeiros downloads (quanto exagero?) obter popularidade inicial (suficiente) em 1961 quase condenou os Beatles. Quão perto chegou? Nós não sabemos. Além disso, algo muito parecido com um grande número de downloads iniciais de Love Me Do em 1963 fez toda a diferença. Foi essencial para o sucesso dos Beatles? Nós também não sabemos disso.”

Como o home office funcionou até agora?

“O COVID-19 desencadeou um experimento social em massa no trabalho em casa (WFH)”, disseram os economistas Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom e Stephen J. Davis em Why Working from Home Will Stick, um artigo publicado em abril de 2021 pelo National Bureau of Economics Research (NBER).

“Os americanos, por exemplo, forneceram cerca de metade das horas de trabalho remuneradas em casa entre abril e dezembro de 2020, em comparação com cinco por cento antes da pandemia. Essa mudança nos arranjos de trabalho atraiu muitas opiniões sobre se o WFH permanecerá.”

O Trabalhar em casa (WFH) existe há décadas, crescendo modestamente na década de 1990 com o surgimento da Internet. A participação de WFH durante três ou mais dias por semana estava abaixo de 1% em 1980, 2,4% em 2010 e 4,0% em 2018. Depois veio o Covid-19, forçando dezenas de milhões em todo o mundo a trabalhar em casa e desencadeando um local de trabalho em massa experimento que rompeu as barreiras tecnológicas e culturais que impediram sua adoção no passado.

Para investigar se o WFH permanecerá, os autores do artigo do NBER elaboraram uma pesquisa que fez perguntas sobre arranjos de trabalho e experiências pessoais com o WFH durante a pandemia, bem como preferências dos trabalhadores e planos do empregador após o término da pandemia. A pesquisa foi realizada mensalmente entre maio de 2020 e março de 2021, quando havia coletado 28.597 respostas válidas de trabalhadores americanos de 20 a 64 anos, dos quais 43,8% eram do sexo feminino. O entrevistado típico tinha entre 40 e 50 anos, com um a três anos de faculdade, que ganhava de US$ 40 a US$ 50 mil em 2019.

Algumas das perguntas e descobertas da pesquisa:

Qual é a sua situação de trabalho? Em maio de 2020, dois terços dos entrevistados estavam trabalhando e um terço não trabalhava. Dos que trabalhavam, 61% já o faziam em casa. As porcentagens flutuaram nos próximos meses, dependendo das restrições baseadas em pandemia nas atividades comerciais e sociais. Em março de 2021, 45% dos que trabalhavam ainda o faziam em casa. No geral, cerca de 50% de todos os dias úteis de maio de 2020 a março de 2021 foram em casa, cerca de 10 vezes a participação pré-pandemia.

Após o COVID, em 2022 e depois, com que frequência seu empregador planeja que você trabalhe? Após a COVID, os empregadores esperam 21,3% dos dias de trabalho completos em casa.

“Os líderes empresariais costumam mencionar preocupações com a cultura, motivação e inovação do local de trabalho como razões importantes para trazer os trabalhadores ao local três ou mais dias por semana. Muitos empresários também nos dizem que veem benefícios líquidos para o WFH um ou dois dias por semana… [e] consideram essencial coordenar os dias e horários dos funcionários nas instalações para garantir a sobreposição no local de trabalho.”

Em 2022+ (após o COVID) com que frequência você gostaria de ter dias de trabalho remunerado em casa? Cerca de dois terços dos entrevistados estão em empregos que lhes permitiram trabalhar em casa; quase 80% deles o que fazer pelo menos um dia por semana; quase 40% preferem 1 a 3 dias por semana; e cerca de 30% querem trabalhar em casa a semana toda. As preferências para uma semana de trabalho híbrida são notavelmente consistentes entre sexo, idade, nível educacional e rendimentos.

Em comparação com suas expectativas antes do COVID (em 2019), como foi trabalhar em casa para você? No geral, a produtividade ao trabalhar em casa superou as expectativas. Quase 60% disseram que eram mais produtivos, incluindo 20% que disseram que eram “muito melhores”; 14% disseram que eram menos produtivos do que o esperado, incluindo 3,7% que disseram que eram “muito piores”; e 27% disseram que o WFH funcionou como esperado.

Trabalhadores e empregadores ajustarão seus planos futuros à luz do que aprenderem ao experimentar o WFH durante a pandemia? Sim, de acordo com os dados da pesquisa. “Entre as pessoas que relatam que o WFH acabou sendo ‘muito melhor’ do que o esperado, seus empregadores planejam um extra de 1,5 dias por semana de WFH na economia pós-pandemia em comparação com aqueles que relatam ‘muito pior’ e um extra de 0,8 dias por semana de WFH em comparação com aqueles que relatam ‘Quase o mesmo’.

Desde o início da pandemia do COVID, como as percepções sobre trabalhar em casa (WFH) mudaram entre as pessoas que você conhece? “Antes do COVID-19, trabalhar em casa era frequentemente visto como uma forma de evasão.” Mas, dado que a pandemia obrigou dezenas de milhões a trabalhar em casa por meses a fio, o estigma da WFH caiu drasticamente. Cerca de dois terços dos entrevistados disseram que as percepções de WFH melhoraram entre as pessoas que conhecem, incluindo 22% que disseram que “melhorou muito”; menos de 7% relataram um aumento nas percepções negativas; e 28% disseram que não houve mudança.

Então, trabalhar em casa vai ficar? “Grande parte da mudança induzida pelo COVID para o WFH permanecerá por muito tempo após o término da pandemia”, concluíram os autores do artigo do NBER. “[Nós] projetamos que os trabalhadores americanos fornecerão cerca de 20% dos dias de trabalho completos em casa na economia pós-pandemia, quatro vezes o nível pré-COVID. Os desejos de trabalhar em casa parte da semana são difundidos entre os grupos definidos por idade, educação, gênero, renda e circunstâncias familiares.”

“Também estimamos que níveis mais altos de WFH aumentarão a produtividade em cerca de 4,6%. Mais da metade desse ganho de produtividade reflete a economia de tempo de deslocamento proporcionada pelo WFH. Esses verdadeiros ganhos de produtividade não serão registrados nas estatísticas de produtividade convencionais, porque não abrangem os efeitos da redução do tempo de deslocamento”.

As descobertas acima são baseadas nos resultados da pesquisa até março de 2021. Mas Barrero, Bloom e Davis continuaram suas pesquisas mensais, que incluíam algumas perguntas adicionais. Em julho de 2021, eles publicaram os resultados de sua pesquisa de junho, que teve a seguinte temática: “Deixe-me trabalhar em casa, ou encontrarei outro emprego“.

Vamos discutir brevemente essa nova questão e suas implicações.

Como você responderia se seu empregador anunciasse que todos os funcionários devem retornar ao local de trabalho 5 ou mais dias por semana a partir de 1º de agosto de 2021? 58% disseram que cumpririam e retornariam em tempo integral às suas instalações comerciais; 36% disseram que obedeceriam, mas que iriam procurar um emprego que permitisse o trabalho híbrido; e 6% disseram que desistiriam do seu emprego em vez de retornar ao trabalho no escritório da empresa empregadora em tempo integral.

Suponha que você tenha recebido uma oferta para um novo emprego com o mesmo salário do seu emprego atual. Você estaria propenso a aceitar o novo emprego se ele permitisse que você trabalhasse em casa dois a três dias por semana? No geral, 56% dos funcionários disseram que estariam mais propensos a considerar um novo emprego que incluísse WFH; 33% disseram que não teria efeito; e 11% disseram que seriam menos propensos a considerar.

A proporção que consideraria uma nova oferta de emprego é um pouco maior entre as mulheres (57,8%) do que entre os homens (54,1%), e entre aqueles com graduação de quatro anos (58,3%) em relação aos demais entrevistados (53,8%). Mas, não surpreendentemente, o apelo de um trabalho que oferece trabalho híbrido é consideravelmente maior entre aqueles que têm filhos menores de 18 anos em casa (64%) do que aqueles que não têm (49%).

“Tanto trabalhadores quanto empregadores se animaram com a ideia de trabalhar em casa desde o início da pandemia”, escreveram os autores no artigo mais recente. “Durante todo o período desde maio de 2020, os trabalhadores dizem que gostariam de continuar trabalhando em casa mais de dois dias por semana, em média, após o término da pandemia. Nos últimos meses, eles dizem que gostariam de trabalhar em casa quase meio período (2,4 dias por semana) na economia pós-pandemia“. No entanto, “em junho de 2021, os empregadores passaram a dizer a seus funcionários que planejem cerca de 1,2 dias por semana de trabalho em casa na economia pós-pandemia”, cerca de metade do tempo do trabalho em casa que os trabalhadores desejam.

“Nossos resultados ajudam a entender o nível historicamente alto de demissões e vagas de emprego experimentado na economia dos EUA nos últimos meses. A rigidez do mercado de trabalho, a incompatibilidade espacial e a incompatibilidade de habilidades podem contribuir, mas também há outra força motriz. Em particular, muitos trabalhadores e empregadores descobriram que trabalhar em casa funciona melhor do que o previsto … [o que] levou a novos desejos de continuar trabalhando remotamente após o término da pandemia. Alguns empregadores estão dispostos e são capazes de acomodar esses desejos, e outros não. Como resultado, muitos trabalhadores estão se reorganizando com outros empregadores e em empregos que melhor atendam às suas preferências em relação aos arranjos de trabalho. À medida que esse processo se desenrola, ele aumentará as taxas de abandono de empregos. Também impulsionará altas taxas de abertura de empregos, já que os empregadores enfrentam a necessidade de um ritmo mais alto do que o normal de contratações de substituição.”

O trabalho remoto é produtivo; mas...

E se o trabalho em casa continuasse … para sempre? Essa foi a pergunta do jornalista de ciência e tecnologia Clive Thompson em seu artigo na NY Times Magazine, de junho passado.

“A crise do coronavírus forçou o mundo a reconsiderar quase todos os aspectos da vida, inclusive no trabalho. Algumas práticas, que agora parecem perda de tempo, são descartadas; outras parecem ser inesperadamente cruciais e impossíveis de se replicar online. Para os trabalhadores que estão se perguntando, se agora vão voltar para o escritório, a resposta mais honesta é esta: mesmo que voltem, o escritório pode nunca mais ser o mesmo”.

Essa pesquisa descobriu que dos 56% das pessoas entrevistadas, empregadas antes da Covid-19, metade trabalhava em casa, – 35% passaram para trabalhar em casa, enquanto outros 15% já o faziam antes da Covid; 37% continuaram a se deslocar para o trabalho e 10% foram dispensados ou desligados de suas empresas. A pesquisa foi baseada em duas amostras distintas de dados – uma que coletou 25.000 respostas no início de abril e a segunda, que coletou outras 25.000 respostas no início de maio.

O artigo de Thompson cita a experiência da Accenture, que tem cerca de 500.000 funcionários em mais de 200 cidades em 120 países. Antes da pandemia, não mais do que 10% trabalhavam remotamente em um determinado dia da semana. Mas, em meados de março, quase todos foram convidados a trabalhar em casa. Os funcionários se adaptaram rapidamente, disse o CTO da Accenture. O volume das chamadas de vídeo aumentou seis vezes, enquanto o das chamadas de áudio triplicou. Apesar de ter que mudar das interações face a face para áudio e vídeo, a produtividade geral realmente aumentou conforme indicado por várias métricas.

“É difícil avaliar se o aumento no trabalho remoto vai durar. A vida em confinamento é muito mais difícil do que parece”, observa Thompson. “Muitos trabalhadores que vivem sozinhos estão vivenciando o isolamento de forma forçada como uma chatice emocional … Quase todos os pais com quem conversei cruzaram os dedos para que as escolas e creches reabrissem no outono – ponto em que o trabalho remoto pode se tornar uma opção, oposta àquela que foram forçados a suportar no início da Pandemia. Supondo que esse dia chegue, é possível que alguns optem por continuar trabalhando fora do escritório.”

O trabalho remoto, também conhecido como teletrabalho, existe há décadas, mas decolou em meados da década de 1990 com o crescimento explosivo da Internet. Alguns até previram que a Internet levaria ao declínio das cidades, porque permitiria às pessoas trabalhar, manter contato com amigos e colegas e fazer compras em casa. Por que alguém escolheria morar em uma área metropolitana cara e lotada, se eles poderiam morar em um local mais acessível, menos estressante e potencialmente mais saudável?

“A pesquisa conduzida antes da pandemia descobriu que o trabalho remoto oferece efeitos positivos significativos tanto para o funcionário quanto para o empregador... O que a Accenture descobriu não é, ao que parece, um acaso: a produção geralmente aumenta quando as pessoas trabalham remotamente.” O artigo ainda aponta dois estudos de caso de produtividade: um, focado no trabalho de casa (WFH - work from home) e o segundo no trabalho de qualquer lugar (WFA - work from anywhere). A pesquisa sobre trabalho remoto tem lidado amplamente com os programas da WFH, nos quais os funcionários geralmente vivem perto do escritório. Esses programas oferecem flexibilidade temporal aos trabalhadores, incluindo tempos de deslocamento reduzidos e melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Mas, quão eficaz é trabalhar em casa?

Pesquisadores de Stanford abordaram essa questão em um artigo de 2013 com base em um experimento de 9 meses conduzido com a CTrip, – a maior agência de viagens da China. A CTrip perguntou a quase 1.000 funcionários em seu call center em Xangai se eles estariam interessados ​​em trabalhar em casa quatro dias por semana, com o quinto dia no escritório como de costume. Cerca de metade dos funcionários se interessou, – principalmente aqueles que tinham filhos e deslocamentos longos para o trabalho, – e cerca de 250 qualificados em virtude de terem pelo menos seis meses de mandato, além de acesso à banda larga e um quarto privativo em que pudessem trabalhar em casa. CTrip então realizou um sorteio, e um grupo foi selecionado para o experimento, enquanto o restante continuou a trabalhar no escritório como um grupo de controle.

“O trabalho em casa levou a um aumento de desempenho de 13%, dos quais cerca de 9% foi de trabalhar mais minutos por turno (menos pausas e dias de licença médica) e 4% de mais chamadas por minuto (atribuído a um ambiente de trabalho mais silencioso)... Esses trabalhadores também relataram maior satisfação no trabalho e menos rotatividade, mas sua taxa de promoção, condicionada ao desempenho, caiu. Devido ao sucesso do experimento, a CTrip implementou a opção WFH para toda a empresa e permitiu que os funcionários decidissem entre trabalhar em casa ou o escritório. Curiosamente, mais da metade deles optou por trabalhar à partir de casa, o que levou o modelo WFH quase dobrar, passando para 22% da força de trabalho”.

Como trabalhar em qualquer lugar (WFA) se compara a trabalhar em casa (WFH)? 

Um outro artigo avaliou a diferença de produtividade entre os programas WFH e WFA, com base nas experiências do US Patent and Trademark Office (USPTO), que em 2006, implantou um programa WFH de forma voluntária, com um grupo inicial de 500 examinadores de patentes, permitindo que os funcionários trabalhassem em casa até quatro dias por semana. Então, em 2012, o USPTO lançou um programa piloto WFA, agora permitindo que seus funcionários, trabalhassem em qualquer lugar. Os funcionários elegíveis para o piloto WFA deveriam já estar inscritos no WFH, e residir a mais de 50 milhas da sede do USPTO e também que concordassem em renunciar aos seus direitos de serem reembolsados ​​pelas viagens à sede, que eram limitadas a cinco por ano. No geral, o programa WFA levou a um aumento adicional na produção de trabalho de 4,4% em comparação com o programa WFH.

Trabalhar em casa também pode melhorar a forma como os funcionários se sentem em relação ao trabalho, disse Thompson, citando estudos e mostrando uma correlação positiva entre o teletrabalho e a satisfação no trabalho. “As pessoas tendem a valorizar a maior flexibilidade na definição de suas horas de trabalho, o tempo adicional com os membros da família, as distrações reduzidas.”

Além de aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho de seus funcionários, outra atração para os empregadores é a redução dos custos imobiliários. O USPTO estima que eles economizaram mais de US $38 milhões em espaço para escritórios. Além disso, as empresas têm acesso a um grupo maior de funcionários talentosos que podem não ter recursos para se mudar para cidades caras ou preferir não fazê-lo por motivos familiares ou outros. “E depois da pandemia – muitos não vão querer voltar”, acrescentou Thompson. “Muitos hesitarão com a ideia de elevadores lotados e escritório, onde as pessoas ficam amontoadas.”

“Mas há um outro lado, como ouvi de muitos dos trabalhadores que entrevistei, que afirmam que, por mais que nossos escritórios possam ser ineficientes, disseminadores de doenças e outras coisas que atrapalham a produtividade, muitas pessoas querem voltar para eles”, escreveu Thompson em conclusão. “Isso porque o trabalho no escritório é mais do que apenas produtividade direta. Ele também influencia a química da cultura do local de trabalho, que vem da interação de funcionários o dia todo, de maneiras inesperadas e até despretensiosas; e muitos funcionários temem que essa cultura esteja se desgastando ou no final de um ciclo”.

Tempos incertos x lições aprendidas

O que é necessário para superar tempos de grande incerteza, como estes que estamos passando? Estamos enfrentamos a pandemia de Covid-19, nossa economia está abalada, desemprego crescente, eleições locais estão chegando…

Como a maioria, também vivo tempos de incerteza em minha vida pessoal e profissional. No lado pessoal, minha principal observação é que a maioria de nós é muito mais resistente do que imaginamos. Deixo para os psicólogos e outros especialistas oferecer conselhos sobre o que é necessário para superar esses momentos.

Mas, quando se trata de passar por momentos difíceis no lado profissional, gostaria de compartilhar algumas lições aprendidas com base em minhas experiências. No início da década de 1990, quando eu acabava de entra no mercado de trabalho, houve uma grande desaceleção econômica, processos de reengenharia levaram muitas empresas a conduzir demissões em massa e quem não tinha certo grau de estudo ou conhecimento ficou muito vulnerável a estas mudanças.

Por anos, empresas que desfrutaram de uma posição de liderança, rapidamente sentiram-se ameaçadas, em parte pela necessidade de investir em recursos de TI e não dominar ou ter conhecimentos básicos de como fazê-lo. Coisas como microcomputadores, microprocessadores, cliente-servidor, softwares e hardwares, passaram a comandar o dia a dia das empresas. Estes investimentos diminuíam significativamente as margens de lucro enquanto obrigavam todos a se modernizar.

Poucas empresas conseguiam investir em recursos, treinamentos, qualidade e sobreviver. Um grande número de empresas anteriormente bem-sucedidas não sobreviveram a essas transições de tecnologia e mercado altamente disruptivas.

Por que algumas empresas foram capazes de sobreviver enquanto tantas outras não sobreviveram?

Na minha opinião, a sobrevivência no mundo dos negócios é possível por três fatores principais:

1. Talento e investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento;
2. Relacionamentos de confiança; e
3. Liderança sábia.

Investimentos em talentos e P&D.

Ninguém deseja ter que aprender sobre um asteroide que se aproxima da Terra quando ele está prestes a atingi-la e, ter que improvisar sua estratégia de sobrevivência no meio de uma crise.

Pessoas altamente talentosas estão atentas e preveem coisas potencialmente disruptivas e mudanças de mercado, – o equivalente a detectar um asteroide que se aproxima, – anos antes, e se preparam para o novo ambiente, desenvolvendo produtos apropriados e as estratégias de mercado. As empresas costumam ver o investimento em pesquisa como despesas desnecessárias e de baixo retorno. Mas, isso é como não fazer o seguro de sua casa porque a probabilidade de um incêndio ou algum outro evento catastrófico é relativamente pequena.

Por várias vezes, vi técnicos explicando aos seus diretores que mudanças eram necessárias; vi também a tecnologia quase matar o negócio de empresas, que não tinham em seu business, espaço para a ela.

Mas, lidar com coisas novas e altamente complexas requerem uma humildade considerável. No inicio, não estava claro se a nova arquitetura de negócios seria capaz de oferecer suporte a missão crítica da empresa. Somente depois de muitos testes e experimentos nos sentimos capazes a entender que realmente funcionaria. A transição do mainframe para o homem-máquina foi muito desafiadora, mas cada investimento em pesquisa e desenvolvimento e talentos, valeu a pena.

Relacionamento de confiança

Outro fator crítico de sobrevivência são as colaborações com clientes, parceiros de negócios, comunidades de pesquisa e outras partes interessadas. Isso, as vezes, pode levar anos para ser construído. E é particularmente importante se você estiver desenvolvendo soluções sofisticadas e complexas que no início podem não funcionar tão bem. Tente ver esta relação como parte de um ecossistema cujos membros precisam acreditar que pertencem à comunidade e confiam uns nos outros e trabalham juntos para resolver problemas comuns.

“O segredo da longevidade das empresas que atravessaram crises nos anos 90, 2000 e outras, tem menos a ver com máquinas e softwares e mais com relacionamentos sólidos com os clientes”. Essas relações estreitas entre clientes e fornecedores, com o tempo, se tornaram o principal motivo da longevidade das empresas.”

Liderança sábia

Sim. Profundas mudanças na tecnologia, nos modelos de negócios e nos mercados perturbaram o setor de TI nos anos 90 e 2000. E o que vi de alguns líderes sábios fazer e que deu certo foi imbuir a força de trabalho, nesses tempos de crises, de um forte senso de urgência, estimulando-a a lidar com problemas críticos que a empresa enfrentava. Eles buscaram se cercar de executivos que conheciam bem a empresa e, na maioria das vezes, entendiam o que precisava ser feito. Eles também trouxeram alguns especialistas do mercado e souberam mesclar com a mão de obra jovem – consolidando assim experiência considerável e novos talentos, para transformar dificuldades em vantagens, mesmo que isso, em algum momento, precisasse incluir demissões e fechamento de unidades.

Os líderes mais sábios que conheci, ajudaram a reforçar aos clientes que tais ações foram necessárias, reforçando a mensagem aos clientes, que deveriam se sensibilizar e entender que a empresa estava lutando para se manter competitiva e a continuar a resolver problemas complexos e construir soluções de mercado e que, como fornecedora, continuaria firmemente com a parceria.

Em 2020, o modelo atual de competição de mercado não permite que ninguém faça tudo sozinho. Toda empresa, em algum momento é cliente e também fornecedor. Isso torna a empresa mais competitiva e significativamente mais orientada para o mercado e colaborativa.

Espero que essa combinação de talento e P&D, colaborações confiáveis e liderança sábia nos ajudem a superar nossos tempos de incerteza atuais.

Calma em tempo de crise

Estamos testemunhando um período inédito na história recente do mundo.

A crise suscitada pela Covid-19, além de ter impactos diretos na saúde, afetou também de forma sistemática a economia, a educação e os serviços públicos. Suas consequências, no entanto, são agravadas de acordo com a renda, a localização, o gênero, a raça e a idade das pessoas. Em todas as áreas, serão necessárias respostas inteligentes, sensíveis e consistentes na busca de reverter a situação. Porém, muitas vezes essas respostas são descoordenadas e contraditórias, deixando as pessoas perplexas e desorientadas.

No que tange a crise econômica, que afeta diretamente os negócios, vemos líderes tentando responder à crise. Ora suscitando eventos de risco, ora com atitudes mais triviais; e outros como sempre, à espera de um herói ou bode expiatório. Em 2009, o piloto Chelsey Sullenberger pousou com sucesso o voo 1549 da US Airways no rio Hudson, salvando todos a bordo depois que um bando de gansos colidiu com o avião. Liderança não pode ser muito mais heroico do que isso.

A eficácia de um líder é frequentemente testada durante uma crise. É fácil dirigir um navio em águas calmas, quando tudo é previsível. Quando as coisas se tornam instáveis, porém, é quando líderes fortes se levantam para a ocasião.

Uma das minhas palestras favoritas do TED é “Por que bons líderes fazem você se sentir seguro” (Why Good Leaders Make You Feel Safe), de Simon Sinek. Ele compartilha um exemplo de empresa que está enfrentando uma crise. O Conselho de Administração quer que o CEO reduza investimentos e empregos para conter gastos. O CEO tem outra ideia: fazer reduções salariais em toda a empresa e permitir que os funcionários negociem folgas, para que ninguém precise perder o emprego. Nesse cenário, desapareceram as incertezas e os funcionários passaram a sentirem-se mais seguros.

O CEO optou por uma solução a longo prazo, em vez de uma correção a curto prazo, que é uma das ações mais importantes que um líder pode executar em termos de crise. A Harvard Business Research explica que os líderes que praticam “liderança adaptativa” “aproveitam a oportunidade para pressionar o botão de redefinição da organização. Eles usam a turbulência para criar e encerrar o passado. Eles mudam as regras principais do jogo, remodelam partes da organização, e redefinir o trabalho que as pessoas fazem”.

Os líderes enfrentam hoje, situações sem precedentes. Embora sempre tenham estado sob o microscópio e sob os holofotes, agora eles enfrentam críticas e adversidades de todos os.

Então, o que fazer enquanto sua organização atravessa esta fase difícil? Aqui estão cinco estratégias que podem ajudar manter a organização avançando.

1. Avalie objetivamente a situação antes de reagir

Como estratégia, a fim de enfrentar situações difíceis, é preciso deixar um pouco de lado o que for emocional, ao olhar para os desafios. Há muitas situações a serem avaliadas e é necessário vê-las por várias perspectivas e posições, para que possam tomar a decisão mais racional e não emocional possível.

2. Responda com urgência

Em uma crise, o tempo é essencial. No entanto, não há espaço para respostas apressadas e reativas. Os líderes devem avaliar rapidamente todas as opções e depois se comprometer com um plano de ação que proteja os interesses de longo prazo da organização.

3. Procure ajuda

Tenho sempre algumas pessoas principais de confiança, com quem divido alguns cases. Todos os líderes precisam de uma pequena rede de especialistas que forneça feedback honesto, claro e possa ajudá-lo a elaborar um plano de ação quando estiver em situações mais críticas. Isso não é vergonha, tão pouco denota fraqueza; ao contrário, denota profundo respeito pela organização e pelas pessoas.

4. Delegue e mantenha os negócios em movimento

É fácil que uma crise envolva você e sua empresa, mas você tem uma organização e um negócio para administrar. Defina o curso da ação, ative suas tropas e siga em frente.

5. Flexibilidade é fundamental

Os melhores planos geralmente precisam ser alterados. Esteja preparado para mudar a qualquer momento, se seus planos não resolverem o problema.

Por fim, lembre-se das quatro palavras mais importantes em qualquer contratempo pessoal ou profissional:

1. Isso vai passar.
2. Nenhum desafio ou erro isolado nos define.
3. Nenhuma opinião única nos define.
4. Somos todos imperfeitos e buscamos fazer o melhor.

O mais importante é nunca esquecer que nossos desafios (no trabalho e na vida) são um pontinho na tela do radar da existência. Eles não representam tudo o que somos, tudo o que vivemos ou para onde estamos indo. Eles são um flash instantâneo de um momento preciso no tempo.

Nada é para sempre … nem o bom e nem o ruim. Os obstáculos não são barreiras no caminho. Eles são o caminho. Manter a perspectiva de que “isso vai passar” nos dá a força para superar nossos desafios com trabalho e confiança em emergir do outro lado em um mar mais tranquilo.

De onde vem a motivação?

Um gerente de negócios chegou cedo a um seminário que seria apresentado naquele dia, falando sobre o tema Liderança. Ele estava vestindo camisa polo, calças brancas e tênis; pronto para ir jogar golfe. Ele caminhou até o palestrante, que se preparava para iniciar seu seminário e disse:

– Olha, essa sessão de hoje não é obrigatória, por isso não pretendo participar.

– Tudo bem, não tem problema. Mas por que você veio aqui tão cedo pra me dizer isso? Tem alguma coisa que você queira saber sobre o seminário?

– Bem, sim, tem um assunto que me interessa, confessou o gerente. Eu gostaria de saber como melhorar o desempenho do meu pessoal de vendas?

– Isso é tudo que você quer saber? Perguntou o palestrante.

– Sim. Respondeu o gerente.

– Bem, eu vou economizar seu tempo e garantir que você consiga participar do seu jogo de golfe.

O gerente então, inclinou para a frente e fez cara de atenção, esperando as palavras de sabedoria que o palestrante poderia lhe dizer sobre como melhor gerenciar seu pessoal.

– Você não pode. Foi a resposta do palestrante.

– O que?

– Você não pode gerenciar ninguém. Tenha um bom dia e um ótimo jogo.

– Como assim? O que você quer dizer com isso? Perguntou o gerente e o clima pareceu ficar um pouco tenso entre os participantes da conversa.

– Eu pensei que você pregasse a motivação em seus seminários. Como assim, não posso? ”

– Sim. O nosso seminário inteiro é sobre motivação. Mas uma das primeiras coisas que ensinamos aos gerentes é que eles não podem realmente controlar diretamente seu pessoal. A motivação sempre vem de dentro do seu funcionário, não de você.

– Então, o que você ensina? Perguntou o gerente intrigado.

– Ensinamos você a motivar pessoas. Esse é o ponto chave. E você faz isso gerenciando acordos, não pessoas. E isso é o que vamos discutir esta manhã.

O gerente então passou as mãos pelo rosto, depois as levou até os cabelos depois passou uma das mãos pelo queixo e sentou-se no primeiro banco, assento que ocupou, durante todo o resto do seminário.

Energia - o problema mais importante

Em 2002, quando ainda estava cursando a faculdade, tive acesso ao conteúdo de uma palestra de Richard Smalley, professor na Rice University, onde ele mencionou que a energia era a questão mais importante que todos iremos enfrentar no século XXI. Como vivo no Brasil e aqui sempre ouvi dizer que somos auto suficientes em energia, fiquei intrigado em ver essa preocupação, em um país como os Estados Unidos e isso me inspirou a aprender mais sobre questões de energia e suas possíveis soluções. Então, consegui informações sobre o relatório do comitê das Academias Nacionais dos EUA, intitulado "Elevando-se acima da tempestade que se aproxima: energizando e empregando a América para um futuro econômico mais brilhante".

Esse relatório pedia um esforço federal em torno de dois desafios principais: criar novos empregos para todos os americanos no século XXI; e fornecer energia limpa, acessível e confiável. Achei muito interessante, que uma das ações sugeridas era: "Criar no Departamento de Energia (DOE) uma organização como a Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa (DARPA) chamada Agência de Projetos de Pesquisa Avançada-Energia (ARPA-E)." Ele disse ainda: "A nova agência apoiaria pesquisas energéticas criativas, transformacionais e genéricas que a indústria por si só não pode ou não apoiará e nas quais o risco pode ser alto, mas o sucesso proporcionaria benefícios dramáticos para a nação."

Agora em 2005, já com meu curso universitário finalizado, há um ano, eu retomo algumas anotações que fiz naquela época e eu queria escrever algo sobre questões energéticas, e fui buscar novamente, mais informações e enquanto eu estava fazendo minha pesquisa, soube que o professor Richard Smalley tinha falecido aos 62 anos. Ele recebeu muitas honras, incluindo o Prêmio Nobel de química, em 1996 pela descoberta dos "buckyballs", uma nova forma de carbono com muitas aplicações potenciais em áreas como biotecnologia, eletrônica e materiais. Esta descoberta é frequentemente citada como um dos primeiros e mais influentes desenvolvimentos em nanotecnologia. Ele um forte defensor do desenvolvimento da nanotecnologia como um meio de resolver o problema energético mundial, chegando a declarar seus pontos em uma linguagem muito clara e simples. Ele disse que quando perguntava às pessoas sobre os dez principais problemas que teremos que enfrentar no século XXI, a lista normalmente era: energia, água, comida, meio ambiente, pobreza, terrorismo e guerra, doença, educação, democracia e população. A energia não estava apenas no topo da lista, mas é uma chave para abordar todos os outros problemas. Por exemplo, enquanto bilhões de pessoas no planeta vivem sem acesso a água limpa para beber e para a agricultura, estamos cercados por água em nossos oceanos. Podemos resolver a escassez de água com energia, o que nos permitiria dessalinizar a água do mar e bombeá-la por grandes distâncias.

A energia também desempenha o papel dominante na determinação da qualidade do nosso meio ambiente. É também um fator-chave na qualidade de vida das pessoas ao redor do mundo, diretamente ligada à prevenção de doenças, educação e praticamente todos os itens acima e abaixo da lista. E ele disse: "A energia é o fator mais importante que impacta a prosperidade de qualquer sociedade. A energia é o problema mais importante que a humanidade enfrenta hoje".

Depois de ler e ampliar um pouco mais meus horizontes sobre matriz energética, concordo totalmente que a energia é o problema mais difícil e importante que todos enfrentamos hoje e que precisamos aproveitar a oportunidade para atacar esse problema com um senso de missão crítica, com programas intensivos de energia alternativa e conservação para tornar essa lista: energia, água, comida, meio ambiente, pobreza, terrorismo e guerra, doença, educação, democracia e população, algo factível de se alcançar.

Um dos últimos projetos de pesquisa do professor Richard Smalley focou em "Armchair Quantum Wires" feitos de buckyballs que poderiam conduzir eletricidade 10 vezes melhor que o cobre com um sexto do peso, sendo tão forte quanto aço.

Ele falou sobre esse trabalho em um discurso, para o Distinguished Alumni Award do Hope College. Esse discurso foi escrito no Anderson Cancer Center, nos arredores de Houston. Fiquei comovido com o discurso, pois ele explica de onde veio seu senso de missão crítica e como ele reconciliou seu trabalho como cientista com sua fé na religião de uma forma particular, clara e bonita, que eu acho que se aplica a todos, independentemente de suas crenças religiosas, espirituais ou pessoais e eu concluo este post com um parágrafo deste discurso.

"Gostaria de salientar que o Armchair Quantum Wire é um "Projeto de Pesquisa Baseado na Fé". Ele é baseado na fé de que quando Deus criou o universo, ele conectou às leis da física e da química em um caminho de clareza e eficiência. Se for assim, então tudo o que tenho a fazer é encontrar o caminho que Deus colocou lá no começo. Com o vasto conhecimento que reunimos ao longo dos anos de física e química, e os novos instrumentos sensacionais que estão agora disponíveis, devemos ser capazes de encontrar esse caminho bem rápido."