Tecnologia e vida saudável de 100 anos?

“Nos Estados Unidos, os demógrafos preveem que até metade das crianças de 5 anos de hoje, podem viver até os 100 anos”, conforme o The New Map of Life, um relatório do Stanford Center on Longevity. O interdisciplinar Stanford Center foi fundado em 2007 para realizar pesquisas sobre as principais questões associadas ao aumento da longevidade, – da saúde cognitiva ao bem-estar físico e segurança financeira, – com o objetivo de alavancar esforços e promover vidas longas saudáveis e gratificantes.

Embora a promessa de viver até os 100 anos possa ser plausível e presente em nossos dias – nós ainda não estamos prontos para essa realidade.

“Até meados deste século, esse marco, antes inatingível pode se tornar normal para os recém-nascidos, continuando uma tendência notável, que viu a expectativa de vida humana dobrar entre 1900 e 2000, e ainda aumentando neste século, apesar do grave crescimento do número de mortes, em consequência do Covid-19”, observa o relatório. “A longevidade é uma das maiores conquistas da história humana, provocada pela redução da mortalidade infantil, avanços no saneamento e na medicina, educação pública e aumento dos padrões de vida. No entanto, a mudança ocorreu tão rapidamente que as organizações sociais, políticas econômicas que evoluíram quando as pessoas viviam metade desse tempo, não suportam mais a demanda”.

De acordo com o Stanford Center, há uma clara distinção entre envelhecimento e longevidade. O envelhecimento é o processo biológico de envelhecer – o acúmulo de mudanças no ser humano ao longo do tempo. Longevidade é “a medida da expectativa da vida longa” – as maneiras de melhorar a qualidade de uma vida longa “para que as pessoas experimentem um sentimento de pertencimento, propósito e valor em todas as idades e estágios da vida”.

O aumento da longevidade é uma das duas principais tendências demográficas do século XXI. O declínio das taxas de natalidade é o segundo. As taxas de natalidade dos EUA têm diminuído constantemente nos últimos 30 anos, e agora é a mais baixa de todos os tempos. Juntas, essas duas tendências levaram ao rápido crescimento da população idosa nos EUA e na maior parte do mundo, especialmente nas economias mais avançadas.

Um artigo recente do NY Times mostrou que, se as tendências atuais de expectativa de vida continuarem, mais da metade dos bebês no mundo desenvolvido têm uma boa chance de chegar ao 100º aniversário.

“Eles também estão a caminho de viver, aprender, trabalhar e se aposentar em sistemas e instituições que foram criados quando seus avós eram crianças. A carreira e a educação nos Estados Unidos (e em grande parte do mundo desenvolvido) evoluíram para atender às necessidades de uma era diferente daquela em que vivemos atualmente.”

As pessoas geralmente completavam seus estudos aos 20 anos; aposentado do trabalho em seus 60 anos; e muitas vezes morriam apenas uma década ou mais depois. Embora os mais abastados do mundo desenvolvido tenham acrescentado décadas à sua expectativa de vida, as instituições destinadas a apoiá-los não acompanharam o ritmo.

Se as pessoas envelhecerem no futuro como fizeram no passado, os países desenvolvidos enfrentarão uma grande crise, onde uma sociedade envelhecida será engolida por um tsunami cinza.

“Essa visão estática do que significa envelhecer distorce nossas perspectivas sobre a longevidade no futuro e ignora a oportunidade de mudar a trajetória do envelhecimento e os custos associados, começando agora a redesenhar instituições, práticas e normas para que se alinhem com as atuais realidade, em vez de utilizar o mesmo sistema do século passado”, disse o relatório de Stanford.

“No lugar da suposição ultrapassada de que os idosos reduzem a produtividade e drenam os recursos sociais, adotamos uma perspectiva voltada para o futuro sobre o potencial econômico de uma população com maior diversidade de idade, na qual os idosos contribuem de maneira cada vez mais significativa e mensurável para o bom desenvolvimento social e ao PIB, para que as oportunidades de longevidade saudável sejam compartilhadas entre raças, regiões geográficas e status socioeconômico”.

O relatório propõe oito princípios para começar a lançar as bases para uma sociedade mais saudável, mais equitativa e pronta para a longevidade.

1. A diversidade de Idade é um Positivo Líquido.

“Nunca antes na história da humanidade tantas gerações viveram ao mesmo tempo, criando oportunidades de conexão intergeracional que até agora eram impossíveis. … A velocidade, a força e o entusiasmo pela descoberta comuns em pessoas mais jovens, combinados com a inteligência emocional e a experiência predominante entre as pessoas mais velhas, criam possibilidades para famílias, comunidades e locais de trabalho que não existiam antes.”

Na década de 1940, o psicólogo Raymond Cattell introduziu os conceitos de inteligência fluida e cristalizada. A inteligência fluida é a capacidade de aprender rapidamente novas habilidades, adaptar-se a novos ambientes e resolver novos problemas de raciocínio. Requer um poder de processamento bruto considerável, que geralmente atinge o pico aos 20 anos e começa a diminuir entre os 30 e 40 anos.

A inteligência cristalizada, por outro lado, é o know-how e a expertise acumulada ao longo de décadas. É a capacidade de usar os estoques de conhecimento e experiências adquiridas no passado. Geralmente aumenta até os 40 anos, atinge o pico aos 50 anos e não diminui até o final da vida.

O momento específico de pico e declínio varia dependendo da carreira. Carreiras baseadas principalmente em inteligência fluida tendem a atingir o pico mais cedo, enquanto aquelas mais baseadas em inteligência cristalizada atingem o pico mais tarde. Por exemplo, os cientistas podem produzir suas principais pesquisas por volta dos 30 anos, mas geralmente permanecem grandes professores, mentores e administradores até bem tarde na vida, graças ao seu conhecimento e experiência acumulados. Os empreendedores geralmente atingem o pico e o declínio bastante jovens, mas os CEOs e gerentes gerais – profissões que exigem o conhecimento, a compreensão e a sabedoria associados à inteligência cristalizada – atingem seus anos mais produtivos significativamente mais tarde.

2. Invista em futuros centenários para entregar grandes retornos.

Uma narrativa de crise retrata a velhice como um período marcado pela vulnerabilidade e dependência. Por outro lado, uma perspectiva de longevidade positiva

“vê os 30 anos extras de vida como um dividendo que pode ser estrategicamente distribuído em todas as fases da vida. Marcos, expectativas e normas sociais mudarão como resultado.”

“À medida que as pessoas vivem mais e os papéis e normas sociais associados à idade tornam-se mais fluidos e autodefinidos, menos uniformes e regimentados, qualidades como resiliência, autoeficácia (uma crença nas próprias habilidades de moldar resultados) e curiosidade (ao invés de medo) quando confrontado com a mudança se tornará o kit de ferramentas emocionais para a longevidade.”

3. Alinhar os períodos de saúde aos períodos de vida.

“Embora a expectativa de vida média tenha aumentado dramaticamente ao longo do século passado, nossa expectativa de saúde – definida como os anos em que as pessoas são saudáveis, móveis, mentalmente aguçadas e livres de dor – não acompanhou o ritmo”. A longevidade saudável requer investimentos em saúde pública em todas as fases da vida.

O período de saúde deve ser a métrica para determinar como, quando e onde investir, e os esforços de longevidade são mais eficazes.

“Podemos usar a extensão da saúde como um objetivo de saúde pública que fornece aos profissionais de saúde e formuladores de políticas uma imagem mais detalhada e relevante das condições, necessidades e disparidades que contribuem diretamente para as diferenças de longevidade entre as populações.”

4. Trabalhe mais anos com mais flexibilidade.

“Ao longo de 100 anos de vida, podemos esperar trabalhar 60 anos ou mais.”

Mas provavelmente não trabalharemos como fazemos agora. Os trabalhadores buscam flexibilidade, incluindo trabalhar em casa às vezes, ter rotas flexíveis dentro e fora do local de trabalho para cuidados, necessidades de saúde, aprendizado ao longo da vida e outras transições esperadas ao longo de uma vida secular.

“Em vez de mergulhar no precipício da aposentadoria em um momento predeterminado pela idade, os trabalhadores podem escolher um caminho de deslizamento para a aposentadoria ao longo de vários anos, permitindo que reduzam gradualmente as horas de trabalho enquanto permanecem na força de trabalho.”

Algumas empresas podem incentivar os trabalhadores aposentados a voltar conforme necessário para compartilhar seus conhecimentos e ajudar a aliviar a escassez de mão de obra qualificada. Os trabalhadores mais velhos são mais propensos a optar por um horário flexível em vez de promoções ou aumentos salariais.

“Essas opções permitem que os trabalhadores continuem ganhando, construindo segurança financeira e pagando impostos, criando benefícios no nível individual, no local de trabalho e na sociedade por mais anos.”

Um breve comentário sobre o artigo:

Aprenda ao longo da vida.

“A aprendizagem ao longo da vida oferece não apenas oportunidades econômicas, mas também benefícios mensuráveis para a saúde, especialmente para adultos mais velhos. Manter atividades estimulantes melhora a saúde cognitiva e física.”

Crie comunidades para a longevidade.

“Devemos começar agora a projetar e construir bairros prontos para a longevidade e avaliar os investimentos potenciais em infraestrutura através das lentes da longevidade”.

As transições de vida são um recurso, não um bug. “Enquanto o curso de vida convencional é uma estrada de mão única através de etapas prescritas, nosso novo mapa apresenta estradas com bifurcações, que nos levam em muitas direções através dos papéis, oportunidades e obrigações que uma vida de 100 anos trará.”

Prepare-se para se surpreender com o futuro do envelhecimento.

“As crianças de 5 anos de hoje se beneficiarão de uma impressionante variedade de avanços médicos e tecnologias emergentes que tornarão sua experiência de envelhecimento muito diferente da dos adultos mais velhos de hoje.”

“Enfrentar os desafios da longevidade não é responsabilidade exclusiva do governo, empregadores, prestadores de serviços de saúde ou companhias de seguros; é um empreendimento de todos os setores, exigindo melhores ideias do setor privado, governo, medicina, academia e filantropia”, concluiu The New Map of Life.

“Não basta reimaginar ou repensar a sociedade para se preparar para a longevidade; devemos construí-la, e rápido. As políticas e investimentos que empreendemos hoje determinarão como os jovens atuais se tornarão os velhos do futuro – e se aproveitaremos ao máximo os 30 anos extras de vida que nos foram entregues”.

Novas realidades

Há algumas semanas, The Economist publicou The World Ahead 2022, sua 36ª análise anual das tendências econômicas, políticas, sociais e culturais que provavelmente moldarão 2022.

“Se 2021 foi o ano em que o mundo virou a maré contra a pandemia, 2022 será dominado pela necessidade de adaptação às novas realidades, tanto nas áreas remodeladas pela crise (o novo mundo do trabalho, o futuro das viagens) como as tendências se reafirmam (a ascensão da China, a aceleração das mudanças climáticas)”, escreveu o editor da edição, Tom Sandage.

Estas são as dez principais tendências do The World Ahead 2022:

1. Democracia x autocracia. “As eleições de meio de mandato da América e o congresso do Partido Comunista da China contrastarão vividamente seus sistemas políticos rivais.”

2. De pandemia a endemia. “Para as pessoas vacinadas no mundo desenvolvido, o vírus não será mais uma ameaça à vida. Mas ainda representará um perigo mortal no mundo em desenvolvimento.”

3. A inflação preocupa. “Interrupções na cadeia de suprimentos e um aumento na demanda de energia aumentaram os preços. Os bancos dizem que é temporário, mas nem todos acreditam neles.”

4. O futuro do trabalho. “Há um amplo consenso de que o futuro é ‘híbrido’ e que mais pessoas passarão mais dias trabalhando em casa.”

5. O novo techlash. “Os reguladores na América e na Europa tentam controlar os gigantes da tecnologia há anos, mas ainda não conseguiram afetar seu crescimento ou lucros”.

6. Criptos crescem. “Como todas as tecnologias disruptivas, as criptomoedas estão se adaptando, à medida que os reguladores ajustam as regras.”

7. Crise climática. “Incêndios florestais, ondas de calor e inundações continuam aumentando em frequência, uma impressionante falta de urgência prevalece entre os formuladores de políticas quando se trata de combater as mudanças climáticas.”

8. Problemas de viagens. “A atividade está aumentando à medida que as economias reabrem… Enquanto isso, metade das viagens de negócios se foi para sempre.”

9. Corridas espaciais. “2022 será o primeiro ano em que mais pessoas vão ao espaço como passageiros pagantes do que funcionários do governo, transportados por empresas rivais de turismo espacial.”

10. Os jogos políticos. “Os Jogos Olímpicos de Inverno em Pequim e a Copa do Mundo de Futebol no Catar serão lembretes de como o esporte pode unir o mundo – mas… muitas vezes acabam sendo apenas jogos políticos”.

Vou comentar brevemente três dessas tendências.

O novo local de trabalho híbrido precisa de um planejamento cuidadoso

“Maior produtividade, trabalhadores mais felizes e saudáveis e emissões mais baixas de poluentes são apenas alguns dos benefícios da grande experiência de trabalhar em casa”, disse The Economist, observando que a grande maioria dos trabalhadores do conhecimento e a maioria dos empregadores são agora a favor de alguma versão de trabalho híbrido. Essa maior flexibilidade nos arranjos de trabalho pode se tornar um dos legados mais importantes e duradouros da crise do Covid.

Em abril de 2021, os economistas Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom e Stephen J. Davis publicaram Why Working from Home Will Stick, uma pesquisa sobre arranjos de trabalho e preferências pessoais durante a pandemia; e das preferências dos trabalhadores e planos dos empregadores após o término da pandemia. A pesquisa descobriu que:45% dos que trabalhavam em março de 2021 o faziam em casa;

50% de todos os dias úteis de maio de 2020 a março de 2021 foram trabalhados de casa, cerca de 10 vezes a era pré-pandemia.

Após o Covid, – de 2022 em diante, quase 80% dos trabalhadores cujos empregos lhes permitiam trabalhar em casa, querem fazê-lo pelo menos um dia por semana;

Quase 40% preferem 1 a 3 dias por semana; e

cerca de 30% querem trabalhar em casa a semana toda.

Por outro lado, os empregadores esperam que 21% dos dias de trabalho sejam em casa.

Mas, embora cada vez mais popular, esse novo local de trabalho híbrido provavelmente será “uma mistura confusa”, alerta The Economist. “Deixado desenvolver-se organicamente, é mais provável que exacerbe as desigualdades, do que as reduza… porque os trabalhadores têm preferências diferentes sobre o trabalho de escritório, e essas diferenças não são distribuídas aleatoriamente. Dada a escolha, mulheres, outras minorias e pais com filhos pequenos, passarão menos tempo no escritório”. Esses provavelmente pagarão um preço por tal escolha, perdendo aumentos salariais e promoções porque os empregadores valorizam a presença física. “Uma força de trabalho de dois níveis pode surgir, com um grupo ‘in’ altamente recompensado e um grupo ‘out’ menos recompensado.”

“Em todos os planos de reabertura e recuperação, a necessidade de abordar as desigualdades que se ampliaram durante a pandemia é frequentemente negligenciada. Os homens são quase duas vezes mais propensos do que as mulheres a dizer que trabalhar em casa afetou positivamente suas carreiras. As mulheres são mais propensas a dizer que se sentem esgotadas. … Qualquer empregador que queira ter um começo justo no mundo híbrido seria sábio em lidar primeiro com a recuperação do lado psicológico de se trabalhar em casa e no escritório.”

O Covid se tornará apenas mais uma doença

“As pandemias não morrem – elas desaparecem”, disse The Economist. “E é isso que a covid-19 provavelmente fará em 2022. É verdade que haverá surtos locais e sazonais, especialmente em países cronicamente subvacinados. Os epidemiologistas também precisarão estar atentos a novas variantes que possam ser capazes de superar a imunidade fornecida pelas vacinas. Mesmo assim, nos próximos anos, à medida que a covid se estabelecer como uma doença endêmica, como gripe ou resfriado comum, a vida na maior parte do mundo provavelmente voltará ao normal – pelo menos, o normal pós-pandemia”.

O artigo nos lembra que a rápida criação e licenciamento de vacinas e tratamentos ao Covid é um grande triunfo científico. A vacina contra a poliomielite levou 20 anos para ir desde seus primeiros testes na década de 1930 até o desenvolvimento de uma vacina segura e eficaz por Jonas Salk em meados da década de 1950. O vírus Covid, SARS-Cov-2, foi identificado pela primeira vez no final de dezembro de 2019. Sua sequência genética foi publicada cerca de duas semanas depois, desencadeando uma colaboração sem precedentes entre a indústria farmacêutica global, equipes de pesquisa universitária e governos para desenvolver uma vacina. Em março de 2020, quatro vacinas candidatas foram identificadas e submetidas à avaliação humana e, no final de 2020, as primeiras vacinas receberam autorização de uso emergencial nos EUA e aprovação temporária no Reino Unido e em outros países. Até o final de dezembro de 2021, mais de 9 bilhões de vacinas foram administradas globalmente.

No entanto, ao lado desse sucesso impressionante, há um fracasso deprimente, diz The Economist. “Outra razão pela qual a covid causará menos danos no futuro é que já fez muito no passado. … The Economist rastreou o excesso de mortes durante a pandemia. Nossa estimativa em 22 de outubro era de um total global de 16,5 milhões de mortes (uma média entre 10,2 milhões a 19,2 milhões), o que foi 3,3 vezes maior que a contagem oficial.”

“A Covid ainda não acabou. Mas até 2023, não será mais uma doença com risco de vida para a maioria das pessoas no mundo desenvolvido”. As pessoas ainda morrerão de Covid porque são idosas, com problemas de saúde ou porque não estão vacinadas. “Isso ainda representará um perigo mortal para bilhões no mundo pobre. Mas o mesmo é, infelizmente, verdade para muitas outras condições. A Covid estará a caminho de se tornar apenas mais uma doença.”

O retorno à viagens será desigual

No geral, as viagens estão aumentando à medida que as economias reabrem. “Mais pessoas vão redescobrir os prazeres de entrar em um avião para fazer uma viagem de negócios, participar de um casamento de família ou tirar férias” Mas a recuperação será desigual. As viagens domésticas já se recuperam em países como EUA e China. Antes da pandemia, o número de viajantes transfronteiriços havia triplicado entre 1990 e 2019. Mas as viagens internacionais não devem se recuperar aos níveis pré-covid antes de 2023, mais provavelmente até 2024. As viagens regionais estão aumentando, mas ainda permanecerão em níveis baixos até que as vacinações sejam mais difundidas e regulamentadas, tornando os deslocamentos mais fáceis.

“As reservas de viagens à lazer aumentam sempre que os países suspendem as restrições às viagens ao exterior e, a menos que surja uma nova e mais perigosa mutação da covid-19, essa enorme demanda reprimida ajudará a encher os aviões novamente em rotas de curta distância. As empresas, no entanto, planejam gastar menos em viagens. Pesquisas sugerem que os orçamentos normalmente estão sendo cortados em 20-40%. Os prognosticos mais sombrios calculam que metade de todas as viagens de negócios podem desaparecer para sempre. Muitas reuniões e conferências permanecerão virtuais, ou pelo menos ocorrerão de forma híbrida, com muito menos pessoas participando pessoalmente. … Isso é bom para o planeta, mas ruim para os turistas cujas viagens são subsidiadas por viagens de negócios e que gastam muito.”

A pandemia é fundamentalmente um problema de informação

O seminário online Economics in the Age of Covid-19, apresentado pelo professor da Universidade de Toronto, Joshua Gans, mostrou seu trabalho de pesquisa, dos últimos 18 meses e um vasto material escrito sobre o impacto da Covid-19, incluindo vários artigos, um boletim informativo e dois livros. Sua tese principal é que uma pandemia é fundamentalmente um problema de informação.

Se você sabe que alguém com quem interage está potencialmente infectado, pode tomar medidas para limitar as interações. No entanto, quando não se tem a informação se uma pessoa está infectada, você está correndo risco. Você não apenas pode ser infectado, mas também pode transmitir a infecção para outras pessoas.

“A diferença entre máximo conhecimento e conhecimento nenhum é o que faz com que uma doença infecciosa tenha impacto nas interações sociais e econômicas”, escreveu Gans em The Pandemics Information Gap, publicado pela primeira vez em abril de 2020, seguido por uma segunda edição expandida em novembro de 2020.

“Com máximo conhecimento, algumas pessoas ficam doentes, ficam isoladas e a vida segue (para a maioria das pessoas). … O máximo conhecimento permite que você evite todas as pessoas infectadas. Nenhum conhecimento torna quase certo que você encontrará pelo menos uma pessoa infectada.”

Além disso, quando não sabemos quem está infectado, temos que agir como se todos estivessem infectados, o que leva a grandes perturbações econômicas e sociais, incluindo escritórios e centros urbanos quase vazios, redução de viagens e atividades de lazer e aprendizado em casa, em vez de na escola.

Em seu seminário, Gans citou o surto de SARS em 2002 na China, Hong Kong e Taiwan e o surto de MERS em 2015 na Coreia do Sul como exemplos de pandemias que foram rapidamente contidas. Com a SARS e o MERS, as pessoas só se tornavam infecciosas quando apresentam febre, tosse e outros sintomas semelhantes aos da gripe facilmente identificáveis. Qualquer pessoa suspeita de estar infectada poderia ser isolada rapidamente antes de infectar muitas outras pessoas. Isso tornou possível conter os vírus SARS e MERS em poucos meses e suprimi-los completamente alguns meses depois.

O surto de COVID-19 em 2020 foi diferente. Cerca de um terço das pessoas infectadas com o vírus, permaneceram portadores assintomáticos e não desenvolveram sintomas perceptíveis, mas ainda eram capazes de infectar outras pessoas. Das pessoas que apresentaram sintomas, cerca de 80% foram apenas leves a moderados. E, geralmente, havia um atraso de vários dias entre o momento em que uma pessoa era infectada pela primeira vez e o aparecimento dos primeiros sintomas. Em outras palavras, o problema da informação era relativamente simples com SARS e MERS, o que as tornaram mais fáceis de gerenciar e conter, enquanto o gerenciamento do problema de informação com COVID-19 era muito, muito mais difícil.

O teste e o rastreamento de contato têm sido amplamente usados na tentativa de gerenciar essa lacuna de informações do COVID-19. Dada sua experiência com o surto de SARS em 2002, a Coréia do Sul, Taiwan e Hong Kong rapidamente implementaram testes extensivos e rastreamento de contatos e foram, assim, capazes de evitar os grandes bloqueios que os Estados Unidos e outros países foram forçados a implementar.

Como Gans explicou no seminário e em vários artigos, existem diferentes tipos de testes COVID-19. A principal decisão que deve orientar qual teste usar é se a pessoa está procurando pessoas infectadas ou infectantes.

“Uma noção intuitiva que orienta os testes para a presença de um vírus em um indivíduo é que é preferível ter testes que tenham a capacidade de detectar cargas menores do vírus em qualquer amostra (por exemplo, sangue, saliva ou muco nasal),”

Ele escreveu em Test Sensitivity for Infection versus infectiousness for SARS-COV-s, – um artigo do NBER de setembro de 2020.

Os testes de PCR foram os mais comumente usados para detectar a presença do vírus COVID-19, especialmente em 2020. A PCR pode detectar quantidades muito pequenas do vírus.

“Além disso, após o período mais infeccioso em um indivíduo, os testes de PCR ainda podem detectar infecções e, de fato, podem detectar remanescentes virais que podem não estar vivos.”

Os testes de PCR são o principal teste se você quiser saber se alguém está infectado com o vírus. Mas eles podem ser bastante caros, requerem máquinas especializadas e uma pessoa treinada para operá-los e estão sujeitos a atrasos de processamento de laboratório de várias horas a alguns dias.

“No entanto, embora estar infectado seja uma condição necessária para a infecção, não é suficiente”, acrescentou Gans.

“Com a pandemia Covid-19 de 2020, descobriu-se que os indivíduos infectados … podem não ser infecciosos. Isso ocorre porque a infecciosidade exige que o indivíduo tenha uma carga viral suficiente e o vírus presente deve estar ativo. Isso implica que, se sua decisão clínica relevante for isolar um indivíduo para prevenir infecções em outros, … a intuição de que você prefere um teste mais preciso vacila e testes menos precisos podem ser mais valiosos.”

Por outro lado, os testes de antígenos custam significativamente menos; com resultados em menos de 5 minutos; e requerem treinamento mínimo ou mínima infraestrutura de teste.

“Assim, embora o teste de antígeno seja menos preciso do que o PCR, para identificar uma infecção, seu custo e, consequentemente, a frequência de aplicação, podem torná-lo uma ferramenta mais eficaz para mitigar a disseminação de Covid-19.”

Mas Gans faz uma afirmação mais forte. “Mesmo na ausência de uma vantagem de custo ou teste mais frequente, um teste com um limite de detecção superior (por exemplo, um teste de antígeno) pode ser mais informativo do que um teste com um limite de detecção inferior, como o ‘Teste de PCR’. Em particular, quando a eficácia de um teste é medida em relação à decisão a ser tomada (isolamento versus tratamento), um teste de antígeno pode ser mais eficaz.” Um ensaio recente do NY Times, Testes rápidos são a resposta para viver com a Covid-19, apresentou um argumento semelhante.

Em The Pandemics Information Solution, – publicado no início deste ano e também disponível como um PDF gratuito, – Gans voltou sua atenção para as questões, compensações e soluções potenciais que deveriam ser usadas pelos principais tomadores de decisão para ajudar a gerenciar a pandemia e restaurar a normalidade. Esses incluem:

Correspondência de informações com o propósito.

Um teste é um meio de reunir as informações necessárias para tomar melhores decisões. Portanto, ao desenvolver um teste, é importante articular claramente as decisões que queremos que o teste nos ajude a tomar. Com a Covid-19, os testes fornecem informações para nos ajudar a melhorar quatro decisões gerais:

1) diagnóstico – tratar ou monitorar um paciente quanto a complicações;

2) autorização – permitir que um indivíduo interaja com outros em um ambiente físico próximo;

3) mitigação – isolar alguém de outras pessoas; e

4) vigilância – se deve envolver-se em intervenções mais amplas para prevenir a propagação de doenças.

Triagem de segurança. “Para resolver o problema de informação da pandemia, precisamos de um teste que nos diga se alguém está infectante e não simplesmente infectado com o coronavírus.” Testes rápidos e baratos nos permitem classificar sistematicamente pessoas infectadas e não infectantes.

Sistemas sustentáveis. Precisamos de um sistema que funcione em grande escala por um longo período de tempo. Tal sistema deve ser capaz de entregar e implementar grandes volumes de testes a baixo custo, facilmente acessível às pessoas com o mínimo de incômodo e deve ser acompanhado por intervenções comportamentais para encorajar as pessoas a seguir suas recomendações.

Dados de vigilância. Com dados em nível de população, é possível obter um alerta precoce de surtos em potencial, mesmo em um nível muito local. Esses dados podem ser coletados de águas residuais, por exemplo, e analisados usando algoritmos de IA. Além disso, ter mais informações sobre as redes de interação entre as pessoas possibilitaria intervenções mais direcionadas para lidar com surtos, reduzindo, assim, seu impacto econômico.

Gerenciamento de riscos pessoais. Isso requer fornecer às pessoas informações sobre a prevalência da doença em suas próprias redes, para que possam ajustar seu comportamento para mitigar seus riscos pessoais.

Rastreamento de contato. O rastreamento anterior ajuda a identificar quem pode ter sido exposto a uma pessoa infecciosa, enquanto o rastreamento reverso procura identificar quem transmitiu o vírus a uma pessoa infectada.

“Os vírus ficam fora de controle, a menos que sejam tratados rapidamente”, concluiu Gans. “Reúna as informações certas e teremos um arsenal para atacar pandemias.” No entanto, a informação precisa ser usada “para tomada de decisões, como isolar indivíduos mais arriscados de outros, ou decidir quais áreas da economia precisam ser bloqueadas. … Quando as decisões são tomadas às cegas, os custos são altos e as ações demoram muito. Por outro lado, a aquisição preventiva de informações permite que aqueles com autoridade parem as pandemias.”

“Em relação à Covid-19, várias falhas na obtenção de informações e, na aplicação das informações corretas às principais decisões levaram à nossa calamidade econômica e social. Para os potenciais Covid-xx, precisamos fazer melhor. Precisamos aprender essas lições básicas e garantir que temos instituições com informações e autoridade para agir.”

O futuro da inovação em saúde

Não é segredo que os cuidados com a saúde das populações do mundo todo são falhos, mas nossa capacidade de propor e implementar soluções também é falha. Todas as inovações são obrigadas a atender a muitos requisitos legais e regulatórios para conseguir algum avanço. Como resultado, tratamentos de saúde ainda estão muito inacessível àqueles que mais precisam — especialmente com a questão das informações claras e transparentes sobre o cuidado com a saúde humana.

O problema

A inovação em saúde como conceito, muitas vezes fará com que as pessoas pensem sobre soluções de saúde por meio de vacinas, tratamentos inovadores e inteligência artificial. Mas o lado voltado para o usuário dos serviços de saúde também é algo que precisa de mais atenção. Isso se refere aos aspectos da assistência médica que impactam a experiência do paciente, seja acessando informações, videochamada com um médico ou usando um portal do paciente. O interessante, no entanto, é como poucas dessas soluções existem para conectar os pacientes uns aos outros. O problema que isso cria é que os pacientes precisam tomam decisões muito importantes, com muito pouca informação.

O McKinsey Institute informou em seu relatório 2019 Consumer Health Insights Survey que apenas uma fração das pessoas conseguiu encontrar as informações que procuraram ao tomar decisões sobre saúde. Portanto, as pessoas são menos propensas a explorar suas opções — elas estão essencialmente confiando no conselho e nas informações de alguém.

A necessidade da conexão humana

A indústria da saúde é profundamente emocional. Das decisões gerenciais de nível superior, aos provedores de serviços, todos geram um impacto direto na vida das pessoas, e os pacientes vivenciam cada etapa disso em um nível visceral. É uma jornada que os pacientes não deveriam ter que passar sozinhos. Na verdade, as pessoas procuram o conforto e o consolo da conexão humana, quando têm que passar por um episódio de análise da saúde – e é normal envolver a família ou amigos íntimos para questões importantes dessa natureza.

Além disso, muitos experimentam esses contatos imediatos quando descobrem que compartilham uma experiência mútua. Talvez você encontre um colega que também fez um tratamento médico ou cirurgia importante; ou um amigo de um amigo que também está pensando em cirurgia ocular a laser. Seja o que for, a conexão naquele momento sempre nos faz sentir menos sozinhos e oferece um novo componente para nossa jornada, que talvez antes, nem tivesse sido considerada.

Como a saúde pode ser mais acessível?

Quando falamos sobre saúde acessível, uma grande parte do todo é a questão de acessar informações confiáveis e imparciais. Inevitavelmente, médicos e instituições de saúde são influenciados por vários preconceitos, mas frequentemente esta é a única fonte de informação disponível para os pacientes. Não temos acesso a informação das práticas de um cirurgião da mesma forma que veríamos de um restaurante ou um novo produto. Contudo, às vezes, a melhor solução é a mais simples. E uma solução simples para tornar os serviços de saúde mais acessíveis seria facilitar a conexão dos pacientes. Os recursos de saúde não precisam necessariamente implementar soluções tecnológicas complexas – pode ser tão simples quanto estabelecer uma infraestrutura para permitir que os pacientes se encontrem. A conexão entre dois pacientes é muito mais poderosa do que o texto em um fórum.

O futuro da saúde é a comunidade

Frequentemente, experiências ruins de saúde vêm de pacientes que se sentem sem apoio. Há comunidades inteiras se formando em torno de produtos como Tesla e Peloton, então não há razão para que comunidades na área de saúde surjam e se desenvolvam. Pessoas que passam por experiências de saúde, podem se conectar nas redes sociais e em fóruns online para poder compartilhar experiências mútuas do que estão passando. A inovação na área de saúde cobre um amplo espectro de coisas, mas facilitar a infraestrutura de comunicação para a comunidade, pode percorrer um longo caminho para direcionar muitas das deficiências de acessibilidade na área de saúde, que estão diretamente relacionadas ao emocional e interpessoal.

A maioria de nós passou a vida inteira acreditando que a saúde é algo que simplesmente deve permanecer indefinida. Aceitamos que não ter informações é apenas parte dessa experiência de saúde. Mas o futuro da inovação em saúde não está apenas na medicina e na tecnologia de dispositivos, mas também nas experiências sociais. A comunidade tem o potencial de reescrever a experiência de saúde e dar um impacto profundo na maneira como as pessoas procuram e recebem tratamentos.

Cenários da volta do pós-pandemia

“E agora?”, é a pergunta de um artigo recente da McKinsey sobre as implicações da Covid sobre os negócios.

Nos últimos meses, as cadeias de logísticas e suprimentos foram reorganizadas e configuradas para uma administração de quase todas as operações, de forma a muitas atividades serem realizadas remotamente.

Passada a fase de reação às ameaças, as prioridades, então agora são: reenergizar e agir em vez de reagir. Mesmo enquanto a crise do COVID-19 continua a criar incertezas, o objetivo é a reconstrução de negócios a longo prazo.

Como pode uma empresa, independentemente do tamanho ou da indústria, formular uma estratégia de reconstrução a longo prazo em um ambiente tão incerto?

Uma frase interessante define bem essa questão: “… O planejamento é indispensável.” Tempos incertos requerem agir com cautela, pensa e reoensar e criar estratégias de reconstrução e então, reagir de forma rápida e flexível às mudanças.

“Existem muitas formas de agir, mas independentemente do tipo de negócio ou geografia, as ações aqui detalhadas são aquelas a partir das quais se pode encontrar um caminho para sair mais forte”, afirma o artigo: “a ênfase deve ser para reinventar modelos de negócios e ir além.”

A recuperação será digital. Essa recuperação digital incluirá “operações de próxima geração habilitadas por tecnologia, produtividade de engenharia habilitada por analítica e automação de processos relacionados a serviços”.

Reconstrução com velocidade. “Isso significa acelerar a tomada de decisões, implantar equipes ágeis, redistribuir talentos e capacitar os líderes para assumir responsabilidades.”

Reimaginar a força de trabalho pós-pandemia. Haverá novas formas de trabalhar na era pós-pandemia. “Considere mudar a forma como o trabalho é feito … E continue a investir no aprendizado.”

Portfólios ousados. As fusões e aquisições programáticas exigem um plano sólido. “Para se posicionar para um forte crescimento em 2021, elimine as unidades de negócios que não fazem parte da equação de crescimento futuro e mova-se rapidamente para financiar novas áreas de crescimento transformacional.”

Redefina os planos de tecnologia. As empresas entraram em uma nova onda de automação e digitalização. “Dê uma boa olhada nos investimentos em tecnologia e reconfigure-os para valor e velocidade. O objetivo é aumentar o quociente de tecnologia de todos os funcionários.”

Repense a ação global. “Dada a vulnerabilidade das cadeias de abastecimento just-in-time que a crise COVID-19 revelou, … as empresas precisam dar uma boa olhada em como e onde operam.”

Assuma a liderança em clima e sustentabilidade. Integre o risco nas estratégias de longo prazo. “O clima de constantes mudanças está prestes a criar uma ampla gama de riscos econômicos, comerciais e sociais nas próximas três décadas.”

Pense no papel da regulação e do governo. Trabalhe com o governo nas principais prioridades. “À medida que os governos continuam a agir como pagadores, credores e seguradores de último recurso, seu alcance se estende a todos os aspectos dos negócios.”

Faça do propósito parte de tudo. As empresas devem se concentrar em mais do que resultados financeiros. “Ter um forte senso de propósito ajuda as empresas a navegar pelas incertezas – e as pessoas permanecem engajadas e produtivas.” Agora, mais do que nunca, as empresas devem combinar suas ações com suas palavras.

Comentários sobre algumas dessas ações.

A recuperação será digital

Infraestruturas e aplicativos digitais mantiveram empresas e economias operando durante a pandemia. Um estudo de 2019 descobriu que o nível médio de digitalização em todos os setores da indústria era de apenas cerca de 25% de todo o seu potencial final. A pandemia agora defendeu a aceleração das transformações digitais que eles foram forçados a faze-las para ajudá-los a lidar com a crise.

Durante anos, empresas e setores encontraram todos os tipos de motivos para não abraçar a telemedicina, o aprendizado online, o trabalho de casa, reuniões virtuais e outras soluções online. Mas, a necessidade é a mãe da invenção. Temos descoberto que esses aplicativos digitais não apenas funcionam muito bem, mas também oferecem uma série de benefícios importantes, como não esperar por uma consulta médica em uma sala com outras pessoas doentes ou não ter que viajar para participar de uma reunião de 45 minuto.

Os produtos e serviços físicos evoluíram e foram aperfeiçoados ao longo de muitos e muitos anos. Uma recriação digital direta de um produto físico geralmente resultará em uma experiência do usuário muito inferior. Em vez disso, a oferta deve ser reinventada para o mundo digital. Nos próximos anos, podemos esperar experiências superiores do usuário e outras inovações em muitos aplicativos online.

Reimagine a força de trabalho pós-pandemia

A crise da Covid forçou os empresários a reconsiderar quase todos os aspectos da vida do escritório. Antes da pandemia, cerca de 10 a 15% dos trabalhadores já trabalhavam em casa em um determinado dia, mas depois que a pandemia disparou, as empresas tiveram que fechar seus escritórios e pedir a quase todos os seus funcionários que trabalhassem em casa. Em geral, as empresas ficaram bastante satisfeitas com o desempenho do trabalho remoto, visto que a mudança teve de acontecer em curto prazo e com pouca preparação.

Trabalhar em casa pode muito bem ter dado certo durante a pandemia porque era considerado temporário, em vez de permanente. Funcionou particularmente bem para grupos que já haviam construído um reservatório de capital social por meio de incontáveis horas de reuniões, conversas informais e outras interações sociais. Mas, as culturas corporativas podem se desgastar com o tempo, principalmente com interações remotas. Funcionários mais novos, em particular, podem se sentir isolados em vez de fazer parte de um tipo de família estendida no local de trabalho.

É difícil avaliar se o aumento no trabalho remoto vai durar, mas é provável que o trabalho de escritório nunca mais seja o mesmo. As empresas devem redefinir o que o local de trabalho significa agora e como organizar melhor uma força de trabalho mais distribuída e remota. Eles devem examinar cuidadosamente o que funcionou bem e o que não funcionou. Algumas práticas anteriores agora parecem ter sido uma perda de tempo, mas outras parecem ser particularmente importantes e impossíveis de replicar online. Muitos querem os bons e velhos tempos pré-pandêmicos, quando você podia encontrar colegas durante o almoço ou café.

O trabalho remoto, adequadamente organizado, pode contribuir para a construção de uma força de trabalho mais diversificada, capaz e feliz, ajudando as empresas a obterem um conjunto de talentos muito mais amplo, tornando o trabalho mais acessível para pessoas com deficiência e oferecendo a flexibilidade necessária para pais e responsáveis. E, além de aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho de seus funcionários, outra atração para os empregadores é a redução dos custos imobiliários.

Faça do propósito parte de tudo

Em setembro de 1997, a Business Roundtable (BRT), – uma associação de CEOs das principais empresas dos Estados Unidos, – emitiu uma Declaração sobre Governança Corporativa que argumentava que “o dever primordial da administração e dos conselhos de administração é para com os acionistas da empresa; os interesses de outras partes são relevantes como um derivado do dever para com os acionistas.”

Mas as coisas começaram a mudar após a crise financeira de 2008. Em agosto de 2019, o BRT divulgou uma declaração atualizada sobre o Propósito de uma Corporação, que derrubou seu compromisso de 22 anos com a primazia do acionista para enfatizar agora um “Compromisso com todas as partes interessadas” e “Uma economia que serve a todos os americanos”. Essa nova declaração, originalmente assinada por quase 200 CEOs, agora coloca os interesses dos acionistas no mesmo nível que os interesses de todas as outras partes interessadas, incluindo clientes, funcionários, fornecedores e comunidades.

As corporações têm claramente responsabilidades fundamentais para ganhar dinheiro e recompensar seus investidores. Mas as empresas de sucesso atendem mais do que apenas o resultado final. Como McKinsey aponta,

“A pandemia trouxe esse problema à tona de maneiras poderosas, levando muitos CEOs a verificar em que eles realmente acreditam e a agir de acordo … Repetidamente durante o COVID-19, os CEOs se viram consultando e coordenando os governos, fornecedores, parceiros e funcionários. Eles têm experimentado o capitalismo de múltiplas partes interessadas de uma forma mais visceral do que nunca.” 

A Ciência e as implicações da Crise Covid

The Public Face of Science foi lançado há quatro anos pela Academia Americana de Artes e Ciências para compreender melhor a complexa relação entre cientistas e o público americano. A iniciativa já publicou três relatórios.

O primeiro, Perceptions of Science in America, foi publicado em 2018. Ele reporta que a maioria dos americanos expressa grande confiança na comunidade científica, uma confiança que se manteve estável nos últimos trinta anos. Mas, também descobriu que a confiança na ciência varia de acordo com dados demográficos, incluindo idade, raça, nível de escolaridade, localização regional, filiação política e outras características.

O relatório recomendou pesquisas adicionais para entender melhor por que certos tópicos eram particularmente controversos, especialmente mudanças climáticas, segurança de vacinas e alimentos geneticamente modificados.

Esse relatório foi seguido pelo Encountering Science in America, publicado em 2019. Este segundo relatório explorou a diversidade de crescentes oportunidades para as pessoas aprenderem sobre ciências fora da sala de aula, incluindo visitas a centros de ciências e museus, fontes de notícias gerais, informações online, mídia social e entretenimento. Ele concluiu que tal cenário complexo exige uma abordagem multifacetada para a face pública da ciência e recomendou pesquisas adicionais para entender melhor como comunicações e compromissos eficazes moldam o interesse do público em sua compreensão e apoio à ciência.

Priorities for the Future, o terceiro e último relatório, foi publicado em agosto de 2020. Embora o relatório não aborde diretamente as implicações da Covid-19 para a iniciativa Pública da Ciência, ele o faz em um documento anexo que destaca o papel crítico desempenhado pela ciência para garantir o bem-estar dos indivíduos e da sociedade durante a pandemia.

“A experiência com COVID-19 reforça a necessidade de um trabalho cuidadoso contínuo para abordar o acesso público a conteúdo científico confiável e para aumentar a capacidade do público de identificar e rejeitar informação e desinformação (informações intencionalmente falsas).”

“Uma pesquisa recente do Pew Research Center mostra, de maneira geral, que o público tem cada vez mais confiança na ciência, em particular na ciência médica, e isso obviamente é reconfortante”.

No entanto, a pesquisa também revela que a ideologia política se estende a atitudes em relação à ciência médica,

“uma questão na qual os republicanos conservadores desconfiam mais do consenso científico do que os democratas liberais. Essa divergência, é claro, tem um impacto importante na implementação de políticas para enfrentar a pandemia. Isso reforça a importância de nossas recomendações para buscar entender e fechar as lacunas entre o consenso científico e o entendimento público.”

O relatório está organizado em torno de três prioridades principais e aqui vai um resumo das conclusões e recomendações de cada uma das prioridades.

Capacitar a comunidade científica

A comunidade científica deve aumentar sua capacidade de engajamento com o público, bem como sua valorização e compreensão das habilidades necessárias para fazê-lo. A comunidade também deve contar com conhecimentos de uma variedade de campos além da ciência e da engenharia, incluindo comunicações, relações públicas, educação e ciências sociais e comportamentais.

Para apoiar essa prioridade, o relatório recomenda uma série de ações, incluindo:

• Integrar comunicação científica e competências de engajamento em programas de graduação e pós-graduação STEM;
• Garantir que as sociedades científicas tenham os recursos adequados para comunicações e compromissos eficazes;
• Aumentar a capacidade de apoiar comunidades científicas e compromissos em instituições de ensino superior;
• Designar uma equipe dedicada para conectar e apoiar tais atividades em diferentes disciplinas acadêmicas; e
• Incluir a participação em atividades de comunicação científica nas decisões de promoção e posse.

Moldar a narrativa em torno da ciência.

As discussões sobre ciência na mídia jornalística, plataformas digitais, documentários e entretenimento têm um grande impacto na percepção pública. Eles não apenas aumentam a conscientização sobre o tópico que está sendo discutido, mas também formam opiniões e confiança na ciência. Além disso, as comunicações científicas devem abordar o problema crescente de informação e desinformação que corrompem a confiança pública na legitimidade dos resultados científicos, o que, no caso de questões como COVID-19, pode resultar em perigo para todos. Para apoiar esta prioridade, o relatório recomenda:

• Abordar a descaracterização da informação científica explicando cuidadosamente os processos usados para chegar a um consenso científico, destacando questões para as quais no momento não temos resposta e, portanto, precisamos de pesquisas adicionais;
• As sociedades científicas devem desenvolver planos de ação que as ajudem a responder rapidamente a grandes descaracterizações e desinformação;
• As instituições de ensino superior devem desenvolver workshops para ajudar os jornalistas a compreender os principais avanços científicos e como eles surgiram; e
• Jornalistas e editores devem ter acesso a fontes, fichas técnicas, recursos e acesso a especialistas em tópicos científicos de impacto, especialmente aqueles que tratam de assuntos polêmicos.

Desenvolver suporte sistêmico para esforços de engajamento científico

Conforme discutido anteriormente, as pessoas geralmente encontram a ciência por meio de um conjunto diversificado e crescente de experiências. Dada a complexidade e amplitude dos avanços científicos, é importante adotar uma abordagem sistêmica para melhorar a compreensão do público sobre os tópicos discutidos. Isso requer estreita coordenação e compartilhamento de recursos entre as instituições participantes e profissionais. As ações recomendadas para esta prioridade final incluem:

• Apoiar o desenvolvimento de centros, bancos de dados e abordagens práticas que ajudarão a conectar profissionais para que possam compartilhar recursos e melhores práticas;
• As organizações envolvidas em comunicações científicas e engajamento devem colaborar em áreas de interesses comuns;
• Diversidade, equidade e inclusão com a comunidade em geral devem ser incorporadas em todos os aspectos desses esforços;
• A indústria, as universidades e o governo devem fazer parceria com instituições locais – por exemplo, escolas, bibliotecas, museus, centros de ciências – para apoiar e fortalecer seus esforços de engajamento científico; eAumentar os recursos necessários para avaliar os resultados e o impacto de longo prazo das atividades de comunicação e engajamento da ciência.

“No século XXI, a ciência continuará a ter uma influência profunda na vida diária e no bem-estar das pessoas”, concluiu o relatório Priorities for the Future.

“As atitudes das pessoas em relação à ciência e as maneiras pelas quais elas se envolvem com o conteúdo científico impactarão em tudo, desde sua curiosidade sobre descobertas científicas até a tomada de decisão baseada em evidências e seu desejo de participar da ciência … Estamos em um momento em que o entusiasmo e o apoio à comunicação científica e ao engajamento pode ser aproveitado para um maior impacto por meio de esforços em larga escala para desenvolver capacidades. As metas e áreas prioritárias neste relatório oferecem um ponto de partida para ações de longo prazo.”

A Covid-19 e a vida urbana

Em Por que as cidades mais ricas da América continuam ficando mais ricas, um artigo de 2017 no The Atlantic, o professor de estudos urbanos e autor Richard Florida escreveu:

“As indústrias mais importantes e inovadoras e as pessoas mais talentosas, ambiciosas e ricas estão convergindo como nunca antes, para poucas cidades superstars – centros de conhecimento e tecnologia. Este pequeno grupo de lugares de elite, sempre avança, enquanto a maioria dos outros lugares, estagnou ou ficaram para trás … Eles não são apenas os lugares onde as pessoas mais ambiciosas e talentosas desejam estar – eles estão onde essas pessoas sentem que precisam estar.”

Os setores de conhecimentos, há muito tempo se concentram nas cidades e nas áreas metropolitanas vizinhas, onde eles têm mais acesso a uma força de trabalho com formação superior e alta qualificação. Mas, – de Milão a Nova York, – áreas urbanas de alta densidade conectadas globalmente foram o marco zero para a disseminação da Covid-19. As cidades agora correm o risco de perder o status de superstars de que desfrutaram nas últimas décadas?

Em meados da década de 1990, alguns previram que a Internet levaria ao declínio das cidades, porque permitiria às pessoas trabalhar e fazer compras em casa, manter contato com seus amigos por e-mail e ter acesso a notícias e entretenimento conectados. Mas, em vez de declinar, as megacidades continuaram a gerar os maiores níveis de inovação e bons empregos e, assim, atrair uma parcela desproporcional do talento mundial.

Por que as áreas urbanas se saíram bem nas últimas décadas?

Cerca de 25 anos atrás, o físico Geoffrey West, – Professor e Ex-Presidente do Instituto Santa Fé, – se interessou em saber se algumas das técnicas do mundo da física poderiam ser aplicadas ao estudo de sistemas biológicos e sociais complexos. Ele se perguntou se poderíamos aplicar métodos científicos empíricos, quantificáveis e preditivos para tentar entender melhor as cidades e outras organizações sociais altamente complexas.

O Dr. West e seus colaboradores analisaram uma vasta quantidade de dados sobre cidades ao redor do mundo para explorar as relações entre a população e uma ampla gama de infraestrutura e medidas socioeconômicas. Eles descobriram que na infraestrutura das cidades, – por exemplo, a largura das vias e estradas, as linhas elétricas, o consumo de energia, o número de postos de gasolina – influenciam numa escala sublinear, com um fator de 0,85 a decisão de morar ou não na cidade.

Isso significa que as cidades que possuem tais infraestrutura, desfrutam de um benefício de 15% em economias de escala, – se a população de uma cidade dobrar, sua infraestrutura só precisa aumentar por um fator de 1,85. Esse benefício de 15% foi verdadeiro para cidades de qualquer tamanho em todo o mundo, bem como para qualquer infraestrutura mensurável.

Os resultados foram diferentes para medidas socioeconômicas associadas a pessoas, por exemplo, salários, patentes, instituições educacionais, entretenimento, espaços culturais. Eles também escalam com a população, mas em vez de seguir um fator de escala sublinear de 0,85, os atributos socioeconômicos escalam exponencialmente, com um fator super linear de 1,15. Isso significa que, se você dobrar a população de uma cidade, haverá um aumento de aproximadamente 15% na produtividade, salários, entretenimento e instituições educacionais e assim por diante. A escala exponencial dessas medidas socioeconômicas positivas torna as cidades ainda mais atraentes para pessoas talentosas, o que, por sua vez, reforça seu apelo, levando a efeitos de rede e ao surgimento de cidades superstars.

“No entanto, algumas coisas ruins acompanham essas cidades superstars. Coisas como um aumento sistemático do crime e doenças, como AIDS, gripe e assim por diante.”

Esses problemas se elevam nos mesmos 15% que as qualidades das cidades. O que nos leva à Covid-19.

“A pandemia Covid-19 cria tanta incerteza porque atinge o coração de nosso mundo urbano”, escreveu o economista de Harvard Edward Glaeser em um artigo recente, – Cities and Pandemics Have a Long History. O artigo de Glaeser conta um pouco dessa longa história:

• em 430 aC, a praga de Atenas matou dezenas de milhares, incluindo seu proeminente líder Péricles, contribuindo para a derrota de Atenas na Guerra do Peloponeso, que marcou o eclipse da antiga civilização mediterrânea;
• em 541 DC a praga de Justiniano atingiu Constantinopla, matando um quinto de sua população e encerrando a tentativa do imperador Justiniano de reconstruir a glória do Império Romano;
• em 1347, a Peste Negra transmitida por pulgas matou 100-200 milhões de pessoas na Europa, Oriente Médio e Norte da África, com cidades sendo particularmente vulneráveis à propagação da doença; e
• em 1918, a gripe espanhola infectou cerca de 500 milhões de pessoas, – cerca de um terço da população mundial na época, – e matou cerca de 50 milhões em todo o mundo.

“Somente no século passado as cidades deixaram de ser campos de matança”, disse Glaeser.

Por cem anos, as cidades, especialmente aquelas em economias mais avançadas, não sofreram uma grande pandemia. Covid-19 é como um lembrete bíblico de que, apesar de todos os avanços científicos, tecnológicos e médicos do século passado, nossas cidades cada vez mais populosas estão mais uma vez à mercê de uma pandemia.

Como a Covid-19 vai transformar a vida urbana?

As opiniões são muitas, mas ainda é muito cedo para dizer. Em Como será a vida em nossas cidades após a pandemia do coronavírus, a Foreign Policy pediu a 12 importantes especialistas em planejamento urbano, incluindo os professores Florida e Glaeser, suas previsões. E qui estão alguns de seus pontos chave.

Richard Florida continua otimista. “As previsões de morte de cidades sempre seguem choques como este. Mas a urbanização sempre foi uma força maior do que as doenças infecciosas … Alguns aspectos de nossas cidades e áreas metropolitanas serão remodelados … o desejo por arredores mais seguros e privados pode atrair alguns para os subúrbios e áreas rurais. Famílias com crianças e pessoas vulneráveis, em particular, podem trocar seus apartamentos na cidade por uma casa com quintal. Mas outras forças empurrarão as pessoas de volta aos grandes centros urbanos … As grandes cidades sobreviverão ao coronavírus”.

Edward Glaeser alerta para possíveis consequências econômicas. “Só nos Estados Unidos, 32 milhões de empregos estão no varejo, lazer e hospedagem. Eles estão na linha de frente da pandemia … Se as pandemias se tornarem o novo normal, dezenas de milhões de empregos nos serviços urbanos desaparecerão. A única chance de evitar o Armagedom do mercado de trabalho é investir bilhões de dólares de forma inteligente na infraestrutura de saúde anti pandêmica, para que este terrível surto possa permanecer uma aberração única.”

Rebecca Katz, professora de Georgetown, se pergunta se “Agora que tantos de nós criamos novas rotinas trabalhando remotamente por meio teleconferências, usando o Zoom, podemos começar a ver um êxodo da cidade para ambientes mais rurais”.

Talvez o declínio das cidades previsto por alguns na década de 1990 finalmente aconteça devido às nossas infraestruturas digitais significativamente mais avançadas.

“Embora seja impossível prever qual será o novo normal, pode muito bem ser a urbanização reversa”, acrescenta Katz. “No entanto, também esperamos que os líderes municipais se destaquem na preparação e resposta às doenças. O que antes era uma área subfinanciada e com falta de pessoal dos departamentos de saúde se tornará mais robusta. Vamos desenvolver as melhores práticas para proteger a saúde da população nas cidades, o que ajudará a manter os ambientes urbanos atraentes.”

Finalmente, o ex-vice prefeito de Nova York, Dan Doctoroff, apresenta um forte argumento para aproveitar esta oportunidade para construir cidades melhores. “As cidades voltarão mais fortes do que nunca depois da pandemia. Mas quando o fizerem, será impulsionado por um novo modelo de crescimento que enfatiza a inclusão, sustentabilidade e oportunidade econômica … Reanimar o crescimento da população urbana após a pandemia começará com a restauração da confiança na saúde pública urbana e na segurança de uma vida densa. Mas quando as pessoas retornam às cidades – como sempre fizeram no passado – devemos alavancar novas políticas e tecnologias para tornar a vida urbana mais acessível e sustentável para mais pessoas.”

Planejamento é indispensável

“Enquanto os cientistas correm para desenvolver uma cura para o Corona vírus, as empresas estão tentando avaliar o impacto dele em suas próprias operações”, escreveu o professor do MIT Yossi Sheffi em seu artigo de 18 de fevereiro no Wall Street Journal.

“Assim como os cientistas estão enfrentando um inimigo desconhecido, os executivos também estão trabalhando as Vegas, sem saber se no dia seguinte terão matéria prima para trabalhar, porque o Corona vírus pode causar interrupções na cadeia de suprimentos.”

Sheffi é Diretor do Centro de Transporte e Logística do MIT. Ele escreveu sobre a necessidade de resiliência nas empresas e em suas cadeias de suprimentos, – nos livros The Power of Resilience e The Resilient Enterprise, – para que possam reagir melhor frente a grandes eventos inesperados.

Embora aprender com precedentes históricos seja bom, as interrupções recentes na cadeia de suprimentos – o surto de SARS em 2003 na Ásia, o desastre nuclear de Fukushima em 2011 ou as enchentes na Tailândia em 2011 – todos estes eventos foram muito diferentes da pandemia atual. Esses eventos foram muito mais localizados, duraram relativamente pouco tempo e impactaram principalmente a oferta, não a demanda. O impacto da Covid-19 é muito maior, afetando a demanda do consumidor, bem como as cadeias de suprimentos em todo o mundo, e provavelmente durará um pouco mais.

“As cadeias de abastecimento de hoje são globais e mais complexas do que eram em 2003”, com fábricas em todo o mundo afetadas por bloqueios e quarentenas. A Apple, por exemplo, trabalha com fornecedores em 43 países.

Em um artigo mais recente sobre como gerenciar o que ele chamou de Recuperação no estilo “enxugar gelo”, Sheffi escreveu que “A pressão para reabrir as economias do mundo está se intensificando. No entanto, reaberturas apressadas provavelmente estimularão ondas de infecções recorrentes em um local após o outro, seguido por mais fechamentos e mais quarentenas. A recuperação econômica global após o desligamento imposto pela pandemia, portanto, não é provável que seja em forma de ‘V’, em forma de ‘U’, em forma de ‘L’ ou em forma de ‘W’.”

“Em vez disso, conforme o número de infecções, internações e mortes aumentam e diminuem, ciclos caóticos de renascimento e recaída econômicos afetarão as empresas e suas cadeias de suprimentos. As empresas enfrentam um jogo de “enxugar gelo” global, à medida que o vírus COVID-19 aparece ou desaparece nas cidades, estados e países que hospedam as extensas cadeias de suprimentos das quais as empresas dependem.”

Como as empresas devem gerenciar suas cadeias de suprimentos em um ambiente tão incerto e devastador?

Abordagens convencionais – por exemplo, previsão de demanda, planejamento de produção, – dependem de dados históricos, e não há tais dados neste evento massivo e único.

“Dadas essas restrições”, diz Sheffi, “as palavras do General Dwight Eisenhower soam verdadeiras: Planos são inúteis, mas planejamento é indispensável.”

O planejamento em tempos tão incertos deve se concentrar na capacidade de reagir de forma rápida às circunstâncias que mudam rapidamente. Fazer isso de forma eficaz exige que a empresa tenha mapeado completamente sua cadeia de suprimentos, incluindo as localizações físicas das fábricas e depósitos de seus fornecedores, para que possa identificar rapidamente quais de seus produtos podem ser afetados por uma paralisação em qualquer um dos locais dos fornecedores. Esse mapeamento não pode ser feito em tempo real. Em vez disso, deveria ter sido feito como parte do planejamento de resiliência da empresa, – especialmente para empresas grandes e complexas que normalmente têm milhares de fornecedores em todo o mundo.

Em seu artigo do WSJ, Sheffi recomenda que, dadas as muitas incógnitas que acompanham as principais interrupções da cadeia de suprimentos, as empresas devem adotar várias etapas just-in-case, incluindo:

1. Criar um centro de gerenciamento de emergência com regras claras de tomada de decisão;
2. Estabelecer prioridades para produtos que devam ser produzidos e quais clientes devem ser atendidos primeiro, se a capacidade for significativamente reduzida;
3. Determinar quais fornecedores fazem peças críticas, rastrear seus estoques e estabelecer fontes alternativas;
4. A curto prazo, planejar operações que irão maximizar o fluxo de caixa em vez de lucros;
5. Manter comunicação próxima com autoridades locais e nacionais, bem como com colegas e parceiros.

“Esperar o melhor enquanto se prepara para o pior pode não parecer uma boa abordagem empresarial para a crise. Mas, devido à falta de conhecimento, é a estratégia mais prudente para gerenciar riscos.”

Agora, falando sobre o impacto da pandemia, a longo prazo, nas cadeias de abastecimento.

A longo prazo, a pandemia irá acelerar as tendências existentes, – por exemplo, a taxa e o ritmo da transformação digital, adoção de IA, robótica e automação; como um artigo recente da The Economist apontou, a transformação das cadeias de suprimentos globais é outra tendência importante que será acelerada rapidamente pela Covid-19.

“Não há dúvida de que as empresas estão com pressa em suas cadeias de suprimentos”, disse The Economist. “De janeiro a maio, a interrupção da cadeia de suprimentos foi mencionada quase 30.000 vezes nas declarações de lucros das 2.000 maiores empresas do mundo, contra 23.000 no mesmo período do ano passado. As menções à eficiência diminuíram de 8.100 para 6.700”.

No entanto, o artigo acrescentou que as empresas estão se mostrando bastante resistentes à pandemia. Apesar do impacto do vírus em suas instalações de produção, “a espinha dorsal dos negócios têm, na maior parte, se mantido muito bem … Isso não quer dizer que os negócios estejam crescendo. Mas é a demanda, não a oferta, que está faltando. Se a espinha dorsal não funcionar, será por falta de tarefa, não por falta de força”.

A pandemia provavelmente acelerará uma série de esforços contínuos na cadeia de suprimentos, incluindo produção mais próxima ao consumidor, base de fornecedores diversificada e capacidade de produção diversificada e estoques.

Cadeias de suprimentos extensas serão substituídas por cadeias nacionais e regionais, especialmente para suprimentos essenciais como as dos setores médico e farmacêutico, e para produções complexas, onde as montagens precisam cruzar fronteiras geográficas. O The Economist cita o exemplo das cadeias de suprimentos automotivas, das quais 59% já são inter-regionais. Nos últimos três anos, a participação da China nas peças automotivas importadas pelos EUA caiu 2,2%, enquanto a participação proveniente de outras partes da América do Norte aumentou 2,8%.

Com o tempo, é bem possível que empresas em economias desenvolvidas tentem estabelecer novos clusters de produção nacional e regional, contando com tecnologia e automação em vez de arbitragem de custos de trabalho. A Zara, varejista de roupas espanhola, é um exemplo de empresa que estabeleceu uma base de fornecedores regionais diversificada, não apenas para ajudar a evitar as interrupções, mas também para ajudá-los a reagir mais rapidamente às mudanças de gosto da moda. As diferentes linhas de roupas da Zara chegam às lojas de forma independente, em vez de fazer parte de uma cadeia de suprimentos altamente integrada.

Outra maneira de reduzir as interrupções é mantendo uma fabricação sobressalente ou paralela.

“Embora as empresas possam se orgulhar de sua manufatura enxuta, as fábricas do mundo normalmente não funcionam a 100%: em todo o mundo, a proporção da capacidade de produção que as empresas usam está estagnada ou caindo, nas últimas duas décadas.”

Há estoque disponível.

“É amplamente aceito que as cadeias de suprimentos modernas consomem implacavelmente a resiliência, mas isso não é totalmente verdade. Os investidores punem empresas que acumulam ações, mas eles também olham com desconfiança para empresas que trabalham exageradamente próximas ao seu limite”.

É difícil prever o impacto a longo prazo da pandemia sobre a eficiência-resiliência, enquanto ainda estamos no meio da tempestade. Haverá uma mudança significativa no equilíbrio em direção à resiliência? Ou uma empresa que investe em resiliência acabará em desvantagem competitiva se outros em seu setor sobreviverem sem fazer tais provisões? O tempo dirá.

O novo normal digital

A mudança foi radicalmente transformadora e muito difícil de adoção por grandes empresas. Ao longo dos anos, as grandes empresas acumularam ativos valiosos e organizações extensas. Já ocupados com o gerenciamento de suas operações, elas olharam para a mudança mais como uma ameaça do que uma oportunidade, – mas, neste caso, do cenário pandêmico, não houve outra escolha.

Uma crise séria é uma oportunidade para se concentrar nas ações necessárias para sobreviver em um ambiente em rápida mudança. Se um gestor ou empresário nunca se deparar e atravessar uma crise seria em sua carreira, ele nunca vai estar preparado para um real desafio.

Quando as empresas entraram na crise da Covid-19 – sem dúvida o maior impacto que o mundo já experimentou, desde a Segunda Guerra Mundial – as empresas buscaram acelerar sua jornada em direção ao que, quase todos concordam, que será um futuro cada vez mais digital.

“A crise do COVID-19 fornece um vislumbre repentino de um mundo futuro, no qual o digital se torna o centro para cada interação, forçando organizações e indivíduos a subirem mais na curva de adoção de tecnologias, quase da noite para o dia”, disse o artigo da McKinsey, Estratégia Digital em um tempo de crise.

“Um mundo no qual os canais digitais se tornam o principal (e, em alguns casos, o único) modelo de engajamento do cliente e processos automatizados se tornam o principal impulsionador da produtividade – e a base de cadeias de suprimentos flexíveis, transparentes e estáveis. Um mundo no qual formas ágeis de trabalhar são um pré-requisito para atender às mudanças aparentemente diárias no comportamento do cliente.”

Nesse mundo futuro, as empresas devem aprender mais rápido do que nunca, que uma crise é um “mandato para ser ousado”, observa o artigo, e recomenda que as empresas concentrem seus esforços em algumas dessas ações ousadas:

Ofertas digitais atraentes

“… a maioria das organizações está procurando substitutos virtuais para suas ofertas físicas, ou pelo menos novas maneiras de torná-las acessíveis com o mínimo de contato físico.” mas isso é mais fácil dizer do que fazer. Os produtos e serviços físicos evoluíram e foram aperfeiçoados ao longo de muitos e muitos anos. Uma recriação digital direta de uma oferta física geralmente resultará em uma experiência do usuário muito inferior. Em vez disso, a oferta deve ser reinventada para o mundo digital. O design thinking pode desempenhar um papel importante em tal reinvenção.

Uma abordagem centrada no design é focada antes de tudo na experiência do usuário. O bom design visa tornar nossas interações com produtos e instituições complexas – por exemplo, uma empresa, um provedor de saúde, uma sala de aula, uma função governamental – tão atraentes e intuitivas quanto possível. Isso é o que as empresas precisam fazer agora ao trazerem suas ofertas físicas para o mundo digital.

Novos modelos operacionais e de negócios

“Embora os resultados variem significativamente de acordo com a indústria, alguns temas comuns sugerem as próximas mudanças normais nas estruturas de custo e modelos operacionais daqui para frente”

O artigo cita três dessas novas mudanças normais em particular:

1. Força de trabalho remota e automação;
2. Transparência e flexibilidade da cadeia de suprimentos; e
3. Segurança de dados.

As transformações de negócios mais bem-sucedidas são aquelas que alavancam os principais ativos de uma empresa e os trazem para o futuro integrando os principais ativos com as novas tecnologias e modelos de mercado. Por exemplo, um fator importante na rápida adoção comercial da Internet em meados da década de 1990 foi a relativa facilidade com que as empresas integraram seus principais sistemas back-end com um front-end da web, para que qualquer cliente com um PC e um navegador agora pudesse acessar suas transações legadas e aplicativos de banco de dados a qualquer hora, de qualquer lugar. Da mesma forma, a maneira mais pragmática de as empresas entrarem na curva de aprendizado de IA é aprimorando seus processos de negócios existentes com recursos de IA, transformando assim seus processos legados em processos conectados inteligentes.

Aprendendo no ritmo da crise

“Em situações de extrema incerteza, as equipes de liderança precisam aprender rapidamente o que está e o que não está funcionando e por quê … A ação ousada e a capacidade de aprender estão altamente relacionadas.”

O artigo da McKinsey recomenda várias áreas-chave que devem ajudar as empresas a aumentar o ritmo de aprendizado durante a crise.

Adoção de novas tecnologias e modelos de trabalho. A crise do COVID-19 “tornou a experimentação uma necessidade e uma expectativa”. A mudança abrupta de operações e interações físicas para virtuais é uma excelente oportunidade para aumentar o ritmo do mundo real de aprender a melhor implantar novas tecnologias digitais.

Além disso, a mudança para operações virtuais exige que as empresas mudem os modelos de trabalho aos quais os funcionários, clientes e parceiros de negócios se acostumaram, começando com como melhorar a experiência geral do usuário digital.

Escalabilidade rápida

“Escalar o que você aprende é sempre um obstáculo em uma transformação digital.” Em tempos normais, as empresas podem não ter pressa em traduzir o que aprenderam em soluções digitais confiáveis, escaláveis e prontas para a produção. Mas, queiram ou não, a crise está forçando as empresas a fazerem a transição de seus pilotos experimentais para operações em escala real em tempo recorde. Isso é muito desafiador, mas também é uma oportunidade de aprendizado em tempo real com uma base de usuários mais indulgente e grata.

Efeitos sistêmicos. A rápida transição do físico para o virtual requer a mudança de vários modelos operacionais e de negócios simultaneamente, tornando muito importante avaliar como todos eles interagem e potencialmente interferem uns com os outros.

O artigo cita o exemplo de provedores de saúde, que estão enfrentando “uma maior demanda por serviços (incluindo saúde mental e outras apresentações não COVID-19) ao mesmo tempo que seus canais tradicionais são restritos, tudo no contexto de leis de privacidade estritas . Isso fez com que muitos provedores testassem e adotassem rapidamente protocolos de Tele saúde que muitas vezes não existiam em muitos consultórios médicos antes, e navegassem na conformidade com a privacidade, bem como na receptividade do paciente ao envolvimento nesses novos canais. ”

Algo semelhante está ocorrendo no ensino à distância, e-shopping, trabalho em casa, e-reuniões, videoconferências e outras atividades físicas que agora foram forçadas a se tornarem virtuais.

Simplifique e concentre-se

Dadas as enormes complexidades e desafios dessa virtualização forçada, as organizações devem aproveitar as vantagens dos métodos ágeis para ajudá-las a simplificar, focar e evitar a sobrecarga. Para fazer isso, eles precisam coletar e avaliar rapidamente dados em tempo real sobre clientes e mercados para ajudar a determinar o que está funcionando, o que não está, por que e como corrigir ou mudar o curso.

“Muitas vezes, nos assuntos humanos, as maiores lições emergem dos tempos de crise mais devastadores”, conclui o artigo. “Acreditamos que as empresas que puderem atender e superar simultaneamente as demandas críticas e do dia a dia de sua resposta à crise poderão obter percepções exclusivas e respostas para ajudar a garantir que seu futuro digital seja mais robusto com o COVID- 19 do que quando nele entrou. ”

Políticas de distanciamento social

Um dos projetos mais interessantes do grupo MIT Connection Science é o The Atlas of Inequality. O projeto – liderado pelos professores Esteban Moro e Alex ‘Sandy’ Pentland – usa dados de geolocalização anônimos de dispositivos digitais para estimar onde diferentes grupos de pessoas passam o tempo, nas cidades dos EUA e com o tempo, o projeto poderá ser expandido para cidades ao redor do mundo. Os dados mostram a significativa desigualdade de renda entre as pessoas nessas cidades, não apenas por bairros, mas também nos restaurantes, lojas e outros lugares.

O grupo de pesquisa aplica seus dados e métodos de geolocalização para analisar a eficácia das políticas de distanciamento social adotadas na área metropolitana de Nova York em resposta à pandemia de Covid-19. Essas políticas incluem o fechamento de escolas, proibição de reuniões não essenciais, limitação de pedidos de comida para viagem e medidas rígidas de permanência no local. Não há como medir empiricamente o impacto dessas medidas de distanciamento social em tempo real na disseminação da Covid-19, mas pode-se medir seu impacto de forma retrospectiva ou simular o que pode acontecer no futuro com base em dados.

Esses dados ajudam a abordar de forma empírica, um conjunto de questões importantes:

1. Como as políticas de distanciamento mudaram a mobilidade e o comportamento social?;
2. Como o comportamento de distanciamento social varia na área metropolitana de Nova York?;
3. Como o comportamento varia entre a diversidade de grupos demográficos?; e, em geral,
4. Quão bem as pessoas estão seguindo essas medidas de distânciamento social?

As descobertas iniciais revelam que as políticas de distanciamento social levaram a grandes mudanças onde as pessoas passam seu tempo e como elas interagem umas com as outras:

“A distância percorrida todos os dias caiu 70 por cento, de uma média de 40 Km em fevereiro para 11 Km” no final de março;

“O número de contatos sociais diminuiu 93% de 75 para 5”, onde o contato social é definido como estando a pelo menos a 2,5 metros um do outro por pelo menos 5 minutos;

“O número de pessoas que ficam em casa o dia todo aumentou de 20% para 60%”; e

“as políticas de distanciamento social reduziram muito as diferenças relativas entre os diferentes grupos demográficos, visto que a mobilidade e os contatos sociais de quase todos foram drasticamente reduzidos.”

As mudanças na distância percorrida e nos contatos sociais tornaram-se significantes somente depois que medidas de fechamento de negócios foram implementadas.

O varejo de alimentos e lojas de suprimentos essenciais tornaram-se os locais mais comuns para contatos sociais. Depois que essas medidas foram introduzidas, cerca de 5,5% dos nova-iorquinos começaram a passar o tempo em lugares fora da área metropolitana, incluindo Nova Jersey (37%), interior do estado de NY (23%), Pensilvânia (9,8%) e Flórida (6,7%).

Resultados mais detalhados podem ser encontrados no relatório preliminar. E aqui estão as fontes dos dados usados na análise, bem como os métodos usados para preservar a privacidade dos dados.

O tipo de diretivas do governo que foram implantadas na China para combater o surto de Covid-19 não são aplicáveis nos EUA e em outras democracias de livre mercado. Nesses países, é importante recorrer a métodos sofisticados de análise de dados que estejam em conformidade com as políticas de privacidade.

A principal fonte de dados para o projeto Atlas são dados de localização anônimos de uma variedade de aplicativos em smartphones. Os dados vêm da Cuebiq, uma empresa de inteligência e medição baseada em geolocalização e, em particular, da iniciativa Data for Good da Cuebiq, que disponibiliza seus dados para pesquisas acadêmicas e programas humanitários. Para a análise de distanciamento social de NY,

“Cuebiq coleta registros anônimos de pontos GPS com registro de data / hora de usuários que optaram por compartilhar seus dados anonimamente nos EUA de 1º de janeiro de 2020 a 25 de março de 2020.” Os dados de mobilidade são extraídos apenas dos usuários que optaram por compartilhar seus dados por meio de uma estrutura compatível com GDPR e CCPA. Os dados residenciais e de áreas de trabalho são então agregados ao nível do Grupo de blocos do censo, permitindo a análise demográfica enquanto ofusca o local exato onde os usuários anônimos vivem e trabalham.

“Os dados que recebemos são construídos a partir da sequência de pings informados pelos dispositivos”, explica o relatório. “Isso resulta em um conjunto de dados dos locais públicos onde muitas pessoas ficaram (com alta precisão espacial) correspondendo aos pontos de interesse que as pessoas normalmente visitam e os setores censitários mais prováveis de onde esses proprietários de dispositivos vivem e trabalham”. uma estadia é definida como um local onde um usuário anônimo parou por pelo menos 5 minutos. A análise é limitada a dados de pessoas que foram ativas durante o período de 17 de fevereiro a 9 de março e para as quais há relatórios de dados de localização que permaneceram em suas residências por mais de 10 dias. O conjunto de dados inclui informações sobre 567.000 pessoas.

Há muito, muito mais a ser feito. “A próxima questão empírica é: quão eficazes são essas políticas de distanciamento social para reduzir a propagação do Corona vírus?”, Conclui o relatório. “Com dados de mobilidade anônima de alta resolução, podemos estudar o efeito das políticas relacionadas à mobilidade nas respostas comportamentais da população e como o Corona vírus se espalha de maneira diferente em locais com políticas diferentes. Os dados de mobilidade de alta resolução, anônimos e agregados, podem monitorar a adesão às políticas de distanciamento social, mas também podem informar modelos epidemiológicos baseados em matrizes de contato em tempo real”.