De empresa grande e tradicional para negócio ágil e digital

“Como consumidores, adoramos as tecnologias digitais… Nós nem perguntamos mais como essas coisas são possíveis; simplesmente as usamos”

Este relato está no livro Designed for Digital, de Jeanne Ross, Cynthia Beath e Martin Mocker.

A adoção de tecnologias digitais, nos negócios, não é tão natural assim – especialmente se você estiver trabalhando em uma empresa grande e antiga. A inserção de tecnologias digitais para aprimorar as operações e criar novas proposições de valor se mostra extremamente desafiadora.

Pesquisas recentes descobriram essa intrigante discrepância, na adoção digital entre indivíduos e organizações. Enquanto em nosso dia-a-dia, adotamos com entusiasmo os avanços da tecnologia digital, muitas empresas e instituições ainda lutam para fazê-lo.

Há alguns anos atrás, notei algo bastante peculiar quando conversava com alguns amigos de trabalho; algo que chamávamos de síndrome de domingo à noite/segunda-manhã. Basicamente acontecia uma frustração, dos funcionários de uma grande empresa que, em casa, no domingo à noite, tinham acesso a dispositivos e aplicativos modernos e atualizados; mas no trabalho, na segunda-feira de manhã, usávamos computadores e aplicativos mais antigos, quase obsoletos, disponibilizados pela empresa, para o nosso trabalho.

Um quarto de século na era digital, já passou, como mostra um estudo recente da McKinsey que descobriu que a maturidade digital das empresas tradicionais ainda é relativamente baixa – abaixo de 25% de seu potencial geral. Grandes empresas tradicionais, em particular, demoraram mais a adotar práticas organizacionais digitais:

• 26% (apenas) das vendas mundiais são feitas por canais digitais,
• 30% (apenas) das operações internas foram automatizadas digitalmente e
• 25% das interações nas cadeias de suprimentos foram digitalizadas.

As questões abaixo, também são do livro Designed for Digital.

“Se as tecnologias digitais estão consistentemente facilitando a vida dos consumidores, por que elas não facilitam o sucesso nos negócios?”

“Por que os líderes empresariais estão preocupados com a interrupção digital, em vez de se maravilharem com a rapidez com que podem fornecer soluções digitais novas, empolgantes e em constante aprimoramento para seus clientes?”

Com base em cinco anos de pesquisa em quase 200 grandes empresas, incluindo entrevistas com executivos, pesquisas com líderes de negócios e estudos de caso aprofundados, os autores chegam a conclusão de que “grandes e antigas empresas simplesmente não são projetadas para o digital”.

Muitas dessas empresas tradicionais já implantaram aplicativos móveis, computação em nuvem e análise de dados e trouxeram ao mercado uma variedade de produtos e serviços digitais. Isso foi feito unicamente porque era necessário, mas não é suficiente.

O sucesso digital requer a entrega de novas proposições de valor ao cliente, que antecipem e resolvam os seus problemas, em vez de apenas vender a eles um portfólio de produtos e serviços – não importa quão generosas ou essenciais essas ofertas possam ser.

O que significa ser projetado para digital?

Os autores definem o design de negócios digitais como: “a configuração organizacional holística de pessoas (funções, responsabilidades, estruturas, habilidades), processos (fluxos de trabalho, rotinas, procedimentos) e tecnologia (infraestrutura, aplicativos) para definir proposições de valor e oferecer possibilidades pelos recursos das tecnologias digitais”.

A agilidade, como a capacidade de responder a tecnologias e mercados em rápida mudança, é o objetivo primordial de ser um negócio digital. Fazer isso exige mudanças significativas e constantes nas pessoas, processos e tecnologias de uma empresa para ajudar a oferecer propostas de valor atraentes, o que, por sua vez, exige um ciclo rápido de decisões e ações nos processos funcionais e de negócios de uma empresa.

Para explicar melhor o que significa ser digital, os autores oferecem três explicações diferentes sobre o que o design de negócios NÃO É.

1. Ele não é uma arquitetura de TI.

O design de negócios é frequentemente visto como arquitetura de negócios, uma função que geralmente faz parte da organização de TI. Uma arquitetura de TI bem projetada é muito importante. Reduz os riscos de tecnologia e de negócios, orientando a adoção de novos sistemas e a evolução dos sistemas existentes.

“Mas o design de um negócio digital considera muito mais do que tecnologia e sistemas. É preciso ter uma visão de alto nível das interações entre pessoas, processos e tecnologia. A unidade de TI não está posicionada para projetar pessoas e processos. Os grandes líderes de TI podem ajudar a moldar uma visão para o design de negócios digitais, mas o design de um negócio requer um envolvimento de gerenciamento muito mais amplo.”

Dado o escopo de toda a empresa, o design de negócios digitais é de responsabilidade da equipe executiva sênior de uma empresa.

2. Ele não é uma reestruturação.

Os líderes empresariais criam estruturas organizacionais para ajudar a gerenciar a estratégia geral da empresa – um tipo de abordagem de divisão e conquista que concentra os esforços de cada unidade na entrega de um conjunto específico de resultados. Porém, isso divide a responsabilidade de realizar o trabalho e cria silos organizacionais que impedem a integração e as decisões e ações ágeis, como um todo.

As estruturas das organizações não são iguais aos desenhos de toda a organização.

“No design de negócios digitais, a estrutura é apenas uma peça do quebra-cabeça que permite aos líderes alinhar pessoas às prioridades estratégicas. Novos papéis e responsabilidades mudam, cada vez mais, sendo os principais mecanismos para definir quem faz o quê e como sinalizar onde a energia está sendo aplicada e gasta. Essa mudança da estrutura é uma resposta natural a uma maior necessidade de flexibilidade organizacional, para uma Estrutura estabiliza; que limita os recursos a um objetivo comercial específico. Os papéis determinam atenção individual às necessidades emergentes – muitas vezes pouco claras – dos negócios.”

3. Ele não é um estado final.

O design comercial é semelhante à troca de um pneu, enquanto o carro está em movimento. Ao contrário do modelo em maquete de um novo edifício, que mostra claramente como o edifício será quando concluído, uma estratégia de negócios é dinâmica e provavelmente mudará ao longo do período estratégico. À medida que as tecnologias e os mercados mudam, os negócios devem se adaptar e evoluir. Além disso, as operações existentes da organização devem continuar funcionando e fornecendo sólidos resultados financeiros enquanto novos recursos e capacidades são adicionados.

“A arte do design de negócios digitais envolve distinguir o que é relativamente estável (por exemplo, competências essenciais, processos corporativos, estruturas de dados, etc.) daqueles elementos dos negócios que se espera que mudem regularmente (por exemplo, ofertas e recursos digitais, objetivos da equipe, aplicativos, papéis e habilidades das pessoas) … Em vez de definir um estado final, o design de negócios digitais define uma direção e cria uma empresa para se adaptar à medida que o futuro se desenrola.”

A transformação digital dos negócios é uma longa jornada.

O livro ainda aponta que “as transformações nas grandes empresas não podem ser rápidas”. E com base na minha experiência pessoal de trabalho, não posso deixar de concordar com a afirmação. A principal razão é a cultura da empresa – a ordem social implícita de uma empresa. A cultura molda atitudes e comportamentos de longo prazo e define o que é incentivado, desencorajado, aceito e rejeitado dentro de uma organização.

“Em vez de tentar reformular a cultura, os executivos podem mudar gradualmente hábitos específicos. A introdução de novas tecnologias e processos oferece uma oportunidade para redesenhar papéis e mudar hábitos – e, portanto, eventualmente, a cultura – um passo de cada vez.”

Um ritmo tão lento de mudança é realmente uma bênção para as grandes empresas, porque, no futuro próximo, a maioria continuará gerando a maior parte de seus retornos financeiros a partir de suas ofertas a clientes existentes. Apressar a transformação de uma grande empresa acarretará sérios riscos se os retornos financeiros diminuírem bruscamente, pois as novas ofertas inovadoras, geralmente crescem lentamente nos primeiros anos; sendo considerado excepcional se aumentarem a passos largos no primeiro ano.

Tornando-se um negócio digital.

Uma empresa que não nasceu digital consegue se transformar gradualmente em um negócio digital ágil? O Designed for Digital identifica cinco componentes essenciais ou recursos organizacionais que ajudarão as empresas tradicionais a desenvolver rapidamente ofertas digitais inovadoras:

1. Informações compartilhadas do cliente – aprendizado organizacional sobre quais produtos os clientes comprarão e como as tecnologias digitais podem atender às suas demandas;
2. Backbone Operacional – um conjunto coerente de sistemas, processos e dados padronizados e integrados que dão suporte às operações principais de uma empresa;
3. Plataforma Digital – repositório de componentes de negócios, dados e infraestrutura usados para configurar rapidamente ofertas digitais;
4. Estrutura de prestação de contas – distribuição de responsabilidades pelas ofertas e componentes digitais que equilibram autonomia e alinhamento; e
5. External Developer Platform – um repositório de componentes digitais abertos a terceiros.

“A vantagem de abordar o design de negócios digitais como um conjunto de elementos básicos é que ele permite que os líderes se concentrem em mudanças organizacionais específicas e gerenciáveis ao implementar um design holístico. Isso é possível porque os blocos de construção são interdependentes – tornar um dos blocos mais fortes contribui para tornar os outros mais fortes. Cada componente desencadeia mudanças em pessoas, processos e tecnologia de maneiras que tornam a empresa mais ágil.”

Como a IA pode transformar Governos

“A IA tem o potencial de ajudar a resolver muitos dos problemas generalizados, incluindo problemas de segurança, saúde e bem-estar. Essa promessa tem um grande potencial para transformar governos.”

Este comentário está no relatório The Future Begun, que trata especificamente sobre o impacto da IA no governo (EUA) pela Parceria do Serviço Público com a IBM, através de seu Centro de Negócios para Governo.

“Os problemas mais desafiadores que a IA pode ajudar a resolver – vão de combater terroristas a servir populações vulneráveis. De forma mais imediata, a IA mudará a maneira como os servidores públicos realizam seus trabalhos. Devido ao impacto que a IA poderia ter sobre como os Governos garantem a segurança e aumentam o bem-estar, é provável que os líderes governamentais desempenhem um papel muito significativo na determinação de direções futuras para a IA.”

Para ilustrar como o governo americano está usando a IA, o relatório foca quatro casos de uso concretos. Entrevistas foram realizadas em 10 organizações, incluindo as várias agências governamentais envolvidas, bem como seus colaboradores em organizações sem fins lucrativos e universidades e aqui está um resumo de cada um desses quatro estudos de caso.

1. Combate ao crime de forma mais eficaz.

O primeiro caso de uso descreve uma colaboração de uma década entre uma equipe de pesquisa da USC e o Aeroporto Internacional de LA sobre como usar a IA para ajudar as unidades policiais a descobrir como melhor empregar sua equipe de maneira mais eficaz, para que possam ser mais espertas do que terroristas e outros criminosos. Como a polícia do aeroporto de Los Angeles não tem policiais suficientes para controlar as oito estradas que levam ao aeroporto, a equipe da USC desenvolveu um sistema de IA para tornar imprevisíveis os horários de blitz nas rodovias. Depois de analisar alvos em potencial, o sistema recomendou rotas e horários aleatórios de patrulha policial, em cada estrada, para que os terroristas não pudessem prever onde e quando os policiais entrariam.

Desde então, o sistema foi usado pela Guarda Costeira em rotas de patrulha de barcos em grandes portos como Nova York e Los Angeles, e pela Transportation Security Administration. Mais recentemente, outra versão do sistema de IA foi desenvolvida para ajudar os guardas florestais a combater caçadores de animais silvestres em todo o mundo.

2. Fazendo tarefas tediosas.

Esse caso de uso é sobre os esforços do Bureau of Labor Statistics dos EUA que usou a IA para aliviar os funcionários de tarefas repetitivas e tediosas e economizar centenas, até milhares de horas de trabalho, realocando pessoas para atividades mais importantes. Todos os anos, o BLS coleta dados sobre lesões no local de trabalho de cerca de 200.000 instituições. Em 2015, por exemplo, havia quase 3 milhões de lesões e doenças no local de trabalho do setor privado e mais de 750.000 do setor público, resultando em cerca de 300.000 narrativas de incidentes. Funcionários do BLS devem ler cada narrativa e atribuir um código para ajudar a agência a analisar como esses incidentes acontecem e como evitá-los.

Este é um processo repetitivo e demorado – cerca de 25.000 horas de trabalho. Embora seja tedioso para os seres humanos, é o tipo de atividade perfeita para IA e aprendizado de máquina. Em 2014, o BLS começou a experimentar o uso da IA para automatizar as tarefas de codificação e melhorar sua qualidade e eficiência. Em 2016, o sistema de IA conseguiu atribuir quase 50% de todos os códigos e provou ser mais preciso, em média, do que um codificador humano treinado. Isso permitiu à Repartição designar funcionários para tarefas mais complicadas, onde era necessário julgamento humano, como atender pessoas para obter mais detalhes e esclarecimentos sobre seus casos.

3. Ajudando as populações mais vulneráveis.

O terceiro caso de uso descreve como o Condado de Johnson, Kansas, em parceria com a Universidade de Chicago, está usando a IA para analisar dados de diferentes departamentos do condado para identificar populações vulneráveis, como aquelas que sofrem de saúde mental e / ou abuso de substâncias, para que possam ajudá-los com serviços assistências.

Os dados mostram que mais de 50% das pessoas presas em todo o país sofrem de algum tipo de transtornos mentais. O Condado de Johnson analisa dados de seu centro de saúde mental, departamentos de serviços médicos/sociais e de emergência, órgãos policiais e tribunais para identificar indivíduos com maior probabilidade de serem presos. Em seu teste inicial, um sistema de aprendizado de máquina identificou 200 pessoas entre as mais vulneráveis, baseando suas previsões em 252 tipos diferentes de informações dos conjuntos de dados combinados, incluindo dados demográficos, inscritos em programas de saúde mental e o número de vezes que foi preso.

Pouco mais de 50% das pessoas identificadas pelo sistema de IA foram presas, uma estimativa em cerca de 25% mais precisa, se comparado ao método tradicional, que geralmente têm acesso a menos recursos para ajudá-los a identificar pessoas em risco. O município está trabalhando para introduzir dados de fontes adicionais para melhorar a precisão de suas previsões.

4. Ajudando no complexo processo de compras do Governo.

O último caso de uso descreve os esforços da Força Aérea no uso da IA para ajudar seus profissionais de compras a entender as regulamentações, altamente complexas, que regem as compras e aquisições e a acelerar o processo de compra de bens e serviços.

A Força Aérea é um grande comprador do Governo Americano, gastando cerca de US $ 53 bilhões em produtos e serviços no ano fiscal de 2017, cerca de 11% de todas as compras federais naquele ano. O departamento agora está conduzindo um teste de IA. Os funcionários estão carregando grandes quantidades de dados sobre os processos de aquisição, incluindo os milhares de documentos que descrevem os Regulamentos Federais de Aquisição e os igualmente complexos Aquisições de Suprimentos de Defesa. O objetivo é ensinar os sistemas de IA a analisar os muitos documentos envolvidos para entender o significado dos regulamentos e, assim, poder auxiliar os oficiais de compras a tomar boas decisões com mais rapidez e eficiência.

Finalmente, as pessoas entrevistadas para o relatório foram convidadas a compartilhar suas lições aprendidas, a fim de ajudar os líderes do Governo a melhor entender como usar a IA.

Nem todas as tarefas devem ser realizadas pela inteligência artificial e ela não é apropriada para todos os desafios.

“As agências e as equipes de projeto devem discutir primeiro qual papel a inteligência artificial poderia desempenhar em seu trabalho, quais tarefas a IA poderia facilitar e quais resultados eles esperam que a IA os ajude a alcançar.”

Não subestime o investimento inicial necessário. Uma vez identificadas as áreas em que a IA pode ajudar,

“elas precisam considerar os recursos de que precisarão, incluindo especialistas com conhecimento dos sistemas de IA e como usá-los, além de orçamentos para apoiar a implementação da tecnologia”.

Começar pequeno.

Como a maioria das novas tecnologias, é importante começar com projetos de pequena escala antes de implantar a IA em projetos maiores.

“O uso de um programa piloto permite que as pessoas se familiarizem e se sintam confortáveis com a tecnologia, detectem erros e corrijam o curso. E isso permite que o sistema melhore.”

A IA está com fome de dados. Um dos desafios mais comuns do uso da IA é o acesso, disponibilidade e qualidade dos dados. Quanto mais e melhor qualidade dos dados, melhor seu desempenho e precisão. No entanto, a maioria dos dados e informações do governo está contida em agências separadas e, em muitos casos, os dados são limitados. Todas as agências devem garantir que os dados e informações de qualidade estejam disponíveis para treinamento, teste, uso e refinamento de sistemas de IA.

A experiência do Governo em IA é crucial.

“As agências precisarão de uma força de trabalho federal de IA robusta para gerenciar o crescimento e o potencial desses sistemas de tecnologia”.

No entanto, os governos provavelmente enfrentarão desafios para atrair especialistas em IA, “elas devem se preparar para uma provável escassez de talentos em IA no governo e procurar maneiras de trabalhar com especialistas em IA no setor privado e na academia”.

O governo poderia trabalhar com especialistas externos, particularmente em faculdades e universidades.

“Faculdades e universidades têm uma quantidade enorme de conhecimentos em inteligência artificial e programas e projetos de pesquisa e desenvolvimento em andamento.”

Além disso, trabalhar com estudantes e pesquisadores de IA é uma boa maneira de atraí-los para o setor público.

Fazendo mais com menos recursos

“Finalmente aprendemos a consumir menos recursos do nosso planeta. Já estava na hora”,

Isso foi escrito por Andrew McAfee na Introdução ao seu novo livro: Mais com Menos: A surpreendente história de como aprendemos a prosperar usando menos recursos – e o que acontece a seguir

A História é surpreendente de como Aprendemos a Prosperar Usando Menos Recursos – mas, e agora?

McAfee é co-diretor da Iniciativa do MIT digital e principal pesquisador da MIT Sloan School of Management, além de redator de livros e artigos.

“Durante quase toda a história da humanidade, nossa prosperidade esteve fortemente associada à nossa capacidade de retirar recursos da Terra. Assim, à medida que nos tornamos mais numerosos e prósperos, inevitavelmente consumimos mais minerais, mais combustíveis fósseis, mais terra para as culturas, mais árvores, mais água e assim por diante. Mas isso mudou. Nos últimos anos, vimos surgir um padrão diferente: o padrão do mais com menos”.

O que levou ao surgimento de um novo padrão?

O livro fornece uma resposta provocativa a essa pergunta. As forças mais importantes responsáveis pelo surgimento do novo padrão são o progresso tecnológico e o capitalismo.

Muitos acharão essa conclusão – a tese central do livro – um tanto provocativa e difícil de aceitar, observa o próprio McAfee.

Alguns poderão dizer:

Não baseamos nossa prosperidade na era industrial, cortando florestas, consumindo recursos, matando animais e sujando o ar e a água do nosso planeta?

Temos certeza que sim, mas agora entramos uma nova fase. E fizemos isso sem reduzir radicalmente as trocas entre a prosperidade humana e a saúde do nosso planeta.

“Em vez disso, ficamos muito melhores em fazer o que já estávamos fazendo. Em particular, melhoramos a combinação do progresso tecnológico com o capitalismo para satisfazer os desejos e necessidades humanas.”

A mudança crítica não foi o capitalismo, que continua se espalhando pelo mundo, apesar de vários obstáculos e percalços. O que foi radicalmente transformador, foi a própria natureza do progresso tecnológico.

“Inventamos o computador, a Internet e um conjunto de outras tecnologias digitais que nos permitem desmaterializar nosso consumo: com o tempo, eles nos permitiram consumir cada vez mais, tirando cada vez menos do planeta. Isso aconteceu porque as tecnologias digitais ofereceram a economia de custos resultante da substituição de átomos por bits, e as intensas pressões de custo do capitalismo fizeram as empresas aceitarem essa oferta repetidamente.”

Nesta visão geral, McAfee informa que o livro está organizado em torno de perguntas e respostas a seis perguntas principais sobre a condição humana, o estado da natureza e o relacionamento entre as duas. Vamos comentar brevemente cada uma das perguntas.

Qual é a história da prosperidade humana e nosso relacionamento com o nosso planeta?

A prosperidade humana e o crescimento populacional estão intimamente entrelaçados. É uma história com vários períodos. O primeiro foi um período muito longo de crescimento populacional anual muito lento – bem abaixo de 1% – desde os tempos pré-históricos até o início do século XIX, quando a população estava em torno de um bilhão. Durante a maior parte desse tempo, a grande maioria das pessoas vivia à beira da fome e a população era limitada pelo número de pessoas que a terra poderia sustentar.

Em seguida, veio um período de alto crescimento populacional. As novas tecnologias da Era Industrial levaram ao aumento dos padrões de vida e a grandes melhorias nos cuidados de saúde. Os limites anteriores de crescimento e prosperidade foram significativamente reduzidos. A população mundial atingiu 2 bilhões no final da década de 1920, depois subiu para 4 bilhões em meados da década de 1970 e 6 bilhões em 2000. As taxas de crescimento anual aumentaram particularmente rapidamente no século 20, atingindo um pico de cerca de 2,1% na década de 1960 antes de começar sistematicamente declinar.

No entanto, a Era Industrial foi difícil para o planeta.

“Extraímos cada vez mais recursos dele, deixamos muitas espécies à beira da extinção ou extintos e poluímos muito o ar, a terra e a água. À medida que a população humana continuava aumentando, esses danos continuavam se acumulando, até que muitos começaram a acreditar que nossa espécie era uma grave ameaça ao nosso planeta.”

O que está acontecendo agora?

O terceiro período da população está agora se desenrolando, caracterizado por taxas de crescimento muito mais lentas. Nossa população atual é de cerca de 7,7 bilhões, com uma taxa de crescimento anual de 1,1%. A população global deverá atingir o pico no final deste século. As projeções medianas da Divisão de População da ONU estimam que a população chegará a 9,8 bilhões, com uma taxa de crescimento de 0,5% em 2050, e atingirá o pico em torno de 2100, com aproximadamente 11,2 bilhões, com uma taxa de crescimento de 0,1%.

O padrão de vida per capita, medido pelo PIB, tem aumentado em todo o mundo. Dados do Banco Mundial e de outras fontes mostram que o PIB global aumentou dramaticamente de menos de US $ 500 em 1960 para mais de US $ 11.000 em 2018 em dólares atuais. Mas, embora a prosperidade tenha aumentado constantemente, o consumo de recursos começou a declinar na maioria das economias avançadas, incluindo os EUA.

“O país agora (EUA) geralmente usa menos metal, fertilizante, água, papel e madeira e energia ano após ano, mesmo com o aumento da produção. Esse fenômeno é conhecido como desmaterialização da economia e está nos levando ao que eu chamo de ‘segunda iluminação’ – literal. Os Estados Unidos, agora estão obtendo mais com menos; o país está pós-pico no uso de recursos e outras explorações do meio ambiente. Padrões similares são vistos em outros países ricos.”

Por que as coisas mudaram?

A desmaterialização é principalmente o resultado do progresso tecnológico e do capitalismo. TI, Internet, dispositivos móveis e tecnologias avançadas estão permitindo que as empresas façam mais com menos. Ao mesmo tempo, as pressões competitivas do capitalismo global estão forçando as empresas a adotar essas tecnologias para aumentar as receitas e os lucros, enquanto se tornam mais eficientes e reduzem os custos, ou seja, fazem mais com menos.

“No entanto, o capitalismo e o progresso tecnológico não resolvem todos os nossos problemas ambientais. Eles não lidam bem com a poluição, que é um efeito colateral negativo de muita atividade econômica, e não poupam animais em extinção. Portanto, precisamos de outro par de forças: conscientização pública e governo responsivo … Juntos, capitalismo, progresso tecnológico, conscientização pública e governo responsivo são os quatro cavaleiros do otimismo. Quando todos esses fazem a sua parte, pisamos cada vez mais leve em nosso planeta (fazemos mais com menos).”

Quais são as consequências dessa mudança?

Os chamados quatro cavaleiros estão provocando outras mudanças importantes em todo o mundo – algumas positivas e outras negativas:

Melhorias para o ser humano e a natureza. Nas últimas décadas, o mundo está melhorando silenciosamente, mas incansavelmente, incluindo maior expectativa de vida; pobreza em declínio; redução da mortalidade materna e infantil; melhor acesso ao conhecimento, educação, alimentação, água potável e saneamento.

Aumento da concentração da riqueza. Embora o capitalismo e o progresso tecnológico façamos mais com menos, eles também levaram ao aumento da desigualdade econômica, pois seus benefícios estão indo para menos regiões, empresas e pessoas.

Maior desconexão, ou seja, uma diminuição preocupante em nossas interações e relacionamentos sociais, resultando em maior depressão e polarização política.

O que aguardar do futuro?

“Mais do mesmo. Há todas as razões para acreditar que o capitalismo e o progresso da tecnologia farão com que a desmaterialização se aprofunde e amplie. Em uma década, é provável que os Estados Unidos estejam usando menos recursos do que agora: não importa quanto sua população e economia cresçam nos próximos dez anos”.

O que precisamos fazer de diferente?

Existem duas prioridades urgentes: reduzir as emissões de efeito estufa e reverter as desconexões e declínios no capital social que vemos em tantas comunidades.

“Nosso planeta está ficando mais quente e nós, humanos, estamos mais frios; nenhuma delas é uma tendência saudável. Governos, empresas, filantropos e outras organizações sem fins lucrativos, e famílias e indivíduos, todos têm um papel a desempenhar nessas áreas e, simultaneamente, melhorando nossa prosperidade e nosso planeta.”

A era da experiência e do envolvimento com o consumidor

Sumário

Uma mudança dramática nas expectativas do consumidor, rápidos avanços tecnológicos e estratégias digitais inovadoras levaram ao atual estado de fidelidade do cliente. E embora a arte de estabelecer e construir a lealdade do cliente esteja mudando, talvez nunca tenha havido um momento melhor para criar e focar em uma experiência mais personalizada e individual que impulsiona a lealdade real do que existe hoje.

Gráfico: Evolução das marcas na era do cliente.

Por muitas décadas, empresas contam com programas de fidelidade para oferecer incentivos para que o consumidor permaneça comprometido com sua marca. No entanto, muitos desses programas estão se tornando cada vez menos propulsores da lealdade do cliente a longo prazo – especialmente quando comparados a uma estratégia de marketing que foca na experiência e no envolvimento do cliente.

A tecnologia está mudando radicalmente a maneira como os consumidores interagem com negócios, fazem compras e consomem. Se sua empresa não está focada nessa transformação e ainda depende muito de programas de fidelidade e recompensas para garantir mais negócios, você pode estar correndo o risco de perder clientes e oportunidades valiosas para gerar lealdade a longo prazo.

Por que os programas de fidelidade perderam sua eficácia

Promover a lealdade do cliente sempre deve ser uma meta fundamental da empresa. No entanto, as ferramentas tradicionais de programa de fidelização de clientes, como cartões de associado e recompensas por fidelidade, não são mais capazes de gerar o compromisso com a marca, como faziam antes.

Os consumidores estão cada vez mais focados em uma experiência consistente, simples, otimizada e com eles em mente. As empresas que esperam ganhar a atenção desses consumidores precisam se adaptar e se reinventar, ao invés de tentar fabricar lealdade por meio de um cartão ou programa de associado. Agora, mais do que nunca, a lealdade deve ser vista através da lente da experiência do cliente e do envolvimento da marca oferecida pela sua organização.

Como observa a Harvard Business Review em um artigo recente, a psicologia dos consumidores não se baseia primariamente na escolha racional, mas no que eles chamam de "fluência de processamento". Em termos simples, a preferência dos clientes é escolher a opção mais fácil e que funcione. Se o sabão para lavar roupas da Tide já tiver limpado suas roupas antes, o cliente estará inclinado a voltar a comprar o Tide novamente e novamente. Obviamente, conquistar novos clientes ainda exige oferecer uma boa proposta de valor, mas gerar lealdade a longo prazo envolve menos apelar continuamente à consideração deles e mais a tornar a escolha familiar mais fácil.

Em termos práticos, o que isso significa?

A lealdade do cliente tornou-se o subproduto natural de uma experiência focada em incentivar o engajamento repetido da marca. As empresas que tomam medidas para simplificar o caminho para a compra e se concentram em facilitar as conversas sociais de amigos e influenciadores têm maior probabilidade de estabelecer um relacionamento melhor e mais duradouro com os clientes. Isso por si só pode promover a lealdade no mercado de consumo de hoje muito mais do que um programa que visa influenciar a decisão de compra por meio de um programa de lealdade genérico.

Empresas que construíram lealdade sem um programa

Compreender o que significa melhorar a experiência do cliente e promover o engajamento pode ser um desafio, e dar uma olhada no que algumas das principais empresas de hoje fizeram pode ajudar a simplificar isso.

A Amazon é um dos melhores exemplos de hoje de uma empresa que conseguiu gerar enormes quantidades de fidelidade do cliente sem utilizar um programa tradicional de fidelidade. A gigante do comércio eletrônico alcançou esses resultados buscando consistentemente tornar sua experiência de compra mais fácil do que a de seus concorrentes. Por exemplo, oferecendo uma grande variedade de produtos e fornecendo remessas e devoluções gratuitas e rápidas por meio de seu programa Amazon Prime, a Amazon removeu muitas das barreiras que tradicionalmente tornam as compras pela Internet menos convenientes do que as compras em lojas físicas.

De maneira semelhante, o Uber aproveitou as vantagens dos táxis tradicionais e os combinou com uma experiência fácil e envolvente por meio do smartphone do consumidor. A simplicidade de pedir e pagar por uma viagem pelo Uber permitiu que o serviço gerasse uma enorme base de clientes que naturalmente se inclinaria a procurá-los primeiro quando precisarem de serviço de carro com chofer. O serviço é consistente, simples e otimizado com o consumidor em mente. O Uber removeu vários dos elementos do serviço de táxi que os consumidores consideraram menos atraentes; como não saber quando o carro chegaria, como lidar com a gorjeta e outras necessidades do passageiro, para conquistar uma enorme fatia de mercado e mudar a indústria.

Como melhorar a experiência do cliente e promover o envolvimento

Dado o papel crítico que a experiência e o envolvimento do consumidor desempenham no aumento da lealdade do cliente, tomar medidas para melhorar seus negócios nessas áreas é essencial para conquistar clientes recorrentes e de longo prazo. Sem surpresa, as inovações tecnológicas estão na vanguarda da melhoria da experiência e do envolvimento do cliente para muitas empresas, desde marketing cognitivo até mídias sociais, aprendizado de máquina e inteligência artificial, Internet das coisas (IoT) e muito mais.

Por exemplo, o crescente alcance da Internet das Coisas (IoT) pode permitir que as empresas entreguem conteúdo preditivo e personalizado aos consumidores, melhorando sua experiência e tornando o envolvimento mais transparente. A Amazon recentemente demonstrou isso com a introdução do Amazon Dash Buttons. Os botões, uma espécie de chaveiro eletrônico, permitem que os clientes comprem, produtos comumente usados (como o sabão Tide) com um simples toque de um botão; dessa maneira, estão utilizando a IoT para tornar as compras mais convenientes, sem atritos e com clientes fidelizados. E isso permitiu à Amazon novamente, atuar na lealdade do cliente.

Da mesma forma, o aprendizado de máquina e a inteligência artificial são cada vez mais usados para personalizar a experiência dos clientes, bem como prever e responder às suas necessidades. Por exemplo, os dados aos quais a IBM obteve, quando da aquisição da The Weather Company foram usados pelo mecanismo Watson Marketing para entender como as mudanças climáticas influenciam o comportamento de compra; isso permite que as empresas que utilizam o Watson Marketing se adaptem às necessidades em constante mudança dos consumidores e melhorem sua experiência de compra.

Para empresas que não estão em posição de implantar totalmente o aprendizado de máquina e a inteligência artificial, os dados do consumidor podem ajudar a replicar a sua experiência personalizada. A utilização de dados para otimizar campanhas de marketing em todos os pontos da jornada de um cliente pode ser uma maneira econômica de muitas empresas criarem melhores experiências.

E é nisso que tudo se resume, qual é a experiência que você e sua empresa estão criando para os consumidores e como eles vão se lembrar disso?

A lealdade é uma via de mão única com a sua marca?

Se sim, não espere ter sucesso na economia de hoje. Os consumidores esperam que sua lealdade seja recompensada com o reconhecimento e uma excelente experiência.

Uma presença forte e envolvente nas mídias sociais é uma das maneiras pelas quais empresas de todos os tamanhos podem aumentar a lealdade e se conectar ainda mais com os consumidores, criando experiências personalizadas, envolventes e memoráveis. A Cox Business recentemente demonstrou isso com o lançamento do programa Lunch Is On Us em San Diego, Califórnia.

Usando o Facebook, LinkedIn e Twitter, eles convidaram funcionários do centro de negócios e clientes para almoçar com eles. O convite foi entregue a essas pessoas por meio de feeds de notícias de mídia social durante cinco dias úteis e entregues pessoalmente pelos funcionários da Cox Business que participam do programa embaixador de mídia social da empresa.

A participação superou as expectativas, com quase 600 pessoas aceitando a oferta.

Uma área de um quarteirão do centro de San Diego foi fechada por 3 horas para acomodar a multidão, e caminhões de comida, músicos, jogos e brindes tornaram uma maneira divertida e emocionante para que todos passassem o almoço.

Foi uma ótima maneira de a Cox Business estender seu alcance e envolvimento social além das plataformas do Facebook, Twitter e LinkedIn, para um evento presencial da vida real. Também proporcionou aos proprietários de caminhões de alimentos locais uma parceria com eles, uma oportunidade de se conectar com novos clientes e aumentar a conscientização sobre o evento semanal realizado no mesmo centro da cidade.

Um caso de sucesso desde 1903.

A Harley-Davidson superou um passado turbulento, construindo lealdade de clientes – um de seus ativos mais duradouros.

Um dos principais fabricantes de motos dos Estados Unidos, mas, nos anos 80, as vendas caíram drasticamente após forte concorrência de preços acessíveis frente as máquinas japonesas. A Harley-Davidson melhorou a qualidade usando as técnicas de produção do Dr. W. Edwards Deming. O próximo desafio foi recuperar e manter a participação de mercado (hoje goza de uma taxa de lealdade do cliente de 90%).

Conhecimento das necessidades dos clientes e apelo as suas emoções, ajudaram a Harley-Davidson a construir confiança e vínculo com clientes. Seus gerentes encontram clientes regularmente em feiras e eventos, onde novos modelos são demonstrados. A publicidade reforça a imagem de marca, para promover a fidelidade do cliente. O Grupo de Proprietários da Harley (HOG) é um clube associativo que reúne clientes leais, com dois terços dos clientes renovando a associação.

A Harley-Davidson garante que os clientes recebam benefícios significativos e eles valorizam isso.

O resultado é que os clientes confiam na Harley-Davidson; essa confiança é usada para desenvolver laços mais fortes e lucrativos de maneira a criar um círculo virtuoso. Rich Teerlink, ex-presidente, comentou:

“Talvez o programa mais significativo foi – e continua sendo – o Grupo de Proprietários da Harley (HOG)… Os revendedores recuperaram a confiança de que a Harley poderia e seria um parceiro confiável. . . [E] usando as idéias de nosso pessoal – de todas as pessoas da Harley – foi crítico para nosso sucesso.”

Na prática

• Ofereça aos clientes consistência (e idealmente uma “marca”) cada vez que eles entrem em contato com seus negócios.
• Seja claro sobre a proposta de valor – e sobre o que você está oferecendo.
• Incentive novos clientes a retornarem e comprarem.
• Recompense a lealdade dos clientes.
• Seja competitivo – o que lhe parece um bom negócio pode não ser para os concorrentes.
• Torne a experiência do cliente tão fácil e divertida quanto possível.
• Tranquilize os clientes com um serviço confiável e uma oferta tentadora.
• Melhore continuamente o processo, com base nos comentários dos clientes.
• Ofereça confiabilidade trabalhando com parceiros e investindo em recursos.

Principais aprendizados

Em resumo, as empresas que buscam gerar lealdade do cliente precisam concentrar seus esforços na melhoria da experiência do cliente.

A tecnologia está mudando fundamentalmente a maneira como os consumidores interagem com os negócios e fazem compras.

Os consumidores estão cada vez mais focados na experiência do cliente e em uma experiência consistente, simples e otimizada com eles em mente.

Independentemente do tamanho do setor ou da empresa, o envolvimento do cliente pode ser facilitado, simplificando a experiência de compra e removendo barreiras que tornam o processo mais difícil.

É importante estabelecer a familiaridade e a consistência da marca em todos os canais, incluindo as mídias sociais, assim como o envolvimento contínuo com os consumidores em todas as etapas do caminho para a compra.

Uma presença forte e envolvente nas mídias sociais é essencial para conectar, criar e manter relacionamentos de longo prazo com os consumidores.

A lealdade não pode ser uma via de mão única para as marcas. Os consumidores esperam ser recompensados com uma experiência incrível e otimizada.

Por fim, deixe de lado programas artificiais de fidelidade e, em vez disso, procurar estabelecer o senso de pertencimento e comunidade de seu cliente com sua marca é crucial para garantir a lealdade e o sucesso a longo prazo para sua organização. Uma presença forte e envolvente da mídia social para empresas de todos os tamanhos é fundamental para criar, crescer e manter um relacionamento com o consumidor atual.

Rastreando o COVID, mantendo a privacidade

Pesquisadores do MIT e universidades aliadas desenvolveram um aplicativo móvel que pode informar se você esteve perto de uma pessoa infectada com COVID-19 e esperam com isso, ajudar a reduzir a pandemia de coronavírus sem prejudicar a privacidade das pessoas.

O Private Automated Contact Tracing out Rastreamento automatizado de contatos privado (PACT) foi projetado para permitir que as pessoas descubram se estiveram perto de outras pessoas que pegaram o COVID-19, a doença respiratória causada pelo novo coronavírus. Se você testou positivo, pode usar o aplicativo para enviar voluntariamente informações para um servidor que permite que outras pessoas descubram que estão perto de alguém infectado. Também permitirá que você descubra se já esteve perto de outras pessoas com a doença.

O PACT faz isso sem compartilhar sua identidade ou número de telefone com ninguém, incluindo o governo. O aplicativo também não registra sua localização. Tudo o que você precisa saber é que você estava perto de outra pessoa executando o aplicativo, e não onde vocês dois estavam.

Entre os participantes do esforço estão Ron Rivest, do MIT, e Adi Shamir, do Instituto de Ciência Weizmann, em Israel. Os dois cientistas são o “R” e “S” da tecnologia de criptografia RSA, o processo pioneiro que protege a comunicação na Internet. Também inclui pesquisadores do Massachusetts General Hospital Center for Global Health, Universidade de Boston, Universidade Brown, Universidade Carnegie Mellon, SRI International e diferentes divisões do MIT.

O PACT, que ainda não tem data de lançamento, mas é um exemplo de inovação para lidar com a pandemia de coronavírus. As empresas que fabricam carros ou computadores de jogos agora estão fabricando ventiladores. Cidadãos comuns estão se mobilizando para costurar máscaras e protetores faciais de impressão 3D para médicos, enfermeiros e socorristas.

Outros aplicativos de rastreamento de contatos, incluindo o COVID Watch e o Rastreamento de proximidade de preservação de privacidade pan-europeu, também foram desenvolvidos para lidar com a pandemia.

Como próximos passos, Rivest espera que alguns dos projetos possam se unir. “Gostaríamos de ver uma abordagem comum”, disse ele.

A digitalização da força de trabalho

“No último meio século, onda após onda de inovação garantiram a difusão de tecnologias digitais em quase todos os negócios e tipos de trabalho – fazendo com que a economia do mundo se tornasse muito dinâmica”

Palavras do Instituto Brookings no artigo Digitalização e força de trabalho americana. A digitalização aumentou o potencial de indivíduos e sociedades e, ao mesmo tempo, contribuiu para a ansiedade generalizada sobre seu impacto nos empregos e nas desigualdades econômicas.

“E, no entanto, apesar de todas as evidências de que grandes mudanças estão em andamento, surpreendentemente existem poucos dados para rastrear a disseminação da adoção digital”.

O relatório da Brookings quantificou a disseminação da digitalização analisando as mudanças no conteúdo digital de 545 ocupações entre 2002 e 2016 com base no O *NET, que tem os dados mais abrangentes sobre ocupações dos EUA e é patrocinado pelo Departamento do Trabalho dos EUA. O *NET inclui informações altamente detalhadas em nível de tarefa sobre centenas de ocupações e inclui medidas quantitativas de requisitos de conhecimento, habilidades, ferramentas, educação, treinamento e atividades de trabalho. Além disso, o relatório coletou informações sobre os setores, remunerações, taxas de crescimento, localizações geográficas e ocupações específicas das ocupações em grupos educacionais e demográficos.

Cada uma das 545 ocupações – que abrangiam 90% da força de trabalho dos EUA – recebeu uma pontuação digital entre 0 e 100, com base nas habilidades digitais necessárias. Altas ocupações digitais são aquelas com pontuação acima de 60. Os desenvolvedores de software – têm pontuação 91; analistas de sistemas de computador – 79; e gerentes financeiros, – 61. Ocupações digitais médias pontuaram entre 33 e 60 e incluem advogados – 58; técnicos de serviço automatizado – 55; balconistas de escritório – 55; e enfermeiros – 55. Ocupações digitais baixas têm pontuação abaixo de 33 e incluem guardas de segurança – 31; cozinheiros de restaurantes, – 18; trabalhadores da construção civil – 17; e auxiliares de cuidados pessoais – 14.

E aqui está um resumo das cinco principais conclusões do relatório.

A digitalização da economia vem avançando rapidamente desde o início dos anos 2000

Em 2002, 58% dos empregos exigiam baixas habilidades digitais, 40% exigiam habilidades digitais médias e apenas 5% exigiam altas habilidades digitais. Muita coisa mudou entre 2002 e 2016. As baixas habilidades digitais caíram quase pela metade, para 30%, os requisitos médios de habilidades digitais aumentaram modestamente para 48%, e a parcela de empregos que exigem alta capacidade digital, mais que quadruplicou, para 23%

Essas mudanças na digitalização não foram distribuídas uniformemente entre ocupações e indústrias.

As pontuações digitais aumentaram em 95% das 545 ocupações analisadas, com a pontuação média em todas as ocupações subindo de 29 em 2002 para 46 em 2016. No entanto, a digitalização prosseguiu em taxas variáveis ​​em diferentes ocupações.

Muitas ocupações altamente digitais tornaram-se ainda mais digitais, incluindo engenheiros eletrônicos – que aumentaram de 69 para 90, engenheiros aeroespaciais – 65 para 77 e assistentes estatísticos – 66 para 73. Várias ocupações anteriormente de habilidades intermediárias tornaram-se altamente digitais, como nos anos 60, o que contribuiu para um ligeiro declínio da pontuação média das ocupações digitais altas de 78,6 para 76,6. Os gerentes financeiros, por exemplo, passaram de 41 para 61, os supervisores dos trabalhadores administrativos subiram de 39 para 64 e os engenheiros químicos, – 47 para 69.

Os maiores avanços na digitalização entre 2002 e 2016 foram observados em ocupações de média e baixa habilidade. O escore digital médio de habilidade média aumentou de 43 para 55. Muitas ocupações moderadamente digitalizadas tiveram um aumento considerável em seus escores digitais, como técnicos em serviços automotivos – 39 a 55, enfermeiros – 38 a 55 – e especialistas em recursos humanos – 37 a 60.

A pontuação digital média de baixa qualificação mais do que dobrou, de 14 em 2002 para 36 em 2016.

“Até 2016, nada menos que 229 ocupações digitais inicialmente baixas, ou 48% delas, empregando 33 milhões de trabalhadores em 2002, deixaram a categoria digital baixa e tornar-se ocupações digital media ou até digital alta, marcando o aumento contínuo de qualificação de empregos de nível inferior.”

Isso incluía fabricantes de ferramentas e matrizes – 3 a 51, assistentes sociais e de serviço humano – 17 a 54, mecânica de ônibus e caminhões – 17 a 48 e técnicos de equipamentos de áudio – 30 a 75.

A digitalização está aumentando a criação de empregos e os salários nas profissões de alta e baixa patente.

O salário médio anual em 2016, nós EUA, foi de US $72.896 em ocupações altamente digitais, US $48.274 em ocupações de nível médio e US $30.393 em ocupações de baixa digital. A análise estatística dos dados O *NET mostra que há uma correlação positiva entre a digitalização e os níveis educacionais, e que há um prêmio salarial distinto pelas habilidades digitais entre as ocupações que exigem o mesmo nível educacional.

“Em 2002, um aumento de um ponto na pontuação de digitalização previa um aumento de US $ 166,20 (em dólares de 2016) no salário médio anual real de ocupações com os mesmos requisitos de educação. Em 2016, esse prêmio salarial quase dobrou para US $ 292,80. Em suma, os trabalhadores com habilidades digitais superiores estão cada vez mais ganhando salários mais altos (todas as outras coisas são iguais) do que trabalhadores com educação similar e menos habilidades digitais.”

Além disso, como o economista do MIT David Autor e outros apontaram há muito tempo, o aumento da digitalização da economia dos EUA contribuiu para a polarização das distribuições de emprego e salários nas últimas duas décadas. As oportunidades de emprego se expandiram em ocupações altas e baixas. A automação teve mais sucesso quando aplicada a tarefas que seguem procedimentos precisos e bem compreendidos, que podem ser bem descritos por um conjunto de regras, e essas tarefas geralmente predominam em ocupações de habilidades intermediárias.

A digitalização varia amplamente entre locais e está fortemente associada a variações no desempenho econômico regional.

Entre 2002 e 2016, a pontuação média da digitalização em todos os estados aumentou de 18 a 22 pontos, mostrando variações extensas. O Distrito de Columbia teve a maior pontuação digital média em 51; Massachusetts, Maryland, Virgínia e Connecticut tiveram pontuações superiores a 47; Havaí, Wyoming e Louisiana tiveram pontuações abaixo de 43; e Nevada teve a pontuação mais baixa, com 41.

As áreas metropolitanas apresentaram ainda mais variações nos escores médios digitais, variando de San Jose, 47 e Boston, 44, e Nevada e Bakersfield, CA, 36. Além disso, as áreas metropolitanas com os maiores escores médios digitais também tiveram os mais altos níveis educacionais e salários.

“Em suma, a digitalização parece estar associada a vários benefícios econômicos importantes para as cidades, mas também ao aumento Inter metropolitano de desempenho e diferenças salariais.”

Num futuro próximo, as cidades superstar oferecerão as melhores oportunidades de trabalho para trabalhadores altamente qualificados e com formação superior.

A digitalização está mudando as habilidades que os trabalhadores menos favorecidos precisam para garantir bons empregos.

Por fim, o relatório definiu que bons empregos de qualificação média como aqueles com potencial para ajudar os trabalhadores a obter uma boa carreira de classe média bem remunerada sem um diploma universitário de quatro anos. Uma análise dos perfis de habilidades de cerca de 14 milhões de bons empregos americanos mostrou que sua pontuação digital média foi de 50 em 2016, quase o dobro da pontuação em 2002, que foi de 29.

“Dito de outra forma, onde 49% desses empregos atingíveis em tempo integral exigiam níveis médios ou altos de competência digital há 15 anos, 87% deles o fazem agora.”

“A disseminação de ferramentas digitais está ressaltando a importância das competências digitais para ajudar os trabalhadores menos instruídos a garantir oportunidades básicas, mesmo que isso atinja acentuadas disparidades entre a preparação digital de grupos específicos”.

Os celulares mudaram o mundo, para melhor ou para pior?

Conte a um jovem como era o mundo antes dos telefones celulares. Já passou por essa experiência? Já viu a cara deles?

Em 1º de janeiro de 1985, quando a primeira chamada móvel do Reino Unido foi feita em um Vodafone transportável VT1 que pesava 4,9Kg; se você quisesse um, teria que gastar cerca de 10 mil Reais.

Interessante que, o que pra nós parece ser mais chocante, não tem o mesmo impacto para os jovens; mas continue a conversa. Conte que não havia Uber. Conte que as viagens, na maioria das vezes eram feiras de ônibus, que se você tivesse um walkman, carregaria com você, com muita sorte, 20 ou 30 músicas. Continue sua viagem pelo passado e conte que em algumas paradas de ônibus havia um telefone público que você podia disputar com outras dezenas de pessoas pra tentar falar com seus familiares; em menos de um minuto para que a chamada não ficasse muito cara, quando a cobrar ou que suas fichas telefônicas não acabassem antes do previsto. As chamadas eram de qualidade ruim e sujeitas a interrupção repentina.

Quando os celulares começaram a se tornar comuns, a diferença que eles faziam em nossas vidas era simples; poderíamos comunicar informações importantes, geralmente de natureza sensível ao tempo, sem estar em casa ou no trabalho e sem depender da disponibilidade de uma linha telefônica fixa.

O aborrecimento que eles criaram – os detalhes domésticos e quotidianos, começaram a ser contados em voz alta em um local público, e parecia patético ver alguém aparentemente tagarelando para si enquanto caminhavam pela rua – era algo diferente e estranho para a geração anterior.

Mas logo depois, ficamos entusiasmados com a inovação adicional de poder transmitir nossas notícias em forma de texto – e nem era preciso falar com um ser humano! Era só digitar e enviar.

Um pouco de história: Evolução dos celulares.

Mas o que seu telefone está fazendo agora?

Consigo falar com meu diretor de negócios e ao mesmo tempo dar uma bronca no meu pet que esta latindo, mas meu interlocutor, do outro lado da linha não ouve os ruídos, pois posso acionar a função ‘mute’. Recebo um alerta sobre o jogo de hoje da Champions League e mais de uma dezena de e-mails de ofertas de tudo: imóveis, carros, produtos esportivos e eletrodomésticos.

As pessoas, na verdade, fizeram do smartphone o seu refugio, pois encontraram nele muito mais que uma chamada a qualquer momento. Nele há diversão e entretenimento – música, podcasts, mídias sociais, fotografias, jogos. É em um smartphone que agora dígito este texto e posso inclusive incluir imagens, vídeos, etc.

Enquanto sigo de Uber para o trabalho, reorganizo minha agenda, faço uma blitz nos meus e-mails, ligo para dois vendedores para falar de projetos e ainda consigo ler um capítulo de um livro em PDF.

Os telefones celulares mudaram a cultura e continuam a fazê-lo; não apenas na natureza da comunicação em si, mas na forma de como distribuir e consumir conteúdo, além do óbvio.

Um exemplo perfeito: o hit Caneta azul, ganhou destaque ao ser milhões de vezes transferida de celular para celular via aplicativo e redes sociais e tornou o seu compositor famoso, em apenas alguns dias.

O compartilhamento de música e outros conteúdos por telefonia móvel é uma resposta criativa a uma situação óbvia: uma maneira de se conectar com a cultura pop, criando uma rede de intercâmbio de conteúdo. Para mim, o exemplo ‘caneta azul’ deixa claro que seria improvável esta música, alcançar a repercussão que teve, não fosse o poder do compartilhamento de conteúdo via celular.

Mas eu preciso disso? Meu mundo é ampliado pelo fácil acesso a qualquer coisa que meus olhos, ouvidos e pensamento possam dar atenção; por outro lado, minha atenção está muito enfraquecida por um excesso de possibilidades. Exemplo: quantos números de telefone você tem memorizado? Você não precisa mais memoriza-los pois seu smartphone tem uma agenda com tantos quantos números você quiser guardar nele.

Sabemos de outros e outros exemplos em todo o mundo, da parte vital que os celulares desempenharam em situações políticas, conectando milhares de manifestantes entre si e com o mundo exterior, documentando abusos, calamidades e vitórias. Sabemos o quanto eles podem ser valiosos no rastreamento de pessoas; da facilidade de localizar alguém e explicar o uso do telefone, em casos de crimes cometidos.

Mas há momentos em que também somos escravizados pela inovação; onde, o que de fato parece nos conectar, pode ser o que está a nos separar – um do outro e de nossa própria experiência de vida. Esse é um pensamento que me vem por vezes, quando vejo várias pessoas em uma sala – mas ninguém se fala, pois estão todos envolvidos em alguma coisa ou atividade na tela do seu celular.

Um concerto é um concerto (e ponto). Mas ele pode ser devidamente apreciado por uma live no YouTube? Um pensamento não twittado vale uma desatenção ao seus filhos ou pais? Se você não registrar sua sessão de ginástica, sua capacidade cardiovascular realmente fará diferença? Um retumbante SIM a todos os três por grande parte das pessoas.

A Deloitte fez um survey com mais de 2.000 usuários de telefone celular no Brasil, que contaram seus hábitos de uso do aparelho.

O resultado do estudo mostra como o smartphone tem se consolidado como um hub de controle de outros dispositivos conectados, e também os aspectos relacionados à segurança de dados e à infraestrutura de telecomunicações no país.

Gestão de risco em tempos de Pandemia

O coronavírus COVID-19 deixa pelo mundo um rastro de problemas econômicos, políticos e socias. Muitas organizações estão passando por situação crítica.

Abaixo, Jim Mellon, especialista do Gartner, explica em pequenos tópicos, os principais quesitos para o gerenciamento de riscos operacionais e comenta o resultado de uma pesquisa online, realizada na primeira semana de março, com mais de 1500 pessoas, a continuidade de negócios frente a crise do Corona vírus:

• 12% das pessoas acreditam que seus negócios estão altamente preparados para o impacto do coronavírus,
• 26% acreditam que o vírus terá pouco ou nenhum impacto em seus negócios.
• 56% dos entrevistados se considera pouco preparada para a crise e
• 11% disseram que estavam relativamente ou muito despreparados.
• 2% dos entrevistados acreditam que seus negócios podem continuar normalmente, destacando a enorme variedade de negócios que podem ser afetados pelo surto.
• 24% dos entrevistados esperam poucas interrupções, enquanto
• 57% (maioria) espera que os negócios continuem em um ritmo muito reduzido.
• 16% acreditam que serão severamente impactados, e apenas
• 1% acreditam que serão descontinuados por completo.

“A maioria das organizações fez algum planejamento para continuidade dos negócios, durante Pandemia; mas ainda há muitas perguntas sem resposta sobre se fizeram tudo o que podiam para gerenciar seus riscos”.

10 recomendações para continuidade dos negócios, frente a Crise/Pandemia COVID-19

1. Montar um time/equipe

Forme uma equipe que represente todas as funções críticas de negócios e reporte diretamente à gerência executiva. A prioridade dessa equipe é avaliar a importância das atividades de negócios e organizá-las em camadas para resposta ou recuperação. Por exemplo, a infraestrutura crítica de TI, como servidores de rede ou VPN, pode ocupar a camada superior, enquanto atividades como treinamentos, podem ocupar camadas inferiores.

2. Monitorar a situação.

Inúmeras fontes de informação podem ajudá-lo a monitorar a taxa de propagação da infecção e sua gravidade. Muitos setores estão usando as informações da Organização Mundial da Saúde. A Microsoft criou um mapa que mostra o avanço do coronavírus (Covid-19) pelo mundo. Em tempo real, a página exibe os locais onde há novos casos da doença.

3. Revisar implicações financeiras

Revise as previsões de receita e comunique-se com investidores e fornecedores sobre possíveis problemas financeiros. Também é fundamental garantir que sua organização tenha capital de giro para enfrentar a tempestade. Considere aumentar a frequência das verificações de capital de giro e ou buscar empréstimos financeiros patrocinado pelo governo para apoiar o fluxo de caixa.

4. Amplie a higiene no local de trabalho

É essencial garantir que sua organização esteja em conformidade com as novas regulamentações do local de trabalho. Além disso, estabeleça protocolo de higiene especial para a equipe que retorna das áreas afetadas e estenda as questões de higiene da organização, em torno da limpeza e fornecimento de suprimentos.

5. Revise as políticas e práticas de RH

Monitore de perto as ausências. Identifique equipes críticas e verifique se a sua organização pode continuar funcionando na ausência deles. Esteja o mais preparado possível para taxas de afastamento de até 40%. Seja sensível às mudanças no envolvimento dos funcionários e nas preferências do local de trabalho e considere oferecer licença médica, férias coletivas ou um programa de trabalho remoto. Outras considerações, são para possíveis repatriamento de funcionários e procedimentos para contatos com visitantes.

6. Estabelecer um programa de comunicações sobre a Pandemia

As pessoas podem se sentir fora do circuito rapidamente, especialmente durante uma pandemia. Designe um porta-voz da empresa que estabeleça um programa de comunicação, com mensagens e scripts pré-aprovados para as partes interessadas, incluindo funcionários, clientes, parceiros da cadeia de suprimentos, companhias de seguros, reguladores e autoridades comunitárias de saúde pública.

7. Revise o impacto nas operações comerciais

Divida essa tarefa em atividades ou áreas de negócios. A equipe formada na etapa 1 deve identificar as principais áreas a serem consideradas. É essencial compreender a realidade nos países de operações e isso inclui avaliar terceiros quanto à sua exposição. As principais perguntas incluem: O transporte está funcionando? As férias foram prolongadas? Onde as operações podem continuar e onde devem parar?

8. Revise as ações e considerações de TI

A TI como uma função comercial tende a ser relativamente bem preparada em termos de continuidade de negócios, mas, no entanto, avalie a cadeia de suprimentos para fornecer equipamentos críticos e manter um estoque extra, se necessário. Veja o gerenciamento remoto do datacenter e as opções de nuvem para sistemas críticos. Habilite programas de trabalho remotos e investigue opções alternativas de voz e bate-papo. Reagende também o trabalho não essencial de TI e priorize os principais aplicativos.

9. Revise os planos e identifique lacunas

Valide funções e responsabilidades, requisitos e procedimentos de recuperação, como uma preparação, faça simulação de trabalho remoto, operação em escala de tempo,etc. Identifique quaisquer falhas na capacidade de recuperação e nas necessidades de recursos. Avalie se os membros da equipe podem lidar com suas responsabilidades e também promover a colaboração entre eles. Em seguida, obtenha feedback da equipe de gerenciamento de crises.

10. Revisão pós ação

Identifique lições aprendidas ou observações chave como resultado do panorama pandêmico. Peça também a cada área que identifique pontos para melhoria. Liste e priorize suas ações de acompanhamento de curto e longo prazo e agende exercícios futuros ou relatórios de resultados.

Gestão Financeira para tempos difíceis

01. Introdução

Muitos empreendedores acreditam que terminar o mês com dinheiro no caixa significa lucro, mas a verdade é que medir o desempenho de um negócio pelas vendas ou mesmo pelo lucro, por si só, pode trazer surpresas, por vezes desagradáveis. Conan Doyle, famoso autor dos livros sobre Sherlock Holmes, disse certa vez que:

“um erro capital é desenvolver a teoria antes de se ter os dados”.

E ele estava certo. Se você parar para analisar, a melhor forma de controlar o saldo bancário e evitar dores de cabeça com falta de dinheiro é a gestão financeira.

A gestão financeira de uma empresa envolve um conjunto de ações e procedimentos administrativos que tem por objetivo maximizar os resultados econômicos e financeiros, levando em consideração todos os processos dentro de uma empresa, da decisão de aplicação de capital (investimento) até a captação de recursos (financiamento). Até aqui nenhum problema. Mas, na prática, gerir e ter controle financeiro de todos os processos acaba sendo o calcanhar de Aquiles de muitos empreendedores.

Ainda bem que, a gestão financeira não é algo tão enigmático como a frase citada anteriormente por Conan Doyle e não tem tantos mistérios. Na verdade, se a empresa mantém uma gestão financeira eficaz, será possível prever a melhor margem de lucro, avaliar o capital investido, equilibrar os gastos e as contas a pagar e a receber e, assim, poder realmente conhecer o que está acontecendo com sua empresa no presente. Com uma boa gestão financeira é possível identificar lacunas que levam a falhas e despesas desnecessárias.

Além disso, pode levar o empreendedor a rever aplicações que não estejam dando o lucro desejado.

Apesar da elaboração de uma gestão financeira não ter mistérios, sua aplicação muitas vezes não é feita corretamente, e gestores deixam de acompanhar o crescimento da empresa pelo simples fato do desconhecimento das informações. Assim, eles se envolvem quase que exclusivamente com a produção ou as vendas, esquecendo-se de que sem recursos em caixa não há o que produzir ou mesmo vender.

Uma boa gestão financeira possibilitará que você consiga analisar a saúde financeira (atual e futura) da sua empresa através de informações disponíveis atualmente. Com as informações financeiras é possível descobrir, por exemplo, se o capital de giro está sendo aplicado em materiais, ficando parado em estoque, ao invés de ser investido de outra forma, ou mesmo avaliar o desempenho de vendas de uma determinada área e poder expandi-la. Ou seja, é através da gestão financeira que o empreendedor poderá guiar suas decisões e utilizar informações imprescindíveis para o seu planejamento, tais como empréstimos, investimentos, fluxo de caixa e implantação de metas e objetivos.

A ideia deste e-book é apresentar para você, empreendedor, as principais etapas para ter uma gestão eficiente do seu negócio.

02. Fluxo de caixa

A empresa recebeu uma cobrança de um pagamento que não foi efetuado. Se você já passou por essa situação, sabe o que fazer?

Essa e tantas outras situações fazem parte da rotina de muitas empresas que, embora conheçam a importância de um efetivo controle financeiro, não utilizam ferramentas de gestão que possam auxiliar na organização dos gastos da empresa.

O fluxo de caixa é um importante instrumento de controle financeiro que fornece ao gestor toda a movimentação de capital (entrada e saída) da empresa em um determinado período de tempo.

Independentemente do segmento e do porte, toda empresa deve seguir a mesma premissa e realizar o controle de caixa diariamente, semanalmente ou até mesmo mensalmente. Se você deseja ter as contas em dia e quer saber quando e quanto receberá ou terá que pagar, é preciso realizar um bom fluxo de caixa. Muito mais que colocar números em uma planilha, o gestor precisa saber o que eles significam — e o fluxo de caixa se enquadra perfeitamente nessa necessidade.

O resultado acumulado do fluxo de caixa não informará se a empresa está tendo lucro ou prejuízo, mas, sim, se os gastos estão superando as receitas ou vice-versa. Por meio do fluxo de caixa o empresário poderá adotar medidas de cortes ou de redução de gastos, evitando que as contas fiquem no vermelho, que é onde o problema reside. Um fluxo de caixa no negativo pode evidenciar que a empresa está em problemas, enfrentando algo que pode comprometer o seu funcionamento.

Como montar um fluxo de caixa?

A elaboração de um fluxo de caixa não é nada complexo e nem tem mistérios, empresários precisam entender que para um controle financeiro efetivo é preciso ter disciplina e dedicação — ou o propósito do fluxo de caixa nunca será atingido.

O 1º passo é separar as entradas e as saídas de dinheiro. Em relação às saídas de dinheiro, pelo menos 3 categorias podem ser utilizadas:

• Fornecedores;
• Despesas;
• Outras saídas.

Durante o processo de elaboração, é preciso que os números sejam inseridos corretamente e que apresentem de forma clara o que significam: quanto e quando uma quantia entrou ou saiu do caixa.

Dentro dos pagamentos com despesas, especialistas sugerem que sejam utilizadas 3 subcategorias:

• Despesas administrativas (telefone, papelaria, internet e salários);
• Despesas comerciais (marketing e comissões);
• Despesas financeiras (IOF, juros e multas).

No caso de “outras saídas”, o gestor poderá utilizar informações relacionadas com pagamento de tributos, investimentos ou o que pagou com a amortização de empréstimos.

Do outro lado do fluxo ficam as entradas, que geralmente provêm dos recebimentos de vendas. No caso da venda de um ativo ou de um novo aporte, essas cifras também entram nas entradas. Essa operação de registro deve ser feita diariamente e, ao final, o empresário poderá ter o saldo das operações do dia. O ideal é que o valor bata com o que há nas contas bancárias — caso isso não ocorra, há alguma coisa de errado com o fluxo de caixa.

É importante entender que o saldo negativo não significa que a empresa está tendo prejuízo. Mas naquele período os gastos superaram as receitas. No entanto, se o saldo for negativo com muita frequência, é preciso ter maior atenção nas movimentações financeiras da empresa, pois isso significa que está saindo mais dinheiro do que entrando.

O fluxo de caixa projetado

Pagar à vista, hoje em dia, é quase que uma raridade, e os pagamentos a prazo são cada vez mais comuns. Com a ajuda do fluxo de caixa, gestores podem projetar quando deve entrar ou sair dinheiro — isso significa que é possível colocar na planilha ou no sistema de gestão financeira qual a data que a movimentação vai ocorrer.

Por exemplo: a empresa realizou uma boa venda no mês de janeiro, e o recebimento será daqui a 60 dias. O lançamento deverá ser feito na planilha ou no sistema de gestão financeira do fluxo de caixa, possibilitando que o empreendedor tenha um controle maior sobre os seus recebimentos. Mas é preciso ter muito cuidado com os prazos, uma vez que são diferentes para cada transação realizada — o que pode deixar o empresário um pouco perdido. Como as contas de luz, água e aluguel vencem em geral a cada 30 dias, note que será preciso pagar os fornecedores antes de receber dos clientes. Nesse caso, a empresa deverá realizar vendas à vista para outros clientes, usar o capital de giro próprio, recorrer a empréstimos ou pagar multas e juros pelo tempo de atraso – o que nunca é uma boa ideia.

O fluxo de caixa projetado passa a atuar, então, como uma bola de cristal para o futuro. A empresa poderá analisar os saldos financeiros e tomar as decisões efetivamente de acordo com suas necessidades. No final das contas, o fluxo de caixa serve como uma “bússola financeira”, indicando as melhores datas de pagamento e recebimento para a empresa.

Aqui, um bom curso de fluxo de caixa.

03. O Capital de giro

Se as finanças não estiverem em dia, provavelmente a empresa terá problemas relacionados à sua saúde financeira, afinal, o negócio poderá ter investimentos prejudicados em médio e longo prazo. Isso representa um déficit que, eventualmente, poderá comprometer o funcionamento. Por isso o capital de giro tem grande parcela de responsabilidade diante dessa situação. Investir no controle do capital de giro garante que a empresa tenha um fluxo de caixa positivo e possa se manter sustentavelmente em atividade. Mas o que seria capital de giro?

O que é um capital de giro

O capital de giro é aquele recurso (contas a receber, estoque, no caixa ou na conta bancária) que a empresa tem para custear e manter suas despesas cotidianas. Ele diz respeito a um valor de rápida renovação, voltado para suprir as necessidades da gestão financeira do negócio ao longo do tempo.

Quando é realizada uma gestão ineficiente do capital de giro ou mesmo um planejamento inadequado, empresas acabam recorrendo às instituições bancárias para cobrir as dívidas do negócio, seja para a captação de recursos por meio do acesso a créditos ou financiamento de operações. Contudo, ao recorrer às possibilidades de empréstimo e outras formas de financiamento, o empreendedor se torna refém dos bancos e tende a negociar de uma forma totalmente desvantajosa, muitas vezes concordando com termos e contratos desfavoráveis.

Para evitar problemas de insuficiência do capital de giro e garantir a liquidez do negócio, é essencial manter um controle eficiente sobre todas as movimentações, documentos e informações que envolvem os processos da empresa. Saiba quem são os inadimplentes, faça a renegociação de dívidas para o longo prazo, tenha total conhecimento do fluxo de caixa quanto do ciclo financeiro (tempo em que um fornecedor realiza o pagamento e há o recebimento das vendas) e mantenha uma política de controle de custos e despesas.

Muitos empreendedores acreditam que sozinhos conseguem gerenciar todos os departamentos da empresa e ainda realizar um gestão financeira eficiente. A verdade é que pode até ser possível, mas na falta de informações corretas ou de conhecimento sobre a legislação fiscal e tributária, podem ocorrer problemas. A figura do contador é, então, essencial para cuidar da gestão financeira e da rentabilidade do negócio.

Enfim, a contabilidade deve ser usada como uma importante aliada nas empresas e ser aplicada como uma ferramenta de gestão para ajudar nas projeções e correções de erros do passado. Se a sua empresa já começou a funcionar sem a figura de um contador, saiba que você pode estar perdendo uma grande oportunidade de melhorar os rendimentos e de evitar perdas desnecessárias.

Como gerenciar o capital de giro

Pequenas e médias empresas que interrompem o funcionamento dos seus negócios são afetadas principalmente pela falta do controle de capital de giro. E mesmo aquelas que apresentam lucratividade precisam ficar atentas as consequências da insuficiência de capital de giro.

Empresas que trabalham com um baixo capital de giro correm um grande risco de problemas financeiros, podendo, em muitos casos, falir. O ideal é que todas as etapas do processo de geração de lucros da empresa sejam analisados.

A sazonalidade é um fator super importante a ser considerado na gestão financeira da empresa, já que reflete diretamente nos ganhos mensais. Empreendedores que conseguem administrar o fluxo de caixa e mantêm um olhar sobre as informações históricas conseguem levantar os períodos de maior fluxo e se planejar de forma mais eficiente.

Com um controle efetivo das finanças, o gestor pode ter uma boa noção da necessidade de capital de giro e se antecipar quanto às defasagens de recursos em certos períodos. Desse modo, a gestão financeira ficaria por conta de uma análise diária dos provisionamentos no fluxo de caixa, visando se antecipar ao problema da falta de saldos para cumprir obrigações previstas. Outra opção seria usar uma gestão com base no orçamento e realizar um acompanhamento do que foi realizado versus o que está sendo previsto.

04. Controle das finanças

O dinheiro, sem dúvida, é um dos pontos mais sensíveis para qualquer empreendedor. Por isso, muitos gestores deixam de lado as finanças e se preocupam com as formas de vender e a logística. Além disso, manter as finanças da empresa em dia não é tarefa tão fácil, pois muitas empresas lidam com imprevistos.

Antes de começar a controlar as finanças, o empresário tem que resistir ao hábito de misturar suas contas pessoas com as da empresa — o que dificulta a tarefa de organizar tanto o fluxo de caixa como o planejamento financeiro. Mas existem algumas regras de ouro que fazem toda a diferença.

Plano de contas: Se você pensa que esse tipo de instrumento é usado apenas por empresas de grande porte, está enganado. Qualquer negócio, independentemente do seu tamanho, precisa lançar seus gastos. Assim, quando o empresário precisar investir ou economizar saberá onde é possível cortar ou reduzir custos sem prejudicar as operações do negócio.

Contabilidade: Mesmo que a rotina da sua empresa seja acompanhada por um contador, é importante que o empreendedor se mantenha informado sobre os relatórios gerados pelo escritório de contabilidade — seja em relação aos impostos ou aos balanços mensais e demonstrativos de resultado.

Rotina de trabalho: Criar um plano de trabalho que organiza e sistematiza os processos dentro de uma empresa pode significar um grande ganho para o empreendedor. Para isso, é necessário descrever quais as principais atividades desenvolvidas dos departamentos ou dos profissionais envolvidos — tanto da parte gerencial quanto da parte operacional da empresa. Com um controle efetivo, será possível visualizar os gargalos que impossibilitam um desempenho melhor das funções e colocar em prática ações corretivas que possam otimizar o tempo e aumentar a produtividade.

Determinar o período de fluxo de caixa: Dependendo do tipo do seu negócio você pode controlar o fluxo de caixa por dia, semana, quinzena, mês ou bimestre. Porém, não escolha um período muito longo, já que poderá correr um risco de perder o controle do seu fluxo de caixa.

Identificar receitas e despesas: Em uma simples tabela do Excel, ou mesmo um sistema de controle financeiro online, você pode identificar essas variáveis por meio de cores ou de um sinal de subtração em frente ao valor das despesas e um sinal de soma em frente as receitas. O importante é que você compreenda o que significa e que possa identificá-las no fluxo de caixa.

05. Aspectos financeiros e tomada de decisões

É preciso encarar a gestão das finanças como um importante instrumento no processo de tomada de decisão. Nos casos de ineficiência de informações, poderá definir o fracasso ou sucesso de determinada ação nos negócios da empresa. Toda e qualquer decisão deve ser amparada em dados. Com uma avaliação econômica e financeira bem-feita é possível

ter um retrato da situação do capital de todos os processo da empresa.

O gestor empresarial, para gerir bem os negócios e agir nas oportunidades, deve ficar atento:

• À expansão econômica;
• Aos efeitos da inflação;
• Ao comportamento dos preços;
• À política salarial;
• Ao processo tecnológico;
• A tantos outros fatores econômicos que afetam diretamente as decisões.

Via de regra, é preciso que o empresário analise todo o trajeto de uma decisão e, a partir daí, escolher possíveis ações que trarão bons retornos. Nesse processo, as informações que são geradas internamente podem contar com uma a figura do profissional contábil, que tem conhecimento suficiente para lapidar os dados informados e elaborar documentos de extrema importância no processo de decisão — como é o caso das demonstrações contábeis (DRE, DFC, Balanço Patrimonial, balancetes mensais) e a geração de relatórios gerenciais.

Dentro desse cenário, é o contador que vai auxiliar o empresário a entender melhor os números do seu negócio e acompanhar o crescimento com base em informações confiáveis e realistas.

06. Conclusão

É impossível pensar em sucesso sem levar em consideração uma boa gestão financeira dos negócios, afinal, empreendedores que tomam decisões com base em indicadores econômicos e financeiros são realistas e compreendem as necessidades da empresa.

Por outro lado, os empreendedores que tomam decisões às cegas estão muito propensos ao fracasso!

Como visto, uma gestão financeira eficiente não é feita do dia para a noite. Muitos empreendedores encontram muitos problemas financeiros pelo simples fato de não manterem um controle contínuo do que entra e sai de recursos. Além disso, esquecem que, independentemente do porte e do segmento, a empresa precisa ter um capital de giro para as funções operacionais.

O 1º passo de todo empreendedor de sucesso é montar um fluxo de caixa e acompanhar todos os recursos que a empresa recebe e que tem que usar para efetuar pagamentos. Saber a origem e o destino do dinheiro em caixa é, sem dúvida, o princípio fundamental de uma boa gestão financeira.

Além disso, gerenciar o capital de giro e manter um controle constante das finanças ajuda o empreendedor a conhecer suas necessidades e aplicar os recursos de forma mais direcionada, evitando custos acessórios e aumentando a produtividade.

Conhecer as despesas, custos e gastos de um negócio faz do empreendedor um grande aliado do seu sucesso. E, para ajudar nesse processo, a figura de um contador é imprescindível. Ele vai amparar o empresário por meio de uma análise mais eficiente dos recursos e dar uma base legal sobre as informações do negócio.