A indústria farmacêutica e o Blockchain

Desde os primeiros dias da pandemia de Covid-19, hospitais do mundo todo, lutam contra a escassez de produtos e equipamentos básicos de segurança. Todas as máscaras, trajes e luvas foram insuficientes, e em outras situações, houve escassez nos kits de teste e a corrida para conseguir mais desses insumos fez com que os setores de compras dos hospitais procurassem desesperadamente por fornecedores confiáveis.

Esses picos de demanda ajudam a identificar que alguns processos de compras, estabelecidos há muito tempo, ainda são frágeis e suscetíveis a erros. As pessoas precisavam encontrar novos fornecedores, comprar e reabastecer rapidamente seus estoques de suprimentos – e essa pressão, deu nova visibilidade aos problemas de processos que ocorrem de longa data na cadeia de suprimentos médicos.

Nos EUA, funcionários do CDC e da FDA alertaram que respiradores e kits de teste para COVID-19 estão sendo distribuidos e vendidos on-line de forma fraudulenta. Recentemente, o governo federal investiu mais de US $ 110 milhões em pedidos de máscaras N95, compradod a preços altos, com fornecedores não comprovados.

Os problemas na cadeia de suprimentos médicos não são novos nem incomuns, e é fácil entender por que:

1. Esses produtos podem viajar por cadeias de suprimentos globais imensas, nas quais a documentação geralmente é manual e em papel, passando por várias fronteiras e perdendo sua rastreabilidade.
2. Como resultado, problemas de roubo e controle de qualidade são comuns, e os reguladores e distribuidores lutam para localizar produtos que entraram e saem do sistema.
3. A Organização Mundial da Saúde estima que um em cada 10 produtos médicos – incluindo pílulas, vacinas e kits de diagnóstico – são falsificados em países de baixa e média renda. Em outras regiões, o roubo é o maior problema. O BSI Group, órgão nacional de padronizações do Reino Unido, estima que o roubo de cargas farmacêuticas gira em torno de US $ 1 bilhão por ano, com o Reino Unido e os EUA representando quase metade de todo o roubo.

Infelizmente, o caos mundial da saúde trazido pelo COVID-19, aumentou ainda mais a pressão em suas cadeias de suprimentos.

Quando se produz tratamentos eficazes ou, eventualmente, uma vacina, milhões – e até bilhões – de pessoas em todo o mundo desejam simultaneamente a mesma coisa, e a oferta é limitada.

Esses problemas nas cadeias de suprimentos, não são novos nem incomuns, e tão pouco afetam somente a área da saúde.

Qualquer produto que viaja por cadeias de suprimentos globais complexas, nas quais a documentação ainda é feita por simples contagem manual e anotações em papel, podem está sujeitas a falhas e erros.

Para corrigir algumas dessas vulnerabilidades da cadeia de suprimentos, o setor farmacêutico está se voltando para a tecnologia Blockchain. Uma Blockchain pode até tornar produtos mais baratos, mais fácil e mais rápido de se verificar sua rastreabilidade e procedência – as empresas podem trabalhar com segurança e em conjunto, em um livro contábil compartilhado e permanente. Eles podem fazer isso sem abrir mão do controle ou até mesmo revelar seus dados, pois a prova matemática dos dados pode permanecer em um proxy confiável de dados reais não corruptíveis. Em vez de pertencer e ser gerenciado por uma única empresa na qual todos devem confiar, o livro razão é governado por todos os membros de uma rede. Isso possibilita delegar o trabalho de verificações, balanços e códigos, reduzindo o atrito, expondo fraudes e garantindo a autenticidade do produto, dando muita agilidade ao processo.

A vantagem de um sistema baseado em Blockchain é que os concorrentes podem colaborar em uma plataforma compartilhada para, por exemplo, aumentar a segurança dos medicamentos sem compartilhar informações confidenciais. Essa é exatamente a ideia por trás da MediLedger Network, um consórcio focado em cadeias de suprimentos farmacêuticas que conta com líderes como Gilead, Pfizer, Amgen, Genentech, AmerisourceBergen e McKesson. A Chronicled, uma startup, fornece a tecnologia.

A primeira solução em produção da MediLedger é um sistema de verificação de produtos que facilita a verificação de que um medicamento devolvido é autêntico – um processo comum, mas difícil. De acordo com a Healthcare Distribution Alliance, aproximadamente 60 milhões de unidades de medicamentos vendáveis são devolvidas anualmente. O trabalho de verificar se esses medicamentos são autênticos antes de serem revendidos recai sobre os atacadistas, que devem entrar em contato com os fabricantes para rastrear os números de série, um processo que pode levar até 48 horas. Usando o Blockchain, os distribuidores atacadistas podem fazer a mesma verificação em menos de um segundo usando um scanner de código de barras, para que o produto possa ser rapidamente colocado de volta na distribuição comercial e os fabricantes mantenham o controle de seus dados. Essa verificação rápida do número de série também pode ser usada para ajudar hospitais e farmácias. Sem infraestrutura além de um navegador da web e um scanner de código de barras, a equipe pode verificar se um medicamento é autêntico quando é colocado na prateleira. Os falsificadores ainda podem copiar códigos de barras na tentativa de transmitir as drogas como legítimas – mas o sistema sinalizará e registrará permanentemente atividades suspeitas.

A MediLedger está trabalhando em uma próxima fase: aplicar essa tecnologia para “rastrear”, o processo de identificar onde está uma caixa específica de medicamentos e onde esteve a qualquer momento. Com o blockchain, esse processo pode ser feito sem revelar informações comerciais confidenciais a qualquer pessoa no ecossistema. A MediLedger concluiu recentemente um piloto usando um blockchain para rastrear produtos com 25 participantes, incluindo os varejistas Walgreens e Walmart, o provedor de transporte FedEx, a organização de padrões GS1, os distribuidores atacadistas, incluindo AmerisourceBergen e Cardinal Health, e os fabricantes que variam em tamanho de 100 funcionários a 125.000.

Por fim, os participantes da MediLedger Network poderão ditar regras de negócios em tempo real, enquanto uma caixa de medicamentos viaja de um ponto de transferência para outro por toda uma cadeia de suprimentos, mesmo nos recantos externos de um ecossistema, muito além do controle de um fabricante ou distribuidor. Ao longo do caminho, a auditoria é automatizada e incorporada, sinalizando problemas e quem tem a custódia. Quando os medicamentos chegam ao seu destino final, é como se eles chegassem com uma caixa preta de dados para garantir não apenas a autenticidade, mas que eles cumpriram as regras de negócios durante toda a jornada.

Forjando os links

Obviamente, há um problema: as cadeias de blocos são uma tecnologia de ecossistema e só trazem benefícios quando a tecnologia não é apenas amplamente adotada, mas quando os sistemas físicos trabalham com ela. Serão necessários mais padronizações do setor para tornar tudo realmente interoperável. Por exemplo, a visibilidade de qualquer tecnologia é limitada pelas embalagens dos fabricantes. Em alguns dos países com maior fraude, os números de série ainda não são necessários em uma caixa de medicamento; as indústrias farmacêuticas ainda transferem os medicamentos em seus processos, antes de reembalá-los; os hospitais também fazem distribuição entre suas unidades sem usar um sistemas de distribuição rastreável. O rastreamento completo, por exemplo, ainda precisaria conectar muitas redes a esses sistemas.

No entanto, existem novos incentivos que aumentam a pressão por mudanças. A nova regulamentação está ampliando a pressão para que a indústria farmacêutica trabalhe melhor em conjunto no desenvolvimento de padrões.

Nos EUA, a Lei de Segurança da Cadeia de Abastecimento de Medicamentos (DSCSA), que foi assinada em 2013, tem prazo de 2023 para os fabricantes alcançarem o rastreamento de todas as transações envolvidas no transporte de medicamentos da fábrica para o paciente. A Diretiva de medicamentos falsificados da UE estabelece regras para combater medicamentos falsificados na região e inclui segurança anti adulteração nos requisitos de embalagem e rastreamento.

À medida que a tecnologia e os processos da indústria amadurecem juntos, as cadeias de blocos podem nos ajudar a melhorar e acelerar a obtenção de medicamentos e vacinas para onde temos maior urgência epidemiológica. Com uma visibilidade mais granular, as partes interessadas podem se concentrar melhor em obstruções nas cadeias de suprimentos, localizar e remover mais rapidamente produtos vencidos, danificados ou fraudulentos, ver onde os suprimentos estão baixos e redistribuir eficientemente o inventário para o local mais necessário.

Esta certamente não será a nossa última crise de saúde global. As cadeias de blocos não apenas nos ajudam a aumentar a agilidade durante eventos extraordinários, mas também nos ajudam a operar melhor as atividades do dia-a-dia. Embora esse artigo seja focado na indústria farmacêutica, o protocolo pode ser reajustado e personalizado para avançar em qualquer cadeia de suprimentos. Ao acordarmos para o fato de que nossa saúde e bem-estar econômico estão interconectados a milhares de quilômetros de distância, fica mais claro que precisamos aproveitar nossos recursos globais para combater efetivamente problemas de larga escala. As Blockchains podem nos ajudar a fazer isso com mais segurança e eficiência.

O impacto econômico das tecnologias transformadoras

“As tecnologias de uso geral (General Purpose Techinologies) são motores de crescimento …”, isso foi escrito por Erik Brynjolfsson, Daniel Rock e Chad Syverson no The Productivity J-Curve, um documento publicado recentemente pelo National Bureau of Economic Research (NBER).

“Essas são as tecnologias definidoras de seu tempo e podem mudar radicalmente o ambiente econômico. Elas têm um grande potencial, mas explorar tal potencial requer investimentos intangivelmente maiores e, muitas vezes, não mensurados, sem um repensar fundamental da organização da própria produção.”

Como aprendemos nos últimos dois séculos, geralmente há um intervalo de tempo significativo entre a ampla aceitação de uma nova tecnologia transformadora importante e o consequente impacto sobre empresas, governos e outras instituições. Mesmo depois de atingir um ponto crítico da aceitação do mercado, leva um tempo considerável – muitas vezes décadas – para que essas novas tecnologias e modelos de negócios sejam amplamente adotados nas economias e sociedades – e para que todos os benefícios sejam alcançados.

Em seu livro de 2002, Revoluções Tecnológicas e Capital Financeiro, a historiadora econômica Carlota Perez escreveu que desde o advento da Revolução Industrial, tivemos uma grande revolução tecnológica a cada 60 anos.

A primeira foi a era das máquinas e fábricas na última parte do século XVIII. Ela foi seguida pela era do vapor, carvão e ferro no início e meados do século XIX; eletricidade e aço nos anos 1870-1880; automóveis, petróleo e produção em massa nas primeiras décadas do século XX. Então veio a revolução do computador e das comunicações na última parte do século XX, iniciando a transição da economia industrial dos últimos dois séculos para a atual economia digital.

Segundo Perez, as transformações econômicas que acompanham essas tecnologias são compostas por dois períodos distintos, cada um com duração de aproximadamente 20 a 30 anos. Primeiro, vem o período de instalação, quando as novas tecnologias emergem no mercado, os empreendedores lançam muitas novas startups e os capitalistas de risco incentivam a experimentação com novos modelos de negócios. Isso é seguido pelo período de implantação, quando as agora bem aceitas tecnologias e modelos de negócios se tornam a norma, levando a um crescimento econômico e de produtividade a longo prazo.

O trabalho do NBER também identifica duas fases, investimento e colheita, e explica sua evolução no ciclo de vida de uma tecnologia historicamente transformadora. Como essas tecnologias são de caráter geral, elas exigem investimentos complementares maciços, como redesenho de processos de negócios, co-invenção de novos produtos e modelos de negócios e a requalificação da força de trabalho. Além disso, quanto mais transformadoras as tecnologias, mais tempo leva para elas alcançarem a fase de colheita, quando são amplamente adotadas por empresas e indústrias em toda a economia.

As décadas de atraso entre os períodos de investimento e colheita levaram a um tipo de paradoxo da produtividade que intrigou os economistas que procuravam conciliar inovações tecnológicas emocionantes com lento crescimento da produtividade a curto e médio prazo.

Por exemplo, a produtividade nos EUA cresceu apenas 1,5% entre 1973 e 1995. Esse período de produtividade lenta coincidiu com o rápido crescimento do uso da TI nos negócios, dando origem ao paradoxo da produtividade de Solow, uma referência ao economista do MIT, Prêmio Nobel, Robert A Solow.

A piada de Solow em 1987:

“Você pode ver a era do computador em qualquer lugar, exceto nas estatísticas de produtividade”.

Porém, a partir de meados da década de 90, a produtividade da mão-de-obra nos EUA subiu para mais de 2,5%, com o rápido crescimento das tecnologias da Internet e a reengenharia de processos de negócios, ajudando a espalhar inovações que aumentam a produtividade na economia.

Da mesma forma, o crescimento da produtividade não aumentou até 40 anos após a introdução da energia elétrica no início da década de 1880, porque demorou até a década de 1920 para as empresas descobrirem como reestruturar suas fábricas para aproveitar a energia elétrica com novas inovações de fabricação, como a linha de montagem. E, enquanto o motor a vapor de James Watt inaugurou a Revolução Industrial na década de 1780, seu impacto na economia britânica foi imperceptível até a década de 1830, porque o crescimento da produtividade estava restrita a algumas indústrias.

Esse fenômeno de Produtividade é chamado de Curva J. O ‘J’ vem do formato do gráfico – como a curva cresce. O Propósito Geral da Tecnologia (ou em inglês General Purpose of Technology – GPT) diminui inicialmente, na fase de investimento e depois aumenta na fase de colheita. O artigo inclui um modelo que explica essas dinâmicas da curva J e aplica o modelo para ajudar a entender o paradoxo de Solow das últimas décadas, bem como analisar se os recentes avanços na IA, aprendizado de máquina e tecnologias relacionadas indicam o surgimento da IA como um GPT do século XXI.

Seu modelo leva em consideração insumos tangíveis e intangíveis na avaliação do crescimento total da produtividade, ou seja, a diferença entre as taxas de crescimento de todos os insumos e todos os produtos em um processo de produção. Os insumos de capital tangíveis, como equipamento físico, infraestrutura e despesas de mão-de-obra, são relativamente fáceis de medir. No entanto, juntamente com esses insumos tangíveis, uma empresa gasta capital em insumos intangíveis, como ofertas inovadoras, estratégias de negócios competitivas, processos simplificados, desenvolvimento de talentos e criação de classes de ativos totalmente novas. Os extensos investimentos intangíveis necessários para adotar uma GPT e transformar uma organização são muitas vezes esquecidos, porque são difíceis de quantificar e seus benefícios se acumulam ao longo de vários anos.

“Suponha que uma empresa queira se tornar mais” orientada a dados “e reorganizar seus processos de produção para aproveitar as novas tecnologias de previsão de aprendizado de máquina. Essa empresa pode querer, por exemplo, alterar seu mix de mão-de-obra para criar mais software e ensinar seus clientes a encomendar produtos on-line e não pessoalmente. Embora a empresa desenvolva aplicativos de pedidos de produtos on-line e processos de negócios para esse fim, não poderá usar esses recursos de investimento para produzir mais mercadorias. Ao mesmo tempo, porém, os ativos de capital que a empresa está construindo – conhecimento institucional de software na empresa, práticas de contratação, criação de organizações e reciclagem de clientes para usar sistemas digitais – são deixados sem medição no balanço patrimonial.”

“O valor desses ativos não medidos é igual aos custos incorridos para produzi-los. Mas durante o período em que essa produção é perdida, a produtividade (tradicionalmente medida) da empresa sofrerá porque parecerá que a empresa produz proporcionalmente menos, em relação a seus insumos. Mais tarde, quando esses investimentos intangíveis começarem a gerar um rendimento, parecerá que a reserva de capital medido e os trabalhadores empregados se tornaram muito mais produtivos. Portanto, nos primeiros períodos de investimento, a produtividade é subestimada, enquanto o contrário ocorre depois, quando os níveis de investimento diminuem.”

Eventualmente, as taxas de crescimento de entrada e saída atingem um estado estacionário e os problemas de medição da produtividade desaparecem.

Existe uma maneira de medir o valor e o impacto na produtividade dos investimentos intangíveis de uma empresa?

O artigo propõe um método baseado na ideia de que intangíveis ocultos ainda são capturados pelos mercados, e seu valor de investimento pode ser estimado usando medidas prospectivas derivadas de avaliações no mercado de ações. Ele usa esses métodos para estimar o impacto de investimentos de capital intangível em Pesquisa & Desenvolvimento, software e hardware de computador, comparando os investimentos observáveis de uma empresa à sua avaliação de mercado.

Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento são grandes, mas, como é um tipo de ativo maduro que persiste a longo prazo, a dinâmica da curva J está nos níveis de estado estacionário. Por outro lado, os pesados investimentos de capital em software e hardware de computadores são um fenômeno mais recente; portanto, a dinâmica da curva J ainda está presente. Esse é particularmente o caso do software.

“O investimento em software tem crescido e continua crescendo mais rapidamente do que o investimento geral de capital, e seu nível é suficientemente grande para sugerir que parte da desaceleração da produtividade possa ser explicada por uma mudança de composição do investimento em direção aos ativos digitais”.

A curva J da produtividade explica por que um paradoxo da produtividade pode ser um fenômeno recorrente e esperado quando novas tecnologias importantes estão se difundindo por toda a economia”, escrevem Brynjolfsson, Rock e Syverson em conclusão.

“Ajustar processos produtivos para tirar proveito de novos tipos de capital requer o tipo de investimento que as estatísticas perdem. No futuro, depois de fazer os ajustes apropriados que representam a curva J da produtividade, podemos ver novas tecnologias em todos os lugares, incluindo as estatísticas de produtividade.” 

Dicas para corrigir brechas de segurança de TI – TO

Abstract: Pensar na Tecnologia Operacional (TO) como uma extensão da TI fornecerá uma imagem consolidada da sua infraestrutura.

Este artigo divide-se em duas partes:

Na Parte 1, vamos falar sobre as falhas na tentativa de aplicar as melhores práticas confiáveis ​​de segurança cibernética de TI no ambiente de Tecnologia Operacional (TO).

Na parte 2, falaremos sobre como resolver lacunas de segurança da TI-TO, eliminando complexidades para simplificar a governança.

A maioria das empresas da Fortune 500 conta com o apoio de seu conselho de administração e o orçamento para fortalecer a segurança de suas redes de TO. No entanto, quando eles começam a criar um programa de segurança, logo percebem que o alinhamento entre as equipes de TI e TO não existe. A desconexão é refletida de duas maneiras principais:

• A primeira fonte de desalinhamento deriva da própria lógica de segurança da informação. A famosa tríade de confidencialidade, integridade e disponibilidade (CIA), pois as equipes de TI e TO priorizam esses três princípios de maneira diferente. As equipes que gerenciam a segurança da informação geralmente priorizam a confidencialidade dos dados, em vez da integridade e disponibilidade, enquanto as equipes que executam redes TO priorizam a disponibilidade, deixando em segundo plano a integridade e confidencialidade. Para avançar na redução dessa lacuna de segurança TI-TO, devemos respeitar essas prioridades. O risco de interrupção e tempo de inatividade na implementação de um novo controle de segurança, atualização de patch ou sistema não é obrigatório para as equipes de TO. Sem mencionar que fazer alterações em sistemas multimilionários que executam ambientes de produção, geralmente anula garantias e gera indisponibilidade.
• A outra desconexão é resultado de equipes e esforços isolados. À medida que as grandes organizações começam a se concentrar em proteger suas redes TO, geralmente vemos muitas equipes diferentes trabalhando no projeto, mas cada uma de uma perspectiva diferente. Por exemplo, pode haver uma equipe de engenharia encarregada de obter informações sobre ativos de redes TO; uma segunda equipe de segurança de rede encarregada de monitorar essas redes; e uma terceira equipe, encarregada do gerenciamento de vulnerabilidades. Devido à urgência, todos estão sempre com muitas atividades e não estão bem orquestrados. Cada um deles está procurando ferramentas para ajudá-los em seus casos de uso específicos e, como não estão coordenando entre si, não estão percebendo que geralmente a mesma tecnologia pode ser aplicada a vários casos de uso. Quando não há coordenação central, de tomada de decisão ou orçamento, ninguém pensa na plataforma de segurança de maneira holística. Isso dilui o benefício e o valor de quaisquer investimentos feitos para fortalecer a segurança da informação.

A boa notícia é que a maioria das organizações está começando com uma lista em branco e pode criar o programa de segurança TO sem se preocupar com a tecnologia de segurança existente. Isso significa que pode-se priorizar casos de uso mais importantes e implementá-los.

Outra boa notícia é que as redes TO são projetadas para se comunicar e compartilhar muito mais informações do que as normalmente disponíveis nos componentes de TI – coisas como a versão do software em execução, firmware, números de série, slots de placa de rede e muito mais. Como o tráfego de rede TO fornece todas as informações de segurança necessárias para monitorar ameaças e vulnerabilidades, pode-se alcançar alcançar os principais casos de uso com a mesma tecnologia – não sendo necessário utilizar ferramentas separadas. Uma solução única, já testada e implementada, sem agente para visibilidade de ativos e monitoramento contínuo de ameaças, atende aos objetivos de várias equipes e pode ser implementada sem interromper a produtividade ou causar indisponibilidade.

Simplificar a governança

Muitas organizações lutam para incorporar novos processos e governança de TO à sua estrutura de TI existente. Algumas organizações criam processos de governança separados da TI porque assumem que precisarão de diferentes conjuntos de habilidades e ferramentas. Essa abordagem não é aconselhável por vários motivos, incluindo:

• É difícil e dispendioso encontrar e contratar especialistas em segurança de TI.
• Os agentes maliciosos não veem a TI e TO separadas. Os ataques estão interligados, não importando se a falha ocorrer pelo SOC equipe A ou pelo SOC equipe B.
• Recriar processos de governança e duplicar os esforços de coordenação desperdiçam tempo e esforço.

A melhor prática mais comum é centralizar a responsabilidade e a prestação de contas para proteger o ambiente do AT com o CISO. Pensando na sua rede OT como uma extensão da sua rede de TI e analisando a governança e os processos de forma holística, você obtém uma imagem consolidada da sua infraestrutura de tecnologia.

A solução de segurança TO eleita, deve também ser passível de uma abordagem holística, o que significa que ela deve se integrar igualmente bem ao seu ecossistema de sistemas e fluxos de trabalho e TO e de TI. Ela deve também traduzir seus conhecimentos das redes TO para analistas do SOC de TI, para que o conjunto de informações e de habilidades sejam múltiplos, não sendo necessário contratar um analista SOC TO.

Com o CISO (Chief Information Security Officer) como ponto focal, um único SOC e uma única solução em gestão para as equipes de TI e TO, você otimiza recursos, talentos, orçamento e tempo. Você também ganha continuidade frente a incidentes e ataques, para poder governar com os mesmos processos e métricas.

Eliminar a complexidade através do alinhamento das equipes de TI e TO e simplificar a governança são recomendações que a meu ver, ajudam a corrigir lacunas de segurança de TI-TO. Essas recomendações são focadas na gestão, através de remoção de barreiras, para que as organizações possam avançar rapidamente, protegendo seus ativos, patrimônios e negócios, contra ataques que evoluem a cada dia, em suas abordagens e contra as redes TO.

Então, comece logo!

O mundo frente a um período de desordem digital

“A concorrência geopolítica e as regulamentações governamentais estão prontas para refazer a economia digital”.

Esta é a observação da consultoria global A.T Kearney em Competing in an Age of Digital Disorder (Competindo em uma era de desordem digital) – um relatório de pesquisa.

“O cenário tecnológico global está sendo reconstruído atualmente, sujeitando a transferência de dados, uma vez livre e sem restrições, através das fronteiras, para novas e maiores paredes digitais. Termos como a ‘splininternet‘ e a ‘guerra fria digital‘ estão se tornando onipresentes, forçando as empresas de todos os lugares a mudar estratégias em tudo, desde compras até o envolvimento do cliente.” Ou, em poucas palavras, o mundo está em um período de desordem digital.

Segundo o relatório, o primeiro estágio da transformação digital do mundo começou no início dos anos 90, com o advento da Internet comercial e da World Wide Web. Nos próximos 25 anos, os avanços nas tecnologias digitais, big data e uma ampla variedade de aplicativos levaram a transições econômicas e sociais. Mais de 50% da população mundial, quase 4 bilhões de pessoas, tinha acesso à Internet até 2018, um aumento quase quatro vezes maior desde 2001.

Esse período inicial de crescimento explosivo e regulamentação leve dos governos é o que o relatório chama de ordem digital esteve em vigor até 2016 e ficou conhecido como o grande período de desordem digital. Agora, os governos estão intensificando suas atividades regulatórias na tentativa de maximizar as vantagens da economia digital e mitigar suas desvantagens. Ao mesmo tempo, os governos estão adotando políticas e aumentando a concorrência global para liderar as tecnologias digitais emergentes, particularmente as redes sem fio, IA e 5G.

“Como resultado, uma batalha global pela supremacia tecnológica na economia digital do século XXI está aumentando e consequentemente, o risco de competição tecnológica e criando o potencial para um ambiente digital ‘insularizado’. No total, essas ações estão criando um distúrbio digital que está se tornando mais difícil para as empresas navegarem.”

As empresas estão enfrentando reações contra a crescente digitalização da economia e da sociedade. No passado, a indústria de tecnologia era amplamente vista como uma força social positiva, permitindo que bilhões de pessoas em todo o mundo saíssem da pobreza e levassem vidas mais produtivas. Hoje, por outro lado, a Big Tech está sendo desafiada por uma série de questões, incluindo a disseminação de informações falsas e prejudiciais, a crescente desigualdade entre os que têm e os que não têm, e o crescente número de ataques cibernéticos, roubo de dados, identidades e fraudes.

“Somente nos Estados Unidos, a fraude de identidade aumentou 8% em 2017, vitimando 16,7 milhões de pessoas e resultando em roubo aos consumidores de US $ 16,8 bilhões”.

“O mundo agora está em um ponto de inflexão digital. À medida que os impactos abrangentes dessa transformação são mais bem compreendidos, os governos de todo o mundo estão intensificando seus esforços para governar e regular a atividade digital… Essas ações são motivadas não apenas pelas transformações societais que a era digital trouxe, mas também pelos governos. O Desejo de manter a competitividade internacional na economia digital do século XXI … As apostas não poderiam ser maiores, pois o vencedor dessa crescente competição global terá uma vantagem política, econômica e até militar nos próximos anos… O resultado desses governos emergente e suas ações para gerenciar e promover tecnologias digitais é a criação de um ambiente cada vez mais incerto no qual as empresas devem operar.”

O relatório argumenta que esse período de desordem digital provavelmente durará de 10 a 15 anos, seguido pelo surgimento de um ambiente digital altamente incerto por volta de 2030. Para ajudar a prever esse futuro incerto, o relatório desenvolveu quatro cenários alternativos com base em duas forças principais de mudança:

1. Atividade reguladora

Regulamentos fortes, ambiente globalizado. Governos em todo o mundo vão impor novos regulamentos às empresas de tecnologia e ao uso de tecnologias digitais. Neste cenário, governo e setor de tecnologia chegam a um entendimento em que políticas e regulamentos impõem normas e restrições ao uso de tecnologias digitais. Esse entendimento leva à cooperação global ao estabelecimento de um cenário digital mais unificado e uma governança da transformação digital eficaz, com base nas melhores práticas e padrões.

“O crescimento econômico global é constante, apoiado por inovações, estabilidade geopolítica e altos níveis de confiança do consumidor”.

2. Repressão digital

Regulamentos rígidos e ambiente fragmentado. Esse segundo cenário é caracterizado por altos níveis de nacionalismo e rigoroso controle governamental das plataformas digitais. O capitalismo de Estado e o mercantilismo estão em ascensão. Os governos apoiam tecnologias nacionais por seus serviços e infraestrutura digitais domésticos. A economia global é fraca, assim como o ambiente digital global, dominado por padrões nacionais incompatíveis.

“Governos de todo o mundo exigem que as plataformas digitais compartilhem dados do usuário com o governo, que eles usam para monitorar os cidadãos, além de supervisionar e modelar o conteúdo da plataforma. requisitos de localização”.

3. Notícias falsas

Regulamentos fracos, ambiente fragmentado. Esse é um tipo de cenário digital do Velho Oeste. A Internet está cheia de notícias falsas, levando ao aumento de divisões e à diminuição da confiança nos governos, empresas e praticamente todas as outras instituições. Em todo o mundo, os consumidores desconfiam particularmente de tecnologias e de empresas estrangeiras, forçando as plataformas digitais a se ater principalmente aos seus mercados domésticos e fragmentando o ambiente digital global.

“A economia global está presa em um ambiente de baixo crescimento, à medida que o investimento transfronteiriço diminuem e os níveis crescentes de desigualdade econômica sufocam os gastos dos consumidores”.

4. Capitalismo de vigilância

Regulamentações fracas, ambiente globalizado. Nesse cenário final, gigantes da tecnologia global, principalmente empresas americanas e chinesas, suplantaram os governos como as instituições mais poderosas do mundo. Parcerias estratégicas entre essas empresas levam a um ambiente digital global unificado. Ao influenciar os tomadores de decisão em todo o mundo, os gigantes digitais são capazes de esmagar os esforços regulatórios para reinar em seu poder de mercado.

“A reação popular contra esses gigantes da tecnologia é limitada, no entanto, o crescimento econômico global se fortalece e as famílias se sentem cada vez mais fortes. As plataformas digitais globais também ajudam a inaugurar um ambiente geopolítico geralmente cooperativo e estável, marcado por maiores níveis de fluxos econômicos transfronteiriços.”

A forma dessa futura ordem digital permanece incerta, porque as forças que moldam o ambiente variam consideravelmente entre mercados, indústrias e nações.

Nos quatro cenários, porém, duas coisas são claras sobre o futuro digital:

1. As tecnologias digitais continuarão a proliferar e desempenharão um papel mais central na economia do século XXI.

2. Estamos à beira de mudanças radicais na operação da economia digital.

Empresas de todos os setores devem, portanto, agir agora para gerenciar a volatilidade e a incerteza associadas ao distúrbio digital e, simultaneamente, preparar-se para a ordem digital que surgirá.

Como o Design Thinking ajuda a criar melhores produtos

O Design Thinking criou uma revolução na maneira como pensamos sobre o design de produtos, mas, se não nos trouxer resultados mais práticos, se tornará um modismo teórico, sem impacto no mundo real.

Gostaria de tentar tratar duas questões neste artigo:

1. Os processos de design thinking podem ser úteis para os processos fabris?
2. O que está faltando nas práticas atuais de design thinking?

O Design Thinking pode ser prático?

Por definição, o design thinking refere-se às estratégias de pensamento criativo que os designers utilizam durante seu processo de criação. No entanto, o design thinking é agora usado por uma gama mais ampla de pessoas do que apenas designers e tornou-se uma abordagem usada para resolver problemas de maneira mais ampla do que apenas o ambiente de design. Consultorias de design são contratadas para aplicar o design thinking a uma ampla gama de questões sociais e de negócios.

A preocupação principal é com que o design thinking não se torne um chavão, como tantos outros se tornaram, associado à teoria e não à prática. Muitas pessoas especializadas, em design, como os aclamados Don Norman e Jared Spool, já escreveram sobre como o valor do pensamento do design foi modificado recentemente e sugerem que os atuais processos de pensamento dêem espaço a processos de execução, que põe as coisas em uma esfera mais prática.

Onde estão as pessoas?

Para obter resultados práticos do pensamento de design, é necessário que as pessoas apareçam, pensem e façam.

As origens do Design Thinking

Em essência, o design thinking é uma extensão do Método Científico. É um processo comprovado pelo qual você faz observações, cria uma hipótese e depois testa sua validade.

Esse processo de fazer observações, testar teorias e depois generalizá-las para refletir a realidade tem sido a base de quase todas as descobertas científicas. É relevante dizer, então, que esse processo funcionaria bem para a solução de problemas orientados ao design. Esse processo é essencial para descobrir soluções, mas seu objetivo é validar uma hipótese; e esse processo não transforma essas validações em soluções práticas.

O Design Thinking se apoia nesse rigor científico e nos fornece uma maneira confiável de passar de um conceito não comprovado a uma solução validada. Esse é um ótimo processo para produzir um resultado útil. O que isso não faz é fornecer uma maneira de agregar valor ao cliente. Precisamos de outra coisa para nos ajudar a produzir resultados valiosos.

Uma parte do valor

Usando o método científico como ponto de partida, os designers do IDEO descrevem um método para validar ideias e se aproximar de soluções. Isso já é feito há algum tempo por outras empresas e é visto como uma maneira essencial para revolucionar a maneira como melhoramos o design de produtos. Mas esses processos de design thinking são apenas parte do que precisa ser feito.

As equipes que se baseiam exclusivamente em exercícios de design thinking estão perdendo as melhores oportunidades, porque estão fornecendo apenas a primeira parte do valor a ser entregue. No geral, as estruturas de design thinking só podem ser eficazes se usarem os resultados obtidos para produzir outros resultados em seus produtos. É por isso que o Design Sprints vem ganhando muito espaço. Eles não apenas entregam um produto em si (saídas), mas também fornecem respostas (resultados).

Para a maioria, o design thinking é como escrever uma receita. É um guia para o que precisa ser feito, mas não é o resultado final. A menos que alguém leia a receita, junte os ingredientes e ponha a mão na massa, cozinhe ou asse, a refeição não ficará pronta. Depois ainda é preciso provar o produto final, servir aos clientes e saber se eles gostaram ou não; por isso o design thinking não entrega realmente o valor final. As receitas são ótimas porque fornecem as instruções para um resultado garantido e permite repetir os mesmos resultados inúmeras vezes. Se você for a um restaurante e pedir um prato e eles lhe entregarem a receita, você ficaria desapontado. E, no entanto, é exatamente isso que estamos fazendo quando esperamos que o pensamento de design thinking ofereça o resultado final do produto.

A maioria das equipes de produto projeta o pensamento, concentrando toda a atenção nele (pensamento). Que faz sentido, certo? São exercícios de design thinking, então por que você não deveria se concentrar completamente nisso? Infelizmente, a parte do pensamento não leva naturalmente à parte do fazer. O design thinking é apenas o começo do trabalho. O problema é que muitas pessoas o estão usando, com a expectativa de que suas soluções cheguem ao mercado, e isso não acontecerá.

A solução para conectar os princípios do design thinking aos resultados práticos é surpreendentemente simples. Mas isso envolve conversar com as pessoas e a maioria das pessoas de produtos acha isso difícil.

O restante do valor

Nada supera o impacto e a velocidade de estruturas bem pensadas de design. Eles fazem com que as ideias criativas fluam. O design thinking é, seguramente, um dos melhores métodos de se pensar na criação de produtos. É uma combinação de trabalho significativo e diversão criativa. Pensa-se bastante nos problemas, nos esboços das idéias, são realizados exercícios para incentivar o pensamento criativo e depois escolher algumas soluções consideradas e parte-se então para a criação de um protótipo.

Então para-se aí. Num lindo protótipo. Esse protótipo perfeito é uma lembrança muito boa da ideia conceitual inicial. Mas quando você volta ao trabalho, vê toda a dedicação parece ter sido em vão.

Nada prático aconteceu porque muitos exercícios de design thinking não fazem esse trabalho árduo. Eles não levam o protótipo para o mundo e o testam. E, se o fizerem, não usarão esse novo conhecimento para fazer melhorias e depois testar essas melhorias. Eles não dão os próximos passos para transformar protótipos em algo mais funcional.

Por quê? Porque conversar com as pessoas e obter feedback é difícil. Porque fazer produtos reais é difícil.

Você não pode parar de pensar. É aí que as coisas ficam interessantes. O design, com D maiúsculo, procura resolver todo o problema, não apenas a validação inicial. Se tudo o que você tem é um protótipo, você ainda não resolveu o problema. O problema deve estar conectado a uma solução validada pelo cliente. Você não termina o projeto até que exista um vínculo claro entre o problema que está resolvendo e a sua solução – o valor agregado.

Para ser realmente eficaz na criação de soluções de produtos, precisamos de duas coisas: uma estrutura confiável e equipes autônomas. Sem uma dessas coisas, o processo de criação do produto falha e você não pode ter sucesso. Para resolver problemas, você precisa fazer várias coisas difíceis. A maioria dessas coisas difíceis está relacionada à comunicação com outras pessoas.

Antes de falarmos sobre essas coisas, vamos esclarecer como o design thinking é feito atualmente. Em geral, existem duas escolas de pensamento.

A primeira faz uma abordagem de cima para baixo, impulsionada por uma visão para o futuro.

A segunda faz uma abordagem orientada ao cliente, orientada pelas necessidades do público.

Nenhuma dessas abordagens é mutuamente exclusiva da outra. Eles compartilham atributos e existem até alguns cenários em que podem ser usados juntos.

Abordagem top down

Nos casos em que o futuro é algo que seria difícil para as pessoas imaginarem, a primeira abordagem faz sentido. Isso funciona bem para tecnologias inovadoras, como inventar uma nova maneira de se comunicar (iPhone) ou uma nova maneira de se locomover (Uber) ou uma solução de energia inspirada na ficção científica (Tesla). Ao visualizar um estado futuro e validar isso com invenções, uma equipe pode criar algo nunca visto antes.

Abordagem para usuários

Quando as pessoas têm uma necessidade muito clara e conseguem articular essa necessidade, a segunda abordagem funciona muito bem. Iniciando com os problemas do usuário ou cliente e desenvolvendo soluções a partir daí, uma empresa de produtos pode encontrar inovações que se tornam novos produtos ou recursos em produtos existentes. O usuário está basicamente dizendo quais são os problemas deles e você está criando uma solução que atenda às necessidades deles.

O caminho a seguir

Existem várias maneiras de resolver o problema. Realmente não existe um processo de criação de produto perfeito, mas o processo ideal precisa incluir os seguintes atributos:

• Resolver um problema que valha a pena ser resolvido;
• Crias soluções potenciais para o problema;
• Ter um produto básico para testar (por exemplo, MVP);
• Repetir os resultados dos testes várias vezes;
• Validação do cliente sobre se o problema está sendo resolvido;
• Equipes para garantir a colaboração multifuncional;
• Caminho colaborativo (roteiro ou tema) para mostrar economia escalável;
• Ciclos contínuos de feedback e testes do cliente.

Os designers só podem ter sucesso no design de produtos se estiverem conversando entre si e com os clientes em potencial.

Falaremos mais sobre isso em outros artigos.

De empresa grande e tradicional para negócio ágil e digital

“Como consumidores, adoramos as tecnologias digitais… Nós nem perguntamos mais como essas coisas são possíveis; simplesmente as usamos”

Este relato está no livro Designed for Digital, de Jeanne Ross, Cynthia Beath e Martin Mocker.

A adoção de tecnologias digitais, nos negócios, não é tão natural assim – especialmente se você estiver trabalhando em uma empresa grande e antiga. A inserção de tecnologias digitais para aprimorar as operações e criar novas proposições de valor se mostra extremamente desafiadora.

Pesquisas recentes descobriram essa intrigante discrepância, na adoção digital entre indivíduos e organizações. Enquanto em nosso dia-a-dia, adotamos com entusiasmo os avanços da tecnologia digital, muitas empresas e instituições ainda lutam para fazê-lo.

Há alguns anos atrás, notei algo bastante peculiar quando conversava com alguns amigos de trabalho; algo que chamávamos de síndrome de domingo à noite/segunda-manhã. Basicamente acontecia uma frustração, dos funcionários de uma grande empresa que, em casa, no domingo à noite, tinham acesso a dispositivos e aplicativos modernos e atualizados; mas no trabalho, na segunda-feira de manhã, usávamos computadores e aplicativos mais antigos, quase obsoletos, disponibilizados pela empresa, para o nosso trabalho.

Um quarto de século na era digital, já passou, como mostra um estudo recente da McKinsey que descobriu que a maturidade digital das empresas tradicionais ainda é relativamente baixa – abaixo de 25% de seu potencial geral. Grandes empresas tradicionais, em particular, demoraram mais a adotar práticas organizacionais digitais:

• 26% (apenas) das vendas mundiais são feitas por canais digitais,
• 30% (apenas) das operações internas foram automatizadas digitalmente e
• 25% das interações nas cadeias de suprimentos foram digitalizadas.

As questões abaixo, também são do livro Designed for Digital.

“Se as tecnologias digitais estão consistentemente facilitando a vida dos consumidores, por que elas não facilitam o sucesso nos negócios?”

“Por que os líderes empresariais estão preocupados com a interrupção digital, em vez de se maravilharem com a rapidez com que podem fornecer soluções digitais novas, empolgantes e em constante aprimoramento para seus clientes?”

Com base em cinco anos de pesquisa em quase 200 grandes empresas, incluindo entrevistas com executivos, pesquisas com líderes de negócios e estudos de caso aprofundados, os autores chegam a conclusão de que “grandes e antigas empresas simplesmente não são projetadas para o digital”.

Muitas dessas empresas tradicionais já implantaram aplicativos móveis, computação em nuvem e análise de dados e trouxeram ao mercado uma variedade de produtos e serviços digitais. Isso foi feito unicamente porque era necessário, mas não é suficiente.

O sucesso digital requer a entrega de novas proposições de valor ao cliente, que antecipem e resolvam os seus problemas, em vez de apenas vender a eles um portfólio de produtos e serviços – não importa quão generosas ou essenciais essas ofertas possam ser.

O que significa ser projetado para digital?

Os autores definem o design de negócios digitais como: “a configuração organizacional holística de pessoas (funções, responsabilidades, estruturas, habilidades), processos (fluxos de trabalho, rotinas, procedimentos) e tecnologia (infraestrutura, aplicativos) para definir proposições de valor e oferecer possibilidades pelos recursos das tecnologias digitais”.

A agilidade, como a capacidade de responder a tecnologias e mercados em rápida mudança, é o objetivo primordial de ser um negócio digital. Fazer isso exige mudanças significativas e constantes nas pessoas, processos e tecnologias de uma empresa para ajudar a oferecer propostas de valor atraentes, o que, por sua vez, exige um ciclo rápido de decisões e ações nos processos funcionais e de negócios de uma empresa.

Para explicar melhor o que significa ser digital, os autores oferecem três explicações diferentes sobre o que o design de negócios NÃO É.

1. Ele não é uma arquitetura de TI.

O design de negócios é frequentemente visto como arquitetura de negócios, uma função que geralmente faz parte da organização de TI. Uma arquitetura de TI bem projetada é muito importante. Reduz os riscos de tecnologia e de negócios, orientando a adoção de novos sistemas e a evolução dos sistemas existentes.

“Mas o design de um negócio digital considera muito mais do que tecnologia e sistemas. É preciso ter uma visão de alto nível das interações entre pessoas, processos e tecnologia. A unidade de TI não está posicionada para projetar pessoas e processos. Os grandes líderes de TI podem ajudar a moldar uma visão para o design de negócios digitais, mas o design de um negócio requer um envolvimento de gerenciamento muito mais amplo.”

Dado o escopo de toda a empresa, o design de negócios digitais é de responsabilidade da equipe executiva sênior de uma empresa.

2. Ele não é uma reestruturação.

Os líderes empresariais criam estruturas organizacionais para ajudar a gerenciar a estratégia geral da empresa – um tipo de abordagem de divisão e conquista que concentra os esforços de cada unidade na entrega de um conjunto específico de resultados. Porém, isso divide a responsabilidade de realizar o trabalho e cria silos organizacionais que impedem a integração e as decisões e ações ágeis, como um todo.

As estruturas das organizações não são iguais aos desenhos de toda a organização.

“No design de negócios digitais, a estrutura é apenas uma peça do quebra-cabeça que permite aos líderes alinhar pessoas às prioridades estratégicas. Novos papéis e responsabilidades mudam, cada vez mais, sendo os principais mecanismos para definir quem faz o quê e como sinalizar onde a energia está sendo aplicada e gasta. Essa mudança da estrutura é uma resposta natural a uma maior necessidade de flexibilidade organizacional, para uma Estrutura estabiliza; que limita os recursos a um objetivo comercial específico. Os papéis determinam atenção individual às necessidades emergentes – muitas vezes pouco claras – dos negócios.”

3. Ele não é um estado final.

O design comercial é semelhante à troca de um pneu, enquanto o carro está em movimento. Ao contrário do modelo em maquete de um novo edifício, que mostra claramente como o edifício será quando concluído, uma estratégia de negócios é dinâmica e provavelmente mudará ao longo do período estratégico. À medida que as tecnologias e os mercados mudam, os negócios devem se adaptar e evoluir. Além disso, as operações existentes da organização devem continuar funcionando e fornecendo sólidos resultados financeiros enquanto novos recursos e capacidades são adicionados.

“A arte do design de negócios digitais envolve distinguir o que é relativamente estável (por exemplo, competências essenciais, processos corporativos, estruturas de dados, etc.) daqueles elementos dos negócios que se espera que mudem regularmente (por exemplo, ofertas e recursos digitais, objetivos da equipe, aplicativos, papéis e habilidades das pessoas) … Em vez de definir um estado final, o design de negócios digitais define uma direção e cria uma empresa para se adaptar à medida que o futuro se desenrola.”

A transformação digital dos negócios é uma longa jornada.

O livro ainda aponta que “as transformações nas grandes empresas não podem ser rápidas”. E com base na minha experiência pessoal de trabalho, não posso deixar de concordar com a afirmação. A principal razão é a cultura da empresa – a ordem social implícita de uma empresa. A cultura molda atitudes e comportamentos de longo prazo e define o que é incentivado, desencorajado, aceito e rejeitado dentro de uma organização.

“Em vez de tentar reformular a cultura, os executivos podem mudar gradualmente hábitos específicos. A introdução de novas tecnologias e processos oferece uma oportunidade para redesenhar papéis e mudar hábitos – e, portanto, eventualmente, a cultura – um passo de cada vez.”

Um ritmo tão lento de mudança é realmente uma bênção para as grandes empresas, porque, no futuro próximo, a maioria continuará gerando a maior parte de seus retornos financeiros a partir de suas ofertas a clientes existentes. Apressar a transformação de uma grande empresa acarretará sérios riscos se os retornos financeiros diminuírem bruscamente, pois as novas ofertas inovadoras, geralmente crescem lentamente nos primeiros anos; sendo considerado excepcional se aumentarem a passos largos no primeiro ano.

Tornando-se um negócio digital.

Uma empresa que não nasceu digital consegue se transformar gradualmente em um negócio digital ágil? O Designed for Digital identifica cinco componentes essenciais ou recursos organizacionais que ajudarão as empresas tradicionais a desenvolver rapidamente ofertas digitais inovadoras:

1. Informações compartilhadas do cliente – aprendizado organizacional sobre quais produtos os clientes comprarão e como as tecnologias digitais podem atender às suas demandas;
2. Backbone Operacional – um conjunto coerente de sistemas, processos e dados padronizados e integrados que dão suporte às operações principais de uma empresa;
3. Plataforma Digital – repositório de componentes de negócios, dados e infraestrutura usados para configurar rapidamente ofertas digitais;
4. Estrutura de prestação de contas – distribuição de responsabilidades pelas ofertas e componentes digitais que equilibram autonomia e alinhamento; e
5. External Developer Platform – um repositório de componentes digitais abertos a terceiros.

“A vantagem de abordar o design de negócios digitais como um conjunto de elementos básicos é que ele permite que os líderes se concentrem em mudanças organizacionais específicas e gerenciáveis ao implementar um design holístico. Isso é possível porque os blocos de construção são interdependentes – tornar um dos blocos mais fortes contribui para tornar os outros mais fortes. Cada componente desencadeia mudanças em pessoas, processos e tecnologia de maneiras que tornam a empresa mais ágil.”

Como a IA pode transformar Governos

“A IA tem o potencial de ajudar a resolver muitos dos problemas generalizados, incluindo problemas de segurança, saúde e bem-estar. Essa promessa tem um grande potencial para transformar governos.”

Este comentário está no relatório The Future Begun, que trata especificamente sobre o impacto da IA no governo (EUA) pela Parceria do Serviço Público com a IBM, através de seu Centro de Negócios para Governo.

“Os problemas mais desafiadores que a IA pode ajudar a resolver – vão de combater terroristas a servir populações vulneráveis. De forma mais imediata, a IA mudará a maneira como os servidores públicos realizam seus trabalhos. Devido ao impacto que a IA poderia ter sobre como os Governos garantem a segurança e aumentam o bem-estar, é provável que os líderes governamentais desempenhem um papel muito significativo na determinação de direções futuras para a IA.”

Para ilustrar como o governo americano está usando a IA, o relatório foca quatro casos de uso concretos. Entrevistas foram realizadas em 10 organizações, incluindo as várias agências governamentais envolvidas, bem como seus colaboradores em organizações sem fins lucrativos e universidades e aqui está um resumo de cada um desses quatro estudos de caso.

1. Combate ao crime de forma mais eficaz.

O primeiro caso de uso descreve uma colaboração de uma década entre uma equipe de pesquisa da USC e o Aeroporto Internacional de LA sobre como usar a IA para ajudar as unidades policiais a descobrir como melhor empregar sua equipe de maneira mais eficaz, para que possam ser mais espertas do que terroristas e outros criminosos. Como a polícia do aeroporto de Los Angeles não tem policiais suficientes para controlar as oito estradas que levam ao aeroporto, a equipe da USC desenvolveu um sistema de IA para tornar imprevisíveis os horários de blitz nas rodovias. Depois de analisar alvos em potencial, o sistema recomendou rotas e horários aleatórios de patrulha policial, em cada estrada, para que os terroristas não pudessem prever onde e quando os policiais entrariam.

Desde então, o sistema foi usado pela Guarda Costeira em rotas de patrulha de barcos em grandes portos como Nova York e Los Angeles, e pela Transportation Security Administration. Mais recentemente, outra versão do sistema de IA foi desenvolvida para ajudar os guardas florestais a combater caçadores de animais silvestres em todo o mundo.

2. Fazendo tarefas tediosas.

Esse caso de uso é sobre os esforços do Bureau of Labor Statistics dos EUA que usou a IA para aliviar os funcionários de tarefas repetitivas e tediosas e economizar centenas, até milhares de horas de trabalho, realocando pessoas para atividades mais importantes. Todos os anos, o BLS coleta dados sobre lesões no local de trabalho de cerca de 200.000 instituições. Em 2015, por exemplo, havia quase 3 milhões de lesões e doenças no local de trabalho do setor privado e mais de 750.000 do setor público, resultando em cerca de 300.000 narrativas de incidentes. Funcionários do BLS devem ler cada narrativa e atribuir um código para ajudar a agência a analisar como esses incidentes acontecem e como evitá-los.

Este é um processo repetitivo e demorado – cerca de 25.000 horas de trabalho. Embora seja tedioso para os seres humanos, é o tipo de atividade perfeita para IA e aprendizado de máquina. Em 2014, o BLS começou a experimentar o uso da IA para automatizar as tarefas de codificação e melhorar sua qualidade e eficiência. Em 2016, o sistema de IA conseguiu atribuir quase 50% de todos os códigos e provou ser mais preciso, em média, do que um codificador humano treinado. Isso permitiu à Repartição designar funcionários para tarefas mais complicadas, onde era necessário julgamento humano, como atender pessoas para obter mais detalhes e esclarecimentos sobre seus casos.

3. Ajudando as populações mais vulneráveis.

O terceiro caso de uso descreve como o Condado de Johnson, Kansas, em parceria com a Universidade de Chicago, está usando a IA para analisar dados de diferentes departamentos do condado para identificar populações vulneráveis, como aquelas que sofrem de saúde mental e / ou abuso de substâncias, para que possam ajudá-los com serviços assistências.

Os dados mostram que mais de 50% das pessoas presas em todo o país sofrem de algum tipo de transtornos mentais. O Condado de Johnson analisa dados de seu centro de saúde mental, departamentos de serviços médicos/sociais e de emergência, órgãos policiais e tribunais para identificar indivíduos com maior probabilidade de serem presos. Em seu teste inicial, um sistema de aprendizado de máquina identificou 200 pessoas entre as mais vulneráveis, baseando suas previsões em 252 tipos diferentes de informações dos conjuntos de dados combinados, incluindo dados demográficos, inscritos em programas de saúde mental e o número de vezes que foi preso.

Pouco mais de 50% das pessoas identificadas pelo sistema de IA foram presas, uma estimativa em cerca de 25% mais precisa, se comparado ao método tradicional, que geralmente têm acesso a menos recursos para ajudá-los a identificar pessoas em risco. O município está trabalhando para introduzir dados de fontes adicionais para melhorar a precisão de suas previsões.

4. Ajudando no complexo processo de compras do Governo.

O último caso de uso descreve os esforços da Força Aérea no uso da IA para ajudar seus profissionais de compras a entender as regulamentações, altamente complexas, que regem as compras e aquisições e a acelerar o processo de compra de bens e serviços.

A Força Aérea é um grande comprador do Governo Americano, gastando cerca de US $ 53 bilhões em produtos e serviços no ano fiscal de 2017, cerca de 11% de todas as compras federais naquele ano. O departamento agora está conduzindo um teste de IA. Os funcionários estão carregando grandes quantidades de dados sobre os processos de aquisição, incluindo os milhares de documentos que descrevem os Regulamentos Federais de Aquisição e os igualmente complexos Aquisições de Suprimentos de Defesa. O objetivo é ensinar os sistemas de IA a analisar os muitos documentos envolvidos para entender o significado dos regulamentos e, assim, poder auxiliar os oficiais de compras a tomar boas decisões com mais rapidez e eficiência.

Finalmente, as pessoas entrevistadas para o relatório foram convidadas a compartilhar suas lições aprendidas, a fim de ajudar os líderes do Governo a melhor entender como usar a IA.

Nem todas as tarefas devem ser realizadas pela inteligência artificial e ela não é apropriada para todos os desafios.

“As agências e as equipes de projeto devem discutir primeiro qual papel a inteligência artificial poderia desempenhar em seu trabalho, quais tarefas a IA poderia facilitar e quais resultados eles esperam que a IA os ajude a alcançar.”

Não subestime o investimento inicial necessário. Uma vez identificadas as áreas em que a IA pode ajudar,

“elas precisam considerar os recursos de que precisarão, incluindo especialistas com conhecimento dos sistemas de IA e como usá-los, além de orçamentos para apoiar a implementação da tecnologia”.

Começar pequeno.

Como a maioria das novas tecnologias, é importante começar com projetos de pequena escala antes de implantar a IA em projetos maiores.

“O uso de um programa piloto permite que as pessoas se familiarizem e se sintam confortáveis com a tecnologia, detectem erros e corrijam o curso. E isso permite que o sistema melhore.”

A IA está com fome de dados. Um dos desafios mais comuns do uso da IA é o acesso, disponibilidade e qualidade dos dados. Quanto mais e melhor qualidade dos dados, melhor seu desempenho e precisão. No entanto, a maioria dos dados e informações do governo está contida em agências separadas e, em muitos casos, os dados são limitados. Todas as agências devem garantir que os dados e informações de qualidade estejam disponíveis para treinamento, teste, uso e refinamento de sistemas de IA.

A experiência do Governo em IA é crucial.

“As agências precisarão de uma força de trabalho federal de IA robusta para gerenciar o crescimento e o potencial desses sistemas de tecnologia”.

No entanto, os governos provavelmente enfrentarão desafios para atrair especialistas em IA, “elas devem se preparar para uma provável escassez de talentos em IA no governo e procurar maneiras de trabalhar com especialistas em IA no setor privado e na academia”.

O governo poderia trabalhar com especialistas externos, particularmente em faculdades e universidades.

“Faculdades e universidades têm uma quantidade enorme de conhecimentos em inteligência artificial e programas e projetos de pesquisa e desenvolvimento em andamento.”

Além disso, trabalhar com estudantes e pesquisadores de IA é uma boa maneira de atraí-los para o setor público.

Fazendo mais com menos recursos

“Finalmente aprendemos a consumir menos recursos do nosso planeta. Já estava na hora”,

Isso foi escrito por Andrew McAfee na Introdução ao seu novo livro: Mais com Menos: A surpreendente história de como aprendemos a prosperar usando menos recursos – e o que acontece a seguir

A História é surpreendente de como Aprendemos a Prosperar Usando Menos Recursos – mas, e agora?

McAfee é co-diretor da Iniciativa do MIT digital e principal pesquisador da MIT Sloan School of Management, além de redator de livros e artigos.

“Durante quase toda a história da humanidade, nossa prosperidade esteve fortemente associada à nossa capacidade de retirar recursos da Terra. Assim, à medida que nos tornamos mais numerosos e prósperos, inevitavelmente consumimos mais minerais, mais combustíveis fósseis, mais terra para as culturas, mais árvores, mais água e assim por diante. Mas isso mudou. Nos últimos anos, vimos surgir um padrão diferente: o padrão do mais com menos”.

O que levou ao surgimento de um novo padrão?

O livro fornece uma resposta provocativa a essa pergunta. As forças mais importantes responsáveis pelo surgimento do novo padrão são o progresso tecnológico e o capitalismo.

Muitos acharão essa conclusão – a tese central do livro – um tanto provocativa e difícil de aceitar, observa o próprio McAfee.

Alguns poderão dizer:

Não baseamos nossa prosperidade na era industrial, cortando florestas, consumindo recursos, matando animais e sujando o ar e a água do nosso planeta?

Temos certeza que sim, mas agora entramos uma nova fase. E fizemos isso sem reduzir radicalmente as trocas entre a prosperidade humana e a saúde do nosso planeta.

“Em vez disso, ficamos muito melhores em fazer o que já estávamos fazendo. Em particular, melhoramos a combinação do progresso tecnológico com o capitalismo para satisfazer os desejos e necessidades humanas.”

A mudança crítica não foi o capitalismo, que continua se espalhando pelo mundo, apesar de vários obstáculos e percalços. O que foi radicalmente transformador, foi a própria natureza do progresso tecnológico.

“Inventamos o computador, a Internet e um conjunto de outras tecnologias digitais que nos permitem desmaterializar nosso consumo: com o tempo, eles nos permitiram consumir cada vez mais, tirando cada vez menos do planeta. Isso aconteceu porque as tecnologias digitais ofereceram a economia de custos resultante da substituição de átomos por bits, e as intensas pressões de custo do capitalismo fizeram as empresas aceitarem essa oferta repetidamente.”

Nesta visão geral, McAfee informa que o livro está organizado em torno de perguntas e respostas a seis perguntas principais sobre a condição humana, o estado da natureza e o relacionamento entre as duas. Vamos comentar brevemente cada uma das perguntas.

Qual é a história da prosperidade humana e nosso relacionamento com o nosso planeta?

A prosperidade humana e o crescimento populacional estão intimamente entrelaçados. É uma história com vários períodos. O primeiro foi um período muito longo de crescimento populacional anual muito lento – bem abaixo de 1% – desde os tempos pré-históricos até o início do século XIX, quando a população estava em torno de um bilhão. Durante a maior parte desse tempo, a grande maioria das pessoas vivia à beira da fome e a população era limitada pelo número de pessoas que a terra poderia sustentar.

Em seguida, veio um período de alto crescimento populacional. As novas tecnologias da Era Industrial levaram ao aumento dos padrões de vida e a grandes melhorias nos cuidados de saúde. Os limites anteriores de crescimento e prosperidade foram significativamente reduzidos. A população mundial atingiu 2 bilhões no final da década de 1920, depois subiu para 4 bilhões em meados da década de 1970 e 6 bilhões em 2000. As taxas de crescimento anual aumentaram particularmente rapidamente no século 20, atingindo um pico de cerca de 2,1% na década de 1960 antes de começar sistematicamente declinar.

No entanto, a Era Industrial foi difícil para o planeta.

“Extraímos cada vez mais recursos dele, deixamos muitas espécies à beira da extinção ou extintos e poluímos muito o ar, a terra e a água. À medida que a população humana continuava aumentando, esses danos continuavam se acumulando, até que muitos começaram a acreditar que nossa espécie era uma grave ameaça ao nosso planeta.”

O que está acontecendo agora?

O terceiro período da população está agora se desenrolando, caracterizado por taxas de crescimento muito mais lentas. Nossa população atual é de cerca de 7,7 bilhões, com uma taxa de crescimento anual de 1,1%. A população global deverá atingir o pico no final deste século. As projeções medianas da Divisão de População da ONU estimam que a população chegará a 9,8 bilhões, com uma taxa de crescimento de 0,5% em 2050, e atingirá o pico em torno de 2100, com aproximadamente 11,2 bilhões, com uma taxa de crescimento de 0,1%.

O padrão de vida per capita, medido pelo PIB, tem aumentado em todo o mundo. Dados do Banco Mundial e de outras fontes mostram que o PIB global aumentou dramaticamente de menos de US $ 500 em 1960 para mais de US $ 11.000 em 2018 em dólares atuais. Mas, embora a prosperidade tenha aumentado constantemente, o consumo de recursos começou a declinar na maioria das economias avançadas, incluindo os EUA.

“O país agora (EUA) geralmente usa menos metal, fertilizante, água, papel e madeira e energia ano após ano, mesmo com o aumento da produção. Esse fenômeno é conhecido como desmaterialização da economia e está nos levando ao que eu chamo de ‘segunda iluminação’ – literal. Os Estados Unidos, agora estão obtendo mais com menos; o país está pós-pico no uso de recursos e outras explorações do meio ambiente. Padrões similares são vistos em outros países ricos.”

Por que as coisas mudaram?

A desmaterialização é principalmente o resultado do progresso tecnológico e do capitalismo. TI, Internet, dispositivos móveis e tecnologias avançadas estão permitindo que as empresas façam mais com menos. Ao mesmo tempo, as pressões competitivas do capitalismo global estão forçando as empresas a adotar essas tecnologias para aumentar as receitas e os lucros, enquanto se tornam mais eficientes e reduzem os custos, ou seja, fazem mais com menos.

“No entanto, o capitalismo e o progresso tecnológico não resolvem todos os nossos problemas ambientais. Eles não lidam bem com a poluição, que é um efeito colateral negativo de muita atividade econômica, e não poupam animais em extinção. Portanto, precisamos de outro par de forças: conscientização pública e governo responsivo … Juntos, capitalismo, progresso tecnológico, conscientização pública e governo responsivo são os quatro cavaleiros do otimismo. Quando todos esses fazem a sua parte, pisamos cada vez mais leve em nosso planeta (fazemos mais com menos).”

Quais são as consequências dessa mudança?

Os chamados quatro cavaleiros estão provocando outras mudanças importantes em todo o mundo – algumas positivas e outras negativas:

Melhorias para o ser humano e a natureza. Nas últimas décadas, o mundo está melhorando silenciosamente, mas incansavelmente, incluindo maior expectativa de vida; pobreza em declínio; redução da mortalidade materna e infantil; melhor acesso ao conhecimento, educação, alimentação, água potável e saneamento.

Aumento da concentração da riqueza. Embora o capitalismo e o progresso tecnológico façamos mais com menos, eles também levaram ao aumento da desigualdade econômica, pois seus benefícios estão indo para menos regiões, empresas e pessoas.

Maior desconexão, ou seja, uma diminuição preocupante em nossas interações e relacionamentos sociais, resultando em maior depressão e polarização política.

O que aguardar do futuro?

“Mais do mesmo. Há todas as razões para acreditar que o capitalismo e o progresso da tecnologia farão com que a desmaterialização se aprofunde e amplie. Em uma década, é provável que os Estados Unidos estejam usando menos recursos do que agora: não importa quanto sua população e economia cresçam nos próximos dez anos”.

O que precisamos fazer de diferente?

Existem duas prioridades urgentes: reduzir as emissões de efeito estufa e reverter as desconexões e declínios no capital social que vemos em tantas comunidades.

“Nosso planeta está ficando mais quente e nós, humanos, estamos mais frios; nenhuma delas é uma tendência saudável. Governos, empresas, filantropos e outras organizações sem fins lucrativos, e famílias e indivíduos, todos têm um papel a desempenhar nessas áreas e, simultaneamente, melhorando nossa prosperidade e nosso planeta.”

A era da experiência e do envolvimento com o consumidor

Sumário

Uma mudança dramática nas expectativas do consumidor, rápidos avanços tecnológicos e estratégias digitais inovadoras levaram ao atual estado de fidelidade do cliente. E embora a arte de estabelecer e construir a lealdade do cliente esteja mudando, talvez nunca tenha havido um momento melhor para criar e focar em uma experiência mais personalizada e individual que impulsiona a lealdade real do que existe hoje.

Gráfico: Evolução das marcas na era do cliente.

Por muitas décadas, empresas contam com programas de fidelidade para oferecer incentivos para que o consumidor permaneça comprometido com sua marca. No entanto, muitos desses programas estão se tornando cada vez menos propulsores da lealdade do cliente a longo prazo – especialmente quando comparados a uma estratégia de marketing que foca na experiência e no envolvimento do cliente.

A tecnologia está mudando radicalmente a maneira como os consumidores interagem com negócios, fazem compras e consomem. Se sua empresa não está focada nessa transformação e ainda depende muito de programas de fidelidade e recompensas para garantir mais negócios, você pode estar correndo o risco de perder clientes e oportunidades valiosas para gerar lealdade a longo prazo.

Por que os programas de fidelidade perderam sua eficácia

Promover a lealdade do cliente sempre deve ser uma meta fundamental da empresa. No entanto, as ferramentas tradicionais de programa de fidelização de clientes, como cartões de associado e recompensas por fidelidade, não são mais capazes de gerar o compromisso com a marca, como faziam antes.

Os consumidores estão cada vez mais focados em uma experiência consistente, simples, otimizada e com eles em mente. As empresas que esperam ganhar a atenção desses consumidores precisam se adaptar e se reinventar, ao invés de tentar fabricar lealdade por meio de um cartão ou programa de associado. Agora, mais do que nunca, a lealdade deve ser vista através da lente da experiência do cliente e do envolvimento da marca oferecida pela sua organização.

Como observa a Harvard Business Review em um artigo recente, a psicologia dos consumidores não se baseia primariamente na escolha racional, mas no que eles chamam de "fluência de processamento". Em termos simples, a preferência dos clientes é escolher a opção mais fácil e que funcione. Se o sabão para lavar roupas da Tide já tiver limpado suas roupas antes, o cliente estará inclinado a voltar a comprar o Tide novamente e novamente. Obviamente, conquistar novos clientes ainda exige oferecer uma boa proposta de valor, mas gerar lealdade a longo prazo envolve menos apelar continuamente à consideração deles e mais a tornar a escolha familiar mais fácil.

Em termos práticos, o que isso significa?

A lealdade do cliente tornou-se o subproduto natural de uma experiência focada em incentivar o engajamento repetido da marca. As empresas que tomam medidas para simplificar o caminho para a compra e se concentram em facilitar as conversas sociais de amigos e influenciadores têm maior probabilidade de estabelecer um relacionamento melhor e mais duradouro com os clientes. Isso por si só pode promover a lealdade no mercado de consumo de hoje muito mais do que um programa que visa influenciar a decisão de compra por meio de um programa de lealdade genérico.

Empresas que construíram lealdade sem um programa

Compreender o que significa melhorar a experiência do cliente e promover o engajamento pode ser um desafio, e dar uma olhada no que algumas das principais empresas de hoje fizeram pode ajudar a simplificar isso.

A Amazon é um dos melhores exemplos de hoje de uma empresa que conseguiu gerar enormes quantidades de fidelidade do cliente sem utilizar um programa tradicional de fidelidade. A gigante do comércio eletrônico alcançou esses resultados buscando consistentemente tornar sua experiência de compra mais fácil do que a de seus concorrentes. Por exemplo, oferecendo uma grande variedade de produtos e fornecendo remessas e devoluções gratuitas e rápidas por meio de seu programa Amazon Prime, a Amazon removeu muitas das barreiras que tradicionalmente tornam as compras pela Internet menos convenientes do que as compras em lojas físicas.

De maneira semelhante, o Uber aproveitou as vantagens dos táxis tradicionais e os combinou com uma experiência fácil e envolvente por meio do smartphone do consumidor. A simplicidade de pedir e pagar por uma viagem pelo Uber permitiu que o serviço gerasse uma enorme base de clientes que naturalmente se inclinaria a procurá-los primeiro quando precisarem de serviço de carro com chofer. O serviço é consistente, simples e otimizado com o consumidor em mente. O Uber removeu vários dos elementos do serviço de táxi que os consumidores consideraram menos atraentes; como não saber quando o carro chegaria, como lidar com a gorjeta e outras necessidades do passageiro, para conquistar uma enorme fatia de mercado e mudar a indústria.

Como melhorar a experiência do cliente e promover o envolvimento

Dado o papel crítico que a experiência e o envolvimento do consumidor desempenham no aumento da lealdade do cliente, tomar medidas para melhorar seus negócios nessas áreas é essencial para conquistar clientes recorrentes e de longo prazo. Sem surpresa, as inovações tecnológicas estão na vanguarda da melhoria da experiência e do envolvimento do cliente para muitas empresas, desde marketing cognitivo até mídias sociais, aprendizado de máquina e inteligência artificial, Internet das coisas (IoT) e muito mais.

Por exemplo, o crescente alcance da Internet das Coisas (IoT) pode permitir que as empresas entreguem conteúdo preditivo e personalizado aos consumidores, melhorando sua experiência e tornando o envolvimento mais transparente. A Amazon recentemente demonstrou isso com a introdução do Amazon Dash Buttons. Os botões, uma espécie de chaveiro eletrônico, permitem que os clientes comprem, produtos comumente usados (como o sabão Tide) com um simples toque de um botão; dessa maneira, estão utilizando a IoT para tornar as compras mais convenientes, sem atritos e com clientes fidelizados. E isso permitiu à Amazon novamente, atuar na lealdade do cliente.

Da mesma forma, o aprendizado de máquina e a inteligência artificial são cada vez mais usados para personalizar a experiência dos clientes, bem como prever e responder às suas necessidades. Por exemplo, os dados aos quais a IBM obteve, quando da aquisição da The Weather Company foram usados pelo mecanismo Watson Marketing para entender como as mudanças climáticas influenciam o comportamento de compra; isso permite que as empresas que utilizam o Watson Marketing se adaptem às necessidades em constante mudança dos consumidores e melhorem sua experiência de compra.

Para empresas que não estão em posição de implantar totalmente o aprendizado de máquina e a inteligência artificial, os dados do consumidor podem ajudar a replicar a sua experiência personalizada. A utilização de dados para otimizar campanhas de marketing em todos os pontos da jornada de um cliente pode ser uma maneira econômica de muitas empresas criarem melhores experiências.

E é nisso que tudo se resume, qual é a experiência que você e sua empresa estão criando para os consumidores e como eles vão se lembrar disso?

A lealdade é uma via de mão única com a sua marca?

Se sim, não espere ter sucesso na economia de hoje. Os consumidores esperam que sua lealdade seja recompensada com o reconhecimento e uma excelente experiência.

Uma presença forte e envolvente nas mídias sociais é uma das maneiras pelas quais empresas de todos os tamanhos podem aumentar a lealdade e se conectar ainda mais com os consumidores, criando experiências personalizadas, envolventes e memoráveis. A Cox Business recentemente demonstrou isso com o lançamento do programa Lunch Is On Us em San Diego, Califórnia.

Usando o Facebook, LinkedIn e Twitter, eles convidaram funcionários do centro de negócios e clientes para almoçar com eles. O convite foi entregue a essas pessoas por meio de feeds de notícias de mídia social durante cinco dias úteis e entregues pessoalmente pelos funcionários da Cox Business que participam do programa embaixador de mídia social da empresa.

A participação superou as expectativas, com quase 600 pessoas aceitando a oferta.

Uma área de um quarteirão do centro de San Diego foi fechada por 3 horas para acomodar a multidão, e caminhões de comida, músicos, jogos e brindes tornaram uma maneira divertida e emocionante para que todos passassem o almoço.

Foi uma ótima maneira de a Cox Business estender seu alcance e envolvimento social além das plataformas do Facebook, Twitter e LinkedIn, para um evento presencial da vida real. Também proporcionou aos proprietários de caminhões de alimentos locais uma parceria com eles, uma oportunidade de se conectar com novos clientes e aumentar a conscientização sobre o evento semanal realizado no mesmo centro da cidade.

Um caso de sucesso desde 1903.

A Harley-Davidson superou um passado turbulento, construindo lealdade de clientes – um de seus ativos mais duradouros.

Um dos principais fabricantes de motos dos Estados Unidos, mas, nos anos 80, as vendas caíram drasticamente após forte concorrência de preços acessíveis frente as máquinas japonesas. A Harley-Davidson melhorou a qualidade usando as técnicas de produção do Dr. W. Edwards Deming. O próximo desafio foi recuperar e manter a participação de mercado (hoje goza de uma taxa de lealdade do cliente de 90%).

Conhecimento das necessidades dos clientes e apelo as suas emoções, ajudaram a Harley-Davidson a construir confiança e vínculo com clientes. Seus gerentes encontram clientes regularmente em feiras e eventos, onde novos modelos são demonstrados. A publicidade reforça a imagem de marca, para promover a fidelidade do cliente. O Grupo de Proprietários da Harley (HOG) é um clube associativo que reúne clientes leais, com dois terços dos clientes renovando a associação.

A Harley-Davidson garante que os clientes recebam benefícios significativos e eles valorizam isso.

O resultado é que os clientes confiam na Harley-Davidson; essa confiança é usada para desenvolver laços mais fortes e lucrativos de maneira a criar um círculo virtuoso. Rich Teerlink, ex-presidente, comentou:

“Talvez o programa mais significativo foi – e continua sendo – o Grupo de Proprietários da Harley (HOG)… Os revendedores recuperaram a confiança de que a Harley poderia e seria um parceiro confiável. . . [E] usando as idéias de nosso pessoal – de todas as pessoas da Harley – foi crítico para nosso sucesso.”

Na prática

• Ofereça aos clientes consistência (e idealmente uma “marca”) cada vez que eles entrem em contato com seus negócios.
• Seja claro sobre a proposta de valor – e sobre o que você está oferecendo.
• Incentive novos clientes a retornarem e comprarem.
• Recompense a lealdade dos clientes.
• Seja competitivo – o que lhe parece um bom negócio pode não ser para os concorrentes.
• Torne a experiência do cliente tão fácil e divertida quanto possível.
• Tranquilize os clientes com um serviço confiável e uma oferta tentadora.
• Melhore continuamente o processo, com base nos comentários dos clientes.
• Ofereça confiabilidade trabalhando com parceiros e investindo em recursos.

Principais aprendizados

Em resumo, as empresas que buscam gerar lealdade do cliente precisam concentrar seus esforços na melhoria da experiência do cliente.

A tecnologia está mudando fundamentalmente a maneira como os consumidores interagem com os negócios e fazem compras.

Os consumidores estão cada vez mais focados na experiência do cliente e em uma experiência consistente, simples e otimizada com eles em mente.

Independentemente do tamanho do setor ou da empresa, o envolvimento do cliente pode ser facilitado, simplificando a experiência de compra e removendo barreiras que tornam o processo mais difícil.

É importante estabelecer a familiaridade e a consistência da marca em todos os canais, incluindo as mídias sociais, assim como o envolvimento contínuo com os consumidores em todas as etapas do caminho para a compra.

Uma presença forte e envolvente nas mídias sociais é essencial para conectar, criar e manter relacionamentos de longo prazo com os consumidores.

A lealdade não pode ser uma via de mão única para as marcas. Os consumidores esperam ser recompensados com uma experiência incrível e otimizada.

Por fim, deixe de lado programas artificiais de fidelidade e, em vez disso, procurar estabelecer o senso de pertencimento e comunidade de seu cliente com sua marca é crucial para garantir a lealdade e o sucesso a longo prazo para sua organização. Uma presença forte e envolvente da mídia social para empresas de todos os tamanhos é fundamental para criar, crescer e manter um relacionamento com o consumidor atual.