Políticas de distanciamento social

Um dos projetos mais interessantes do grupo MIT Connection Science é o The Atlas of Inequality. O projeto – liderado pelos professores Esteban Moro e Alex ‘Sandy’ Pentland – usa dados de geolocalização anônimos de dispositivos digitais para estimar onde diferentes grupos de pessoas passam o tempo, nas cidades dos EUA e com o tempo, o projeto poderá ser expandido para cidades ao redor do mundo. Os dados mostram a significativa desigualdade de renda entre as pessoas nessas cidades, não apenas por bairros, mas também nos restaurantes, lojas e outros lugares.

O grupo de pesquisa aplica seus dados e métodos de geolocalização para analisar a eficácia das políticas de distanciamento social adotadas na área metropolitana de Nova York em resposta à pandemia de Covid-19. Essas políticas incluem o fechamento de escolas, proibição de reuniões não essenciais, limitação de pedidos de comida para viagem e medidas rígidas de permanência no local. Não há como medir empiricamente o impacto dessas medidas de distanciamento social em tempo real na disseminação da Covid-19, mas pode-se medir seu impacto de forma retrospectiva ou simular o que pode acontecer no futuro com base em dados.

Esses dados ajudam a abordar de forma empírica, um conjunto de questões importantes:

1. Como as políticas de distanciamento mudaram a mobilidade e o comportamento social?;
2. Como o comportamento de distanciamento social varia na área metropolitana de Nova York?;
3. Como o comportamento varia entre a diversidade de grupos demográficos?; e, em geral,
4. Quão bem as pessoas estão seguindo essas medidas de distânciamento social?

As descobertas iniciais revelam que as políticas de distanciamento social levaram a grandes mudanças onde as pessoas passam seu tempo e como elas interagem umas com as outras:

“A distância percorrida todos os dias caiu 70 por cento, de uma média de 40 Km em fevereiro para 11 Km” no final de março;

“O número de contatos sociais diminuiu 93% de 75 para 5”, onde o contato social é definido como estando a pelo menos a 2,5 metros um do outro por pelo menos 5 minutos;

“O número de pessoas que ficam em casa o dia todo aumentou de 20% para 60%”; e

“as políticas de distanciamento social reduziram muito as diferenças relativas entre os diferentes grupos demográficos, visto que a mobilidade e os contatos sociais de quase todos foram drasticamente reduzidos.”

As mudanças na distância percorrida e nos contatos sociais tornaram-se significantes somente depois que medidas de fechamento de negócios foram implementadas.

O varejo de alimentos e lojas de suprimentos essenciais tornaram-se os locais mais comuns para contatos sociais. Depois que essas medidas foram introduzidas, cerca de 5,5% dos nova-iorquinos começaram a passar o tempo em lugares fora da área metropolitana, incluindo Nova Jersey (37%), interior do estado de NY (23%), Pensilvânia (9,8%) e Flórida (6,7%).

Resultados mais detalhados podem ser encontrados no relatório preliminar. E aqui estão as fontes dos dados usados na análise, bem como os métodos usados para preservar a privacidade dos dados.

O tipo de diretivas do governo que foram implantadas na China para combater o surto de Covid-19 não são aplicáveis nos EUA e em outras democracias de livre mercado. Nesses países, é importante recorrer a métodos sofisticados de análise de dados que estejam em conformidade com as políticas de privacidade.

A principal fonte de dados para o projeto Atlas são dados de localização anônimos de uma variedade de aplicativos em smartphones. Os dados vêm da Cuebiq, uma empresa de inteligência e medição baseada em geolocalização e, em particular, da iniciativa Data for Good da Cuebiq, que disponibiliza seus dados para pesquisas acadêmicas e programas humanitários. Para a análise de distanciamento social de NY,

“Cuebiq coleta registros anônimos de pontos GPS com registro de data / hora de usuários que optaram por compartilhar seus dados anonimamente nos EUA de 1º de janeiro de 2020 a 25 de março de 2020.” Os dados de mobilidade são extraídos apenas dos usuários que optaram por compartilhar seus dados por meio de uma estrutura compatível com GDPR e CCPA. Os dados residenciais e de áreas de trabalho são então agregados ao nível do Grupo de blocos do censo, permitindo a análise demográfica enquanto ofusca o local exato onde os usuários anônimos vivem e trabalham.

“Os dados que recebemos são construídos a partir da sequência de pings informados pelos dispositivos”, explica o relatório. “Isso resulta em um conjunto de dados dos locais públicos onde muitas pessoas ficaram (com alta precisão espacial) correspondendo aos pontos de interesse que as pessoas normalmente visitam e os setores censitários mais prováveis de onde esses proprietários de dispositivos vivem e trabalham”. uma estadia é definida como um local onde um usuário anônimo parou por pelo menos 5 minutos. A análise é limitada a dados de pessoas que foram ativas durante o período de 17 de fevereiro a 9 de março e para as quais há relatórios de dados de localização que permaneceram em suas residências por mais de 10 dias. O conjunto de dados inclui informações sobre 567.000 pessoas.

Há muito, muito mais a ser feito. “A próxima questão empírica é: quão eficazes são essas políticas de distanciamento social para reduzir a propagação do Corona vírus?”, Conclui o relatório. “Com dados de mobilidade anônima de alta resolução, podemos estudar o efeito das políticas relacionadas à mobilidade nas respostas comportamentais da população e como o Corona vírus se espalha de maneira diferente em locais com políticas diferentes. Os dados de mobilidade de alta resolução, anônimos e agregados, podem monitorar a adesão às políticas de distanciamento social, mas também podem informar modelos epidemiológicos baseados em matrizes de contato em tempo real”.

Tempos incertos x lições aprendidas

O que é necessário para superar tempos de grande incerteza, como estes que estamos passando? Estamos enfrentamos a pandemia de Covid-19, nossa economia está abalada, desemprego crescente, eleições locais estão chegando…

Como a maioria, também vivo tempos de incerteza em minha vida pessoal e profissional. No lado pessoal, minha principal observação é que a maioria de nós é muito mais resistente do que imaginamos. Deixo para os psicólogos e outros especialistas oferecer conselhos sobre o que é necessário para superar esses momentos.

Mas, quando se trata de passar por momentos difíceis no lado profissional, gostaria de compartilhar algumas lições aprendidas com base em minhas experiências. No início da década de 1990, quando eu acabava de entra no mercado de trabalho, houve uma grande desaceleção econômica, processos de reengenharia levaram muitas empresas a conduzir demissões em massa e quem não tinha certo grau de estudo ou conhecimento ficou muito vulnerável a estas mudanças.

Por anos, empresas que desfrutaram de uma posição de liderança, rapidamente sentiram-se ameaçadas, em parte pela necessidade de investir em recursos de TI e não dominar ou ter conhecimentos básicos de como fazê-lo. Coisas como microcomputadores, microprocessadores, cliente-servidor, softwares e hardwares, passaram a comandar o dia a dia das empresas. Estes investimentos diminuíam significativamente as margens de lucro enquanto obrigavam todos a se modernizar.

Poucas empresas conseguiam investir em recursos, treinamentos, qualidade e sobreviver. Um grande número de empresas anteriormente bem-sucedidas não sobreviveram a essas transições de tecnologia e mercado altamente disruptivas.

Por que algumas empresas foram capazes de sobreviver enquanto tantas outras não sobreviveram?

Na minha opinião, a sobrevivência no mundo dos negócios é possível por três fatores principais:

1. Talento e investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento;
2. Relacionamentos de confiança; e
3. Liderança sábia.

Investimentos em talentos e P&D.

Ninguém deseja ter que aprender sobre um asteroide que se aproxima da Terra quando ele está prestes a atingi-la e, ter que improvisar sua estratégia de sobrevivência no meio de uma crise.

Pessoas altamente talentosas estão atentas e preveem coisas potencialmente disruptivas e mudanças de mercado, – o equivalente a detectar um asteroide que se aproxima, – anos antes, e se preparam para o novo ambiente, desenvolvendo produtos apropriados e as estratégias de mercado. As empresas costumam ver o investimento em pesquisa como despesas desnecessárias e de baixo retorno. Mas, isso é como não fazer o seguro de sua casa porque a probabilidade de um incêndio ou algum outro evento catastrófico é relativamente pequena.

Por várias vezes, vi técnicos explicando aos seus diretores que mudanças eram necessárias; vi também a tecnologia quase matar o negócio de empresas, que não tinham em seu business, espaço para a ela.

Mas, lidar com coisas novas e altamente complexas requerem uma humildade considerável. No inicio, não estava claro se a nova arquitetura de negócios seria capaz de oferecer suporte a missão crítica da empresa. Somente depois de muitos testes e experimentos nos sentimos capazes a entender que realmente funcionaria. A transição do mainframe para o homem-máquina foi muito desafiadora, mas cada investimento em pesquisa e desenvolvimento e talentos, valeu a pena.

Relacionamento de confiança

Outro fator crítico de sobrevivência são as colaborações com clientes, parceiros de negócios, comunidades de pesquisa e outras partes interessadas. Isso, as vezes, pode levar anos para ser construído. E é particularmente importante se você estiver desenvolvendo soluções sofisticadas e complexas que no início podem não funcionar tão bem. Tente ver esta relação como parte de um ecossistema cujos membros precisam acreditar que pertencem à comunidade e confiam uns nos outros e trabalham juntos para resolver problemas comuns.

“O segredo da longevidade das empresas que atravessaram crises nos anos 90, 2000 e outras, tem menos a ver com máquinas e softwares e mais com relacionamentos sólidos com os clientes”. Essas relações estreitas entre clientes e fornecedores, com o tempo, se tornaram o principal motivo da longevidade das empresas.”

Liderança sábia

Sim. Profundas mudanças na tecnologia, nos modelos de negócios e nos mercados perturbaram o setor de TI nos anos 90 e 2000. E o que vi de alguns líderes sábios fazer e que deu certo foi imbuir a força de trabalho, nesses tempos de crises, de um forte senso de urgência, estimulando-a a lidar com problemas críticos que a empresa enfrentava. Eles buscaram se cercar de executivos que conheciam bem a empresa e, na maioria das vezes, entendiam o que precisava ser feito. Eles também trouxeram alguns especialistas do mercado e souberam mesclar com a mão de obra jovem – consolidando assim experiência considerável e novos talentos, para transformar dificuldades em vantagens, mesmo que isso, em algum momento, precisasse incluir demissões e fechamento de unidades.

Os líderes mais sábios que conheci, ajudaram a reforçar aos clientes que tais ações foram necessárias, reforçando a mensagem aos clientes, que deveriam se sensibilizar e entender que a empresa estava lutando para se manter competitiva e a continuar a resolver problemas complexos e construir soluções de mercado e que, como fornecedora, continuaria firmemente com a parceria.

Em 2020, o modelo atual de competição de mercado não permite que ninguém faça tudo sozinho. Toda empresa, em algum momento é cliente e também fornecedor. Isso torna a empresa mais competitiva e significativamente mais orientada para o mercado e colaborativa.

Espero que essa combinação de talento e P&D, colaborações confiáveis e liderança sábia nos ajudem a superar nossos tempos de incerteza atuais.

Blockchain e saúde pública

O Blockchain Research Institute (BRI) é um think tank global dedicado às implicações estratégicas das tecnologias blockchain para negócios, governo e sociedade. Em março de 2020, eles promoveram uma reunião virtual para discutir o uso potencial de tecnologias de blockchain para soluções de saúde pública. As conclusões e recomendações deste fórum, foram publicadas no início de abril no Soluções Blockchain na Pandemia: Um chamado para a Inovação e Transformação na saúde pública.

O relatório identificou cinco áreas principais onde o blockchain pode ser implantado para combater a Covid-19, bem como futuras pandemias: identidade, registros de saúde e dados compartilhados; cadeias de suprimentos just-in-time; sustentando a economia; registro de resposta rápida para profissionais médicos; e modelos de incentivos para recompensar o comportamento responsável. Em cada uma dessas áreas, o relatório apresentado usa casos em que o blockchain já está sendo implantado e recomendou uma série de medidas de saúde pública relacionadas ao blockchain que ajudarão a se preparar melhor para futuras pandemias. Dado o amplo escopo do relatório, apresento aqui, parte de atenção particular: identidade, registros de saúde e dados compartilhados.

“Os dados são o ativo mais importante no combate às pandemias … Precisamos de dados sobre o quê, onde, quando, como, quem – quantas pessoas estão infectadas, onde estão localizadas, quando foram infectadas (e quando se recuperaram), como foram infectados, e com quem mais eles tiveram contato”, mostra o relatório.

Os países com bom acesso aos dados – por exemplo, China, Cingapura, Coréia do Sul – conseguiram tomar medidas eficazes para controlar a propagação da pandemia. Mas os países com recursos de dados mais limitados, – por exemplo, Itália, Espanha e os EUA, – tiveram um desempenho significativamente pior. Além disso, o equilíbrio entre segurança pública e privacidade individual varia amplamente entre os países. Algumas das ações mais eficazes implantadas para controlar a propagação do vírus em países com governos centrais fortes, como China e Cingapura, são muito mais difíceis de implementar nos países ocidentais, onde a privacidade individual e as liberdades civis desempenham um papel muito mais forte. O Blockchain abre possibilidades inovadoras para soluções descentralizadas que dão mais controle aos indivíduos com base no desenvolvimento de identidades digitais soberanas.

Uma identidade digital é essencialmente uma coleção de atributos de dados associados a um indivíduo específico. Esses atributos de dados são geralmente isolados em diferentes instituições dos setores público e privado, cada uma usando seus dados para seus próprios fins. Embora cada um de nós tenha uma identidade única e exclusiva, com base em nossa certidão de nascimento e documentos emitidos pelo governo, temos várias identidades digitais derivadas, dependendo da natureza da transação, – por exemplo, financeira, viagem, saúde, – cada uma das quais se baseia em uma coleção diferente de dados e provedores de dados.

Para alcançar um nível mais alto de privacidade e segurança, precisamos estabelecer um ecossistema de dados confiável para cada tipo de identidade, o que requer a troca e o compartilhamento de dados entre uma variedade de instituições. Quanto mais fontes de dados cada ecossistema confiável tiver acesso, maior será a probabilidade de detecção de fraude e roubo de identidade, reduzindo os falsos positivos. No entanto, proteger os dados usados para validar identidades cria problemas de segurança e privacidade. Não é seguro reunir todos os atributos necessários em uma instituição ou local central de dados, pois ele acaba se tornando alvo para violações de dados. Além disso, cada instituição é responsável pela proteção de seus dados, especialmente em áreas críticas como saúde, finanças e governo.

“Para reforçar nossa identidade, primeiro precisamos de um modelo que seja distribuído e mantido pelas pessoas cujas identidades, ele protege”. “Isso significa que os incentivos de todos se alinham em um bem comum de identidade, com direitos claros para os usuários administrarem sua própria identidade, protegendo sua privacidade, acessando (e permitindo que outros acessem) e monetizem seus próprios dados, e participem da criação de regras em torno da preservação e uso dos bens comuns. Vários projetos de identidade, no blockchain, estão trabalhando para fornecer essa estrutura e recursos”.

O Open Algorithms (OPAL) liderado pelo MIT é um desses projetos. Em Open Algorithms for Identity Federation, Alex ‘Sandy’ Pentland e Thomas Hardjono propuseram uma estrutura para o gerenciamento seguro de identidades digitais. O paradigma OPAL é baseado em vários princípios, incluindo:

• Mover o algoritmo para os dados. Em vez de reunir dados brutos em um local central para processamento, o algoritmo deve ser enviado para os repositórios e processado lá.
• Arquitetura de dados descentralizada. Os dados brutos devem sempre permanecer em seu repositório permanente sob o controle dos proprietários do repositório. Apenas os resultados da aplicação do algoritmo ou consulta aos dados são retornados.
• Algoritmos abertos e controlados. Os algoritmos devem ser publicados abertamente, aceitos e examinados por especialistas para evitar violações de privacidade e atos não intencionais.
• Consentimento do sujeito. Os repositórios de dados devem obter consentimento explícito dos indivíduos, cujos dados eles possuem para a execução de um algoritmo contra seus dados; os algoritmos verificados devem ser disponibilizados e compreensíveis para os sujeitos.
• Transparência e conformidade regulatória. As solicitações e respostas devem ser armazenadas em um log de eventos imutável baseado em blockchain para permitir a auditoria de todas as interações, bem como a prova de conformidade regulatória.

Em um artigo recente, Pentland propôs uma abordagem para reiniciar a economia com base na criação de uma força de trabalho segura com base em uma identidade de saúde pública para certificar o estado de saúde dos indivíduos enquanto protege sua privacidade pessoal. Essa abordagem tem sido usada há muito tempo para certificar as credenciais financeiras de um indivíduo em uma transação de pagamento.

Uma força de trabalho segura consistiria em “pessoas que foram infectadas e então se recuperaram, para que possam ser certificadas como sendo menos propensas a serem reinfectadas”, escreveu Pentland. “Isso é semelhante a como já certificamos que os trabalhadores do setor de alimentos não têm certas doenças infecciosas e que os trabalhadores da puericultura tomam suas vacinas. Ao mesmo tempo, esse tipo de dados torna a detecção precoce da infecção e o rastreamento de contato muito, muito mais fácil, eventualmente evitando ondas sucessivas de infecção.”

Além das necessidades imediatas de reiniciar a economia, o relatório do BRI recomendou uma série de medidas para ajudar as autoridades de saúde pública a antecipar e gerenciar futuras pandemias, incluindo:

1. Dados de saúde agregados e anônimos. Todos disponibilizam as informações críticas de saúde, devidamente anônimas, que são necessárias para rastrear, prever e gerenciar uma pandemia, como temperatura corporal e localização.
2. Informações de saúde individuais. Os indivíduos têm controle sobre suas informações de saúde e podem optar por disponibilizá-las aos profissionais médicos quando apropriado, – por exemplo, se estiverem apresentando sintomas de pandemia ou outros sintomas de saúde.
3. Sistemas de incentivos. Embora muitos compartilhem seus dados pessoais explícitos e não anônimos por um senso de responsabilidade social para ajudar a rastrear e gerenciar uma pandemia em suas comunidades, podem ser necessários incentivos para disponibilizar esses dados suficientes para as autoridades de saúde pública.
4. Dados populacionais. “Todos esses dados representariam toda a população, não uma amostra parcial e potencialmente enganosa dela. Nunca antes médicos, epidemiologistas e autoridades tiveram acesso tão extraordinário a tal riqueza de dados. Usando análises de dados e IA, eles puderam entender as possíveis trajetórias de um vírus e tomar medidas para eliminá-lo. ”

As tecnologias Blockchain “são agora mais relevantes do que nunca, não apenas para os negócios e para a economia, mas também para o futuro da saúde pública e a segurança das populações globais. Os sistemas tradicionais falharam e é hora de um novo paradigma.”

Gerenciando equipes remotas

A primeira onda da Revolução Industrial decolou nas fábricas têxteis da Grã-Bretanha no século XVIII. Os trabalhadores eram necessários para operar teares que fiariam algodão, linho ou lã em grande escala para fazer roupas, tapetes, estofados e outros produtos.

A produtividade, naquela época, dependia exclusivamente de humanos se reunindo sob o mesmo teto e cuidando das máquinas. A destreza humana ou a tomada de decisões eram necessárias para ajudar as máquinas a gerar a melhor produção e, ao mesmo tempo, supervisionar o controle de qualidade. Este se tornou o modelo padrão para vários setores da indústria.

Hoje em dia, isso se inverteu. Fora do setor manufatureiro, a maioria dos trabalhadores não precisa mais se reunir dentro da mesma área física para cuidar de máquinas. Na verdade, as ferramentas de hoje, permitem, em grande parte, liberar os funcionários da necessidade de ficarem confinados no mesmo lugar. Bem-vindo à era do trabalho remoto.

Antes do COVID-19, cerca de 5% dos americanos empregados trabalhavam em casa ou remotamente. No auge da pandemia, essa porcentagem saltou para 62%.

Além do mais, três em cada cinco disseram que querem continuar trabalhando remotamente, se possível.

Se você é um empresário ou gestor de uma empresa, repentinamente se tornou responsável por gerenciar uma equipe remota de funcionários, aqui estão informações, para ajudar a ter sucesso com suas equipes.

1. Comunique-se, comunique-se, comunique-se. A comunicação representa mais de 90% do gerenciamento de equipes remotas. No entanto, com os membros da equipe trabalhando em espaço de trabalho não comum, vários métodos de comunicação estão fora de questão. Lembretes, bate-papos no escritório, brain storms outros métodos de comunicação pessoal não são mais opções disponíveis. Sem todas essas opções, a comunicação pode ficar aleatória, permitindo que as suposições substituam a comunicação clara e tirando os projetos dos trilhos. À medida que os membros de sua equipe passam a trabalhar remotamente, seus métodos de comunicação também precisam se adaptar. Reconheça a importância de agilizar as comunicações para que a transmissão de informações importantes seja o mais eficiente possível e para que os membros da equipe permaneçam atualizados sobre os projetos e todos se sintam responsáveis sem ficar completamente sobrecarregados por uma enxurrada de chamadas, e-mails, bate-papos, etc. Da mesma forma, muitos gerentes frustram os membros da equipe ao escolher um método de comunicação inadequado. Todos nós já ouvimos a reclamação de “reunião que poderia ter sido um e-mail”. Evite ser um líder de equipe que considera comunicação como apenas uma passagem de informações e que elas são autoexplicativas. Envie e-mails claros. Ou se necessário, faça uma chamada em conferência ou um vídeo chat. Uma vantagem da vídeo chamada é a capacidade dos membros da equipe de captar as dicas verbais que não estão ausentes na comunicação escrita. Por outro lado, uma vantagem do e-mail é a capacidade de arquivar mensagens importantes, pesquisar por palavras-chave e recuperar quando necessário. No entanto, aplicativos gratuitos como o Otter também estão trazendo essa funcionalidade para chamadas em conferência. O Otter pode gravar as conversas de voz da sua equipe e fornecer transcrições automatizadas com base nessas gravações, dando aos membros da sua equipe um documento pesquisável para recuperar informações importantes mais tarde, quando necessário.
2. Certifique-se de que sua equipe tenha os recursos adequados. O primeiro dia ou semana do novo funcionário é normalmente gasto na apresentação de todos os recursos e equipamentos disponíveis. De cadeiras ergonômicas a lanchonetes self service, os primeiros dias de trabalho geralmente são uma animada sessão de aprendizado. No entanto, nada disso faz sentido, quando falamos de trabalhadores remotos. É verdade que parte da vantagem dos trabalhadores remotos é o corte de custos, incluindo espaço de escritório e recursos relacionados. E, claro, isso não significa que você precisa enviar uma máquina de café expresso cara para cada um de seus funcionários remotos. Mas, parte de seus check-ins com os membros da equipe deve incluir garantir que eles tenham todas as ferramentas de que precisam para facilitar o fluxo de trabalho e alcançar a melhor produtividade possível. Peça que eles reflitam sobre seu fluxo de trabalho e identifiquem obstáculos à produtividade para deixar claro quais os recursos primários à produtividade deles. Também é importante considerar que pode haver uma diferença entre seus trabalhadores remotos mais experientes e membros da equipe que foram colocados no trabalho remoto pela primeira vez devido ao COVID-19. Estes últimos podem não estar acostumado em estruturar seu próprio espaço de trabalho para obter conforto, produtividade e fluxo de trabalho. Ajude-os com que tenham uma mesa minimamente adequada. Isso pode ser tão simples quanto colocar o computador em cima de alguns livros. Mesmo pequenas melhorias, como um amplificador de WiFi, fones de ouvido com cancelamento de ruído ou uma câmera melhor, se estiverem se apresentando a clientes, podem fazer uma grande diferença.
3. Promova o espírito de equipe. As pessoas querem pertencer. Particularmente para a cultura americana, o trabalho é uma das principais formas pelas quais podemos nos definir e onde buscamos um sentimento de pertencimento. Muitos psicólogos observaram que os funcionários tendem a continuar trabalhando para as empresas quando têm relacionamentos positivos com seus colegas de trabalho, e a produtividade também aumenta. Esse sentimento de pertencimento fica complicado quando os colegas de trabalho estão dispersos e as interações face to face são minimizadas. Mesmo os momentos mais simples do local de trabalho – como as celebrações de aniversário – são contribuintes poderosos para fazer as pessoas sentirem que pertencem. Sem essas possibilidades de conexão, o trabalho remoto aumenta a probabilidade de os membros da equipe se sentirem isolados uns dos outros e menos alinhados com a missão da organização. Na verdade, de acordo com o “Relatório do trabalho Remoto” do Buffer, a solidão foi a segunda resposta mais citada dos entrevistados quando questionados sobre suas dificuldades para trabalhar remotamente. Para manter vivo o senso de camaradagem que ajuda as equipes a trabalharem juntas, os líderes de equipe devem criar oportunidades para os membros trazerem seu eu mais completo para as interações remotas no local de trabalho. As interações no local de trabalho remoto muitas vezes deixam de ser apenas trabalho. Os líderes de equipe devem criar canais onde os colegas de trabalho possam interagir em um nível mais pessoal, talvez para compartilhar interesses comuns, estabelecer relacionamentos úteis ou celebrar marcos. Se a força de trabalho for dividida entre funcionários de escritório e remotos, lembre-se de que todos os funcionários podem se sentir menosprezados ou isolados. Considere dar a eles mais papéis de liderança para equilibrar aquele senso de importância, mesmo que por vezes impreciso, aos olhos da organização.

Inovação Open Source

Em janeiro/2020, o professor da UC Berkeley, Henry Chesbrough, publicou os Resultados da Inovação Open Source: indo além do exagero e começando a trabalhar, seu quarto livro sobre inovação nas últimas duas décadas. Chesbrough é professor adjunto e diretor do Garwood Center for Corporate Innovation na Haas School of Business da UC Berkeley. Ele é creditado por cunhar o termo inovação Open Source em seu livro de 2003 com o mesmo título.

A Inovação Open Source é uma antítese da abordagem de inovação fechada verticalmente integrada seguida pelos laboratórios de P&D industrial durante grande parte do século XX. Conforme a taxa e o ritmo dos avanços tecnológicos se aceleraram, – mais proeminentemente na indústria de TI, – o modelo fechado de inovação começou a desmoronar. O tempo decorrido para levar uma invenção do laboratório ao mercado não era mais competitivo, especialmente contra uma nova geração de startups que diminuiu significativamente o tempo de colocação no mercado de novos produtos e serviços. As empresas perceberam que não podiam mais confiar em sua própria P&D como única fonte de ideias inovadoras.

Além disso, como a inovação agora estava sendo aplicada a problemas mais amplos e complexos, as colaborações externas com clientes, parceiros de negócios, universidades, comunidades de código aberto e outros tornaram-se cada vez mais importantes. Dado o ambiente altamente competitivo e em rápida evolução, as empresas reconheceram que havia muito mais recursos para inovação no mercado do que eles poderiam criar por conta própria, não importa o tamanho e o poder da empresa. O sucesso dramático da Internet, World Wide Web, Linux e iniciativas semelhantes na década de 1990 inaugurou esta nova era de Inovação Open Source e colaborativa.

Em seu livro recente, Chesbrough examina de perto o estado atual da Inovação Open Source e vê um quadro misto. Do lado positivo, a Inovação Open Source foi amplamente aceita e adotada. Uma busca rápida por “Inovação Open Source” resulta em mais de 600 milhões de links de páginas, em comparação com cerca de 200 quando seu primeiro livro foi lançado em 2003; no LinkedIn, agora existem dezenas de milhares de empregos com “Inovação Open Source” em seu título, em comparação com quase nenhum naquela época.

Mas, sua promessa foi exagerada. Embora a Inovação Open Source tenha aumentado exponencialmente, os níveis de produtividade e renda estagnaram ou diminuíram, um fenômeno que Chesbrough chama de paradoxo exponencial. Nos Estados Unidos e em outras economias ocidentais, “o avanço tecnológico está crescendo exponencialmente, mas a produtividade econômica está realmente diminuindo”. A produtividade média anual cresceu 1,9% entre 1947 e 1969, mas apenas 0,8% de 1970 até o presente. E, uma vez que a produtividade impulsiona o crescimento econômico de longo prazo, a renda média também tem crescido lentamente ou estagnado nas últimas décadas.

“Na verdade, um dos resultados tristes dessas tendências preocupantes é que a maioria dos cidadãos dos EUA espera que seus filhos não vivam tão bem quanto eles”, observa Chesbrough. “Esta é uma mudança dramática em relação às gerações anteriores nos Estados Unidos. O sonho americano foi construído em parte … no conforto de que seus filhos provavelmente teriam uma vida melhor do que você.”

Economistas ofereceram explicações alternativas para este paradoxo intrigante, incluindo: produtos e serviços digitais estão impactando nossas vidas de maneiras que são difíceis de serem avaliadas pelos economistas; as tecnologias digitais, por mais emocionantes que sejam, não são tão transformadoras quanto as tecnologias do período entre 1870 e 1970; e há um lapso de tempo significativo entre a ampla aceitação de uma grande tecnologia transformadora e seu impacto na produtividade e no crescimento econômico.

Embora reconhecendo os méritos dessas várias explicações, Chesbrough argumenta que “a raiz do problema está em como estamos gerenciando e investindo em inovação, tanto dentro de organizações individuais quanto na sociedade em geral”.

vou resumir a tese central do livro, começando com sua definição de Inovação Open Source. Basicamente, Inovação Open Source significa que, em vez de fazer tudo dentro das quatro paredes do negócio, a inovação é gerada acessando, aproveitando e absorvendo conhecimento externo em toda a empresa, tanto fluindo para dentro quanto para fora. Mas não é suficiente simplesmente criar ou localizar conhecimento útil. Uma infraestrutura de inovação que funcione bem deve operar em três dimensões críticas:

Geração – novas descobertas de tecnologia iniciam o processo, que, nesta fase, apenas beneficia um pequeno número de primeiros usuários;

Disseminação – as novas descobertas se espalham pela organização, desde os grupos de inovação em P&D que as desenvolveram até as unidades de negócios que as levam ao mercado; e

Absorção – os novos produtos e serviços estão integrados nas unidades organizacionais e modelos de negócios que podem dimensionar e sustentar a inovação em toda a economia.

“Devemos ir além da criação de novas tecnologias, para incluir também sua ampla disseminação e absorção profunda, a fim de prosperar a partir de novas tecnologias”, escreve Chesbrough. “Nós nos distraímos com os‘ objetos novos brilhantes ’que surgem com o avanço da tecnologia. Muitas vezes, o front-end do processo de inovação não está conectado aos negócios que devem comercializar quaisquer novas tecnologias … Para perceber o potencial das tecnologias exponenciais, devemos concentrar nossa atenção nas coisas que realmente importam na inovação (em vez de simplesmente começando outro e ignorando alegremente o que acontece depois). Isso exigirá que repensemos a inovação, tanto dentro das organizações quanto na sociedade como um todo.”

O livro oferece uma série de recomendações para repensar a Inovação Open Source a fim de obter melhores resultados de negócios. Esses incluem:

Inovação Open Source de dentro para fora e de dentro para fora. A parte de fora para dentro da Inovação Open Source – por exemplo, código aberto, colaboração, licenciamento, aquisição – tem recebido a maior atenção em pesquisas acadêmicas e práticas de negócios. Mas a inovação de dentro para fora, que é menos compreendida, também é muito importante. A inovação de dentro para fora torna possível obter valor de tecnologias e conhecimentos não utilizados ou subutilizados, indo para fora da organização, – por meio de licenciamento, joint ventures ou contribuições para um projeto de código aberto.

Inovação do modelo de negócios. As empresas geralmente associam a inovação ao desenvolvimento de novas tecnologias dentro da organização de P&D, enquanto veem o modelo de negócios como fixo. Mas isso está mudando. Tornar os modelos de negócios mais adaptáveis permite que as empresas obtenham mais valor com suas inovações tecnológicas. O interesse na inovação do modelo de negócios tem crescido em várias áreas, incluindo plataformas de dois lados e as fronteiras indefinidas entre produtos e serviços.

Inovação em serviços abertos. A inovação em serviços permite que uma empresa transforme um negócio de produto em um negócio de serviços recorrente e, assim, evite os desafios de ficar preso em uma armadilha de commodity, onde há pouca diferenciação entre produtos concorrentes. Em vez de, por exemplo, vender um motor a jato, – uma transação de produto, – a empresa pode alugar o motor, oferecendo “potência por hora” com a oportunidade de vendas e serviços pós-venda, peças sobressalentes e outros benefícios decorrentes do vida operacional de várias décadas do motor.

Inovação Open Source a em redes e ecossistemas de organizações. Além das empresas individuais, a Inovação Open Source envolve cada vez mais o ambiente circundante, incluindo redes e ecossistemas de organizações que desempenham papéis diferentes no processo de inovação.

“Projetar e gerenciar comunidades de inovação vai se tornar cada vez mais importante para o futuro do Open Innovation. Isso é verdade tanto para as empresas quanto para a sociedade em que essas empresas operam … Para que a Inovação Open Source prospere, precisamos construir ecossistemas de organizações inovadoras. ”

Democracia e livres mercados sobreviverão à IA?

A tecnologia pode mudar economias e destruir a democracia? é o título provocativo de um ensaio na edição de final de ano, de 2019, do The Economist.

“O sucesso das economias baseadas no mercado e no semi-mercado… fez a noção de uma economia planejada parecer coisa do passado.”

Considerando todos os dados, que agora podem ser coletados por bilhões de smartphones e bilhões de sensores, – com muitos outros que estão por vir -, nossos sistemas de IA cada vez mais inteligentes e poderosos

“poderiam substituir as escolhas autônomas nas quais o mercado ainda se baseia? … E se a tecnologia puder superar a mão invisível da economia, ela poderá fazer o mesmo nas urnas quando se trata de política? ”

Como já vimos, os aplicativos de IA “podem fornecer não apenas dados sobre o que as pessoas querem e toleram, mas também os meios para manipular esses desejos. Quando esses meios estão disponíveis para os atores dentro ou fora de um estado, a luta para obter, ou ainda manter, uma democracia que reflete uma genuína vontade popular pode se tornar ainda mais difícil do que já é.”

Isso poderia significar que a economia de livre mercado e a democracia liberal se tornarão obsoletas no próximo século?

Essas questões já foram, por diversas vezes levantadas e testadas repetidamente ao longo do século XX, quando vários governos tentaram redesenhar suas economias e sociedades de acordo com o que se acreditava serem leis científicas. Porém, a maioria desses esquemas, especialmente os realizados por estados autoritários, acabou sendo um completo fracasso. E alguns foram erros trágicos – como a coletivização da agricultura, por Stalin, na União Soviética e o Grande Salto Adiante de Mao na China, os quais trouxeram desordem social e morte a milhões.

Não foi apenas em estados autoritários que programas grandes, caros e bem-intencionados de engenharia social acabaram piorando as condições que pretendiam corrigir. Em meados do século 20, várias cidades americanas iniciaram projetos de renovação urbana em larga escala como uma tentativa de reconstruir seções mais antigas e degradadas das cidades do interior e substituí-las por projetos habitacionais de baixa renda. A remodelação de Robert Moses de grandes seções da cidade de Nova York foi um exemplo proeminente, assim como o projeto habitacional Cabrini em Chicago.

Mas, a partir da década de 1960, a oposição aos projetos de renovação urbana começou a crescer. Como Jane Jacobs escreveu em A morte e a vida das grandes cidades americanas, muitos desses projetos foram responsáveis pelo declínio de bairros urbanos que funcionavam bem. Ao longo dos anos, o crime e a negligência levaram a condições deploráveis em vários projetos habitacionais, como as casas Cabrini, que foram demolidas nos anos 2000.

Dado o colapso da União Soviética em 1991, coube à China a decisão de tentar abraçar os mercados, em grande parte, já inseridos em sua economia,

“[o] lado do debate do mercado parecia conclusivamente provado que estava certo”, observou o The Economist. “Alguns viram o colapso soviético como um argumento aliado sobre política; que a liberdade descentralizada funcionou melhor.”

Esses grandes esquemas montados para melhorar a condição humana falharam porque pretendiam substituir as interdependências altamente complexas da vida social e dos mercados pelo conhecimento científico abstrato.

“Com as ferramentas à sua disposição hoje, parece não haver como competir com sistemas de processamento de informações cultivados organicamente, como mercados e democracia”.

Mas, as coisas poderiam ser diferentes na era da IA?

Dada a proliferação de dispositivos móveis e de IoT, as próximas décadas prometem tornar as informações tão onipresentes quanto a eletricidade. A quantidade e variedade de dados coletados em todo o mundo continuarão a crescer, assim como o poder e a sofisticação dos computadores e algoritmos usados para analisar todos esses dados.

“No entanto, nada disso significa que um planejamento eficiente ou eficaz seja possível no curto prazo.”, conclui  o The Economist. “Os processos democráticos e de mercado atuam para equilibrar a falibilidade humana e explorar todos os tipos de possibilidades. As ditaduras planejadas restringem as escolhas e amplificam os erros.”

A rivalidade do século passado com a União Soviética e sua ideologia comunista agora está sendo substituída por uma rivalidade com a China e seu planejamento baseado em IA.

Como esse planejamento baseado em IA funcionará?

O ensaio do Economist faz referência ao trabalho do professor da Universidade George Washington, Henry Farrell, que explorou essa questão em um artigo recente, Seeing Like a Finite State Machine.

A sabedoria coletiva que está se formando pelo mundo é que “a China está se tornando uma espécie de leviatã tecnocrático totalmente eficiente, graças à combinação de aprendizado de máquina e autoritarismo”, escreve Farrell. “O autoritarismo sempre foi atormentado com problemas de coleta e coleta de informações e de ser suficientemente sensível às necessidades de seus cidadãos para permanecer estável. Agora, no decorrer da história, uma combinação de coleta maciça de dados e aprendizado de máquina resolverá o dilema autoritário básico … O autoritarismo pode emergir como um concorrente mais eficiente que pode vencer a democracia em seu jogo doméstico.”

“A teoria por trás disso é a da força que reforça a força“.

Os pontos fortes da coleta e análise de dados onipresentes reforçam os pontos fortes do planejamento central, onde uma hierarquia de gerenciamento bem organizada agora pode tomar decisões baseadas em IA.

“No entanto, há outra história a ser contada – a fraqueza que reforça a fraqueza“.

Segundo Farrell, o planejamento central baseado no aprendizado de máquina deve superar dois sérios desafios.

Primeiro, embora o aprendizado de máquina possa ser aplicado a praticamente qualquer domínio do conhecimento, seus métodos são mais aplicáveis a problemas significativamente mais restritos e mais especializados do que aqueles que os humanos são capazes de lidar, e há muitas tarefas para as quais o aprendizado de máquina não é eficaz. Em particular, como frequentemente nos lembramos, a correlação não implica em casualidades.

O aprendizado de máquina é uma técnica de modelagem estatística, como mineração de dados e análise de negócios, que encontra e correlaciona padrões entre entradas e saídas sem necessariamente capturar seus relacionamentos de causa e efeito. É excelente na solução de problemas nos quais uma ampla gama de entradas potenciais deve ser mapeada para um número limitado de saídas; grandes conjuntos de dados estão disponíveis para o treinamento dos algoritmos; e os problemas a serem resolvidos se assemelham aos representados nos dados de treinamento, por exemplo, reconhecimento de imagem e fala, tradução de idiomas. Porém, desvios dessas suposições podem levar a maus resultados. Esse é claramente o caso ao tentar aplicar o aprendizado de máquina a problemas altamente complexos e abertos, como mercados e comportamento humano.

O segundo grande desafio é que o aprendizado de máquina pode servir como ampliador de erros e desvios existentes nos dados. Garbage in, garbage out aplica-se tanto à IA hoje em dia quanto à computação desde seus primeiros anos. Dado que os algoritmos de IA são treinados usando a grande quantidade de dados coletados ao longo dos anos, se os dados incluírem preconceitos raciais, de gênero ou outros, as previsões desses algoritmos de AI refletirão esses preconceitos.

“Quando esses dados são usados para tomar decisões que podem reforçar de maneira plausível esses processos (escolhendo, por exemplo, grupos específicos que são considerados problemáticos por atenção da polícia, levando-os a serem mais propensos a serem presos e assim por diante), o viés pode auto alimentar-se de informações não precisas.”

Em um mercado livre mais aberto, nas sociedades democráticas sempre haverá maneiras de as pessoas apontarem e combaterem esses preconceitos, mas nas sociedades autocráticas mais centralmente gerenciadas, as tendências de correção serão mais fracas ou nulas.

“Em resumo, existe um conjunto muito plausível de mecanismos sob os quais o aprendizado de máquina e as técnicas relacionadas podem se tornar um desastre para o autoritarismo, reforçando suas fraquezas e não seus pontos fortes, aumentando sua tendência a más decisões e reduzindo ainda mais a possibilidade de feedback negativo que poderia ajudar a corrigir erros“, escreve Farrell em conclusão.

A Internet das Coisas está mudando o mundo

“Como o mundo mudará à medida que os computadores se espalham em objetos do cotidiano”.

Esse é o título de um artigo em uma abrangente revisão da Internet das Coisas (IoT) em uma edição recente do The Economist. Como muitos avanços tecnológicos, a IoT está demorando a chegar. A computação onipresente remonta à década de 1990, quando nem os dispositivos de baixo custo necessários nem as redes sem fio estavam nem perto de prontos. “Mas a transformação está prestes a entrar em excesso”, observa The Economist. “Uma previsão é que até 2035 o mundo tenha um trilhão de computadores conectados, integrados em tudo, desde embalagens de alimentos a pontes e roupas.”

A IoT promete trazer muitos benefícios, incluindo toda uma nova geração de produtos inovadores. Há muito que pensamos nos produtos como entidades físicas construídas com uma combinação de componentes mecânicos e elétricos, como eletrodomésticos, carros, máquinas agrícolas, equipamentos industriais, alguns bastante simples e outros altamente complexos. A IoT tem inaugurado uma nova classe de produtos conectados inteligentes. Além dos componentes mecânicos e elétricos, esses novos produtos usam componentes digitais como microprocessadores, sensores, armazenamento de dados, software e conectividade de várias maneiras.

À medida que as infraestruturas digitais e físicas do mundo convergem, as tecnologias digitais estão sendo projetadas para todos os tipos de produtos industriais e de consumo. Campainhas inteligentes conectadas à Internet, por exemplo, incluem sensores de movimento e câmeras de vídeo que notificam o proprietário de uma casa quando alguém chega à porta. Usando um aplicativo para smartphone, o proprietário da casa pode assistir e conversar com o visitante, enquanto um vídeo de sua interação é salvo para um nível adicional de segurança.

“A mágica dos computadores é que eles fornecem em uma máquina uma capacidade – de calcular, processar informações e decidir – que costumava ser a única reserva de cérebros biológicos“, escreve o The Economist. “A IoT prevê um mundo em que essa mágica se torne onipresente. Incontáveis chips minúsculos serão implantados em prédios, cidades, roupas e corpos humanos, todos conectados pela Internet"…

No século passado, a eletricidade permitiu que consumidores e empresas, pelo menos no mundo rico, acessassem um bem fundamental e universalmente útil – energia – quando e onde eles precisavam. A IoT pretende fazer por informações o que a eletricidade fez pela energia. Não é de surpreender que, para ambições aspiracionais em pé de igualdade com a eletricidade, as estimativas do valor econômico potencial da IoT sejam igualmente ambiciosas.

Um relatório de 2018 da Bain & Company previu que o mercado geral de IoT aumentaria para mais de US $ 500 bilhões até 2021, mais do que o dobro dos US $ 235 bilhões em 2017. Um informe oficial de 2017 da empresa de design de chips ARM previa que um trilhão de dispositivos de IoT seria construído entre 2017 e 2035, aumentando o PIB global em US$ 5 trilhões por ano até 2035. Porém, serão necessários mais de um trilhão de dispositivos IoT para alcançar essas projeções ambiciosas.

Um relatório recente da GSMA Intelligence disse que as casas inteligentes estão evoluindo rapidamente de nicho para o mainstream em 2025. Os dispositivos domésticos inteligentes já respondem por duas de cada cinco conexões de IoT dos consumidores, e espera-se um crescimento de 14% CGR entre agora e 2025, representando quase 50% do mercado geral de IoT para consumidores, à frente de produtos eletrônicos de consumo, veículos inteligentes e dispositivos vestíveis. Segurança – por exemplo, campainhas inteligentes, câmeras de vigilância – e gerenciamento de energia -, por exemplo, termostatos inteligentes e lâmpadas – são as duas principais aplicações domésticas inteligentes.

Muitas empresas diferentes estiveram envolvidas no mercado doméstico inteligente, levando a uma fragmentação considerável, pois produtos de diferentes empresas não funcionam bem, ou de todo, com produtos de outras empresas. À medida que os ecossistemas domésticos inteligentes crescem e evoluem, a batalha para se tornar a plataforma doméstica dominante está aumentando.

A Amazon e o Google são as empresas mais bem posicionadas para resolver esse problema de fragmentação, com base em seu domínio de caixas de som inteligentes Alexa e Google Home, que se tornaram plataformas de fato para dispositivos IoT de muitos fornecedores. Quase 80 milhões de caixas de som inteligentes foram vendidos em 2018, o dobro do número em 2017. A Amazon e o Google possuem aproximadamente um terço do mercado, com os gigantes da tecnologia chineses Alibaba, Xiaomi e Baidu representando a maior parte do restante. Espera-se que os líderes no mercado de caixas de som inteligentes atinjam o tipo de posição dominante que o Google e a Apple têm no mercado de smartphones com Android e iOS, respectivamente.

De acordo com um segundo relatório da GSMA Intelligence, as conexões IoT industriais ultrapassarão as dos consumidores até 2023, chegando a quase 14 bilhões em 2025. A IoT industrial será responsável por pouco mais da metade de todas as conexões IoT, pois as soluções baseadas em IoT são implantadas em vários das indústrias. Espera-se que a fabricação inteligente cresça mais de 30% de CGR anual entre 2018 e 2023, conectando uma variedade de máquinas e outros ativos para aumentar a eficiência e reduzir o tempo de inatividade. Escritórios inteligentes e edifícios corporativos são outra área de aplicação importante, para reduzir o consumo de energia e fazer uso mais eficiente do espaço. Aumentar a produtividade da agricultura industrial e pecuária é outra área de IoT altamente promissora.

Com a IoT, as empresas podem coletar, armazenar e analisar grandes quantidades de dados sobre o desempenho real de seus produtos. Esse feedback do mundo real não apenas ajudará a melhorar o desempenho geral de seus produtos, mas também lhes permitirá oferecer novos serviços valiosos aos seus clientes, como antecipar possíveis falhas e agendar a manutenção. A longo prazo, essa nova classe de ofertas baseadas na IoT está reformulando radicalmente as empresas, expondo-as a novas oportunidades e ameaças competitivas, alterando os limites do setor e criando setores inteiramente novos, à medida que a concorrência muda de produtos individuais para sistemas cada vez mais abrangentes que abrangem vários produtos e serviços.

Para melhor e para pior, observa The Economist, IoT pode ser vista como a segunda fase da Internet, trazendo o modelo de negócios da Internet do mundo digital para o mundo físico. Juntamente com seus muitos benefícios, isso também inclui “os modelos de negócios que dominaram a primeira fase – monopólios de ‘plataforma’ conquistadores de todos, por exemplo, ou a abordagem orientada a dados que os críticos chamam de ‘capitalismo de vigilância’. Cada vez mais empresas se tornarão empresas de tecnologia; a internet se tornará generalizada. Como resultado, uma série de argumentos não resolvidos sobre propriedade, dados, vigilância, concorrência e segurança se espalhará do mundo virtual para o real.”

“É difícil prever as consequências de qualquer tecnologia – especialmente uma tão universal quanto a computação. O advento da Internet para consumidores, há 25 anos, foi recebido com otimismo de olhos estrelados. Atualmente, são os defeitos da internet, do poder de monopólio aos bisbilhoteiros corporativos e radicalização online, que dominam as manchetes. O truque com a IoT, como em qualquer outra coisa, será maximizar os benefícios e minimizar os danos. Isso não será fácil. Mas as pessoas que pensam em como fazer isso têm a vantagem de ter vivido a primeira revolução da Internet – o que deve lhes dar uma ideia do que esperar.”

Calma em tempo de crise

Estamos testemunhando um período inédito na história recente do mundo.

A crise suscitada pela Covid-19, além de ter impactos diretos na saúde, afetou também de forma sistemática a economia, a educação e os serviços públicos. Suas consequências, no entanto, são agravadas de acordo com a renda, a localização, o gênero, a raça e a idade das pessoas. Em todas as áreas, serão necessárias respostas inteligentes, sensíveis e consistentes na busca de reverter a situação. Porém, muitas vezes essas respostas são descoordenadas e contraditórias, deixando as pessoas perplexas e desorientadas.

No que tange a crise econômica, que afeta diretamente os negócios, vemos líderes tentando responder à crise. Ora suscitando eventos de risco, ora com atitudes mais triviais; e outros como sempre, à espera de um herói ou bode expiatório. Em 2009, o piloto Chelsey Sullenberger pousou com sucesso o voo 1549 da US Airways no rio Hudson, salvando todos a bordo depois que um bando de gansos colidiu com o avião. Liderança não pode ser muito mais heroico do que isso.

A eficácia de um líder é frequentemente testada durante uma crise. É fácil dirigir um navio em águas calmas, quando tudo é previsível. Quando as coisas se tornam instáveis, porém, é quando líderes fortes se levantam para a ocasião.

Uma das minhas palestras favoritas do TED é “Por que bons líderes fazem você se sentir seguro” (Why Good Leaders Make You Feel Safe), de Simon Sinek. Ele compartilha um exemplo de empresa que está enfrentando uma crise. O Conselho de Administração quer que o CEO reduza investimentos e empregos para conter gastos. O CEO tem outra ideia: fazer reduções salariais em toda a empresa e permitir que os funcionários negociem folgas, para que ninguém precise perder o emprego. Nesse cenário, desapareceram as incertezas e os funcionários passaram a sentirem-se mais seguros.

O CEO optou por uma solução a longo prazo, em vez de uma correção a curto prazo, que é uma das ações mais importantes que um líder pode executar em termos de crise. A Harvard Business Research explica que os líderes que praticam “liderança adaptativa” “aproveitam a oportunidade para pressionar o botão de redefinição da organização. Eles usam a turbulência para criar e encerrar o passado. Eles mudam as regras principais do jogo, remodelam partes da organização, e redefinir o trabalho que as pessoas fazem”.

Os líderes enfrentam hoje, situações sem precedentes. Embora sempre tenham estado sob o microscópio e sob os holofotes, agora eles enfrentam críticas e adversidades de todos os.

Então, o que fazer enquanto sua organização atravessa esta fase difícil? Aqui estão cinco estratégias que podem ajudar manter a organização avançando.

1. Avalie objetivamente a situação antes de reagir

Como estratégia, a fim de enfrentar situações difíceis, é preciso deixar um pouco de lado o que for emocional, ao olhar para os desafios. Há muitas situações a serem avaliadas e é necessário vê-las por várias perspectivas e posições, para que possam tomar a decisão mais racional e não emocional possível.

2. Responda com urgência

Em uma crise, o tempo é essencial. No entanto, não há espaço para respostas apressadas e reativas. Os líderes devem avaliar rapidamente todas as opções e depois se comprometer com um plano de ação que proteja os interesses de longo prazo da organização.

3. Procure ajuda

Tenho sempre algumas pessoas principais de confiança, com quem divido alguns cases. Todos os líderes precisam de uma pequena rede de especialistas que forneça feedback honesto, claro e possa ajudá-lo a elaborar um plano de ação quando estiver em situações mais críticas. Isso não é vergonha, tão pouco denota fraqueza; ao contrário, denota profundo respeito pela organização e pelas pessoas.

4. Delegue e mantenha os negócios em movimento

É fácil que uma crise envolva você e sua empresa, mas você tem uma organização e um negócio para administrar. Defina o curso da ação, ative suas tropas e siga em frente.

5. Flexibilidade é fundamental

Os melhores planos geralmente precisam ser alterados. Esteja preparado para mudar a qualquer momento, se seus planos não resolverem o problema.

Por fim, lembre-se das quatro palavras mais importantes em qualquer contratempo pessoal ou profissional:

1. Isso vai passar.
2. Nenhum desafio ou erro isolado nos define.
3. Nenhuma opinião única nos define.
4. Somos todos imperfeitos e buscamos fazer o melhor.

O mais importante é nunca esquecer que nossos desafios (no trabalho e na vida) são um pontinho na tela do radar da existência. Eles não representam tudo o que somos, tudo o que vivemos ou para onde estamos indo. Eles são um flash instantâneo de um momento preciso no tempo.

Nada é para sempre … nem o bom e nem o ruim. Os obstáculos não são barreiras no caminho. Eles são o caminho. Manter a perspectiva de que “isso vai passar” nos dá a força para superar nossos desafios com trabalho e confiança em emergir do outro lado em um mar mais tranquilo.

Uma estratégia de transformação vencedora

“Quase todas as organizações – privadas, sociais ou governamentais – estão enfrentando enormes desafios estratégicos, muitas vezes com a necessidade de reinventar seu próprio propósito, identidade, estratégia, modelo de negócios e estrutura”.

Isso foi escrito por Michael Beer, professor emérito de Harvard em seu livro Fit to Compete. E ele completa a afirmação:

“A maioria desses esforços para transformação fracassará. E na maioria dos casos, pelo fato de perdem o objetivo; não porque a nova estratégia é falha, mas porque a organização não pode realizá-la.”

Por mais de três décadas, o professor Beer e seus colaboradores analisam os motivos pelos quais tantas transformações organizacionais fracassam. Em geral, a causa raiz comum tem sido o fracasso em alinhar a cultura e os processos de gerenciamento da organização às orientações estratégicas que eles buscam. O livro argumenta que duas razões inter-relacionadas explicam essas falhas.

Primeiro, “todo o sistema de organização, gerenciamento e liderança deve ser transformado para que os comportamentos organizacionais e as mentalidades subjacentes sejam alterados“.

Uma estratégia transformação que visa aproveitar as novas tecnologias e inovações do mercado deve envolver toda a organização. Porém, muitas vezes se esquece que essas transformações são realmente perturbadoras, não apenas no mercado, mas também na sua própria organização. Não se pode transformar uma organização grande e complexa por meio de objetivos comerciais, como, por exemplo, aumentar a receita e o lucro, cortar despesas, melhorar a qualidade, desenvolver melhores produtos e serviços.

Qualquer grande iniciativa da empresa deve ter o apoio forte e visível do CEO e de outros altos executivos. A iniciativa deve ser cuidadosamente nutrida e protegida em suas fases iniciais até que seja forte o suficiente para permanecer por conta própria. Em qualquer organização, existe uma competição natural por recursos entre novos empreendimentos e as linhas de negócios existentes. Sendo a natureza humana o que é, os gerentes das unidades existentes geralmente sentirão que é melhor dar-lhes novos investimentos para expandir seus negócios, em vez de investir em uma área nova e não comprovada. Esse é um dos muitos desafios que os líderes da nova iniciativa devem enfrentar com habilidade, caso contrário, as inevitáveis questões culturais e políticas – isto é, humanas – os retardarão e potencialmente matarão o novo empreendimento.

Segundo, a estratégia transformadora só pode ter sucesso se as pessoas afetadas por essas mudanças se sentirem envolvidas no processo e incentivadas a descobrir problemas e corrigi-los. Mudar pode ser uma experiência positiva, mas mudar também pode ser muito difícil, até doloroso para muitas pessoas. Você está pedindo que elas embarquem em uma jornada em direção a um futuro imprevisível e inexplorado. Qual será o impacto em seus empregos? Elas têm as habilidades necessárias para o que está por vir? Como elas se sairão pessoalmente no novo ambiente?

Uma transformação bem-sucedida só pode ocorrer se a organização confiar nas intenções e na competência de seus líderes.

Segundo Beer, conversas honestas entre equipes da alta gerência e funcionários são essenciais para transformar com sucesso uma organização. Mas essas conversas não são fáceis de serem realizadas, dada a relutância geral das pessoas em níveis mais baixos em compartilhar informações vitais com líderes seniores que podem sentir que sua liderança está sendo criticada. O livro identifica várias lições importantes aprendidas que ajudarão a facilitar conversas honestas em toda a organização:

Um dos principais motivos para o fracasso de uma estratégia ocorre porque a alta gerência desenvolveu a estratégia sem a contribuição de funcionários influentes em toda a organização. Ao mesmo tempo, pedir a um grande grupo de pessoas para ajudar a definir uma direção sem fornecer a eles um ponto de vista claro para onde a gerência gostaria de guiar os negócios, também levará ao fracasso.

“Os líderes precisam advogar, depois perguntar e repetir conforme necessário.”

Enfrentar os problemas mais importantes

Já consumida com o gerenciamento de suas operações, a organização pode ver a nova estratégia proposta como mais uma ameaça ou distração do que uma oportunidade. Portanto, é fundamental focar a conversa nas questões fundamentais que determinarão a sobrevivência e o sucesso a longo prazo da empresa.

“Temos uma estratégia de negócios distinta na qual os gerentes acreditam? Temos capacidade para executar a estratégia? Nossa liderança é eficaz? Nossos funcionários estão a bordo com a liderança e sua estratégia?”

Realinhar uma instituição em torno de uma nova transformação estratégica geralmente requer mudar a própria cultura da organização. Isto é muito difícil. Instituições de sucesso tendem a ter culturas fortes que reforçam os elementos que tornam a instituição excelente. Mas, quando o ambiente muda, é difícil mudar a cultura. A cultura torna-se o principal impedimento para a capacidade de adaptação da instituição. Para transformar com sucesso a organização, é necessário uma estratégia clara e atraente que capture a imaginação de todos. A gerência deve estar diretamente envolvida na explicação da estratégia e os motivos pelos quais ela é necessária, além de garantir que todos estejam devidamente informados.

Permita que os funcionários sejam honestos, sem medo de arriscar seus empregos. O silêncio organizacional é outra barreira importante para uma transformação bem-sucedida. O silêncio organizacional é uma condição generalizada mesmo nas melhores instituições, porque as organizações são hierárquicas e as pessoas nelas são humanas.

“É humano evitar verdades problemáticas sobre nós mesmos ou sobre as organizações que lideramos. Em níveis mais baixos, as pessoas sentem uma combinação de cortesia e medo.”

Uma conversa honesta exige banir o silêncio organizacional, ou seja, suspender temporariamente a hierarquia para que se sinta segura, produtiva e possa discorrer sobre o estado da empresa e o que deve ser feito para avançar.

Certifique-se de estruturar a conversa

Para obter honestidade e engajamento total é necessário estruturar cuidadosamente a conversa.

“Quando as pessoas ouvem “honestas”, elas tendem a pensar “espontâneas”. Mas as conversas públicas nas organizações raramente são espontâneas, porque as apostas são muito altas.”

Anos atrás, Beer e seus colaboradores desenvolveram o Strategic Fitness Process (SFP), uma metodologia projetada para estruturar conversas em toda a organização sobre as direções de uma empresa e para ajudá-la a desenvolver e implementar a estratégia necessária. O SFP foi implantado em centenas de empresas em todo o mundo em vários setores.

O SFP é um processo de nove etapas, normalmente implementado em seis a oito semanas:

1. A equipe sênior desenvolve e escreve uma breve descrição da direção estratégica do negócio;
2. A equipe sênior seleciona uma força-tarefa de oito das melhores pessoas da organização e garante que eles entendam a estratégia de negócios;
3. A força-tarefa entrevista 100 pessoas em toda a organização que estão muito familiarizadas com os desafios em questão e pede seu feedback franco sobre a capacidade da organização de executar a estratégia;
4. A força-tarefa identifica os principais temas que surgiram nas entrevistas;
5. A força-tarefa apresenta suas descobertas à equipe sênior em uma reunião presencial;
6. A equipe sênior desenvolve um plano para resolver os problemas identificados pela força-tarefa;
7. A equipe sênior apresenta seu plano aos membros da força-tarefa e recebe feedback sobre se o plano responde às suas preocupações;
8. A equipe sênior compartilha suas estratégias e descobertas com as 100 pessoas entrevistadas e outras pessoas importantes da organização;
9. A equipe sênior repete o processo periodicamente e o estende pelas várias unidades e regiões geográficas de toda a organização.

O que é o IP Transit?

As vezes aparece um tema mais técnico para comentar e é interessante até mesmo para relembrar alguns tópicos.

Se sua empresa utiliza a Internet para qualquer atividade, sem dúvida você está familiarizado com o resultado final do IP Transit. No entanto, ter um entendimento um pouco mais aprofundado do IP Transit permitirá que você tome melhores decisões sobre como sua empresa acessa a Internet e como seus clientes acessam suas aplicações e serviços. Para entender completamente o que é o IP Transit e como isso afeta seus negócios, primeiro precisamos entender melhor o que é a Internet. Sabemos que a Internet é um conjunto global de redes interconectadas que falam protocolos comuns para trocar informações. No entanto, para os fins deste artigo, iremos um pouco mais além sobre como essas redes funcionam e como o IP Transit as une.

Tráfego através da Internet

Nossos sites, aplicativos e bancos de dados estão hospedados em servidores. Pela mágica da Internet, podemos disponibilizar à qualquer pessoa, em qualquer lugar do mundo, nossas informações. No entanto, geralmente ignoramos o fato de tudo o que se refere ao mundo de comunicação digital são compostos por milhões de zeros e uns que vivem em um servidor físico em um local físico. Qualquer pessoa que queira acessar seus dados, precisa mover esses zeros e uns de um lugar para outro.

Para que um dispositivo acesse a Internet, ele precisa de um endereço IP. Um endereço IP é um identificador numérico que permite que um dispositivo seja acessível a outros na Internet. Quando um cliente visita a sua URL ou inicia seu aplicativo conectado à Web, solicita informações do endereço IP do servidor por meio do roteador. Seu endereço IP ajuda o roteador a determinar o caminho onde precisa coletar as informações solicitadas usando os protocolos de roteamento estático e dinâmico.

Networks (Redes)

Um servidor que hospeda um site ou alguma outra informação, raramente existe de forma isolada. Em vez disso, os servidores fazem parte de uma ampla rede. Simplificando: uma rede é qualquer número de dispositivos que estão interconectados e podem compartilhar informações. Um roteador atua como um hub de conectividade virtual para que os dispositivos em uma rede possam se comunicar sem estar diretamente conectado. As grandes redes geralmente incluem servidores que atuam como repositórios centrais de informações e outros servidores que distribuem essas informações.

Peering

A Internet pode ser pensada como uma rede formada de redes. Assim como dois computadores na mesma rede podem trocar informações, duas redes também podem ser conectadas para compartilhar dados. Esse relacionamento é chamado de peering. Quando duas redes estabelecem um relacionamento de mesmo nível, elas mutuamente permitem que dispositivos nas duas redes se comuniquem livremente compartilhando rotas comuns. Isso ajuda a eliminar a necessidade de mais custos de conectividade. Quando esse relacionamento de parceria é estabelecida por meio de redes compartilhadas, como a LINX, AMS-IX ou IX.BR e sem consideração financeira, isso é conhecido como settlement-free interconnection (SFI).

Processando uma solicitação

Quando um roteador de rede recebe uma solicitação, ele busca sua tabela de roteamento o edereço IP destino, para determinar o caminho mais curto para as informações. Ele primeiro examina sua própria tabela de redes para determinar se ficará com as informações ou se a encaminhará para outro destino. Se o IP requisitado não for um host em sua tabela local, ele pesquisará outro roteador, com quem tem conexão, para verificar se na tabela de roteamento deste, há alguma informação do IP que ele procura. Isso é feito usando as informações originadas no Border Gateway Protocol (BGP). Isso permite que o roteador determine a melhor rota – por meio de um relacionamento direto de peering. Se endereço IP em questão não for encontrado, ou não existir, o roteador terá, no mínimo, uma “rota defautl” que fornece um caminho de último recurso, se uma rota local não puder ser encontrada. Após a determinação de uma rota adequada, a solicitação é encaminhada para o próximo roteador no caminho em direção ao seu destino.

Definição de IP Transit

Quando você deseja enviar ou receber informações pela Internet, precisa atravessar ou “transitar” por uma ou mais redes de terceiros para chegar ao seu destino final. O IP Transit é um serviço em que um provedor de serviços de Internet (ISP) permite que o tráfego trafegue pela rede até o destino final. Independentemente de como sua empresa ou produto acessa a Internet, você precisará utilizar o trânsito IP em algum nível.

Níveis de provedores de IP Transit

Os provedores de IP Transit são divididos em três camadas:

Provedores nível 1 têm um alcance de abrangência global. Esses provedores se inter-relacionam e atuam como um canal global para todas as redes – formando assim a “o backbone” da Internet. Existem cerca de seis redes totais de Nível 1 que conectam o mundo todo. Essas redes têm latência de apenas “um salto” entre si e, a quantidade de saltos aumenta, para as redes menores abaixo delas. Os provedores de nível 1 se unem livremente, mas cobram uma taxa dos provedores de níveis mais baixos para acessar sua rede. O alcance combinado desses provedores de camada 1 permite tabelas de roteamento expansivas que podem rotear solicitações para qualquer lugar da Internet. Alguns exemplos desses provedores incluem AT&T, Century Link (Qwest e Level3).

Os provedores de nível 2 têm grandes redes com vários locais físicos e data centers. Esses ISPs normalmente se unem livremente entre si para expandir a capacidade de entrega de conteúdo e cobram pelo uso do acesso a uma rede de camada 1. Exemplos de ISPs de nível 2 incluem, por exemplo, Amazon e Netflix.

Os provedores de nível 3 são geralmente provedores locais com listas de clientes menores. Eles normalmente compram uma parte menor do IP Transit por meio de um provedor de Nível 2 para evitar os custos mais altos de ir diretamente para um ISP de Nível 1.

Qual nível de IP transit é melhor?

Como regra, quanto mais “saltos” uma solicitação precisar fazer em sua jornada do usuário até o servidor, mais latência e outras limitações se tornarão um problema. Cada “salto” para outro local requer tempo de processamento para atingir o roteamento desejado. Muitas vezes, redes maiores fornecem menos saltos para atender à mesma solicitação.

No entanto, apenas porque um ISP é um nível mais alto, não significa necessariamente que eles fornecerão a rota mais direta. Os ISPs de camada 1 têm um alcance amplo, mas seu tamanho geralmente causa ineficiência no número de saltos necessários para atender a uma solicitação. Frequentemente, um provedor de Nível 2 pode fornecer um caminho mais direto para um destino desejado, ou melhor estabilidade de rota, devido a seus relacionamentos diretos de emparelhamento e presença de rede mais concentrada.

Resumo

O IP Transit fornece a conectividade necessária para alimentar a Internet. Dentro de cada camada do IP Transit, existem vários níveis de qualidade que dependem de quão bem o seu ISP está conectado. Um provedor de Nível 2, pode garantir que seus dados sejam facilmente acessíveis com a menor latência disponível no mundo. Possuir interconexão com parceiros importantes, como Facebook, Netflix e Amazon ou IPSs de outros estados, podem tornar a experiência do usuário final muito mais atrativa e de qualidade. Então, combinar interconexão de redes e relacionamentos com fornecedores de nível 1 e 2, ajudam a garantir a menor rota de trânsito disponível.

É essencial que o seu provedor de IP Transit tenha ofertas robustas e suporte confiável, capazes de escalar o crescimento conforme sua necessidade. Os provedores precisam contar com profissionais certificados, com boa experiência em redes, hospedagem e consultoria. Esses recursos ajudam a superar os obstáculos na hora de projetar e construir a engenharia de interconexões de redes.

Agilidade para sobreviver e prosperar

Olhando para trás em minha longa carreira, é preocupante ver quantas empresas poderosas já não estão por aí, por exemplo, Boviel Kyowa, Tandem Telecomunicações, Impsat, Global Crossing. As forças podem ter sido mais poderosas na indústria de TI e Telecom em rápida mudança, mas nenhuma indústria está imune. Em menos de duas décadas, a indústria mundial da música perdeu mais da metade de sua receita, enquanto a queda na receita de publicidade em jornais foi ainda mais acentuada. O varejo passou por grandes mudanças com o aumento do comércio eletrônico, assim como as telecomunicações com a transição para os telefones móveis.

Por que tantas empresas foram prejudicadas por mudanças disruptivas tecnológicas e de mercado? Apesar de todos os seus esforços na formulação da estratégia, sua administração não conseguiu antecipar-se e foi pega de surpresa? Ou é que, como se fossem atores de uma espécie de tragédia grega, viram as mudanças chegando e entenderam o que precisa ser feito, mas de alguma forma, foram incapazes de fazer as transformações estratégicas e culturais necessárias?

“A aptidão evolutiva das organizações é determinada por sua capacidade de responder efetivamente às mudanças ambientais”, escreveram Leo Tilman e Charles Jacoby em seu livro Agility: Como navegar pelo desconhecido e aproveitar a oportunidade em um mundo conturbado, publicado recentemente.

“As extinções geralmente seguem um padrão. Sinais ambientais – não são detectados ou ignorados. Os líderes falham em reconhecer a nova realidade e aceitá-la como ela é. Nenhuma visão estratégica viável para o novo ambiente é desenvolvida. Em vez disso, uma infinidade de atividades táticas é implementada, sem chegar a uma estratégia coerente. Os riscos existentes permanecem ocultos até que seja tarde demais.”

“Para prosperar nos próximos anos, todas as organizações, públicas e privadas, precisarão fazer um investimento conjunto e contínuo em conhecimentos, capacidades, processos e culturas que promovam uma qualidade organizacional distinta e muito rara – a agilidade. Somente então eles serão posicionados para responder habilmente à mudança, explorar a incerteza e decisivamente aproveitar as possibilidades sem precedentes dessa nova era.”

O termo agilidade é usado em vários contextos. Em esportes competitivos como o tênis, a agilidade implica a capacidade de moldar uma estratégia vencedora durante o jogo, com base no entendimento dos pontos fortes e fracos do adversário. O desenvolvimento ágil de software é baseado na disponibilidade antecipada de protótipos experimentais, feedback do usuário, melhorias contínuas e respostas rápidas às exigências de tecnologia, mercado e usuário.

Mas, o que significa agilidade quando aplicada a empresas, governo e outras instituições? Tillman e Jacoby definem agilidade como

“a capacidade organizacional de detectar, avaliar e responder efetivamente às mudanças ambientais de maneiras propositadas, decisivas e fundamentadas na vontade de vencer”.

Dada a incerteza e a complexidade do ambiente competitivo, uma cultura e mentalidade ágeis são uma vantagem estratégica particularmente importante para todas as organizações – do maior ao menor, independentemente do setor ou da geografia.

Uma das mensagens centrais do livro é que a agilidade é alcançável. Para ajudar as organizações a fazer isso, os autores desconstroem a agilidade em seus componentes fundamentais: detecção, avaliação e resposta.

Detecção

No ambiente de rápida mudança de hoje, todas as empresas – não importa quão grandes e poderosas – devem se considerar apenas um asteroide distante e esquecido. Você nunca, nunca, vai querer aprender sobre um asteroide quando ele estiver próximo demais, e depois precisar improvisar sua estratégia de sobrevivência no meio de uma crise. Pessoas talentosas devem estar constantemente monitorando asteroide que se aproximam – isto é, olhar para as tecnologias transformadoras e as perturbações no mercado que possam causar – o mais cedo possível.

“A capacidade organizacional de detectar mudanças ambientais que justifiquem uma resposta, requer uma compreensão profunda do cenário competitivo, que as cercam, em toda a sua riqueza e complexidade… A adoção de um processo robusto de detecção em toda a organização é desafiador e ainda mais acentuado pelos desafios do dia-a-dia. Pensar profundamente sobre a natureza do ambiente, ampliar e aprofundar o campo de visão e questionar o que pode ser feito é frequentemente visto como um luxo. A adoção da mentalidade de agilidade transforma fundamentalmente essa perspectiva, transformando ‘luxo’ em uma prioridade de missão crítica.”

Avaliação

Como uma empresa pode, não apenas sobreviver às forças da destruição criativa, mas ser capaz de alavancar essas mesmas forças para ajudar a se transformar e se impulsionar para o futuro? Como você pode transformar a sobrevivência na força motriz da inovação?

“Para que o processo de detecção seja eficaz, os líderes devem avaliar e explicar continuamente a toda a organização, quais informações são necessárias para moldar a estratégia, gerenciar riscos e executa-las na sequência.… Depois que riscos e oportunidades potenciais são detectados, a qualidade, a confiabilidade e a integridade das informações devem ser cuidadosamente estudadas … Para serem significativas e úteis, as mudanças ambientais que foram detectadas devem ser colocadas no contexto organizacional. Isso requer que todo o conjunto de riscos inerentes ao modelo de negócios seja identificado e agregado de maneira rigorosa e intuitiva.”

Resposta

Os autores argumentam que existem dois tipos de respostas à mudança organizacional.

1. Os líderes seniores são responsáveis pela resposta estratégica a uma grande interrupção, que envolve ajustes na estratégia geral, no modelo de negócios e nos objetivos financeiros.
2. Os funcionários capacitados são responsáveis pela resposta tática às mudanças encontradas durante a execução da estratégia, que envolvem riscos inteligentes, inovação e improvisação no trabalho. Ambos exigem uma compreensão completa do cenário operacional, enquanto aproveitam a destreza de execução necessária para lidar com cada situação única.

Para ter sucesso, todos os estágios do processo de detecção, avaliação e resposta devem ser ativados por três competências organizacionais principais:

• Inteligência de risco, ou seja, a capacidade de reconhecer e avaliar grandes mudanças que afetam a organização geral, em tempo real. A inteligência de risco ajuda a descobrir conexões ocultas entre riscos aparentemente não relacionados, agrega uma variedade de riscos diferentes e alinha a resposta ao risco com as metas e os recursos da organização.

“Em vez de evitar, controlar e mitigar os riscos, as organizações ágeis exploram, gerenciam e canalizam riscos e incertezas na busca de seus objetivos.”

• A decisão, ou seja, um viés para ação deliberada, posiciona a organização para agir em tempo hábil quando surgem oportunidades e desafios. A decisão requer um entendimento comum das ações a serem tomadas e comunicações claras em toda a organização sobre o que deve ser alcançado e por quê.

• Destreza na execução, ou seja, a capacidade de fazer uso efetivo de todos os recursos e capacidades da organização, conforme exigido pela circunstância em questão. A destreza na execução desempenha um papel vital no desenvolvimento da estratégia

“porque nosso realismo sobre os pontos fortes e fracos de nossas capacidades e nossa capacidade de implementá-las efetivamente é um aspecto crítico da definição de uma estratégia eficaz”.

“Para prosperar nos próximos anos, todas as organizações, públicas e privadas, precisarão fazer um investimento conjunto e contínuo em conhecimentos, capacidades, processos e culturas que promovam uma qualidade organizacional distinta e muito rara – a agilidade. Somente então eles serão posicionados para responder habilmente à mudança, explorar a incerteza deliberada e decisivamente e aproveitar as possibilidades sem precedentes dessa nova era.”