O Metaverso é a próxima grande fase da Internet?

“Não zombe do metaverso”, este é o título do artigo do The Economist de 20 de novembro.

“Existem boas razões para levar o metaverso a sério. Uma é histórica: à medida que os computadores se tornaram mais capazes, as experiências que eles trouxeram se tornaram mais ricas. A internet começou exibindo nada mais do que texto puro em uma tela de fundo preto. Imagens planas foram adicionadas na década de 1990. E os vídeos passou a dominar, somente na década de 2010. Nessa leitura, uma mudança para três dimensões é uma consequência lógica do crescimento constante do poder da computação.”

“O metaverso já está aqui. Apenas ainda não está distribuído de maneira uniforme”, acrescentou o artigo. “A indústria de videogames – o único tipo de entretenimento totalmente exposto ao poder de composição da lei de Moore – vende mundos virtuais há anos.”

Jogos online como World of Warcraft, Fortnite e Roblox têm centenas de milhões de usuários, e suas empresas estão avaliadas de dezenas de bilhões, – evidência de que mundos virtuais imersivos podem ser populares e lucrativos.

“É difícil argumentar que uma ideia nunca vai pegar quando, para milhões de pessoas, já pegou.”

Os ambientes virtuais 3D tiveram sucesso limitado além da indústria de videogames. Mas isso pode mudar. As principais empresas de tecnologia anunciaram planos para expandir seu uso em negócios, educação, mídia social e outras aplicações, chamadas ‘sérias’. Em 28 de outubro, Mark Zuckerberg anunciou seu compromisso com uma estratégia de metaverso ao renomear o Facebook como Meta Platforms. Mais ou menos uma semana depois, Satya Nadella compartilhou os planos do metaverso da Microsoft, começando por permitir que os usuários do Mesh for Microsoft Teams interajam e colaborem em espaços de trabalho imersivos em 3D.

Eu me interessei por ambientes virtuais 3D em meados dos anos 1990, quando trabalhava com computação gráfica, com a plataforma operacional MicroStation, onde pude ter vários contatos com projetos de ambientes virtuais em 3D.

Em meados dos anos 2000, outras áreas de inovação estavam surgindo em torno do que chamavam de Interfaces de Usuário de 3ª Geração ou 3G/UI. O 3G/UI, nasceu inspirado nos games, e trouxe interfaces visuais e interativas para todos os tipos de aplicativos: de saúde, educação, ciência e negócios.

A razão pela qual o Metaverso é um negócio tão grande, é que toda vez que um novo paradigma surge, na forma como as pessoas interagem com os computadores, vimos todos os tipos de novos aplicativos começarem a aparecer, qualitativamente melhores e diferentes de qualquer coisa antes. Além disso, a inovação nas interfaces de usuário logo deu origem à inovação nos modelos de programação e computação necessários para desenvolver e executar a nova rodada de aplicativos que eles permitiam.

Os videogames são particularmente importantes nesse sentido, porque, além de suas imagens visuais muito realistas e ótimo som, eles também são altamente interativos e cada vez mais colaborativos e, portanto, uma boa plataforma de lançamento para pensar em como as pessoas devem interagir melhor com todos os tipos de computadores, aplicações, bem como entre si no futuro.

Voltando a falar dos idos dos anos 2000; nessa época, passamos a experimentar o que a Microsoft e a Sony passaram a desenvolver e lançar novos consoles de jogos: o novo Xbox e PlayStation 3, respectivamente, que trouxeram uma melhoria de ordem de magnitude no desempenho de aplicativos altamente visuais e interativos. … A partir daí, os esforços levaram as experiências aos limites, para aplicativos que iam além de jogos.

Embora essas tecnologias precursoras e facilitadoras das mudanças para 3G/UI, a verdadeira inovação veio de muitos milhares de desenvolvedores de aplicativos – e, cada vez mais, dos próprios usuários, de jogos a médicos (e pacientes), a educadores (e estudantes) – que dia-a-dia repensavam a melhor forma de integrar com esses novos tipos de interfaces visuais, bem como criar novos tipos de aplicativos que nem podiamos imaginar.

Nossos cérebros estão altamente adaptados para visão e som. E então os computadores finalmente passaram a ser capazes de lidar com os humanos, em nossos termos.

Como parte desses esforços, a IBM realizou uma série de experimentos no Second Life, no final da década de 2000. O Second Life é plataforma que permitiu que seus usuários desenvolvessem uma ampla variedade de aplicativos do mundo virtual. Lá foram construídos vários ambientes de trabalho, onde reuniões virtuais, eventos online, visitas a museus e outras atividades semelhantes podiam ser realizadas.

Contudo, ainda não houve uma aderência significativa ou um aplicativo matador de mundo virtual, além dos videogames.

Pois bem, chegamos a 2022. E o quê é possível realizar agora?

Ano após ano vimos grandes avanços nas tecnologias digitais, juntamente com a digitalização contínua da economia e da sociedade. Além disso, o Covid-19 teve um enorme impacto na implantação e no crescimento de aplicações online.

A pandemia defendeu a aceleração das transformações digitais que economias e sociedades foram forçadas a fazer para lidar com a crise. Durante anos, as empresas encontraram todos os tipos de motivos para não adotar o trabalho em casa, reuniões virtuais, aprendizado online, telemedicina e outros aplicativos online. Mas esses aplicativos digitais não apenas funcionaram notavelmente bem, mas também ofereceram vários benefícios importantes, como não ter que viajar por horas ou dias para participar de uma reunião de 45 minutos. Nos próximos anos, podemos esperar grandes inovações para melhorar as experiências do usuário de tais aplicativos online, incluindo o uso de ambientes virtuais 3-D imersivos.

Se esse for realmente o caso, como o Metaverso provavelmente evoluirá na próxima década?

Na opinião de Matthew Ball, – sócio-gerente da EpyllionCo, um fundo de risco em estágio inicial, – que já escreveu muitos trabalhos sobre o Metaverso. Aliás, seu Metaverso Primer está disponível online, e seu livro, The Metaverse And How It Will Revolutionize Everything está programado para ser publicado em julho de 2022.

“Assim como era difícil imaginar em 1982 o que seria a Internet de 2020 – e ainda mais difícil comunicá-la para aqueles que nunca tinham se ‘conectado’ na época – nós realmente não sabemos como descrever o Metaverso.”, escreveu ele neste artigo recente.

No entanto, ele acrescentou, o Metaverso provavelmente terá os seguintes atributos:Persistente – nunca termina, apenas continua indefinidamente;Síncrono e ao vivo – os eventos acontecerão, assim como na “vida real”, uma experiência viva que existe de forma consistente para todos em tempo real;Sem limite para usuários simultâneos – todos podem participar de um evento/lugar/atividade específica, juntos, mantendo seu senso individual de “presença”;Uma economia em pleno funcionamento, onde indivíduos e empresas possam criar, possuir, investir, vender e ser recompensados por “trabalho” que produz “valor”;Uma experiência que abrange os mundos digital e físico, redes públicas e privadas e plataformas abertas e fechadas;Interoperabilidade de dados, itens/ativos digitais, conteúdo e assim por diante em cada uma dessas experiências; ePovoado por “conteúdos” e “experiências” criados e operados por uma ampla gama de colaboradores.

De acordo com Ball, o Metaverso é melhor entendido como uma fase importante na evolução da internet.

“A internet de linha fixa dos anos 1990 e início dos anos 2000 inspirou muitos de nós a comprar nosso próprio computador pessoal. No entanto, esse dispositivo estava amplamente isolado, lá em nosso escritório, sala de estar ou quarto. Como resultado, tínhamos apenas acesso ocasional e uso limitado de recursos de computação e de conexão com a Internet.”

Depois veio a fase móvel da internet, que foi construída para coexistir com a arquitetura de linha fixa original. Isso proporcionou a cada um de nós agora, carregar seu próprio computador pessoal no bolso. 4 bilhões de usuários de internet móvel em todo o mundo têm acesso contínuo a uma ampla variedade de serviços e aplicativos.

“O Metaverso será igualmente transformador, pois também avança e altera o papel dos computadores e da internet em nossas vidas.”

“O metaverso itera ainda mais, colocando todos dentro de uma versão ‘incorporada’, ou ‘virtual’ ou ‘3D’ da internet e em uma base de dados quase interminável. Em outras palavras, estaremos constantemente ‘dentro’ da internet, em vez de ter acesso a ela, e dentro dos bilhões de computadores interconectados ao nosso redor, em vez de ocasionalmente alcançá-los, e ao lado de todos os outros usuários e em tempo real.”

O papel da tecnologia na sociedade

“Bem-vindo ao futuro – não em 2022, como você poderia estar esperando, mas em 2025, ou mesmo 2030, dependendo pra quem você perguntar“, esse foi o tema de um artigo do The Economist, de novembro de 2020.

“A adoção de novos comportamentos tecnológicos em resposta à pandemia, da videoconferência às compras online, significa que o uso já atingiu níveis que eram esperados por muitos, anos à frente.”

Durante anos, empresas e governos encontraram todos os tipos de motivos para não adotar o trabalho em casa, reuniões virtuais, telemedicina, aprendizado online e outros aplicações digitais. Mas, a pandemia nos obrigou a acelerar as transformações digitais da economia e da sociedade para nos ajudar a lidar com a crise. E esses aplicativos digitais não apenas funcionaram notavelmente bem, mas também oferecem vários benefícios importantes, como não esperar por um diagnóstico médico direto em uma sala cheia de pessoas doentes e não ter que viajar por horas para participar de um evento/reunião de 45 minutos.

Quando as coisas vão voltar ao normal?, perguntou The Economist.

“Claramente, o mundo não vai voltar ao seu estado pré-pandêmico… alguns novos comportamentos vão ficar, mas não todos, e o resultado estará em algum lugar no meio do que era, com como estamos. Exatamente onde terá enormes implicações: para padrões de transporte, preços de imóveis e layout das cidades, entre outras coisas.”

As implicações sociais das transformações tecnológicas são difíceis de prever, dadas as rápidas mudanças pelas quais passamos nas últimas décadas, muito menos nos últimos dois anos. Este tópico foi abordado diretamente em Technology’s Role in Society: It’s Complicated, a edição de outono de 2021 da Footnotes, uma publicação da American Sociological Association. A edição incluiu nove ensaios sobre as várias maneiras pelas quais a tecnologia impacta nossas vidas.

“À medida que a tecnologia continua a evoluir a uma velocidade vertiginosa, nos encontramos constantemente nos adaptando e acompanhando os avanços mais recentes“, disse o artigo.

“Olhando para o futuro, espera-se que a tecnologia continue em seu caminho de transformação, afetando os indivíduos e a sociedade em muitos níveis. O Facebook, e seu plano de criar nos próximos cinco anos um metaverso – uma nova internet 3D, conectando mundos digitais onde as pessoas podem estar imersas em realidades virtuais. Muitas indústrias estão à beira da disrupção tecnológica, o que levará a mais mudanças. Especialistas acreditam que, já em 2025, nossa sociedade será mais voltada para a tecnologia, criando desafios ainda maiores relacionados a questões como desigualdade, autoritarismo e desinformação. … O que fica claro através desses ensaios é que a tecnologia é socialmente complexa, e sua utilidade e perigos dependem de quão acessível ela é e como é implantada pelas pessoas.”

Deixe-me comentar um dos ensaios que ilustra bem as interações complexas entre tecnologia e sociedade – Tecnologia, Ocupações e Futuros (Não) Determinísticos do professor Andrew Nelson da Universidade de Oregon. Nelson comenta em seu ensaio que há décadas os cientistas sociais se unem em sua rejeição ao determinismo tecnológico – a noção de que a tecnologia de uma sociedade terá efeitos previsíveis no desenvolvimento de sua estrutura social e valores culturais. Em vez disso,

“a tecnologia deve ser entendida em relação à sua interação com um contexto social específico”.

Nelson argumenta que, embora haja validade em artigos sobre se a tecnologia destrói ou cria,

“eles também compartilham uma visão determinista problemática na qual nosso objetivo principal é discernir o que a tecnologia faz e fará”.

Mas, ele acrescenta que a relação entre sistemas sociais e tecnológicos é muito mais complexa.

“Devemos entender a tecnologia não apenas como ator, mas também como algo sobre o qual agimos. Ou, para nosso foco específico aqui, a tecnologia não é meramente a destruidora de alguns empregos e a criadora de outros. Em vez disso, a própria taxa e direção da mudança tecnológica depende de suas interações com considerações ocupacionais”.

Em outras palavras, nossas tecnologias e sistemas sociais vêm evoluindo juntos desde tempos imemoriais e continuam a fazê-lo.

“Nós moldamos nossas ferramentas e elas; e elas, por sua vez, nos moldam”,

observou o autor e educador Marshal McLuhan na década de 1960.

Nelson ilustra seu argumento com o interessante caso do sintetizador de música, uma tecnologia que foi introduzida pela primeira vez na década de 1960 por empresas como Moog Music e ARP Instruments.

“Desde o início, os usuários não sabiam o que fazer com o sintetizador: ele deveria ser vendido em lojas de música ou eletrônicos? Deve ser usado para imitar os sons de instrumentos orquestrais ou para criar sons únicos próprios?”, escreveu ele

“Uma nova tecnologia como um sintetizador de música não vem ao mundo como uma coisa ou outra. Em vez disso, é moldado, interpretado, adotado e usado de maneiras que refletem as pessoas e os contextos sociais”.

“No início da década de 1980, a introdução de novas tecnologias digitais permitiu que os sintetizadores oferecessem emulações muito mais realistas de instrumentos orquestrais do que os modelos analógicos anteriores, e a ligação de vários sintetizadores permitiu que um único músico soasse como um conjunto. Logo, um grande debate sobre sintetizadores comecou – isso tem notável semelhança com os debates atuais sobre tecnologia e ocupações: os sintetizadores e suas ferramentas estavam deixando outros músicos sem trabalho?”

A Federação Americana de Músicos (AFM) afirmou que o uso de sintetizadores era uma ameaça. Os membros do AFM fizeram piquetes em apresentações de sintetizadores alegando que estavam minando as perspectivas de emprego e o pagamento dos músicos. Mas, a partir da década de 1990, algo inesperado aconteceu. Embora a tecnologia em si fosse mais capaz do que nunca, o uso de sintetizadores digitais para a simulação realista de instrumentos acústicos começou a diminuir.

“Hoje, de fato, a grande maioria das ofertas de sintetizadores são analógicos, não digitais. Eles apresentam interfaces que se parecem e funcionam notavelmente como as da década de 1970, e não os painéis suaves carregados de predefinições das ofertas digitais das décadas de 1980 e 1990.”

Como se viu, as pessoas perderam o interesse em usar seus instrumentos sintetizadores, para imitar e substituir músicos em uma apresentação de orquestra. Em vez disso, eles começaram a usá-los para fazer sons decididamente sintéticos e estabelecer sua própria identidade única. Isso, por sua vez, levou os sintetizadores a se basearem mais uma vez na tecnologia que melhor permitia seus sons únicos, ou seja, tecnologias analógicas.

O que podemos aprender com os debates de sintetizadores de décadas passadas que sejam relevantes para nossa discussão contemporânea sobre o impacto da mudança tecnológica nas ocupações?, perguntou Nelson

“Primeiro, o efeito da tecnologia dificilmente é dado. Sintetizadores podem ser usados para recriar sons orquestrais ou para criar novos sons, … Longe de serem codificados na tecnologia, esses aplicativos foram moldados pelos próprios membros da ocupação.”

“Segundo, … as ocupações fazem mais do que reagir à tecnologia; em vez disso, eles moldam seu desenvolvimento, interpretação, adoção e uso. … como os sintetizadores criaram uma identidade ocupacional em torno da criação de sons novos e únicos, os fabricantes de sintetizadores ajustaram seu marketing e seus produtos de acordo.”

“Terceiro, se realmente quisermos entender a relação entre tecnologia e ocupações, estaríamos bem servidos em gastar pelo menos tanto tempo e esforço estudando trabalho e ocupações quanto estudamos ciência e tecnologia”.

Finalmente, “se há uma lição abrangente no desmascaramento do determinismo tecnológico, é que diversas perspectivas são essenciais para incluir. E, apropriadamente, a diversidade também contribui para uma música melhor.”

A arquitetura corporativa no mundo cada vez mais digital

“O que é preciso para empresas tradicionais criarem valor com tecnologia digital?”, pergunta um artigo da McKinsey de novembro de 2018. A resposta que está na ponta da língua dos gestores é: variedade de abordagens, investir com ousadia e adotar tecnologias de ponta em escala. No entanto, o artigo adverte que, tais esforços ainda podem enfrentar sérias dificuldades. “Em nossa experiência, um impulso para lançar mais aplicativos digitais pode tornar o cenário tecnológico de uma empresa cada vez mais complexo e difícil de gerenciar, a ponto de impedir os programas de transformação.”

Alguns meses atrás, escrevi sobre a evolução do papel do CIO, com base em uma pesquisa com mais de 500 CIOs e líderes de tecnologia. Quase todos os CIOs pesquisados concordaram que suas responsabilidades se tornarão mais estratégicas nos próximos anos, unindo as estratégias de negócios e tecnologia de suas empresas e gerenciando transformações digitais cada vez mais complexas e difíceis.

Essa função estratégica do CIO está, por sua vez, impulsionando a evolução de suas equipes de arquitetura corporativa (Enterprise Architecture). Tradicionalmente os arquitetos corporativos são responsáveis por traduzir as necessidades de negócios em requisitos de TI. Uma parte importante do trabalho deles é garantir que os sistemas de TI da empresa funcionem juntos para habilitar e apoiar a estratégia digital geral da empresa. E cada vez mais, as equipes de EA têm a responsabilidade principal de gerenciar a complexidade tecnológica inerente às transformações digitais.

É muito difícil de encontrar um EA verdadeiramente talentoso e com todos os atributos necessários. Eles devem estar focados e confortáveis com a estratégia de negócios e com as tecnologias digitais necessárias. Para entender melhor o papel fundamental desempenhado pelas equipes de EA em suas empresas, a McKinsey realizou uma pesquisa que recebeu mais de 150 respostas de vários países e setores. Os entrevistados que descreveram suas empresas como “líderes digitais” disseram que as equipes de EA agregam valor seguindo várias práticas recomendadas, incluindo:

Envolvem os principais executivos nas principais decisões. As equipes de EA mais eficazes investem seu tempo na compreensão das necessidades de negócios de sua empresa. 60% dos arquitetos corporativos em empresas consideradas líderes digitais disseram que interagem mais com executivos de nível C e departamentos de estratégia, em comparação com apenas 24% dos de outras empresas. As transformações digitais têm maior probabilidade de sucesso quando os líderes seniores de uma empresa entendem o impacto da tecnologia nos negócios “e dedicam seu tempo a tomar decisões que parecem técnicas, mas que influenciam o sucesso ou o fracasso dos objetivos de negócios da empresa”.

Enfatizam o planejamento estratégico. As equipes de EA em empresas líderes digitais têm uma forte orientação para o futuro. 100% dessas equipes disseram que desenvolvem e atualizam continuamente modelos de negócios e arquiteturas de TI de suas empresas em comparação com 58% das equipes de EA de outras empresas. “As equipes que gastam mais capacidade do que a média em planejamento estratégico eram mais propensas a relatar a entrega de soluções de negócios sustentáveis, fazendo maiores contribuições para os benefícios dos projetos e ganhando maior reconhecimento dentro da empresa.”

Focam nos resultados do negócio. A transformação digital valoriza a estreita colaboração entre as funções de negócios e de TI. A pesquisa descobriu que as contribuições das equipes de EA para benefícios de processos de negócios em líderes digitais foram classificadas como “altas” ou “muito altas” por 60% dos entrevistados, em comparação com 37% das equipes de outras empresas; enquanto as contribuições para os benefícios de TI foram classificadas como “altas” ou “muito altas” por 90% dos entrevistados de líderes digitais em comparação com 63% de todos os outros.

No pós-pandemia, as equipes de EA têm um papel ainda mais importante a desempenhar.

A Covid-19 acelerou significativamente as transformações digitais que as empresas tiveram que fazer para ajudá-las a lidar com a crise, forçando as empresas a abreviar protocolos normais de TI para obter soluções digitais em tempo recorde, às vezes literalmente em dias e semanas. Embora isso tenha permitido que eles lidassem com a crise imediata, criou uma chamada dívida técnica, o que significa que suas soluções de sistema não são tão robustas, flexíveis e escaláveis quanto as soluções de TI normais deveriam ser. Muitas organizações têm enfrentado agora como integrar esses esforços de digitalização fragmentados e muitas vezes improvisados.

Um artigo recente da McKinsey, publicado em julho de 2021, observou que as demandas das equipes de EA estão mudando rapidamente, dada a crescente importância das operações, aplicativos e modelos de negócios digitais. O artigo argumentou que neste primeiro ambiente digital pós-pandemia, os objetivos das equipes de EA devem evoluir de três maneiras principais:

1. Permitir decisões estratégicas.

“Definir a direção estratégica sempre foi uma importante tarefa de EA, mas com muitas empresas se tornando cada vez mais digitais, tornou-se uma prioridade [ainda mais importante] em nível de negócios. No passado, grandes falhas afetavam apenas o orçamento de TI. Agora, eles afetam todo o negócio.”

Antes da pandemia, por exemplo, um aplicativo de varejo que não escalou bem devido a falhas de arquitetura, levaria principalmente ao aumento dos custos de TI. Mas pós-pandemia, como uma grande parte das vendas no varejo agora se mudou para canais online, as mesmas falhas de arquitetura levariam a perdas substanciais de vendas. “As empresas digitalmente avançadas criam um plano para o futuro e envolvem arquitetos corporativos para descobrir um sistema que possa habilitá-lo.”

2. Garantir a reutilização.

“No passado, garantir a reutilização era principalmente uma consideração de custo, o que significava que o desenvolvimento era geralmente tratado como algo único.”

Funções que foram desenvolvidas rapidamente, – como tantas empresas foram forçadas a fazer para lidar com a crise imediata, – muitas vezes se tornaram permanentes e levaram a um maior débito técnico.

“A EA desempenha um papel crucial em evitar esses resultados, garantindo que as novas soluções reutilizem a funcionalidade estabelecida. Isso não apenas evita perder tempo reinventando a roda, mas também ajuda a garantir uma experiência consistente para o cliente. Os arquitetos devem facilitar a discussão entre as equipes de produto sobre recursos e soluções, facilitar a localização de todos os recursos disponíveis para reutilização e garantir um alinhamento próximo com a estratégia.”

3. Velocidade de desenvolvimento.

“A flexibilidade e a capacidade de resposta de um negócio digital são severamente prejudicadas se essas características não forem refletidas também na camada de base tecnológica. Isso significa que os arquitetos corporativos precisam gerenciar a fila de coisas de tecnologia, de forma ágil e consistente. Tudo tem que estar pronto e adequado ao uso, para novas equipes de desenvolvimento. A EA pode oferecer isso de duas formas: (i) entregando todos os componentes de tecnologia que as equipes precisam para desenvolver, implantar e testar novas funcionalidades e (ii) entregar um conjunto de ‘padrões’ com curadoria – práticas recomendadas sobre como armazenar e integrar dados com outras equipes e realizar outras tarefas comuns na vida cotidiana de uma equipe de produto”.

Os arquitetos corporativos precisam agora operar de maneira bem diferente do que faziam há apenas três anos, ajudando a TI a fornecer valor e excelência de engenharia aos negócios e garantindo que as mudanças propostas sejam práticas, acrescenta o artigo em conclusão. Eles precisam desenvolver uma mentalidade orientada para o cliente, apoiando os colegas na busca de soluções para o que desejam alcançar, além de fornecer diretrizes, suporte de treinamento e outras documentações relevantes como parte do processo geral de implantação de sistemas. Com o novo papel da EA e a evolução de suas habilidades; as empresas podem torná-los o alicerce de sua transformação tecnológica.

Gerenciando a transformação digital

A adoção de novas tecnologias digitais em resposta à pandemia atingiu níveis que não eram esperados há muitos anos – e essas mudanças provavelmente serão duradouras. Alguns meses atrás, uma pesquisa da McKinsey com executivos globais descobriu que a pandemia acelerou em aproximadamente três a quatro anos, os processos de transformação digital.

“Diante da pandemia, as empresas fizeram coisas que antes pareciam impossíveis – às vezes da noite para o dia”, observou a Forrester Research em um evento online que ocorreu no início deste ano.

“Sob a pressão implacável das novas realidades dos clientes, o futuro entrou em foco: o valor de sua empresa depende de quão obcecado pelo cliente, resiliente, criativo e adaptável você está ao saltar para a próxima curva de crescimento em seu setor. … 2021 será o ano em que todas as empresas – não apenas os 15% das empresas que já tinham experiência digital – dobram em experiências, operações, produtos e ecossistemas alimentados por tecnologia.”

Mas, o que a grande maioria das empresas menos experientes digitalmente deve fazer para abraçar as mudanças que foram forçadas a fazer em tempo recorde para lidar com a crise imediata? Como acelerar sua transformação digital, um artigo recente da Harvard Business Review de Benjamin Mueller e Jens Lauterbach, fornece algumas respostas a essa pergunta.

“A pandemia deu a muitas organizações um inesperado curso intensivo de digitalização”, escreveram os autores. “Embora muito progresso tenha sido feito – de hardware e infraestrutura a processos de trabalho atualizados e uma cultura corporativa rejuvenescida – muitas organizações estão enfrentando a questão de como integrar esforços de digitalização fragmentados e muitas vezes improvisados de maneira sustentável. … Isso é particularmente pertinente para organizações de pequeno e médio porte que precisam ser mais direcionadas em seus esforços e podem não ter os recursos para se engajar na abordagem de ‘fail fast’, muitas vezes anunciada pelos maiores filhos do movimento de digitalização.”

Para entender as dificuldades enfrentadas pelas empresas que estão passando por um curso intensivo de transformação digital, Mueller e Lauterbach conduziram um estudo de dois anos em uma instituição bancária, líder na Europa que estava substituindo seu sistema bancário personalizado de 30 anos por um banco estatal. Um sistema baseado em SAP de última geração. Eles acompanharam de perto os usuários e departamentos mais impactados pela transição para o novo sistema, analisaram os desafios que esses usuários enfrentaram ao aprender a trabalhar com a nova ferramenta digital e realizaram mais de 60 entrevistas com stakeholders em vários níveis da organização, – de funcionários, que vinha trabalhando há muito tempo com o sistema legado do banco, aos executivos, que gerenciavam a transição para o novo sistema.

Todos os usuários receberam treinamento e suporte idênticos. Mas, enquanto os usuários em alguns departamentos descobriram que a transição foi relativamente fácil e conseguiram aprender a trabalhar com o novo sistema em questão de semanas, outros lutaram por um período prolongado, precisando de mais de seis meses para se adaptar ao novo sistema.

O quê mostram essas diferenças?

“Estávamos particularmente interessados em entender o contraste entre os departamentos que conseguiram usar o novo sistema de forma eficaz e rápida e aqueles que lutaram por um período prolongado”, escreveram os autores. Não surpreendentemente, a peça que faltava no quebra-cabeça era a complexidade, em particular, um tipo de complexidade em uso que explicava por que aprender uma nova ferramenta digital era simples para alguns departamentos e difícil para outros, mesmo que todos estivessem usando o mesmo sistema.

Vou comentar brevemente os elementos-chave da complexidade em uso, do ponto de vista de um usuário de sistemas legados e também de novas plataformas implementadas como Siebel, SAP, Dinâmica e Oracle DB.

Um sistema de TI visa capturar um modelo digital ou representação do mundo quotidiano, operacional de uma empresa – seja um varejista, um banco, ou de qualquer outro ramo, que necessite gerenciar seu estoque ou processar um pedido/venda; onde os usuários interagem com as várias tarefas do sistema para realizar seu trabalho. Entender o que um usuário faz requer entender como uma tarefa é estruturada e como ela é representada no sistema.

Tarefas e sistemas consistem em estruturas superficiais e ao mesmo tempo profundas. Quanto maior o número de tarefas no sistema e quanto mais dados e algoritmos forem necessários para implementar cada tarefa, maior será a dependência do sistema, o que leva ao aumento da complexidade de uso.

A estrutura profunda das tarefas reflete a semântica do sistema, ou seja, o domínio de aplicação do mundo real que o sistema pretende representar. A dependência semântica aumenta à medida que mais usuários são necessários para entender como a lógica de negócios é representada no sistema para realizar seu trabalho. As dependências de sistema e semântica se complementam e se reforçam. O impacto da dependência semântica será maior quanto maior for a dependência do sistema.

O artigo da HBR ilustra o impacto prático desses conceitos nos usuários com exemplos concretos de seu estudo bancário.

“Por exemplo, um grupo de funcionários usou o novo sistema de gerenciamento de empréstimos baseado em SAP para entrar em novos contratos. Para eles, foi fácil aprender a trabalhar com o novo sistema. … a tarefa dos digitadores exige apenas que os dados do contrato de empréstimo sejam representados no sistema. Compreender a lógica mais profunda de um contrato de empréstimo não é necessário para inserir dados com sucesso, nem entender como os contratos de empréstimo são representados ou processados no sistema. Portanto, aprender o sistema para essa tarefa específica é relativamente simples.”

“Em contraste, os funcionários que precisavam editar empréstimos em ações tiveram muito mais dificuldade em aprender a trabalhar com isso. … Além dos dados do contrato de empréstimo, um número significativo de suas tarefas depende de conceitos de negócios adicionais (por exemplo, status do empréstimo ou regras de cálculo) que são representados no sistema. Esses funcionários também precisam entender o que os dados significam e como estão sendo processados para fazer edições corretas no empréstimo. Então, neste caso, aprender o sistema é muito mais complexo e trabalhoso.”

O que as empresas devem fazer para acelerar suas iniciativas de transformação digital e tornar seus resultados mais previsíveis?

Com base nas conclusões do estudo do banco e no feedback de seus executivos, foram recomendas três ações específicas:

1. Desenvolver um mapa de calor de complexidade que identifique os diferentes graus de complexidade em uso em toda a organização. Para fazer isso, primeiro é preciso determinar as tarefas relevantes e os principais recursos do novo sistema; em seguida, é necessário decidir quais tarefas serão digitalizadas, suas propriedades e dependência de sistemas e quanta lógica de negócios está envolvida; finalmente, o mapa de calor pode ser desenhado, incluindo os níveis relativos de complexidade em uso nas várias tarefas que devem ser digitalizadas. Esse mapa de calor revelaria que as tarefas de baixa complexidade mostrariam baixa dependência do sistema e nenhuma dependência semântica; e que as tarefas de ligadas a ’empréstimos’, são de alta complexidade apresentariam alta dependência sistêmica e semântica.

2. Projetar um plano de transformação passo a passo. É particularmente importante primeiro direcionar a atenção e os recursos para “projetos de ganho rápido”, ou seja, projetos com complexidade de uso relativamente baixa. Essas são áreas em que os investimentos em digitalização provavelmente serão recompensados rapidamente, e esses ganhos rápidos têm um efeito psicológico importante. Projetos iniciais bem-sucedidos “servem como faróis orientadores e motivadores, permitindo uma abordagem enxuta ao gerenciamento de transformação que pode ser adaptada e aprimorada”, ajudando a recuperar os investimentos iniciais e criar impulso para esforços mais complexos posteriormente.

3. Desenvolver soluções de transformação sob medida. Transformações digitais de tamanho único não funcionam. Os mapas de calor, representam tipos de complexidade distintas e ajudam a projetar e direcionar os esforços de treinamento com base nas necessidades reais. As medidas de transformação precisam ser calibradas e adaptadas para complexidades e necessidades das diferentes áreas da organização, permitindo direcionar recursos para onde são mais necessários para colher os benefícios das novas tecnologias e guiar com sucesso, a empresa, para a era digital.

Como o home office funcionou até agora?

“O COVID-19 desencadeou um experimento social em massa no trabalho em casa (WFH)”, disseram os economistas Jose Maria Barrero, Nicholas Bloom e Stephen J. Davis em Why Working from Home Will Stick, um artigo publicado em abril de 2021 pelo National Bureau of Economics Research (NBER).

“Os americanos, por exemplo, forneceram cerca de metade das horas de trabalho remuneradas em casa entre abril e dezembro de 2020, em comparação com cinco por cento antes da pandemia. Essa mudança nos arranjos de trabalho atraiu muitas opiniões sobre se o WFH permanecerá.”

O Trabalhar em casa (WFH) existe há décadas, crescendo modestamente na década de 1990 com o surgimento da Internet. A participação de WFH durante três ou mais dias por semana estava abaixo de 1% em 1980, 2,4% em 2010 e 4,0% em 2018. Depois veio o Covid-19, forçando dezenas de milhões em todo o mundo a trabalhar em casa e desencadeando um local de trabalho em massa experimento que rompeu as barreiras tecnológicas e culturais que impediram sua adoção no passado.

Para investigar se o WFH permanecerá, os autores do artigo do NBER elaboraram uma pesquisa que fez perguntas sobre arranjos de trabalho e experiências pessoais com o WFH durante a pandemia, bem como preferências dos trabalhadores e planos do empregador após o término da pandemia. A pesquisa foi realizada mensalmente entre maio de 2020 e março de 2021, quando havia coletado 28.597 respostas válidas de trabalhadores americanos de 20 a 64 anos, dos quais 43,8% eram do sexo feminino. O entrevistado típico tinha entre 40 e 50 anos, com um a três anos de faculdade, que ganhava de US$ 40 a US$ 50 mil em 2019.

Algumas das perguntas e descobertas da pesquisa:

Qual é a sua situação de trabalho? Em maio de 2020, dois terços dos entrevistados estavam trabalhando e um terço não trabalhava. Dos que trabalhavam, 61% já o faziam em casa. As porcentagens flutuaram nos próximos meses, dependendo das restrições baseadas em pandemia nas atividades comerciais e sociais. Em março de 2021, 45% dos que trabalhavam ainda o faziam em casa. No geral, cerca de 50% de todos os dias úteis de maio de 2020 a março de 2021 foram em casa, cerca de 10 vezes a participação pré-pandemia.

Após o COVID, em 2022 e depois, com que frequência seu empregador planeja que você trabalhe? Após a COVID, os empregadores esperam 21,3% dos dias de trabalho completos em casa.

“Os líderes empresariais costumam mencionar preocupações com a cultura, motivação e inovação do local de trabalho como razões importantes para trazer os trabalhadores ao local três ou mais dias por semana. Muitos empresários também nos dizem que veem benefícios líquidos para o WFH um ou dois dias por semana… [e] consideram essencial coordenar os dias e horários dos funcionários nas instalações para garantir a sobreposição no local de trabalho.”

Em 2022+ (após o COVID) com que frequência você gostaria de ter dias de trabalho remunerado em casa? Cerca de dois terços dos entrevistados estão em empregos que lhes permitiram trabalhar em casa; quase 80% deles o que fazer pelo menos um dia por semana; quase 40% preferem 1 a 3 dias por semana; e cerca de 30% querem trabalhar em casa a semana toda. As preferências para uma semana de trabalho híbrida são notavelmente consistentes entre sexo, idade, nível educacional e rendimentos.

Em comparação com suas expectativas antes do COVID (em 2019), como foi trabalhar em casa para você? No geral, a produtividade ao trabalhar em casa superou as expectativas. Quase 60% disseram que eram mais produtivos, incluindo 20% que disseram que eram “muito melhores”; 14% disseram que eram menos produtivos do que o esperado, incluindo 3,7% que disseram que eram “muito piores”; e 27% disseram que o WFH funcionou como esperado.

Trabalhadores e empregadores ajustarão seus planos futuros à luz do que aprenderem ao experimentar o WFH durante a pandemia? Sim, de acordo com os dados da pesquisa. “Entre as pessoas que relatam que o WFH acabou sendo ‘muito melhor’ do que o esperado, seus empregadores planejam um extra de 1,5 dias por semana de WFH na economia pós-pandemia em comparação com aqueles que relatam ‘muito pior’ e um extra de 0,8 dias por semana de WFH em comparação com aqueles que relatam ‘Quase o mesmo’.

Desde o início da pandemia do COVID, como as percepções sobre trabalhar em casa (WFH) mudaram entre as pessoas que você conhece? “Antes do COVID-19, trabalhar em casa era frequentemente visto como uma forma de evasão.” Mas, dado que a pandemia obrigou dezenas de milhões a trabalhar em casa por meses a fio, o estigma da WFH caiu drasticamente. Cerca de dois terços dos entrevistados disseram que as percepções de WFH melhoraram entre as pessoas que conhecem, incluindo 22% que disseram que “melhorou muito”; menos de 7% relataram um aumento nas percepções negativas; e 28% disseram que não houve mudança.

Então, trabalhar em casa vai ficar? “Grande parte da mudança induzida pelo COVID para o WFH permanecerá por muito tempo após o término da pandemia”, concluíram os autores do artigo do NBER. “[Nós] projetamos que os trabalhadores americanos fornecerão cerca de 20% dos dias de trabalho completos em casa na economia pós-pandemia, quatro vezes o nível pré-COVID. Os desejos de trabalhar em casa parte da semana são difundidos entre os grupos definidos por idade, educação, gênero, renda e circunstâncias familiares.”

“Também estimamos que níveis mais altos de WFH aumentarão a produtividade em cerca de 4,6%. Mais da metade desse ganho de produtividade reflete a economia de tempo de deslocamento proporcionada pelo WFH. Esses verdadeiros ganhos de produtividade não serão registrados nas estatísticas de produtividade convencionais, porque não abrangem os efeitos da redução do tempo de deslocamento”.

As descobertas acima são baseadas nos resultados da pesquisa até março de 2021. Mas Barrero, Bloom e Davis continuaram suas pesquisas mensais, que incluíam algumas perguntas adicionais. Em julho de 2021, eles publicaram os resultados de sua pesquisa de junho, que teve a seguinte temática: “Deixe-me trabalhar em casa, ou encontrarei outro emprego“.

Vamos discutir brevemente essa nova questão e suas implicações.

Como você responderia se seu empregador anunciasse que todos os funcionários devem retornar ao local de trabalho 5 ou mais dias por semana a partir de 1º de agosto de 2021? 58% disseram que cumpririam e retornariam em tempo integral às suas instalações comerciais; 36% disseram que obedeceriam, mas que iriam procurar um emprego que permitisse o trabalho híbrido; e 6% disseram que desistiriam do seu emprego em vez de retornar ao trabalho no escritório da empresa empregadora em tempo integral.

Suponha que você tenha recebido uma oferta para um novo emprego com o mesmo salário do seu emprego atual. Você estaria propenso a aceitar o novo emprego se ele permitisse que você trabalhasse em casa dois a três dias por semana? No geral, 56% dos funcionários disseram que estariam mais propensos a considerar um novo emprego que incluísse WFH; 33% disseram que não teria efeito; e 11% disseram que seriam menos propensos a considerar.

A proporção que consideraria uma nova oferta de emprego é um pouco maior entre as mulheres (57,8%) do que entre os homens (54,1%), e entre aqueles com graduação de quatro anos (58,3%) em relação aos demais entrevistados (53,8%). Mas, não surpreendentemente, o apelo de um trabalho que oferece trabalho híbrido é consideravelmente maior entre aqueles que têm filhos menores de 18 anos em casa (64%) do que aqueles que não têm (49%).

“Tanto trabalhadores quanto empregadores se animaram com a ideia de trabalhar em casa desde o início da pandemia”, escreveram os autores no artigo mais recente. “Durante todo o período desde maio de 2020, os trabalhadores dizem que gostariam de continuar trabalhando em casa mais de dois dias por semana, em média, após o término da pandemia. Nos últimos meses, eles dizem que gostariam de trabalhar em casa quase meio período (2,4 dias por semana) na economia pós-pandemia“. No entanto, “em junho de 2021, os empregadores passaram a dizer a seus funcionários que planejem cerca de 1,2 dias por semana de trabalho em casa na economia pós-pandemia”, cerca de metade do tempo do trabalho em casa que os trabalhadores desejam.

“Nossos resultados ajudam a entender o nível historicamente alto de demissões e vagas de emprego experimentado na economia dos EUA nos últimos meses. A rigidez do mercado de trabalho, a incompatibilidade espacial e a incompatibilidade de habilidades podem contribuir, mas também há outra força motriz. Em particular, muitos trabalhadores e empregadores descobriram que trabalhar em casa funciona melhor do que o previsto … [o que] levou a novos desejos de continuar trabalhando remotamente após o término da pandemia. Alguns empregadores estão dispostos e são capazes de acomodar esses desejos, e outros não. Como resultado, muitos trabalhadores estão se reorganizando com outros empregadores e em empregos que melhor atendam às suas preferências em relação aos arranjos de trabalho. À medida que esse processo se desenrola, ele aumentará as taxas de abandono de empregos. Também impulsionará altas taxas de abertura de empregos, já que os empregadores enfrentam a necessidade de um ritmo mais alto do que o normal de contratações de substituição.”

Impacto do Covid na automação do trabalho

Por que ainda existem tantos empregos?

Perguntou o economista do MIT David Autor em um artigo de 2015 sobre a história da automação do trabalho – dado que as tecnologias vêm automatizando o trabalho humano nos últimos dois séculos,

“não deveríamos ficar um pouco surpresos que a mudança tecnológica já não tenha eliminado o emprego para a grande maioria dos trabalhadores?”

Como o Autor explicou no artigo, a resposta é baseada em uma realidade econômica que é frequentemente negligenciada.

“A automação de fato substitui o trabalho – como normalmente se destina a fazer. No entanto, a automação também complementa o trabalho, aumenta a produção de maneira que leva a uma maior demanda por trabalho e interage com ajustes na oferta de trabalho. … jornalistas e até comentaristas especialistas tendem a exagerar a extensão da substituição do trabalho humano por máquinas e ignorar as fortes complementaridades entre automação e trabalho que aumentam a produtividade, aumentam os ganhos e aumentam a demanda por trabalho.”

O professor Autor foi copresidente da Work of the Future Task Force do MIT, que foi lançado em 2018 para entender melhor o impacto da IA e da automação nos empregos. A Força-Tarefa divulgou um relatório provisório em setembro de 2019. Sua conclusão foi que a probabilidade de a IA e a automação acabarem com os principais setores da força de trabalho em um futuro próximo era exagerada.

No entanto, levantou importantes motivos de preocupação, especialmente a crescente polarização do emprego e da distribuição de salários nas últimas décadas, que beneficiou desproporcionalmente os profissionais de alta qualificação, reduzindo as oportunidades para os trabalhadores de média e baixa qualificação. O relatório enfatizou que “em um momento de desigualdade histórica de renda, um desafio crítico não é necessariamente a falta de empregos, mas a baixa qualidade de muitos empregos e a resultante falta de carreiras viáveis para muitas pessoas, principalmente trabalhadores sem diploma universitário”.

A pandemia de Covid-19 veio alguns meses depois, praticamente virando nosso mundo de cabeça para baixo.

Em julho de 2020, o professor Autor juntamente com Elisabeth Reynolds, – diretora executiva da Work of the Future Task Force, – publicou um artigo sobre A natureza do trabalho após a crise do COVID.

“Apesar de nossas preocupações com as consequências distributivas do avanço das tecnologias, até o início da crise do COVID, estávamos otimistas sobre as perspectivas de crescimento contínuo do emprego, mesmo diante de um crescimento salarial muito baixa”, escreveram Autor e Reynolds. “A crise do COVID abalou nossa confiança nessa previsão – não apenas porque o COVID gerou desemprego em massa no curto prazo, mas também porque a trajetória pós-crise agora nos preocupa.”

“A crise do COVID parece pronta para remodelar os mercados de trabalho em pelo menos quatro eixos: telepresença, desdensificação urbana, concentração de emprego em grandes empresas e forçamento geral de automação”, acrescentaram os autores. “Embora essas mudanças tragam benefícios de eficiência a longo prazo, elas exacerbarão a dor econômica a curto e médio prazos para os trabalhadores economicamente menos seguros em nossa economia, particularmente aqueles no setor de serviços pessoais em rápido crescimento, mas não muito bem pago”.

Preocupações semelhantes foram expressas pelo Fórum Econômico Mundial (WEF) no The Future of Jobs Report 2020, publicado em outubro de 2020.

“Os bloqueios induzidos pela pandemia do COVID-19 e a recessão global relacionada de 2020 criaram uma perspectiva altamente incerta para o mercado de trabalho.

… Espera-se que o ritmo de adoção da tecnologia permaneça inabalável e possa acelerar em algumas áreas.

… À medida que uma nova recessão global provocada pela pandemia de saúde COVID-19 impacta as economias e os mercados de trabalho, milhões de trabalhadores experimentaram mudanças que transformaram profundamente suas vidas dentro e fora do trabalho, seu bem-estar e sua produtividade.

Uma das características definidoras dessas mudanças é sua natureza assimétrica – impactando populações já desfavorecidas com maior ferocidade e velocidade.”

De acordo com um artigo recente do NY Times, essas preocupações são bem justificadas. “Os investimentos tecnológicos que foram feitos em resposta à crise podem contribuir para um boom de produtividade pós-pandemia, permitindo salários mais altos e crescimento mais rápido. Mas alguns economistas dizem que a última onda de automação pode eliminar empregos e corroer o poder de barganha, principalmente para os trabalhadores mais mal pagos, de forma duradoura”.

Em Covid-19 and Implications for Automation, um artigo recente citado no artigo do NYT, os economistas Alex Chernoff e Casey Warman escreveram que “Embora alguns setores se recuperem rapidamente, para outros setores, o COVID-19 terá efeitos duradouros. Especificamente, o COVID-19 e a ameaça de futuras pandemias têm o potencial de acelerar o processo de automação, pois os empregadores substituem os trabalhadores por computadores e robôs que não são afetados por pandemias”.

Chernoff e Warman usaram o banco de dados O*Net do Departamento de Trabalho dos EUA de ocupações e habilidades para identificar os mercados de trabalho que correm maior risco devido ao seu alto potencial de automação e alto grau de risco de infecção viral. Eles também examinaram os grupos demográficos mais vulneráveis à automação devido ao risco de transmissão de infecções. O risco de transmissão viral de uma ocupação foi construído usando dados O*Net sobre proximidade física, discussão face a face e exposição a doenças ou infecções, bem como a frequência com que os indivíduos trabalham ao ar livre.

Com poucas exceções, existem poucas regiões com alto potencial de automação e alto risco de transmissão viral, e as poucas áreas onde o potencial de automação e o risco de transmissão são altos estão distribuídas pelos EUA.

Por outro lado, há uma concentração de risco entre determinados grupos demográficos. Em particular, as mulheres são cerca de duas vezes mais propensas que os homens em ocupações com alto risco de transmissão e automação de COVID; trabalhadores mais jovens são 4% mais propensos a estar em tais ocupações de alto risco; e trabalhadores com nível educacional baixo e médio são 6% mais propensos do que trabalhadores com nível educacional alto.

“As mulheres com salários baixos a médios e nível educacional enfrentam o maior risco conjunto de transmissão e automação do COVID-19.”

Em seu artigo, Chernoff e Warman identificaram as ocupações com alto, médio e baixo risco de potencial de automação e transmissão viral.Ocupações de alto risco: vendedores de varejo; secretários e assistentes administrativos; caixas; balconistas de estoque e preenchedores de pedidos; e auxiliares de cuidados pessoais.Ocupações de médio risco: professores de ensino fundamental e médio; enfermeiras registradas; supervisores de primeira linha de vendedores de varejo; Representantes do Serviço ao Consumidor; e zeladores e limpadores de edifícios.Ocupações de baixo risco: motorista/vendedor e caminhoneiro; contadores e auditores; professores pós-secundários; representantes de vendas, atacado e manufatura; e trabalhadores de manutenção de terrenos.

“Um aumento na automação, especialmente nas indústrias de serviços, pode ser um legado econômico da pandemia”, observa o artigo do NYT.

“Empresas, de fábricas a lojas de fast-food e hotéis, recorreram à tecnologia no ano passado para manter as operações funcionando em meio a requisitos de distanciamento social e medo de contágio”. Além disso, “a dificuldade em contratar trabalhadores – pelo menos nos salários que os empregadores estão acostumados a pagar – está dando um novo impulso à automação”.

Por fim, o artigo cita um outro artigo recente dos economistas Daron Acemoglu e Pascual Restrepo, Automation and New Tasks, que argumentam que

“não são as brilhantes tecnologias de automação que ameaçam o emprego e os salários, mas as tecnologias mais ou menos que geram pequenas melhorias de produtividade”.

A automação leva ao aumento da produtividade e novos empregos, enquanto o impacto na produtividade da automação não é suficiente para neutralizar os empregos substituídos pela tecnologia.

“Exemplos de tecnologias incluem serviços e atendimento automatizado ao cliente, que minimizam a necessidade de representantes de atendimento humano, mas geralmente é considerado uma função de baixa qualidade e, portanto, é improvável que tenha gerado grandes ganhos de produtividade.”

Segurança cibernética & conformidade regulatória

As ameaças à segurança cibernética aumentaram significativamente desde março de 2020, quando grande parte da economia foi forçada a estar online para nos ajudar a lidar com a crise do Covid, incluindo vários ataques cibernéticos que partiram de grupos criminosos internacionais. Em junho passado, o diretor do FBI, Christopher Wray, comparou o perigo de ataques de ransomware a empresas americanas por grupos criminosos russos, aos ataques terroristas de 11 de setembro. Quando Biden e Putin se encontraram em Genebra algumas semanas depois, o controle de armas cibernéticas estava no topo da agenda, um ponto anteriormente ocupado pelo controle de armas nucleares.

Está claro, já há algum tempo que, em um mundo cada vez mais governado por dados e transações digitais, nossos métodos de segurança cibernética existentes estão longe de serem adequados. Para ampliar os debates sobre essa área tão importante, o CAMS, uma iniciativa interdisciplinar de segurança cibernética do MIT, em um seminário recente, apresentou informações muito interessante sobre conformidade e segurança cibernética da afiliada de pesquisa do CAMS, Angelica Marotta. Seu seminário foi baseado em Convergência e divergência de conformidade regulatória e segurança cibernética, um artigo recente que ela escreveu em coautoria com o professor do MIT Stuart Madnick.

Na abertura do seminário, Marotta incluiu definições de segurança cibernética e conformidade que destacam seus diferentes objetivos:A área de segurança cibersegurança é responsável pelos “procedimentos internos estabelecidos por uma empresa para melhorar a segurança de suas operações”.A área de conformidade é responsável pelas “regulamentações externas estabelecidas por governos ou grupos industriais que devem ser cumpridas”.

Hoje, para ter sucesso, toda organização precisa estar em conformidade e ter cibersegurança. Mas, até que ponto a conformidade ajuda ou atrapalha a segurança de uma organização, continua sendo uma questão muito importante.

A conformidade regulatória é um tópico extenso que varia de acordo com o setor e a localização geográfica.

“Compliance em relação à segurança cibernética é uma disciplina relativamente recente que se concentra nos processos e comportamentos das pessoas que visam prevenir e reduzir riscos em diferentes áreas e indústrias”, escreveram Marotta e Madnick em seu artigo. “A necessidade de regulamentação da segurança cibernética decorre principalmente do desejo de certeza no que é percebido como um campo imprevisível.”

“Os últimos anos foram muito críticos para muitas empresas em relação às suas necessidades de segurança cibernética”, acrescentaram. “Os recentes eventos cibernéticos – em vários setores – expuseram circunstâncias em que a má gestão regulatória e regulamentações ineficazes contribuíram para consequências negativas significativas. O aumento da conscientização gerou conversas sobre a importância de estar em conformidade com os padrões atuais de segurança cibernética.”

Estar em conformidade não é necessariamente o mesmo que estar seguro.

A conformidade, por si só, não substitui um programa eficaz de segurança cibernética. Para entender o impacto dos fatores de conformidade na segurança cibernética em diferentes setores, Marotta e Madnick conduziram oito estudos de caso de empresas americanas e europeias de 5 setores: serviços financeiros, biofarmacêuticos, serviços públicos, eletricidade e comunicações. Os oito estudos de caso e sua metodologia de pesquisa são descritos em detalhes no artigo.

Os dados para esses estudos de caso foram coletados por meio de entrevistas com membros do C-suite, especialistas no assunto e funcionários em diferentes partes da organização, bem como com reguladores, para capturar suas percepções e experiências. As entrevistas forneceram perspectivas sobre procedimentos e questões do ponto de vista dos reguladores e das organizações reguladas.

Como primeiro passo para cada estudo de caso, foram identificaram as principais partes interessadas que podem afetar ou são afetadas pelo sistema regulatório. Embora existam vários tipos diferentes de partes interessadas, foram eleitas as que geralmente se enquadram em uma das seis categorias:Jurídico e conformidade incluem os “executores internos” que lidam com a supervisão do gerenciamento de conformidade, obrigações legais, auditorias internas e desenvolvimento de políticas; e os “executores externos” como reguladores, governos, associações industriais, auditores externos e instituições financeiras.Liderança e governança incluem as principais pessoas que lidam com o alinhamento dos requisitos de conformidade com as necessidades de negócios, riscos organizacionais, processos, projetos e pessoas.Profissionais de segurança ajudam as organizações a traduzir a conformidade em segurança real e incluem CISOs, gerentes de segurança de TI, analistas de segurança de TI, gerentes de suporte de TI e gerentes de risco.Profissionais de finanças, CFOs, gerentes financeiros, gerentes de orçamentos, que estão responsáveis por decidir como investir dinheiro de maneira consistente e em conformidade, em segurança cibernética.Countries Managers e outros atores, que não os do governo nacional e local, – como organizações intergovernamentais e não governamentais, organizações privadas e indivíduos – todos interagem de maneiras a promover regulamentos e acordos.Partes Internacionais interessadas, que incluem uma variedade de governos, ONGs e organizações privadas, que se esforçam para desenvolver uma estrutura de conformidade regulatória global realista.

“É importante notar que as partes interessadas geralmente têm objetivos e prioridades diferentes, muitas vezes conflitantes, dependendo de sua perspectiva de conformidade e do papel que desempenham”, disseram os autores. “A maioria das questões derivadas da análise dos casos, surgem quando os interesses das categorias de partes interessadas não são adequadamente equilibrados ou harmonizados.”

Depois de analisar as várias questões que surgiram em cada estudo de caso, Marotta e Madnick identificaram cinco problemas principais:

Má supervisão e gerenciamento de conformidade. “Os problemas de gerenciamento mais comuns enfrentados pelas organizações, envolvem lidar com vários regimes de conformidade e coordenar ações internas e externas para relatar os resultados de conformidade. … Há um equilíbrio muito delicado na relação entre as necessidades regulatórias e da indústria. … Essa divergência decorre da falta de conhecimento que está disponível para os auditores em oposição àqueles que realmente trabalham nos sistemas.”

Dificuldade em desenvolver e implementar regulamentos. “Regulações excessivamente complexas e numerosas contribuem para o aumento do desalinhamento entre as metas regulatórias e de segurança. … A maioria dos participantes relatou uma experiência geralmente negativa em relação à interpretação correta dos requisitos de conformidade. Os exemplos mais comuns incluíram problemas associados a informações regulatórias fragmentadas ou pouco claras, regulamentos desatualizados e linguagem excessivamente técnica”.

Alocação adequada de recursos e orçamento. “Os orçamentos e os recursos necessários para as funções de conformidade estão profundamente interligados em uma organização… um desafio de conformidade significativo que as organizações enfrentam é equilibrar os orçamentos diante do aumento dos custos de conformidade e segurança cibernética. … O principal problema está no fato de que as organizações não conseguem implementar uma estratégia abrangente de orçamento e avaliação de risco.”

Falta de cultura de compliance. “Papéis e responsabilidades organizacionais pouco claros parecem desempenhar um papel significativo em todos os casos. … Alinhar os funcionários à cultura de conformidade é do interesse de todas as organizações, mas pode haver dificuldades em alocar responsabilidades para estabelecer uma cultura que incentive a implementação bem-sucedida de regulamentos. … O papel do conselho é fundamental para o sucesso a longo prazo de um programa de compliance.”

Implicações geográficas causam alto risco sistêmico. “As regulamentações têm um impacto único nas organizações e nos atores globais ligados às suas operações. … Embora a maioria das regulamentações seja gerenciada localmente, seu escopo e impacto podem ser globais.” Portanto, é importante equilibrar os requisitos globais com as necessidades locais ou organizacionais.

“Depois de realizar a análise comparativa, uma maneira de analisar o complicado dilema segurança cibernética versus conformidade é que conformidade e segurança cibernética são ‘falhas’, mas por razões diferentes”, escreveram os autores. “A cibersegurança e a conformidade têm objetivos semelhantes em relação à proteção de dados e ativos por meio do gerenciamento de riscos. Ambos tratam de medidas e controles para reduzir o risco. No entanto, os casos sugerem que a conformidade é impulsionada principalmente pelo risco de aplicação, enquanto a segurança cibernética geralmente é impulsionada pelo risco comercial.”

Marotta terminou sua apresentação com três recomendações concretas para ajudar a resolver esses vários problemas e questões:Impulsione a harmonização nos níveis organizacional local e internacional, estabelecendo estruturas que mapeiam vários requisitos de conformidade.Tenha uma visão realista dos riscos aceitáveis ao analisar exposições, penalidades legais, questões comerciais / financeiras e segurança cibernética.Alinhe os interesses de todas as partes interessadas em programas que não apenas fortalecem a segurança cibernética, mas também integram conformidade e segurança à cultura da organização.

Uma economia baseada na cadeia de suprimentos?

O seminário The Supply Chain Economy: Understanding Innovation in Services, um seminário virtual patrocinado pelo Conselho de Relações Exteriores com as economistas Mercedes Delgado e Karen Mills abordou e discutiu o recente artigo A New Categorization of the U.S. Economy.

O debate sobre os impulsionadores da inovação e da criação de empregos há muito tempo está centrado na produção versus serviços. A visão predominante é que a manufatura impulsiona bons salários, crescimento econômico e inovação medidos por sua grande parcela de patentes, enquanto os serviços fornecem empregos com salários mais baixos, menos inovação e significativamente menos patentes.

Mas Delgado e Mills argumentam que categorizar a economia em termos de manufatura versus serviços não é mais tão relevante. Em vez disso, elas propuseram uma estrutura alternativa para compreender os impulsionadores da inovação e do desempenho econômico que se concentra nos fornecedores de bens e serviços: a economia baseada na cadeia de suprimentos.

“Um longo debate acadêmico e político enfocou o papel da capacidade de manufatura de um país em seu desempenho econômico e inovador”, escreveram as autoras. “Essa questão se tornou ainda mais relevante à medida que a economia dos EUA mostrou um grande declínio no emprego industrial nas últimas décadas, em parte devido ao aumento da competição de importação. Nesse debate, a visão predominante é que a capacidade de manufatura de um país impulsiona a inovação por causa das externalidades associadas à produção de bens intermediários (por exemplo, máquinas-ferramentas, equipamentos de automação e semicondutores) que melhoram a eficiência do processo de inovação. A maior parte dos trabalhos anteriores sobre inovação enfocou uma visão estreita dos fornecedores como produtores de bens intermediários. No entanto, na economia de hoje, os fornecedores cada vez mais produzem serviços (por exemplo, software empresarial).”

Para ilustrar a evolução da economia dos EUA nas últimas décadas, o seminário começou com um slide que mostrava que, entre 1998 e 2015, a manufatura dos EUA diminuiu 32%, enquanto os serviços cresceram 25%. Os salários médios de 2015 eram de $ 56.600 em manufatura e $ 49.800 em serviços. Dada a visão predominante de que a manufatura é o principal impulsionador da inovação e do crescimento, pode-se concluir que esta informação representa uma visão pessimista da economia dos EUA.

Mas, tal visão não é mais significativa porque, de acordo com o Bureau of Labor Statistics, a força de trabalho na indústria era de apenas cerca de 12 milhões em 2015, enquanto a força de trabalho em serviços era de mais de 120 milhões, – mais de 10 vezes maior. Além disso, o BLS estima que até 2030 o emprego industrial mostrará pouco crescimento, enquanto a força de trabalho de serviços deverá ultrapassar 130 milhões.

Além disso, o emprego em serviços abrange uma ampla gama de ocupações, desde empregos relativamente mal pagos no varejo e em restaurantes até empregos bem pagos e altamente qualificados em negócios e tecnologia. Embora os salários médios de 2015 no setor de serviços fossem de fato US $ 49.800, a segunda parte da apresentação, mostrou que os salários médios de 2015 dos serviços comercializados da cadeia de suprimentos era de US $ 83.500, e esses empregos bem pagos em serviços cresceram 39% entre 1998 e 2015.

Em Uma nova categorização da economia dos EUA, Delgado e Mills explicaram sistematicamente a nova estrutura de cadeia de suprimentos e o que eles querem dizer com empregos de serviços negociados de cadeias de suprimentos bem remunerados. Primeiro, elas classificaram a força de trabalho não agrícola do setor privado em duas categorias:business-to-consumer (B2C) – 57% da força de trabalho empregada em indústrias que vendem principalmente para consumidores; ecadeia de suprimentos (SC) – 43% da força de trabalho empregada em indústrias que vendem principalmente para outras empresas e governo.

Em seguida, eles classificaram cada setor como comercializável, – aqueles cujos produtos e serviços podem ser comercializados internacionalmente; e local, – aqueles cuja produção não é comercializável.

Em 2015, o emprego B2C era principalmente local, – 83% contra 17% em outras indústrias.

Nas indústrias de SC, a maioria dos empregos estava no comércio, 60% contra 40% nas demais áreas. E, a grande maioria dos empregos em SC, 75% estavam em serviços, enquanto 25% estavam em indústrias de manufatura.

“Uma das principais conclusões do artigo é o tamanho e a importância econômica dos fornecedores de serviços de comércio – um resultado que desafia a maioria dos trabalhos anteriores que enfocam uma visão mais restrita dos fornecedores como fabricantes. Os fornecedores de serviços foram responsáveis por três vezes mais empregos do que os fornecedores de produtos (20% contra 7% dos empregos dos EUA).”

O artigo ainda analisou as mudanças na composição do emprego da economia dos EUA nos 18 anos entre 1998 e 2015, que deram origem ao que Delgado e Mills chamam de economia da cadeia de suprimentos (SC):Emprego em SC – cresceram 11%, adicionando 5,1 milhões de empregos e seus salários cresceram 18%, para US $ 65.800;O emprego local em SC cresceu – 14%, acrescentou 2,5 milhões de empregos e seus salários cresceram 12%, para US $ 47.200;O emprego em SC para o comércio – cresceu 9%, acrescentou 2,6 empregos e seus salários aumentaram 22%, para US $ 77.600;SC negociou empregos na indústria – diminuiu 34%, perdeu 4,3 milhões de empregos e seus salários cresceram 9%, para US $ 59.800; eEmpregos em serviços comercializados em SC – cresceu 39%, adicionou 6,9 milhões de empregos e seus salários cresceram 20% para $ 83.500, o maior aumento em empregos e salários de todas as subcategorias;

Patentes são a medida tradicional de inovação. Conforme esperado, 86% de todas as patentes são de manufatura e 14% de serviços. 87% de todas as patentes estão em ocupações da cadeia de suprimentos, com a grande maioria, 85% das patentes em ocupações negociadas em SC.

Além das patentes, o artigo explorou outra medida de inovação: intensidade STEM, definida como a porcentagem de emprego em ocupações STEM para cada subcategoria. As ocupações da cadeia de suprimentos tiveram uma intensidade de STEM de 10,7% em comparação com 1,9% para ocupações de B2C, e as ocupações de manufatura tiveram uma intensidade de STEM de 9,3% em comparação com 5,3% para serviços. Em 17%, a intensidade STEM foi mais alta nos serviços comercializados em SC, ainda mais alta do que na manufatura comercializada em SC, em 11,4%.

“Além de ter a maior intensidade de STEM, os fornecedores de serviços comercializados respondem por mais de 59% de todos os empregos STEM. Portanto, eles têm alta intensidade de tecnologia e podem desempenhar um papel importante na inovação e no crescimento de um país, ao produzir insumos especializados para diversos setores”.

O documento identificou três atributos principais das indústrias da cadeia de suprimentos que os tornam particularmente importantes para a inovação e o crescimento:

Especialização e aprendizado constante. Os setores de SC tendem a ser altamente focados e seus insumos especializados são integrados à cadeia de valor das empresas, melhorando assim a velocidade, o custo e a eficiência geral do processo de inovação;

Ligações a jusante com outras indústrias. As inovações das indústrias de SC podem, portanto, cascatear e se difundir mais amplamente para outras indústrias, por exemplo, semicondutores, computação em nuvem, robôs, IA; e

Concentração geográfica. Os setores de SC se beneficiam principalmente da co-localização com seus clientes em grupos de setores que contribuem para a inovação e o crescimento.

“A nova categorização da economia dos EUA descrita neste documento tem implicações para a política”, escreveram Delgado e Mills em conclusão. “A capacidade de definir e medir a categoria total de fornecedores na economia e suas subcategorias – em particular os fornecedores de serviços comercializados – pode melhorar a capacidade dos formuladores de políticas de criar e avaliar novos programas que visam os desafios únicos que os fornecedores podem enfrentar , particularmente no que diz respeito ao acesso a três recursos críticos: mão de obra qualificada, compradores e capital.”

“O acesso a mão de obra qualificada é relevante porque as indústrias da cadeia de suprimentos dependem de trabalhadores STEM. Os fornecedores de serviços podem estar especialmente em risco, uma vez que suas inovações são altamente dependentes do acesso e da retenção de trabalhadores qualificados. O crescimento dos serviços comercializados da cadeia de suprimentos sugere que a ênfase da política no treinamento STEM é garantida. Com relação ao acesso aos compradores, os fornecedores podem se beneficiar especialmente de políticas que facilitam a colaboração com os compradores em clusters de indústria. Finalmente, o acesso ao capital pode ser difícil para os fornecedores de serviços porque eles produzem inovações que muitas vezes não podem ser patenteadas. As soluções de política podem incluir garantias de empréstimo, suporte de crédito ou financiamento de pesquisa que facilite o capital para esses fornecedores começarem e crescerem.”

A pandemia é fundamentalmente um problema de informação

O seminário online Economics in the Age of Covid-19, apresentado pelo professor da Universidade de Toronto, Joshua Gans, mostrou seu trabalho de pesquisa, dos últimos 18 meses e um vasto material escrito sobre o impacto da Covid-19, incluindo vários artigos, um boletim informativo e dois livros. Sua tese principal é que uma pandemia é fundamentalmente um problema de informação.

Se você sabe que alguém com quem interage está potencialmente infectado, pode tomar medidas para limitar as interações. No entanto, quando não se tem a informação se uma pessoa está infectada, você está correndo risco. Você não apenas pode ser infectado, mas também pode transmitir a infecção para outras pessoas.

“A diferença entre máximo conhecimento e conhecimento nenhum é o que faz com que uma doença infecciosa tenha impacto nas interações sociais e econômicas”, escreveu Gans em The Pandemics Information Gap, publicado pela primeira vez em abril de 2020, seguido por uma segunda edição expandida em novembro de 2020.

“Com máximo conhecimento, algumas pessoas ficam doentes, ficam isoladas e a vida segue (para a maioria das pessoas). … O máximo conhecimento permite que você evite todas as pessoas infectadas. Nenhum conhecimento torna quase certo que você encontrará pelo menos uma pessoa infectada.”

Além disso, quando não sabemos quem está infectado, temos que agir como se todos estivessem infectados, o que leva a grandes perturbações econômicas e sociais, incluindo escritórios e centros urbanos quase vazios, redução de viagens e atividades de lazer e aprendizado em casa, em vez de na escola.

Em seu seminário, Gans citou o surto de SARS em 2002 na China, Hong Kong e Taiwan e o surto de MERS em 2015 na Coreia do Sul como exemplos de pandemias que foram rapidamente contidas. Com a SARS e o MERS, as pessoas só se tornavam infecciosas quando apresentam febre, tosse e outros sintomas semelhantes aos da gripe facilmente identificáveis. Qualquer pessoa suspeita de estar infectada poderia ser isolada rapidamente antes de infectar muitas outras pessoas. Isso tornou possível conter os vírus SARS e MERS em poucos meses e suprimi-los completamente alguns meses depois.

O surto de COVID-19 em 2020 foi diferente. Cerca de um terço das pessoas infectadas com o vírus, permaneceram portadores assintomáticos e não desenvolveram sintomas perceptíveis, mas ainda eram capazes de infectar outras pessoas. Das pessoas que apresentaram sintomas, cerca de 80% foram apenas leves a moderados. E, geralmente, havia um atraso de vários dias entre o momento em que uma pessoa era infectada pela primeira vez e o aparecimento dos primeiros sintomas. Em outras palavras, o problema da informação era relativamente simples com SARS e MERS, o que as tornaram mais fáceis de gerenciar e conter, enquanto o gerenciamento do problema de informação com COVID-19 era muito, muito mais difícil.

O teste e o rastreamento de contato têm sido amplamente usados na tentativa de gerenciar essa lacuna de informações do COVID-19. Dada sua experiência com o surto de SARS em 2002, a Coréia do Sul, Taiwan e Hong Kong rapidamente implementaram testes extensivos e rastreamento de contatos e foram, assim, capazes de evitar os grandes bloqueios que os Estados Unidos e outros países foram forçados a implementar.

Como Gans explicou no seminário e em vários artigos, existem diferentes tipos de testes COVID-19. A principal decisão que deve orientar qual teste usar é se a pessoa está procurando pessoas infectadas ou infectantes.

“Uma noção intuitiva que orienta os testes para a presença de um vírus em um indivíduo é que é preferível ter testes que tenham a capacidade de detectar cargas menores do vírus em qualquer amostra (por exemplo, sangue, saliva ou muco nasal),”

Ele escreveu em Test Sensitivity for Infection versus infectiousness for SARS-COV-s, – um artigo do NBER de setembro de 2020.

Os testes de PCR foram os mais comumente usados para detectar a presença do vírus COVID-19, especialmente em 2020. A PCR pode detectar quantidades muito pequenas do vírus.

“Além disso, após o período mais infeccioso em um indivíduo, os testes de PCR ainda podem detectar infecções e, de fato, podem detectar remanescentes virais que podem não estar vivos.”

Os testes de PCR são o principal teste se você quiser saber se alguém está infectado com o vírus. Mas eles podem ser bastante caros, requerem máquinas especializadas e uma pessoa treinada para operá-los e estão sujeitos a atrasos de processamento de laboratório de várias horas a alguns dias.

“No entanto, embora estar infectado seja uma condição necessária para a infecção, não é suficiente”, acrescentou Gans.

“Com a pandemia Covid-19 de 2020, descobriu-se que os indivíduos infectados … podem não ser infecciosos. Isso ocorre porque a infecciosidade exige que o indivíduo tenha uma carga viral suficiente e o vírus presente deve estar ativo. Isso implica que, se sua decisão clínica relevante for isolar um indivíduo para prevenir infecções em outros, … a intuição de que você prefere um teste mais preciso vacila e testes menos precisos podem ser mais valiosos.”

Por outro lado, os testes de antígenos custam significativamente menos; com resultados em menos de 5 minutos; e requerem treinamento mínimo ou mínima infraestrutura de teste.

“Assim, embora o teste de antígeno seja menos preciso do que o PCR, para identificar uma infecção, seu custo e, consequentemente, a frequência de aplicação, podem torná-lo uma ferramenta mais eficaz para mitigar a disseminação de Covid-19.”

Mas Gans faz uma afirmação mais forte. “Mesmo na ausência de uma vantagem de custo ou teste mais frequente, um teste com um limite de detecção superior (por exemplo, um teste de antígeno) pode ser mais informativo do que um teste com um limite de detecção inferior, como o ‘Teste de PCR’. Em particular, quando a eficácia de um teste é medida em relação à decisão a ser tomada (isolamento versus tratamento), um teste de antígeno pode ser mais eficaz.” Um ensaio recente do NY Times, Testes rápidos são a resposta para viver com a Covid-19, apresentou um argumento semelhante.

Em The Pandemics Information Solution, – publicado no início deste ano e também disponível como um PDF gratuito, – Gans voltou sua atenção para as questões, compensações e soluções potenciais que deveriam ser usadas pelos principais tomadores de decisão para ajudar a gerenciar a pandemia e restaurar a normalidade. Esses incluem:

Correspondência de informações com o propósito.

Um teste é um meio de reunir as informações necessárias para tomar melhores decisões. Portanto, ao desenvolver um teste, é importante articular claramente as decisões que queremos que o teste nos ajude a tomar. Com a Covid-19, os testes fornecem informações para nos ajudar a melhorar quatro decisões gerais:

1) diagnóstico – tratar ou monitorar um paciente quanto a complicações;

2) autorização – permitir que um indivíduo interaja com outros em um ambiente físico próximo;

3) mitigação – isolar alguém de outras pessoas; e

4) vigilância – se deve envolver-se em intervenções mais amplas para prevenir a propagação de doenças.

Triagem de segurança. “Para resolver o problema de informação da pandemia, precisamos de um teste que nos diga se alguém está infectante e não simplesmente infectado com o coronavírus.” Testes rápidos e baratos nos permitem classificar sistematicamente pessoas infectadas e não infectantes.

Sistemas sustentáveis. Precisamos de um sistema que funcione em grande escala por um longo período de tempo. Tal sistema deve ser capaz de entregar e implementar grandes volumes de testes a baixo custo, facilmente acessível às pessoas com o mínimo de incômodo e deve ser acompanhado por intervenções comportamentais para encorajar as pessoas a seguir suas recomendações.

Dados de vigilância. Com dados em nível de população, é possível obter um alerta precoce de surtos em potencial, mesmo em um nível muito local. Esses dados podem ser coletados de águas residuais, por exemplo, e analisados usando algoritmos de IA. Além disso, ter mais informações sobre as redes de interação entre as pessoas possibilitaria intervenções mais direcionadas para lidar com surtos, reduzindo, assim, seu impacto econômico.

Gerenciamento de riscos pessoais. Isso requer fornecer às pessoas informações sobre a prevalência da doença em suas próprias redes, para que possam ajustar seu comportamento para mitigar seus riscos pessoais.

Rastreamento de contato. O rastreamento anterior ajuda a identificar quem pode ter sido exposto a uma pessoa infecciosa, enquanto o rastreamento reverso procura identificar quem transmitiu o vírus a uma pessoa infectada.

“Os vírus ficam fora de controle, a menos que sejam tratados rapidamente”, concluiu Gans. “Reúna as informações certas e teremos um arsenal para atacar pandemias.” No entanto, a informação precisa ser usada “para tomada de decisões, como isolar indivíduos mais arriscados de outros, ou decidir quais áreas da economia precisam ser bloqueadas. … Quando as decisões são tomadas às cegas, os custos são altos e as ações demoram muito. Por outro lado, a aquisição preventiva de informações permite que aqueles com autoridade parem as pandemias.”

“Em relação à Covid-19, várias falhas na obtenção de informações e, na aplicação das informações corretas às principais decisões levaram à nossa calamidade econômica e social. Para os potenciais Covid-xx, precisamos fazer melhor. Precisamos aprender essas lições básicas e garantir que temos instituições com informações e autoridade para agir.”

Repensando a estratégia digital para a era pós-pandemia

“A Pesquisa Global McKinsey sobre estratégia digital indica que a pandemia aumentou o ritmo dos negócios e que os recursos de tecnologia serão essenciais para as estratégias de saída do COVID-19 das empresas, bem como para o que virá pela frente”,

Disse o relatório da McKinsey, The new digital edge: Rethinking strategy for the postpandemic era. A pesquisa foi conduzida online em janeiro de 2021 e recebeu respostas de mais de 1.100 executivos, chefes de negócios e gerentes seniores de diferentes setores, funções, tamanhos de empresas e regiões.

A descoberta mais importante da pesquisa é que a pandemia acelerou em vários anos a adoção de tecnologias digitais.

“O imperativo para uma abordagem estratégica da tecnologia é universal, mas algumas empresas já estão liderando; suas respostas mostram que melhores capacidades gerais de tecnologia, talento, liderança e recursos (o que chamamos de dotação de tecnologia de uma empresa) estão ligados a melhores resultados econômicos. Ao mesmo tempo, os resultados confirmam que muitas organizações podem estar perdendo oportunidades de investir nas áreas de seus modelos de negócios que apresentam maior risco de ruptura digital.”

As dotações de tecnologia dos principais decisores econômicos incluem:A adoção da nuvem como infraestrutura, tanto pública quanto privada;Uma fonte comum de dados em toda a organização;Uma arquitetura moderna para elementos de tecnologia;Segurança cibernética suficiente para mitigar riscos e ameaças atuais;Priorização de recursos de tecnologia para os esforços mais estrategicamente importantes;Aumento do investimento em talentos;Preencher funções-chave de tecnologia com indivíduos de alta qualidade; eAumento dos gastos com P&D; e criação de nova parceria.

Deixe-me resumir as descobertas da pesquisa:

A pandemia aumentou drasticamente o ritmo de mudança nas principais empresas digitais. A pesquisa anterior da McKinsey, realizada em julho de 2020 mostrou que a pandemia acelerou a adoção geral de tecnologias digitais em três a sete anos em apenas alguns meses. Isso incluiu acelerar a digitalização das interações do cliente e da cadeia de suprimentos e da operação interna em três a quatro anos, e a participação de produtos habilitados digitalmente em seus portfólios em até sete anos. Os adiantamentos que foram considerados os melhores da classe em 2018 agora seriam considerados abaixo da média.

Em todos os setores da indústria, os participantes da pesquisa acreditam que várias áreas de suas empresas são muito vulneráveis à ruptura digital e que precisarão construir novos negócios digitais para se manterem economicamente viáveis.

“Apenas 11% acreditam que seus modelos de negócios atuais serão economicamente viáveis até 2023, enquanto outros 64% dizem que suas empresas precisam construir novos negócios digitais para ajudá-los a chegar lá … entrevistados em todos os setores dizem que suas empresas têm vulnerabilidades significativas, especialmente para seus lucros, estruturas, capacidade de agrupar produtos e operações.”

Os investimentos digitais aumentaram durante a pandemia para atender a novas demandas, apesar de terem diminuído em outras áreas do negócio. O financiamento de iniciativas digitais e de tecnologia aumentou; o mesmo aconteceu com o número de equivalentes em tempo integral em funções digitais e de tecnologia.

Dada a adoção acelerada do digital, a maioria das empresas vê os recursos de tecnologia como um diferencial estratégico. 51% dos entrevistados disseram que investem em tecnologias digitais para diferenciar suas empresas dos concorrentes, e 7% disseram que desejam se tornar uma empresa de tecnologia, enquanto o restante o faz para acompanhar o setor e se manter atualizado. Os investimentos mais ousados feitos pelos principais concorrentes os colocaram significativamente à frente de seus pares, tornando seu alcance um desafio.

“Ao olhar para as capacidades individuais da dotação de tecnologia (a pesquisa perguntou a cerca de 13 no total), os países com melhor desempenho econômico já estão significativamente à frente de seus pares em quase todos. … Ao mesmo tempo, os resultados confirmam que mesmo os de melhor desempenho têm espaço para melhorar e fortalecer suas dotações de tecnologia.”

Os melhores desempenhos têm maior probabilidade do que seus pares de preencher as lacunas de talentos por meio de contratações. A pesquisa constatou que 46% das empresas com desempenho econômico do décimo superior planejam contratar novos talentos para preencher as lacunas de talentos, enquanto 23% planejam fazê-lo treinando os talentos existentes. O valor equivalente para outros performers é que 34% planejam contratar novos talentos e outros 34% contarão com o treinamento de talentos existentes.

As empresas com melhor desempenho econômico têm maior probabilidade de investir em novas parcerias, talentos e P&D do que seus pares. Em comparação com todos os outros entrevistados, os países com desempenho econômico do décimo superior têm uma vantagem de 21% no aumento do investimento em talentos; uma vantagem de 13% na criação de novas parcerias; e uma vantagem de 12% no aumento dos gastos com P&D.

“Alcançar os líderes (muito menos ultrapassá-los) será cada vez mais difícil, pois os de melhor desempenho econômico já realizaram mais ações do que seus pares para atingir seus objetivos de tecnologia.”

Os melhores desempenhos econômicos foram mais inovadores do que seus pares durante a crise do COVID-19. 21% dos produtos e serviços vendidos pelas empresas com melhor desempenho não existiam no ano anterior, em comparação com 12% para todos os outros entrevistados.

As empresas com melhor desempenho econômico estão fazendo planos mais agressivos para se diferenciar com tecnologia e novos modelos de negócios. 67% das empresas com melhor desempenho econômico têm esses planos de diferenciação e 15% estão planejando se tornar empresas de tecnologia, em comparação com 50% e 7%, respectivamente, para todos os outros entrevistados.

A liderança com experiência em tecnologia ajudou a diferenciar os melhores desempenhos. Por exemplo, 52% dos líderes de tecnologia de alto nível em organizações de alto desempenho desempenham um papel central na formação da estratégia geral de negócios, em comparação com 27% para todos os outros entrevistados, e 50% dos líderes de tecnologia em empresas de alto desempenho desempenham um papel central no inovações da empresa em comparação com 27% para todas as outras. Essa liderança experiente em tecnologia será ainda mais valiosa no futuro.

A chamada para se tornar mais experiente em tecnologia é cada vez mais importante em toda a equipe de liderança de negócios. Organizações com equipes de liderança experientes em tecnologia superaram significativamente seus pares em sua capacidade de construir dotações de tecnologia de alto desempenho.

“A importância do digital representa um desafio para os líderes da empresa: poucos estão acostumados a se envolver com a tecnologia, mesmo que ela esteja transformando os requisitos de quase todas as funções e se tornando parte do trabalho de todos. … No entanto, de acordo com a pesquisa, a maioria dos líderes atuais não tem conhecimento ou experiência para criar formas pioneiras de aplicar novas tecnologias ou identificar consistentemente como as novas tecnologias podem transformar seus negócios”.

“A recuperação corporativa da crise do COVID-19 envolverá mudanças permanentes em muitas dimensões de uma organização: o ritmo com que conduz seus negócios, a própria natureza da proposta de valor desse negócio e o talento, capacidades e liderança necessários para o sucesso ”, concluiu o relatório da McKinsey.

“Com as interrupções digitais e impulsionadas pela tecnologia criando uma dinâmica do tipo “o vencedor leva tudo” em cada vez mais setores, apenas um pequeno subconjunto de organizações provavelmente prosperará – e mesmo essas empresas têm muito mais espaço para fortalecer suas dotações de tecnologia. … Agora é a hora de as empresas fazerem investimentos ousados em tecnologia e recursos que equiparão seus negócios para superar os outros.”