Carteiras digitais interoperáveis e open source

A Linux Foundation (LF) anunciou sua intenção de lançar a Open Wallet Foundation (OWF), — um novo esforço colaborativo para desenvolver um software open source para que qualquer pessoa possa usar para construir carteiras digitais interoperáveis. Depois de trabalhar com diversas empresas, organizações sem fins lucrativos, instituições acadêmicas e entidades governamentais para organizar o esforço, a Linux Foundation Europe anunciou a formação oficial da OWF em fevereiro de 2023.

“A OWF não publicará uma carteira, nem oferecerá credenciais ou criará novos padrões”, afirmou o anúncio. “Em vez disso, seu mecanismo de software open source pretende se tornar o núcleo para que outras organizações e empresas aproveitem o código, para desenvolver suas próprias carteiras digitais. As carteiras oferecerão paridade de recursos com as melhores carteiras disponíveis e interoperabilidade com grandes projetos globais, como a Carteira de Identidade Digital da UE.”

Ao mesmo tempo, a OWF, em parceria com a LF Research, divulgou um novo relatório, “Por que o mundo precisa de uma carteira digital Open Source”.

“À medida que o nosso mundo se torna cada vez mais digitalizado, o mesmo se aplica aos ativos do dia a dia”, disse Daniel Goldscheider, fundador da Open Wallet Foundation, no prefácio do relatório. “De dinheiro a credenciais de identidade, diplomas acadêmicos ou carteira de motorista, e demais informações que usem tokens digitais e que exigem infraestrutura segura e interoperável.”

“As carteiras digitais permearão todos os aspectos da sociedade, no governo e nas empresas”, acrescentou. “Instituições de todos os tipos enfrentarão a necessidade de emitir, proteger, negociar e armazenar ativos digitais, incluindo Moeda Digital do Banco Central (CBDC), títulos, credenciais de saúde e acadêmicas e outros tipos de criptoativos, com o objetivo de criar mercados digitais e instituições cada vez mais confiáveis. A carteira digital pode tornar-se a ferramenta mais importante para afirmar o controle e gerar confiança nas nossas vidas digitais.”

As carteiras digitais aparecem geralmente como um aplicativo em nossos smartphones, onde armazenamos itens digitais, que transportamos nas nossas carteiras físicas. A ideia de uma carteira digital é bem simples: “uma coisa onde colocamos nossas coisas”. Mas embora pareça simples, as carteiras digitais são, na verdade, complexas, pouco compreendidas e levantam uma série de questões importantes: o que é; o que colocamos nela; o que fazemos com ela; e como funciona?

Segundo o relatório, uma carteira digital é um contêiner onde podemos armazenar e acessar diversos tipos de ativos digitais. No mínimo, uma carteira digital deve suportar três tipos principais de funções:Efetuar pagamentos: cartões de débito, crédito e vale-presente; Apple Pay, Google Pay, Alipay; Moedas Digitais do Banco Central; criptomoedas; …

Credenciais de identidade: carteira de motorista, passaporte, certidão de nascimento, crachá de trabalho, cartões de saúde, cartões de fidelidade, …

Acesso a itens importantes: senhas, ingressos, recibos, registros de saúde, chaves, garantias, credenciais acadêmicas, ativos criptográficos, NFTs,…

A carteira deve incluir um conjunto de componentes de software, chamados agentes, para gerir com segurança os seus ativos digitais em nosso nome. Os serviços do agente incluem processar os itens da carteira, colocá-los e retirá-los, trocar mensagens, criptografar/descriptografar informações e fornecer interfaces de fácil uso. “Embora a carteira seja o contêiner, o agente é a que move.”

Já existem centenas de carteiras digitais. Embora cada uma delas tenha sido pensada para atender às necessidades, elas geralmente sofrem de uma série de problemas.

(1) Problemas de interoperabilidade. Quase todas as carteiras digitais funcionam apenas com uma instituição específica, para um sistema de pagamento, um comércio específico, um banco, uma casa de câmbio ou uma empresa. A falta de padronização torna as informações nelas contidas, como reféns, porque não somos capazes de intercambia-las. “Este é um exemplo clássico de aprisionamento de informações. Quando não podemos mover nossos dados, não podemos escolher entre produtos concorrentes e quando ficamos sem qualquer interoperabilidade, precisamos de uma carteira separada para cada função.”

(2) Segurança questionável. Os hackers usam vários métodos para atacar carteiras digitais. O relatório cita duas estatísticas preocupantes: a fraude no comércio eletrónico, — grande parte dela cometida contra carteiras digitais, — ultrapassou os 40 mil milhões de dólares em 2022 e deverá continuar a aumentar nos próximos anos; e o crime de criptomoeda envolvendo carteiras digitais foi de US$ 14 bilhões em 2021. Os desenvolvedores de carteiras precisam trabalhar muito para ficar à frente dos cibercriminosos.

(3) Modelos de negócios intrusivos. As carteiras coletam dados valiosos sobre o comportamento do consumidor, comprometendo potencialmente a privacidade. Precisamos de garantias de que a carteira digital não está enviando os dados pessoais para uma entidade com a qual não concordamos em partilhá-los. Além disso, as carteiras podem extrair taxas ocultas de transações sem o nosso conhecimento.

(4) Design de caixa preta. “Centenas de carteiras foram codificadas por alguém, em algum lugar, mas não sabemos exatamente quem ou onde; … se você não consegue ver como um produto funciona, você não pode dizer se ele é bom ou se pode confiar nele.”

(5) Capacidades limitadas. E, como quase todas as carteiras desempenham apenas uma função, não podemos fazer muito com a maioria das carteiras digitais. Precisamos de uma carteira para cada um dos nossos pagamentos, para cada uma das nossas credenciais de identidade e para cada um dos nossos itens digitais. E isso significa que temos que aprender a lidar com diversas carteiras diferentes que não se comunicam entre si e possuem interfaces de usuário diferentes.

“As carteiras digitais estão se tornando a interface para toda a nossa vida digital”, observa o relatório. “Mas as carteiras em estágio inicial de hoje são incompatíveis e não padronizadas.” O relatório lembra que isso também aconteceu na época dos navegadores, na fase inicial da Internet, durante a chamada guerra dos navegadores da década de 1990, quando navegadores de diferentes fornecedores eram incompatíveis e não padronizados e ameaçavam quebrar a World Wide Web, que estava em rápido crescimento. A ameaça trouxe todos à mesa de negociações e sob a gestão do World Wide Web Consortium (W3C), todos adotaram um conjunto básico de normas que garantiram a interoperabilidade.

“Ontem, fizemos a escolha certa. Muitas organizações trabalharam juntas para desencadear uma onda de inovação na web. Hoje, devemos fazer isso novamente. Muitas organizações devem trabalhar juntas para desencadear uma nova onda de inovação em carteiras digitais.”

Embora seja muito cedo para definir os componentes específicos que devem fazer parte de uma carteira digital – por exemplo, agentes, plug-ins, módulos funcionais – há um consenso sobre os princípios de design que devem orientar o desenvolvimento de um mecanismo de software OWF, e eles incluem:Portabilidade: “Os usuários podem mover livremente ativos, credenciais, documentos e quaisquer outros dados entre quaisquer carteiras baseadas no mecanismo OWF”;

Segurança: “Ativos, credenciais e todos os outros dados do usuário devem estar protegidos contra malwares e hackers e atualizados rapidamente à medida que os criminosos apresentam novas táticas”;

Privacidade: “As identidades digitais dos usuários deveriam ser divulgadas apenas seletivamente conforme necessário”;

Baseada em padrões: “OWF suporta todos os padrões relevantes para todas as camadas do padrão de carteiras”;

Interoperabilidade: “Qualquer carteira baseada no mecanismo OWF pode trocar dados de forma rápida e segura”; e

Multifuncional: “Os desenvolvedores criam plug-ins e interfaces proprietários no topo do mecanismo OWF.”

“O código aberto – impulsionado pela colaboração entre empresas, organizações sem fins lucrativos e líderes de governos – é um excelente modelo para a infraestrutura que é vital para sociedades digitais e beneficia a todos”, disse o fundador da OWF, Daniel Goldscheider. “Com o código aberto no núcleo das carteiras, assim como no núcleo dos navegadores da web, qualquer pessoa pode construir uma carteira digital que funcione com outras pessoas e dê aos consumidores a liberdade de manter sua identidade e credenciais verificáveis e compartilhar dados relevantes quando, onde, e com quem eles escolherem.”

A crescente diferença entre faculdade e ensino médio

“Em uma das nações mais ricas do mundo, o caminho para a prosperidade se estreitou significativamente nas últimas décadas – especialmente para aqueles sem um curso universitário”, escreveu o NY Times em seu editorial, “Trate os trabalhadores como trabalhadores, não como universitários”. “Mais de 62% dos americanos com 25 anos ou mais não possuem diploma universitário, e a diferença de ganhos entre aqueles com educação universitária e aqueles sem educação universitária nunca foi tão grande; e com o aumento do custo dos cursos universitários, isso tem colocado muitos fora das universidades. Isso alimenta a ansiedade e um sentimento de alienação entre os milhões que se veem excluídos de uma economia que não os valoriza”.

O editorial cita dados do Federal Reserve Bank de NY mostrando que a diferença salarial entre os recém-formados em faculdades e do ensino médio atingiu um recorde em 2021. Em 1990, a média de ganhos anuais dos recém-formados com idades entre 22 e 27 anos com um emprego em período integral foi de $ 48.900 para aqueles com diploma universitário e $ 35.300 para aqueles com diploma de ensino médio, uma diferença de $ 13.600. Mas em 2021, a média de ganhos anuais para recém-formados foi de $ 52.000 e $ 30.000 para aqueles com diploma do ensino médio, uma diferença de $ 22.000. Não apenas a diferença de rendimentos foi 60% maior em 2021 do que em 1990, mas os rendimentos médios para aqueles com diploma do ensino médio diminuíram 15% nas três décadas seguintes.

Este é um exemplo claro da chamada grande divergência das últimas quatro décadas. Nos 30 anos entre 1948 e 1978, a produtividade dos EUA, medida pela produção por hora, aumentou 108%, uma taxa de crescimento anual de 2,4%, enquanto a remuneração média dos trabalhadores de produção, aumentou 95%. Mas, entre 1978 e 2016, a produtividade aumentou 66%, uma taxa de crescimento anual de 1,3%, enquanto a remuneração média dos trabalhadores aumentou apenas 9%. Em outras palavras, enquanto os EUA testemunharam grandes inovações tecnológicas e ganhos de produtividade nas últimas quatro décadas, os salários dos trabalhadores pouco evoluíram, com a maior parte dos benefícios salariais de maior produtividade indo para os que ganham mais. Outras economias avançadas experimentaram forças econômicas, tecnológicas e globais semelhantes, mas seus trabalhadores se saíram um pouco melhor.

O economista do MIT David Autor escreveu sobre a evolução das oportunidades de emprego nos Estados Unidos nas últimas décadas e o que levou a essa crescente diferença salarial, no artigo “A polarização das oportunidades de emprego no mercado de trabalho dos EUA”, ele examinou a dinâmica em mudança do mercado de trabalho, observando três grandes grupos de ocupação:Empregos de alta qualificação e altos salários, – profissionais, técnicos, gerentes: as oportunidades se expandiram significativamente, com os ganhos dos trabalhadores com formação universitária necessários para preenchê-los aumentando constantemente;

Empregos de qualificação média, salários médios, – produção, escritório, administração, vendas: esses empregos diminuíram drasticamente, enquanto o crescimento de seus salários também diminuiu nas últimas quatro décadas; e

Empregos de baixa qualificação e baixos salários, – limpeza, segurança, jardineiros, auxiliares de saúde, restaurantes de fast-food: esses empregos tiveram aumento no emprego, enquanto o crescimento de seus salários foi estável a negativo.

Autor identificou dois desafios principais enfrentados pelos trabalhadores: (1) Nas últimas décadas, o mercado de trabalho dos Estados Unidos experimentou um aumento na demanda por trabalhadores altamente qualificados e com nível superior. (2) Ao mesmo tempo, as oportunidades de emprego diminuíram, para as ocupações de produção, artesanato e manufatura de nível médio, bem como para cargos de nível médio para administrativos e de vendas. “O declínio nos empregos de qualificação média tem prejudicado os ganhos e as taxas de participação na força de trabalho dos trabalhadores sem educação superior … O resultado foi um aumento acentuado na desigualdade de salários.”

Em um artigo mais recente, Autor observou que, entre 1970 e 2019, o emprego altamente qualificação aumentou de 30,2% do total de horas trabalhadas para 46,2%; o emprego de qualificação média caiu de 38,4% para 23,3%; e ocupações de baixa qualificação ficaram relativamente estáveis, de 31,4% para 30,6%. Entre os trabalhadores de qualificação intermediária que perderam seus empregos, aqueles com diploma universitário ou alguma faculdade geralmente conseguiram mudar para empregos qualificados, e aqueles sem formação superior, acabaram em empregos de baixa qualificação e baixa remuneração.

Essas mudanças na dinâmica do trabalho geralmente são impulsionadas por dois fatores relacionados: (1) Trabalhos intermediários, que geralmente seguem um conjunto de regras bem definidas e têm sido os principais candidatos à automação baseada em tecnologia. E, (2) Essas tarefas de habilidades intermediárias também têm sido as principais candidatas ao deslocamento de pessoas para países de custo mais baixo.

De acordo com o editorial do NY Times, um terceiro fator surgiu na última década, que tem prejudicado ainda mais as perspectivas de emprego de trabalhadores sem diploma universitário. A Grande Recessão dos EUA no final dos anos 2000, levou vários anos para a economia se recuperar aos níveis de emprego pré-crise. “O desemprego era alto e muitos empregadores responderam com exigências de pessoas diplomadas para qualquer vaga – requisitos de educação universitária, então passaram a ser exigidos em empregos que antes não tinham tal exigência – embora o trabalho envolvido permanecesse o mesmo”, observou o editorial.

O editorial referenciou o “The Emerging Degree Reset”, um relatório de 2022 do The Burning Class Institute em colaboração com a empresa de análise do mercado de trabalho Emsi Burning Glass e a Harvard Business School (HBS) Managing the Future of Work.

“Os empregos não exigem diplomas universitários”, disse o relatório. “Os empregadores sim. A última década foi caracterizada por um fenômeno de inundação de diplomas. Os empregadores que não exigiam um diploma universitário, historicamente, passaram a exigir diplomas universitários como requisitos mínimos, mesmo para empregos que não exigiam essas características. O aumento generalizado da demanda por diplomas se concentrou nos 15,7 milhões de empregos que representam 25% dos empregos, como médicos, engenheiros civis e gerentes de marketing, que têm requisitos de diplomas universitários e os 39% dos empregos como cozinheiros, trabalhadores de varejo e motoristas de caminhão que operam fora do escopo do ensino superior.”

A inflação na solicitação de diplomas tem sido bastante prejudicial para empregadores e trabalhadores. “No momento em que os empregadores lutam para encontrar talentos, solicitar um diploma universitário, imediatamente elimina 64% de adultos em idade ativa que não possuem um diploma universitário. Ao mesmo tempo, os empregos tradicionais de qualificação média, definidos como cargos que exigem alguma educação ou treinamento além do ensino médio, mas sem um diploma universitário, há muito servem como um importante salto para a classe média. À medida que mais e mais empregos fecham as portas para trabalhadores sem um diploma universitário, isso impactou a vida de cerca de 80 milhões de americanos em idade ativa em um momento em que a desigualdade de renda já estava aumentando“.

Por que as empresas estão focadas em diplomas em vez de habilidades?

Um estudo recente conduzido por pesquisadores da HBS, “Dismissed by Degrees”, realizou uma pesquisa com 600 líderes empresariais e de RH, e mostrou que “a inflação de requisição de diplomas é impulsionada por dois fatores principais: (1) a natureza em rápida mudança de muitos empregos de habilidades intermediárias e (2) a percepções errôneas dos empregadores de não investir em talentos, no nível não graduado”.

“Com o tempo, os empregadores adotaram o padrão de usar diplomas universitários como substitutos para a variedade e profundidade de habilidades de um candidato. Isso fez com que a inflação de diplomas se espalhasse para mais e mais empregos de qualificação média. Isso teve repercussões negativas em trabalhadores aspirantes, bem como em trabalhadores experientes que buscam uma nova posição, mas que não possuem um diploma. Mais importante, nossa pesquisa indica que a maioria dos empregadores incorre em custos substanciais, muitas vezes ocultos, ao aumentar os requisitos de diploma, enquanto desfrutam de poucos dos benefícios que buscavam.”

O editorial do NYT observou que a inflação de diplomas começou a diminuir nos últimos anos. O setor privado vem gradualmente eliminando os requisitos de graduação, para atrair trabalhadores. “Os principais players que adotam a contratação baseada em habilidades incluem a General Motors, Bank of America, Google, Apple e Accenture. A IBM é reconhecida como um líder nesse quesito; cerca de metade de suas vagas de emprego nos EUA não exigem mais um diploma universitário.” Órgãos governamentais também têm se movido nessa direção. “Com uma ordem executiva emitida em janeiro, Josh Shapiro, da Pensilvânia eliminou a exigência de um diploma universitário para a maioria dos empregos no governo. Mudanças semelhantes estão sendo adotadas em Maryland e Utah”.

“Se essa redefinição continuar, 1,4 milhão de empregos adicionais serão abertos para trabalhadores sem diploma universitário nos próximos cinco anos. Isso também pode ajudar a tornar a força de trabalho americana mais diversificada e inclusiva de várias maneiras. Os candidatos negros e hispânicos têm menos probabilidade de ter diploma de bacharel do que brancos não hispânicos e asiáticos americanos. Os americanos rurais também se beneficiariam; apenas 25% deles possuem um diploma de bacharel ou superior.”

“Expandir os termos para quem pode ser contratado é uma mudança que iria reverberar muito além de empregos individuais e candidatos a emprego”, concluiu o editorial do NYT. “Isso traria um maior grau de abertura ao mercado de trabalho e enviaria uma mensagem sobre a capacidade do governo de se adaptar e responder às preocupações de seus cidadãos. Em um país onde a maioria das pessoas não possui diploma universitário, as políticas que fecham vagas de empregos para tantas pessoas contribuem para a percepção de que o sistema é manipulado contra elas”.

O valor do Open Source

A oferta de software de código aberto ou Open Source Software (OSS), — e as razões para ingressar e contribuir com as comunidades Open Source — tem sido extensivamente estudado. A Linux Foundation (LF), por exemplo, tem mais de 1.500 empresas membros e quase 1.000 projetos Open Source, com mais de 15.000 outras organizações contribuintes. A LF estima que mais de 50 milhões de linhas de código são adicionadas semanalmente aos seus projetos, que compreendem uma porcentagem significativa das infraestruturas de missão crítica do mundo, e ainda há um número significativamente maior se incluirmos as contribuições de outras comunidades Open Source como a Apache Software Foundation.

No entanto, sabemos muito pouco sobre a demanda do OSS. Apesar da ampla adoção por empresas e indústrias em todo o mundo, realmente não entendemos, nem somos capazes de quantificar seu valor econômico para as organizações que dependem do Open Source. Quais benefícios essas organizações obtêm? Quais custos estão envolvidos ao se usar ou contribuir com o OSS? E, se não for possível usar o OSS em um projeto, quais seriam as melhores alternativas e quanto custariam?

Para obter respostas para essas e outras questões sobre OSS, a LF patrocinou um estudo conduzido pelo professor da UC Berkeley, Henry Chesbrough, — autor do livro Open Innovation Results, publicado em 2020. As principais descobertas e conclusões do estudo são discutidos no White Paper, “Measuring the Economic Value of Open Source”.

“Parte da pesquisa sobre OSS aproveita o fato de que os repositórios de OSS estão disponíveis ao público, incluindo estudos acadêmicos”, escreveu Chesbrough no White Paper. “No entanto, para medir o valor econômico do OSS, é necessário observar o crescente número de projetos e também como o indivíduo ou organização que empregou o OSS usou o software. Essas ações não são observáveis ao público. Em vez disso, deve-se construir maneiras de sondar esses atores para descobrir as maneiras pelas quais eles usam o OSS.”

O White Paper cita um relatório de 2021 da Comissão Europeia sobre o impacto do Open Source na economia da UE, baseado em uma análise de custo-benefício do impacto econômico dos investimentos em Open Source e em uma pesquisa com mais de 900 partes interessadas. A maioria dos entrevistados (75%) veio de pequenas e médias empresas, enquanto as grandes empresas, que são os principais usuários e contribuintes do OSS, foram sub-representadas nos resultados da pesquisa. “No geral, os benefícios do Open Source superam em muito os custos associados a ele”, disse o relatório da UE. As contribuições do OSS para o PIB da UE “produzem uma relação custo-benefício ligeiramente superior a 1:10. Depois de levar em consideração o hardware e outros custos de capital dos 260.000 contribuintes da UE para OSS, a relação custo-benefício ainda está ligeiramente acima de 1:4.”

Para entender os motivos e o valor econômico estimado que levaram as empresas a adotar o OSS, Chesbrough e seus colaboradores elaboraram e conduziram uma pesquisa. Todas as perguntas e respostas da pesquisa podem ser encontradas no Apêndice do White Paper. “Nossa amostra se inclina para empresas da Fortune 500”, observou Chesbrough. 43% dos entrevistados tiveram receitas superiores a US$ 1 bilhão em 2021, dos quais 29% tiveram receitas superiores a US$ 10 bilhões; e 57% vieram de organizações com receita inferior a US$ 1 bilhão. Várias das organizações trabalham com OSS há mais de 20 anos, mas cerca de metade só começou em 2015.

A maioria dos entrevistados, 29%, eram CEOs, 18% eram membros de P&D, 18% trabalhavam em negócios e marketing, 9% eram CIOs/CDOs, 6% estavam no grupo de TI e software e o restante veio de uma série de grupos menores. Vou resumir as principais descobertas do estudo.

O primeiro conjunto de perguntas teve como objetivo avaliar o valor econômico geral do OSS, perguntando sobre os custos e benefícios gerais do OSS para a organização.

Com base em sua experiência, avalie o grau de benefícios derivados do uso ou da contribuição de OSS para sua organização.

O benefício com a classificação mais alta foi a economia de custos, que 67% dos entrevistados classificaram como alta ou muito alta e apenas 10% classificaram como baixa ou nenhuma. Foi seguido por velocidades de desenvolvimento mais rápidas, classificadas como altas ou muito altas em 66% e baixas ou nenhuma em 9%; e padrões abertos e interoperabilidade, classificados como alto ou muito alto em 63% e baixo ou nenhum em 13%. Outros benefícios bem avaliados foram comunidade ativa para troca de conhecimento — 59%; independência de fornecedores proprietários, — 54%; e atraente ambiente de trabalho de TI, – 49%.

Com base em sua experiência, avalie os principais custos associados ao uso ou à contribuição de OSS para sua organização. A principal fonte de custos altos ou muito altos associados ao OSS foram as falhas de segurança, mencionadas por 25% dos entrevistados. Seguiram-se os custos de suporte ocultos, com um aumento de 23%; custos relacionados com incertezas jurídicas com licenciamento — 17%; e custos de mudança de proprietário para OSS — 17%.

Qual é a sua avaliação da relação custo-benefício geral de usar ou contribuir com OSS?

Cerca de 2/3 dos entrevistados afirmaram que os benefícios excediam os custos, dos quais 23% afirmaram que os benefícios excediam largamente os custos; 21% responderam que os custos superam os benefícios, dos quais apenas 3% disseram que os custos superam em muito os benefícios; e 11% disseram que os custos e benefícios eram quase iguais.

Qual é a tendência geral da relação custo-benefício de usar ou contribuir com o OSS em sua organização nos últimos 5 anos?

Quase 50% dos entrevistados disseram que os benefícios estão crescendo mais rápido que os custos, dos quais 7% disseram que estão crescendo muito mais rápido; 17% disseram que os custos estavam subindo mais rápido que os benefícios, dos quais apenas cerca de 1,5% disseram que os custos estavam subindo muito mais rápido; e 35% disseram que os benefícios e custos permaneceram estáveis nos últimos 5 anos.

O próximo conjunto de perguntas pediu aos entrevistados que considerassem um grande projeto concluído recentemente que incluía OSS. “Esta pergunta exigiu muito conhecimento de nossos entrevistados e, como resultado, recebemos muito menos respostas a esta e às perguntas subsequentes”, observou Chesbrough.

Aproximadamente quantas linhas de código de software foram incluídas nesta nova oferta?

O tamanho do projeto, refletido pelo número de linhas de código variou muito. 18% disseram que o projeto incluía mais de 160.000 linhas de código (LOC); 8% disseram 80.000 a 160.000 LOC; 13% disseram 20.000 a 80.000 LOC; 30% —5.000 a 20.000 LOC; 16% — 1.000 a 5.000 LOC; e 15% disseram menos de 1.000 linhas de código.

Qual porcentagem dessas linhas de código foram criadas a partir do OSS?

22% responderam que o OSS representava mais de 80% do código; 10% responderam que era de 60% a 80% do código; 18% — 40% a 60%; 26% — 20% a 40%; e 24% responderam que o OSS representava menos de 20% do código.

Para essas linhas de código OSS: quanto custaria para você escrever as linhas de código necessárias para obter essa funcionalidade com seu próprio software, em vez de software OSS, incluindo suporte contínuo e manutenção do código?

67% estimaram que o software teria custado significativamente mais sem OSS, dos quais 46% acreditavam que teria custado o dobro; 21% acreditam que o software teria custado menos sem o OSS.

Se você não conseguiu usar o OSS neste projeto: Qual foi sua próxima melhor alternativa para atingir um nível semelhante de funcionalidade em sua versão?

50% dos entrevistados teriam usado uma solução proprietária comercial em vez de OSS; e 36% disseram que teriam feito o projeto internamente. Além disso, 75% estimaram que teria sido mais caro comprar o software de um fornecedor comercial, dos quais 31% acharam que teria sido quatro vezes mais caro do que o OSS; e 13% acreditavam que o produto comercial teria sido mais barato.

“Considerando as várias perguntas e suas respostas, fica claro que os entrevistados percebem que o OSS tem um valor econômico considerável”, escreveu Chesbrough em conclusão. “Os benefícios percebidos excedem os custos pela grande maioria dos entrevistados — 60% a 75%, dependendo da questão específica analisada. E a proporção de benefícios em relação aos custos parece estar aumentando para quase metade dos entrevistados, enquanto apenas 16% acham que a proporção está diminuindo. Isso sugere fortemente que o valor do OSS aumentará ainda mais no futuro para a maioria das organizações participantes.”

Chesbrough explicou ainda que a pesquisa subestima o valor do OSS para as organizações participantes porque os resultados não levam em consideração os benefícios sociais mais amplos do OSS. “A sociedade se beneficia da capacidade de outras empresas acessarem os mesmos repositórios OSS, algo que uma empresa individual pode não valorizar e que nossa pesquisa não mediu. E a disponibilidade desses repositórios abertos pode até permitir a entrada de novas empresas que, de outra forma, não teriam outro benefício social não capturado nesta pesquisa. Portanto, do ponto de vista social, o valor da adoção do OSS é ainda maior do que os resultados relatados aqui.”

“Um pensamento final para as organizações que ainda não adotaram o OSS é lembrar um dos insights dos primeiros dias do OSS: vale a pena ser mais aberto”, acrescentou. “Software é uma tecnologia cuja importância está aumentando constantemente ao longo do tempo. … Adotar o OSS pode permitir que você abrace um futuro mais vibrante, surpreendente e empolgante.”

Empresas e o Metaverso

Um aplicativo matador é um app cujo o valor para indivíduos e empresas é relativamente simples de explicar, seu uso é bastante intuitivo e o aplicativo acaba sendo tão útil que pode, sozinho, impulsionar o sucesso de novos produtos ou serviços. Processamento de texto e planilhas, por exemplo, foram fatores importantes na adoção generalizada de computadores pessoais na década de 1980.

Fiquei interessado com os ambientes imersivos 3D nos anos 2000, quando algumas empresas lançaram iniciativas sobre o assunto. Como parte desses esforços, experimentos como o Second Life, deram origem à vários aplicativos de reuniões virtuais, eventos online, e até a construção de uma réplica virtual da Cidade Proibida de Pequim em parceria com o Museu do Palácio que foi aberto ao público. Mas, muitos desses projetos não conseguiram se tornar um aplicativo matador e, após algum tempo, foram dissolvidos. Nos anos seguintes, as tecnologias e aplicativos imersivos 3D continuaram avançando, principalmente focados em videogames e indústrias relacionadas.

Nos últimos anos, houve uma onda de interesse no metaverso e na realidade estendida. “Depois da computação de desktop, da internet para o consumidor e do boom dos smartphones, a indústria de computação para o consumidor já deixou de ser a grande novidade”, escreveu The Economist em “Uma verificação da realidade para o metaverso está chegando”, um artigo de seu anuário de 2022. “A Internet que ainda é puramente plana – baseada em texto, imagens e vídeo bidimensionais – está pronta para ser substituída por uma tridimensional e imersiva.”

O último grande avanço nas interfaces de usuário ocorreu na década de 1980, quando as interfaces baseadas em texto deram lugar às interfaces gráficas de usuário (GUIs). As GUIs foram desenvolvidas no Xerox PARC no final dos anos 1970 e popularizadas pelo Apple Macintosh nos anos 1980. Na década de 1990, as GUIs foram adotadas por quase todos os PCs e dispositivos de usuário, e os navegadores da Web baseados em GUI desempenharam um papel importante no crescimento explosivo da Internet e da World Wide Web.

Em outubro de 2021, Mark Zuckerberg anunciou seu compromisso com uma estratégia de metaverso ao renomear o Facebook como Meta Platforms. Mais ou menos uma semana depois, Satya Nadella compartilhou os planos de metaverso da Microsoft, começando por permitir que os usuários do Mesh for Microsoft Teams interagissem e colaborassem em espaços de trabalho imersivos em 3D. “Empresas rivais com ambições semelhantes”… “Mas a indústria que está mais adiantada é a de videogames, que vende mundos virtuais há décadas.” disse o The Economist.

Dado o ritmo contínuo dos avanços tecnológicos, bem como nosso uso crescente de aplicativos online desde o advento da pandemia, talvez tenha finalmente chegado a hora de desenvolver aplicativos imersivos 3D corporativos além da indústria do entretenimento.

Em junho de 2022, organizações e empresas anunciaram a formação do The Metaverse Standards Forum, destinado à cooperação do setor sobre os padrões de interoperabilidade necessários para construir um metaverso aberto. E em janeiro de 2023, a Linux Foundation lançou a Open Metaverse Foundation “para fornecer um espaço de colaboração para diversas indústrias trabalharem no desenvolvimento de software de código aberto e padrões para um Metaverso inclusivo, global, neutro e escalável, em termos de fornecedores”. Essas são etapas importantes para o desenvolvimento de aplicativos corporativos no metaverso.

“O metaverso corporativo é agora uma oportunidade — um momento para construir a base para um futuro que abrange a divisão digital-física criando resultados de negócios tangíveis, mensuráveis e sustentáveis”, disse “Além do hype: cinco maneiras de gerar valor no metaverso corporativo”, um relatório recente do Institute for Business Value (IBV). “À medida que o metaverso do consumidor avança no ciclo de hype, varejistas e marcas devem aproveitar as oportunidades para alavancar os principais temas do metaverso – imersão, descentralização, economia virtual e comunidade – para gerar valor para a sua empresa”.

O relatório define o metaverso “como uma abreviação para a rede de experiências 3D compartilhadas que obscurecem a divisão entre o mundo digital e o mundo físico. … o metaverso não existe apenas em um fone de ouvido. Está essencialmente em todo lugar – em um telefone, laptop, tablet e em espaços físicos ao nosso redor, geralmente por meio de uma sobreposição digital no mundo físico.”

Chris Hay, um dos autores do relatório do IBV, disse neste podcast que uma das razões pelas quais ele está entusiasmado com o metaverso é que ele nos liberta da web, do celular e de outros canais tradicionais com os quais convivemos há muito tempo. A Realidade virtual (VR), A Realidade Aumentada (AR) e, especialmente, Realidade Mista (MR) trarão novas possibilidades de inovação em aplicativos corporativos.

O relatório discutiu cinco áreas principais de oportunidade para alavancar o metaverso nas empresas para alcançar um valor tangível além do que poderia ser alcançado com as interfaces 2D existentes. Vou resumi-las.

Desenvolvimento de novos produtos: “simplifique, aprimore e acelere o processo de desenvolvimento de produtos digitais por meio de colaboração aprimorada em P&D, inovação, design de produtos e produção”.

Os métodos imersivos em 3D podem ajudar a melhorar a produtividade do desenvolvimento de produtos, como eliminar a necessidade de prototipagem física, o que resultaria em tempos mais rápidos de lançamento no mercado e custos de desenvolvimento reduzidos. As ferramentas de visualização habilitadas para 3D permitiriam aos membros da equipe de desenvolvimento criar, revisar e testar novos produtos em mundos virtuais, além de garantir que os consumidores entendessem e tivessem informações precisas sobre os recursos do produto para ajudá-los a tomar melhores decisões de compra e uso. “A capacidade de colaborar mais facilmente com colegas, parceiros e até mesmo consumidores abre caminho para repensar o design e a inovação do produto.”

Manufatura e engenharia: tecnologias AR/VR, simulações de gêmeos digitais e serviços habilitados para IA “permitem que as organizações representem virtualmente as funções de negócios existentes (como uma linha de produção) e sobreponham novos recursos aos processos físicos”. De acordo com o relatório, as operações habilitadas para metaverso podem ajudar a criar valor comercial de três maneiras principais:Projetar, testar e atualizar ativos do mundo real como fábricas e centros de distribuição usando gêmeos digitais, ou seja, modelos virtuais que refletem suas contrapartes no mundo físico;

Use a visão computacional habilitada para AR/MR e IA para melhorar a velocidade, a precisão e a eficiência geral dos muitos processos de várias etapas nos centros de distribuição; e

Manter instalações funcionando monitorando as operações de fabricação com tecnologias AR/MR e AI para encontrar problemas antes que eles ocorram e corrigi-los rapidamente quando surgirem.

Design de loja e espaço: planejamento, criação e construção de lojas, vitrines de merchandising e outros espaços físicos consomem tempo e recursos consideráveis. “No metaverso, as empresas têm oportunidades de criar, visualizar e atualizar lojas rapidamente, trabalhando entre equipes, locais e iterações.”

Por exemplo, a criação de showrooms de uma loja pode se beneficiar muito com o uso de processos de design 3D/espacial, análises virtuais imersivas e a capacidade de explorar novas ideias rapidamente. “Ferramentas de visualização 3D e espaços virtuais podem ajudar as equipes a interagir rapidamente, permanecendo dentro dos limites do que é possível em um edifício ou espaço existente.”

Treinamento, serviço e suporte: o metaverso pode ajudar a reduzir os prazos de treinamento dos funcionários para oferecer melhores experiências aos clientes. “O treinamento prático imersivo ajuda os usuários a absorver rapidamente informações difíceis de aprender e obter uma base de conhecimento e habilidades, aumentando a retenção de conhecimento e elevando habilidades e capacidades.”

“A capacidade de estar imerso em uma história centrada no ser humano que parece real ajuda as pessoas a entender e se preparar para situações mais complexas, onde os valores da marca, cultura e empatia desempenham um papel importante em lidar com eles com sucesso.”

Experiência aprimorada do cliente: ambientes aumentados e virtuais têm o potencial de redefinir como os consumidores navegam, compram e recebem bens e serviços. Ambientes virtuais imersivos possibilitam o envolvimento com os consumidores de maneiras impossíveis no mundo físico. “Experiências aumentadas são projetadas para oferecer um ponto de acesso natural e mais fácil para uma ampla gama de clientes, proporcionando um envolvimento mais rico e mais formas de conversão.”

O relatório conclui com cinco recomendações principais para executivos que desejam começar a experimentar o metaverso:Identifique os benefícios que você pode oferecer hoje – “Tenha um propósito sobre onde deseja concentrar o esforço”;

Reúna os mundos 2D e 3D – “Considere onde o conteúdo 2D e 3D pode coexistir alegremente, como gêmeos digitais, treinamento associado ou suporte ao cliente”;

Crie pontos de transição – “Identifique quando e onde a transição potencial dos mundos 2D para 3D pode acontecer em sua experiência de consumo e operações internas”;

Seja cuidadoso antes de fazer algo, e aproveite a chance. “Aproveite seus recursos analíticos e de inteligência existentes para selecionar os projetos de experimentação certos para que você possa testar, aprender e dimensionar de maneira rápida e ágil”; e

Escolha parceiros que possam escalar – “Trabalhe com seu ecossistema de parceiros existente para identificar objetivos compartilhados e recursos complementares”.

Mudanças na economia global

“Dizer que os últimos anos foram economicamente turbulentos seria uma descrição branda para tudo o que realmente aconteceueu”, escreveu o economista e empresário Mohamed El-Erian em “Not Just Another Recession: Why the Global Economy May Never Be the Same”, artigo publicado na revista Foreign Affairs. El-Erian é um dos pensadores econômicos mais influentes do mundo — é presidente do Queens College na Universidade de Cambridge, principal consultor econômico da Allianz e ex-CEO da PIMCO.

“A inflação atingiu seu nível mais alto em décadas, e uma combinação de tensões geopolíticas, interrupções na cadeia de suprimentos e aumento das taxas de juros ameaça mergulhar a economia global em recessão… Economistas e analistas financeiros trataram esses eventos como consequências do ciclo de transformações na economia. Mas, na realidade, em vez de ser só mais uma volta do ciclo econômico, o mundo pode estar passando por grandes mudanças estruturais que durarão mais do que o esperado”.

Como evidência dessas mudanças, o artigo cita uma série de fatos econômicos e financeiros ocorridos nos últimos anos. Isso inclui o fortalecimento das autocracias em todo o mundo, a polarização política em várias democracias liberais, a crescente mudança dos EUA do livre comércio para o protecionismo e as crescentes tensões entre a China e os EUA.

De acordo com El-Erian, três grandes mudanças estruturais ajudam a explicar esses movimentos que provavelmente gerarão ainda mais incertezas e tensões nos próximos anos: (i) A mudança de demanda insuficiente para oferta insuficiente. Uma série de mudanças importantes – como menor força de trabalho, sanções comerciais à Rússia e agravamento das tensões com a China – estão abalando as cadeias de suprimentos globais; (ii) O fim da liquidez ilimitada dos bancos centrais. As intervenções dos bancos centrais para estimular a atividade econômica e manter as taxas de juros artificialmente baixas, deveriam ser limitadas no decorrer do tempo; isso não ocorreu e agora causam sérios danos colaterais e volatilidade no mercado financeiro; e (iii) A crescente fragilidade dos mercados financeiros. A expectativa de dinheiro fácil estimula indivíduos e profissionais a se envolverem em atividades financeiras mais arriscadas e em investimentos menos compreendidos e menos regulamentados.

Algumas semanas após a publicação do artigo, El-Erian foi o convidado do jornalista do NY Times Ezra Klein em seu podcast “Três sinais de que entramos em uma nova era econômica”, onde discutiram as três mudanças estruturais sobre as quais El-Erian escreveu em seu artigo.

Klein apresentou o podcast observando que “Nos últimos anos, os mercados foram afetados por choques significativos. … Mas El-Erian acredita que também estamos testemunhando uma mudança estrutural mais profunda na própria natureza da economia global. Os formuladores de políticas econômicas estão tentando trazer a economia de volta à de 2019, mas, ainda não há sinais desta recuperação.”

O abalo das cadeias de suprimentos globais

Por que você diz que a primeira grande mudança com a qual estamos lidando é a mudança da crença de que o grande problema da economia global era demanda insuficiente para agora acreditar que é a oferta insuficiente?, perguntou Klein.

“Em primeiro lugar, o mercado de trabalho está mudando”, respondeu El-Erian. Parte da população têm deixado a força de trabalho, tornando mais difícil ainda para as empresas, encontrar trabalhadores. Isso tem a ver não apenas com o impacto contínuo da pandemia, mas também “com a mudança de preferências sobre o equilíbrio entre vida e trabalho e com a falta de incentivo e apoio para que certos segmentos da população se envolvam na força de trabalho”. Além disso, um problema crescente e difícil de administrar é a questão das habilidades dos desempregados versus os empregos que as empresas desejam contratar, relacionado à evolução de uma economia baseada na produção de bens físicos para uma economia baseada em tecnologia e indústrias de serviços.

Klein observou que a fragilidade da cadeia de suprimentos foi exposta na pandemia, então estamos agora, tentando criar mais cadeias de suprimentos ou pelo menos tê-las mais perto de casa.

“Quais são as mudanças duradouras? O que voltou e o que você acha que simplesmente não voltará?” Perguntou Klein.

A maioria dos efeitos da pandemia voltou, respondeu El-Erian. Quando a economia parou, os custos de frete e contêineres dispararam, mas agora caíram e estão voltando ao normal.

“Mas há duas forças em jogo. Uma delas é a fragmentação geopolítica, que tem a ver com as tensões entre China/EUA, que estão basicamente dizendo que, por razões de segurança nacional, vamos aumentar a resiliência de nossas cadeias de suprimentos”.

A segunda força, é o que as empresas estão fazendo. “Por muito tempo o just-in-time governou as cadeias de suprimentos, e por um bom motivo: estocar é muito caro. Se você consegue administrar cadeias de suprimentos muito eficientes, você pode ganhar muito dinheiro. Mas esse foco na eficiência custou a resiliência.”

As consequências negativas de um foco excessivo na eficiência foram bem explicadas pelo professor Roger Martin, da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency”, um artigo publicado em janeiro de 2019 na Harvard Business Review. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital. Mas um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos surpreendentes. Para contrabalançar esses potenciais efeitos negativos, as empresas devem prestar a mesma atenção a uma fonte menos apreciada de vantagem competitiva: a resiliência, “que é a capacidade de se recuperar de dificuldades – de voltar à forma após um choque”, comentário feito um ano antes do advento do Covid19.

O fim da liquidez ilimitada

A segunda grande mudança estrutural está determinando o fim da era de dinheiro fácil e ilimitado dos bancos centrais.

Os bancos centrais desempenharam um papel absolutamente crítico em evitar uma depressão, após a crise financeira global de 2007-2008, disse El-Erian. Em 2010, os bancos centrais haviam reparado os mercados com problemas e deviam começar a recuar em suas linhas de liquidez e empréstimos. Mas, em vez disso, continuaram a injetar liquidez na economia por meio de uma série de flexibilizações quantitativas (QE), mantendo taxas de juros muito baixas. Isso encorajou muitos a assumir ainda mais alavancagem e dívidas.

“E quanto mais persistia, mais coisas aconteciam. Primeiro, condicionou-se os mercados a pensar nos bancos centrais como seu melhor amigo para sempre. E sempre que houvesse qualquer turbulência nos mercados, eles entrariam disponíveis para ajudar.”

Segundo, “começamos a ver uma má alocação de recursos e todos os tipos de consequências e danos colaterais. Isso nos levou a todo esse cenário durante a pandemia, quando governos e bancos centrais intervieram, mas continuaram fornecendo suporte à alta liquidez. Combine isso com problemas de abastecimento – e você acabará com uma alta da inflação.”

“E no instante em que se tem inflação alta, não se pode mais continuar com a mesma política monetária. É preciso mudar. E é aí que estamos. Estamos mudando a política econômica. Mas estamos fazendo isso com um sistema financeiro condicionado a um regime, que se pensou que duraria para sempre.”

A crescente fragilidade dos mercados financeiros

A discussão então voltou-se para a terceira grande mudança: estamos entrando em uma era de mercados financeiros cada vez mais frágeis.

Klein observou que os mercados financeiros passaram por grande turbulências, apenas ha 15 anos atrás, durante a crise financeira global, bem como, recentemente, durante a pandemia. Durante este período, os bancos continuaram a financiar e arrolar dividas, mas passaram a mostrar fragilidade; quase em crise.

“Então me diga de que tipo de fragilidade você está falando aqui. O que há de diferente nesta era de ameaça de crise financeira iminente?”

El-Erian explicou que a crise financeira global foi, em última análise, sobre os sistemas bancários, pagamentos e liquidação de dívidas.

“Nós entendemos o problema. Aplicamos e injetamos capital. Limitamos as atividades dos bancos. E basicamente reduzimos e neutralizamos o risco do sistema bancário.”

Mas o risco não desapareceu. Ele migrou de bancos para não bancos, — passou para sistemas de pensão, fundos imobiliários, cripto ativos. “E esses, que são menos compreendidos, menos regulamentados e menos supervisionados. … passaram de pequenos focos de fogo, e se tornam grandes incendios.”

Klein disse: “Eu me pergunto se os cripto ativos não são quase que um herói anônimo, porque trouxeram muito desse comportamento financeiro de risco e de alta recompensa, empurrando tudo de forma caótica, de qualquer maneira – para esse mercado estranhamente autocontido”.

El-Erian concordou que seria bom se o comportamento financeiro de risco fosse contido, porque foi canalizado para os cripto ativos. “Mas e se os riscos, quase que irresponsáveis que vemos nas criptos também estivesse ocorrendo em outros lugares – encorajados por baixas taxas de juros, haveria uma melhor percepção de que os mercados só sobem os juros porque os bancos centrais fazem pressão, e que um cripto ativo simplesmente passou a ser estruturalmente a parte mais frágil desses casos.”

Por fim, El-Erian discutiu como os formuladores de políticas devem responder a essas grandes mudanças na economia.

“O que repito para as pessoas é que não vivemos mais em um mundo ordenado. Estamos vivemos em um mundo onde existem muitos resultados potenciais, nenhum domina em termos absolutos e, portanto, temos que fazer três coisas: (I) ter a mente aberta e planejar vários resultados possíveis e não ficar refém de apenas um; (II) ter planos de ação para diferentes resultados, então não somos pegos de surpresa; e (III) reconhecer que a diversidade cognitiva é absolutamente crítica (conhecimento é tudo) se você vai navegar neste mundo, … tem que saber atuar na diversidade de gênero, educação, cultura e de experiências muito mais sérias.”

Ferramentas como o ChatGPT são realmente inteligentes?

Modelos de linguagem grandes (Large Linguage Models – LLMs) – como por exemplo, o BERT, GPT-3, – e os chatbots como ChatGPT, são impressionantes. Nos próximos anos, eles levarão a um desenvolvimento de uma série de ferramentas e aplicativos. Eles podem anunciar a próxima revolução da IA. Mas, quanto mais eles nos aproximam do tipo de inteligência geral que, apenas os humanos tem, como podemos separar seu verdadeiro significado e valor do hype que os acompanha?

Vou comentar isso a partir de dois artigos diferentes abordaram essas questões.

“O sucesso dos modelos de linguagem neural em muitas tarefas de NLP [Natural Language Processing] é empolgante”, escrito pelos professores de linguística Emiliy Bender e Alexander Koller em seu artigo de 2020 “ClimbingwardsNLU: On Meaning, Form, and Understanding in the Age of Data.” “Isso levou a reivindicações, tanto em publicações acadêmicas quanto populares, de que tais modelos entendem ou compreendem a linguagem natural ou aprendem seu significado. Do nosso ponto de vista, essas são afirmações exageradas causadas por um mal-entendido da relação entre forma linguística e significado”.

Em seu artigo, Bender e Koller explicam por que LLMs como o GPT-3 provavelmente se tornarão ferramentas de linguagem inovadoras – como corretores ortográficos ou processadores de texto altamente avançados – enquanto descartam as alegações de que eles têm a capacidade de raciocinar e entender o significado de a linguagem que estão gerando. Suas explicações são expressas em conceitos linguísticos que eles definem cuidadosamente: forma, intenção comunicativa, significado e compreensão.

A forma refere-se a como a linguagem é expressa de fato, ou seja, como texto quando expressa em um documento físico ou digital, ou como sons quando expressa em uma conversa ou palestra;

A intenção comunicativa é o propósito que um falante pretende alcançar por meio da linguagem, como transmitir alguma informação a outra pessoa, pedir que ela faça algo ou apenas socializar;

O significado é a relação entre a forma na qual a linguagem é expressa e a intenção comunicativa que está sendo usada para evocar no ouvinte ou leitor; e

A compreensão é a capacidade do ouvinte de captar o significado que o falante pretendia transmitir.

“Intenções comunicativas são sobre algo que está fora da linguagem. Quando dizemos Abra a janela! ou Quando ‘Malala Yousafzai’ nasceu?, a intenção comunicativa é fundamentada no mundo real que o falante e o ouvinte habitam juntos.” Transmitir significado por meio da linguagem e evocar a intenção de comunicação no leitor exige um conhecimento do mundo físico e social ao nosso redor. “Em contraste com alguns exageros atuais, o significado não pode ser aprendido apenas com a forma”, disseram os autores. “Isso significa que os grandes modelos de linguagem, como o BERT, não aprendem o significado; eles aprendem alguma reflexão do significado na forma linguística, o que é muito útil nas aplicações”.

O texto gerado por um LM ou chatbot não carrega nenhuma intenção comunicativa ou entende o modelo do estado de espírito do leitor, porque não foi para isso que eles foram treinados. “Isso pode parecer contra-intuitivo, dadas as qualidades cada vez mais fluentes do texto gerado automaticamente, mas temos que levar em consideração o fato de que nossa percepção do texto em linguagem natural, independentemente de como foi gerado, é mediada por nossa própria competência linguística e nossa predisposição para interpretar atos comunicativos como transmitindo significado e intenção coerentes, quer o façam ou não”.

Em “A A.I. está dominando a linguagem. Devemos confiar no que ela diz?”, um artigo da NY Times Magazine publicado em abril de 2022, o escritor de ciência Steven Johnson, escreveu sobre o GPT-3, – tanto sobre o seu desempenho, quanto possíveis armadilhas. “Nas primeiras vezes que usei o GPT-3, … fiquei emocionado”, escreveu ele. “Parecia quase impossível que uma máquina pudesse gerar um texto tão lúcido e responsivo baseado inteiramente no treinamento elementar da previsão da próxima palavra.”

“Desde o lançamento do GPT-3, a internet foi inundada com as facilidades do software – junto com suas fraquezas e outras tendências mais sinistras”, disse Johnson. “Até agora, os experimentos com os LLMs foram basicamente: experimentos de busca de sinais de verdadeira inteligência, explorando seus usos criativos e expondo seus vieses. Mas o potencial comercial final é enorme. Se a trajetória continuar, um software como o GPT-3 poderá revolucionar a forma como buscamos informações nos próximos anos. … O atendimento ao cliente pode ser totalmente transformado: qualquer empresa com um produto que atualmente exija uma equipe humana de suporte técnico pode treinar um L.L.M. para isso”.

Ao mesmo tempo, GPT-3 e outros LLMs estão atraindo críticas de que são capazes de imitar os padrões sintáticos da linguagem humana, mas incapazes de gerar suas próprias ideias, tomar decisões complexas e em amadurecer algo que se assemelhe à inteligência humana. “Para esses críticos, o GPT-3 é apenas o mais recente objeto da longa história de hype I.A., canalizando dólares de pesquisa e atenção para o que acabará por se revelar um beco sem saída, impedindo que outras abordagens promissoras amadureçam. Outros críticos ainda acreditam que software como o GPT-3 permanecerá para sempre comprometido pelos preconceitos, propaganda e desinformação nos dados em que foi treinado, o que significa que usá-lo para qualquer coisa além de truques de salão sempre será irresponsável.”

O artigo de Johnson levanta uma série de pontos de advertência sobre os LLMs e vou brevemente comentar algumas de suas advertências.

LLMs são apenas papagaios. O termo papagaio foi mencionado em um artigo de março de 2021, “On the Dangers of Stochastic Parrots: Can Language Models Be Too Big?”, por Emily Bender e Timnit Gebru. O artigo deles argumentou que os LLMs estão apenas repetindo o enorme número de frases de autoria humana usadas em seu treinamento. Sua capacidade impressionante de gerar frases convincentes e articuladas nos dá a ilusão de que estamos lidando com um ser humano bem educado e inteligente, e não com um papagaio que só repete palavras e que não tem uma compreensão humana das ideias subjacentes às frases que está reunindo.

Falta de conhecimento de bom senso. Os LLMs carecem do conhecimento de bom senso sobre o mundo físico e social do qual a inteligência humana está inserida, incluindo as habilidades de raciocínio intuitivo que nossos cérebros biológicos consideram normais. Nascemos com a capacidade de aprender rapidamente e nos adaptar ao ambiente social ao nosso redor. “Um dos segredos do aprendizado das crianças é que elas constroem modelos ou teorias do mundo”, escreveu a psicóloga da UC Berkeley, Alison Gopney, em “The Ultimate Learning Machines”, um ensaio do WSJ de 2019. “O futuro da inteligência artificial depende do desenvolvimento de computadores que possam pensar e explorar os mesmos recursos que os bebês.”

Vieses nos dados de treinamento do LLM. Uma das principais descobertas do relatório do índice de IA de 2022 foi que, embora os LLMs como o GPT-3 estejam estabelecendo novos recordes em benchmarks técnicos, eles também são mais propensos a refletir os vieses que podem ter sido incluídos em seus dados de treinamento, incluindo temas racistas, sexistas, linguagem extremista e outras coisas nocivas, bem como padrões de linguagem abusivas e ideologias nocivas.

LLMs são caixas pretas. É muito difícil explicar em termos humanos por que um LLM escolheu uma resposta entre tantas outras. Os LLMs têm um grande número de parâmetros em suas complexas redes neurais, tornando muito difícil avaliar as contribuições individuais para uma decisão em termos de como um ser humano entenderá.

LLMs podem ser confiáveis? Os LLMs são muito bons em gerar textos, mas não possuem mecanismos para verificar a veracidade do que eles geram. Eles podem ser propensos a variações, inventando frases que parecem plausíveis, mas não fazem o menor sentido e não enganariam os humanos. “O debate mais acalorado sobre os LMMs não gira em torno da questão de saber se eles podem ser treinados para entender o mundo. Gira em torno de saber se eles são confiáveis”.

“O problema de treinamento será resolvido nos próximos anos e GPT-3 e seus pares deixam uma coisa muito clara: as máquinas adquiriram linguagem”, escreveu Johnson em conclusão. “Se você passar bastante tempo com o GPT-3, tentando explorar suas capacidades e falhas, acabará se sentindo como se estivesse interagindo com uma espécie de criança prodígio cujo brilhantismo é obscurecido por algumas limitações óbvias: capaz de respostas surpreendentes; possuindo profundo conhecimento e domínio em uma vasta quantidade de temas, mas também sem noção sobre muitos fatos básicos; propenso a respostas estranhas e sem sentido; livre de etiqueta e normas sociais”.

Prioridades em tempos turbulentos

“A pandemia do COVID-19 reescreveu as regras de negócios, e agora todo dia nasce algo disrruptivo”, temática do artigo da McKinsey, O que é mais importante? Seis prioridades para CEOs em tempos turbulentos. “Gerenciar organizações complexas é muito mais difícil hoje do que há alguns anos. E a tarefa mais difícil de todas para os CEOs é decidir o que é prioridade e o que pode esperar.”

Para descobrir as prioridades, depois de quase três anos de pandemia, a McKinsey conversou com centenas de CEOs em todo o mundo. Seis tópicos aparecem com destaque em suas agendas:Resiliência: “A resiliência está emergindo como algo vital para empresas que operam em um mundo de volatilidade e disrupção sem fim”.

Coragem estratégica. “Os melhores líderes e empresas são ambidestros: prudentes em administrar o lado negativo enquanto buscam corajosamente o lado positivo.”

Construção de Novos Negócios. “Ir para a grandeza dentro do setor de uma empresa é uma coisa. Aventurar-se em um ramo totalmente diferente é outra coisa, muito mais complicada.”

Tecnologia. “Construir um novo negócio significa, inevitavelmente, uma tecnologia nova e melhor.”

Zero emissões. “As metas de sustentabilidade, competitividade econômica, acessibilidade e segurança estão presentes como nunca antes.”

Reconstruir a experiência do funcionário. “Na esteira da pandemia do COVID19, os CEOs precisam encontrar um novo plano de engajamento.”

Vou resumir aqui essas seis prioridades.

Resiliência. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital, escreveu Roger Martin, professor da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency,” um artigo de 2019 na Harvard Business Review. Mas, um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos. Para contrabalançar os efeitos negativos, as empresas devem dar atenção a uma fonte menos apreciada de vantagem competitiva: a resiliência, — “que é a capacidade de se recuperar de dificuldades – de voltar à crescer e se desenvolver após um choque ou abalo”, comentário feito, um ano antes da Covid19.

Uma pesquisa recente com CEOs do Conference Board descobriu que a confiança do CEO caiu para os níveis mais baixos desde o início da pandemia. A maioria dos CEOs (81%), afirmaram estar se preparando para uma recessão breve e superficial, enquanto apenas 7% disseram que não esperavam uma recessão. “A pandemia exigiu das empresas serem muito mais ágeis”, disse a McKinsey. “Agora parece que inflação chegou para ficar, em grande parte graças ao esgotamento das cadeias de suprimentos, especialmente em energia.”

Para sobreviver à recessão, as empresas devem desenvolver resiliência. A McKinsey recomenda que os líderes considerem quatro abordagens principais para criar resiliência: (I) transformar interrupções de curto prazo em oportunidades de crescimento; (II) motivar trabalhadores com atribuições mais significativas, treinamento em habilidades mais difíceis e melhores oportunidades de progressão na carreira; (III) reconstruir cadeias de suprimentos para eficiência e resiliência; e (IV) fazer investimentos sustentáveis para se proteger contra a volatilidade dos preços dos combustíveis fósseis.

Coragem estratégica. “Em quase todas as conversas com CEOs, membros de conselhos e outros líderes, todos compartilham um sentimento comum: essa combinação de choques criou talvez o ambiente mais desafiador que as equipes de gerenciamento já enfrentaram – e que provavelmente não mudará em breve”, escreveu a McKinsey.

Este ambiente desafiador viu o surgimento de dois tipos de líderes: “O primeiro tipo adota uma postura cautelosa e defensiva ao lidar com a volatilidade e a incerteza. … Esses líderes estão em um modo estratégico de esperar e observar o desenrolar das condições.” A maioria dos executivos seniores se enquadra nessa categoria. O segundo tipo de líder “está tomando todas as ações defensivas corretas enquanto também se inclina para a volatilidade, usando-a como um catalisador para tracionar ações em torno de novas oportunidades”.

“Os melhores líderes e empresas são ambidestros.” Eles jogam tanto no ataque quanto na defesa, imaginando como sobreviver às incertezas do presente enquanto pensam nas oportunidades que podem surgir no futuro. Fazer isso com eficácia requer coragem estratégica.

Construção de Novos Negócios. “Para grandes empresas, abrir frentes em novos negócios é essencial para o crescimento e a inovação. A chave para o sucesso? Combinar os pontos fortes de uma incumbente com a agilidade de uma startup.”

Foco e agilidade são as principais vantagens competitivas de uma startup. As startups geralmente são organizadas em torno de uma inovação central. Eles podem, assim, concentrar todas as suas energias no desenvolvimento de suas ofertas inovadoras, colocando-as no mercado o mais rápido possível e melhorando-as continuamente com base no feedback real do cliente.

Isso é muito diferente para as grandes empresas. Ao longo dos anos, a empresa acumulou vários ativos valiosos, incluindo uma equipe de gerenciamento experiente, uma força de trabalho talentosa, fundos para novos empreendimentos, uma marca confiável, informações de mercado, propriedade intelectual e uma base de clientes que pode reduzir os custos de aquisição de clientes, — colocando assim seus negócios em uma trajetória de crescimento mais rápido.

“Quando empresas estabelecidas desenvolvem a capacidade de integrar seus ativos com modelos de negócios voltados para tecnologia, elas podem gerar continuamente novos negócios. Fazer isso bem requer quatro elementos: (I) forte patrocínio do CEO, (II) relacionamentos cuidadosamente estruturados entre a empresa e seus empreendimentos, (III) disciplina para financiar novos negócios; e (IV) validam suas ideias com uma equipe hábil de construção de negócios.”

Tecnologia. Dominar as tendências tecnológicas é essencial para desenvolver novos negócios, transformar os antigos e obter o máximo valor das transformações digitais de uma empresa.

O estudo da McKinsey, “Technology Trends Outlook 2022”, analisou de perto 14 das tendências tecnológicas mais promissoras, 9 baseadas em tecnologias digitais e de TI e 5 abrangendo tecnologias físicas. “[Enquanto] ainda é difícil prever como as tendências tecnológicas vão se desenrolar, os executivos podem planejar com antecedência, acompanhando o desenvolvimento de novas tecnologias, antecipando como as empresas podem usá-las e entendendo os fatores que afetam a inovação e a adoção.”

O estudo analisou cada uma dessas tendências tecnológicas com base em sua maturidade técnica e impacto no setor para identificar quais tendências eram mais importantes para as empresas. Para quantificar a interrupção geral que uma tendência causa, o estudo calculou uma pontuação para cada tecnologia com base em métricas tangíveis, incluindo: publicações e registros de patentes: os principais indicadores de atividade de pesquisa e inovação; menções de notícias e pesquisas online: representando o nível de interesse público; e montantes e número de empresas que fazem investimentos privados: as medidas de interesse financeiro.

Zero emissões. O caminho para zero emissões deu uma guinada inesperada em 2022. As interrupções se intensificaram. A guerra na Ucrânia levou à insegurança energética, e o aumento da inflação ameaça uma grave recessão global. Os CEOs enfrentam os seguintes problemas: conciliar resiliência com promessas de zero emissões. “Mas há boas notícias: os objetivos de sustentabilidade, competitividade econômica, acessibilidade e segurança nacional se encaixam como nunca antes.”

“Como o tema zero emissões se tornou um princípio para os negócios, os executivos querem mostrar credibilidade em como farão a transição para o zero emissões, ao mesmo tempo em que constroem e reforçam a resiliência contra a volatilidade dos choques econômicos e políticos.” Os líderes terão que decidir com rapidez como conduzir sua agenda de sustentabilidade. Alguns serão tentados a dobrar os combustíveis fósseis em detrimento das tecnologias renováveis emergentes.

Mas, a McKinsey observa que, a resposta certa a esses desafios é manter o foco no longo prazo enquanto se ajusta às condições atuais. “Uma postura resiliente, preparada para resistir a choques e preparada para acelerar em uma realidade alterada, permite que as empresas enfrentem não apenas o momento atual, mas também as futuras tempestades que provavelmente surgirão em um mundo de riscos crescentes.”

Reconstruir a experiência do funcionário. A prioridade final do CEO é a necessidade de se reengajar com os funcionários de sua empresa, que, no final, são as pessoas necessárias para fazer com que todas as coisas aconteçam. Há muito o que fazer. “Nos últimos anos, o contrato com os trabalhadores tornou-se um pouco transacional demais para o gosto de qualquer um – nós pagamos, você trabalha e ponto final”. Após a pandemia do COVID19, os CEOs precisam encontrar um novo plano de engajamento. Acertar no modelo de trabalho híbrido é uma dimensão. Mas a exigência de passar dois dias no escritório, vai se tornar obsoleta muito rápido, sem alguns novos incentivos.

Os CEOs precisam pensar muito sobre o escritório do futuro: um lugar onde os funcionários desejam estar – para ver amigos, discutir novas ideias e encontrar significado em seu trabalho, frente as longas e tediosas videochamadas, mas de grande engajamento do home office. Faça bem essas coisas e você descobrirá que seus problemas de retenção serão aliviados.

“O CEO é o grande estrategista da empresa”, escreveu a McKinsey em conclusão. “Ele também é o integrador final, encarregado de identificar os problemas que afligem a empresa e formular uma resposta que traga todos os recursos certos para funcionar. Fazer isso requer prática, perspectivas e estratégias: de fora para dentro e de dentro para fora da empresa; um telescópio para ver o mundo e um microscópio para cada área e setor; uma visão instantânea dos problemas imediatos e uma bola de cristal para ver o futuro.”

Pode um sistema de IA exibir inteligência de senso comum?

“Uma das limitações da IA pode ser caracterizada como a sua falta de inteligência de senso comum: a capacidade de raciocinar intuitivamente sobre situações e eventos cotidianos, o que requer um rico conhecimento prévio sobre como o mundo físico e social funciona”, escreveu Yejin Choi, professor da Universidade de Washington. Choi em “The Curious Case of Commonsense Intelligence”, um ensaio publica em 2022 pela Dædalus. “É trivial aos humanos, adquirir inteligência de bom senso; porém para a IA isso tem sido considerado um objetivo quase impossível, acrescentou Choi.”

O que é inteligência de senso comum?

Em uma apresentação de 2020, Choi definiu senso comum como “o nível básico de conhecimento prático e raciocínio sobre situações e eventos cotidianos que são comumente compartilhados pela maioria das pessoas”. O bom senso é essencial para os humanos “viverem e interagirem uns com os outros de maneira razoável e segura” e, para um sistema de IA, o bom senso é essencial “para entender melhor as necessidades e ações humanas”. Ela explicou ainda mais a diferença entre o raciocínio de senso comum intuitivo e o raciocínio racional analítico, discutindo a pesquisa pioneira de Daniel Kahneman, – Princeton Professor Emérito e ganhador do Prêmio Nobel de Economia de 2002, – e seu colaborador de longa data Amos Tversky, que morreu em 1996.

Em seu livro, Thinking, Fast and Slow, Kahneman explica que nossa mente é composta de dois sistemas de pensamento muito diferentes, o Sistema 1 e o Sistema 2. O Sistema 1 é a parte intuitiva, inconsciente, rápida e sem esforço da mente. Os pensamentos vêm de forma automática e muito rapidamente, sem que façamos nada para fazê-los acontecer.

O Sistema 1 normalmente funciona de forma coerente com base em suas percepções do que está acontecendo ao redor, preenchendo lacunas, usando sua vasta quantidade de conhecimento de senso comum sobre como o mundo físico funciona e como as pessoas geralmente se comportam. Nossas mentes estão constantemente desenvolvendo coisas intuitivas sempre que percebemos um evento, incluindo o que causou o evento, o que acontecerá depois, bem como as motivações e estados emocionais de qualquer pessoa envolvida no evento. Essas coisas nos ajudam a lidar com eficiência com as inúmeras situações simples que encontramos na vida cotidiana. Mas, embora nos permita agir rapidamente, as coisas simples e coerentes que o Sistema 1 apresenta podem estar erradas e nos levar a erros.

Já o Sistema 2 é a parte mais lenta, lógica, deliberada e esforçada da mente. É onde avaliamos e escolhemos entre várias opções. Mas ele também é lento e se cansa facilmente, então geralmente não invocamos o Sistema 2, a menos que seja necessário um pensamento racional rigoroso e exigente para atividades como resolver quebra-cabeças, ler e escrever artigos, resolver problemas de matemática ou fazer um teste.

O senso comum é moldado pela biologia evolutiva e pelo contexto social. Nascemos com a capacidade de aprender rapidamente e nos adaptar ao ambiente social ao nosso redor. Em “The Ultimate Learning Machines”, um ensaio do WSJ de 2019, a psicóloga da UC Berkeley, Alison Gopney, observou que, embora o treinamento de algoritmos de aprendizado profundo para reconhecer cães e gatos exija um grande número de imagens rotuladas, crianças pequenas “podem aprender isso com apenas um pequeno número de exemplos. Algumas fotos de livros de histórias podem ensiná-las não apenas sobre cães e gatos, mas também sobre onças, rinocerontes e unicórnios.”

“Um dos segredos do aprendizado das crianças é que elas constroem modelos ou teorias do mundo”, acrescentou. “Crianças pequenas podem não aprender a jogar xadrez, mas desenvolvem ideias de bom senso sobre física …, mesmo que nunca tenham visto um carro ou uma parede antes.” Um grande desafio em IA é como construir sistemas que possam pensar, aprender e entender como o mundo funciona, como uma criança de 18 meses.

A pesquisa de IA nas décadas de 1960, 70 e 80 se concentrou no desenvolvimento de representações simbólicas do mundo com estruturas de conhecimento como redes semânticas e linguagens de programação baseadas em lógica como LISP e Prolog para desenvolver sistemas de raciocínio. “Mas, apesar de seu apelo intelectual, os formalismos baseados na lógica se mostraram muito frágeis para escalar além dos problemas experimentais de brinquedos”, escreveu Choi em seu ensaio Dædalus.

Os métodos lógicos formais são mais apropriados para problemas cuja solução pode ser obtida a partir de suas premissas iniciais por meio de inferências dedutivas, como a demonstração de um teorema matemático. Mas o raciocínio intuitivo e de bom senso é bem diferente. “O objetivo do raciocínio intuitivo é antecipar e prever o que pode ser uma explicação plausível para nossas observações parciais, para que possamos ler nas entrelinhas do texto e ver além do quadro da imagem”, explicou Choi. Além disso, o raciocínio intuitivo extrai de nosso conhecimento de senso comum sobre o mundo, para preencher os espaços em branco e, portanto, é anulado, ou seja, à medida que entendemos melhor o contexto real da situação, as explicações corretas podem ser bem diferentes daquelas originalmente fornecidas por nossa intuição.

A escala é outra razão importante pela qual a lógica formal falha quando aplicada ao raciocínio intuitivo e de bom senso. “A estrutura de raciocínio, para ser útil na prática, deve estar pronta para cobrir todo o espectro de conceitos e composições de conceitos que encontramos em nossas interações físicas e sociais cotidianas com o mundo. Além disso, o mundo real está repleto de situações inéditas, que exigem geração criativa de hipóteses, novas composições de conceitos e novas descobertas de regras de raciocínio”.

Choi acrescentou que “os formalismos baseados na linguagem, apesar de sua aparente imprecisão e variabilidade, são suficientemente expressivos e robustos para abranger o vasto número de fatos e regras de senso comum sobre como o mundo funciona. Afinal, é a linguagem, e não as formas lógicas, por meio da qual os humanos adquirem conhecimento sobre o mundo.”

Os Foundation Models, como o GPT-3, são um desses formalismos baseados em linguagem. Embora baseados em tecnologias de aprendizado profundo (DL), esses modelos de linguagem grandes (LLMs) contornaram as limitações anteriores de DL, aproveitando dois avanços recentes, grande escala e aprendizado de transferência. Os modelos de fundação são treinados com mais de 10 vezes mais dados do que os modelos DL anteriores, incluindo grandes blocos de informações na Internet, bem como livros digitais, artigos, relatórios e outras mídias digitais. E, ao contrário do treinamento específico para tarefas dos sistemas de IA anteriores, o aprendizado por transferência pega o conhecimento aprendido no treinamento de uma tarefa e o aplica a tarefas diferentes, mas relacionadas.

Pouco depois que o GPT-3 foi colocado online em 2020, seus criadores na empresa de pesquisa de IA, a OpenAI descobriram que o GPT-3 não apenas poderia gerar frases e parágrafos inteiros em inglês em uma variedade de estilos, mas também desenvolveu habilidades surpreendentes em escrever software de computador, mesmo embora os dados de treinamento estivessem focados no idioma inglês, não em exemplos de código de computador. Mas, como se viu, as vastas quantidades de dados usadas em seu treinamento incluíam muitos exemplos de programação de computador acompanhados de descrições do que o código foi projetado para fazer, permitindo assim que o GPT-3 aprendesse a programar sozinho. Da mesma forma, o GPT-3 aprendeu sozinho várias outras tarefas, como gerar documentos legais.

Choi lidera o Mosaic, um projeto do Allen Institute que está construindo um protótipo baseado em linguagem de conhecimento de senso comum e sistema de raciocínio intuitivo. O protótipo não poderia ser baseado em grandes modelos de linguagem existentes, como o GPT-3, porque esses modelos são normalmente treinados para gerar a próxima palavra, frase ou parágrafo em inglês sequencialmente da esquerda para a direita, uma técnica que não funciona para modelos de senso comum.

O GPT-3 funciona muito bem para gerar texto sequencial em inglês sobre muitos tópicos e estilos em resposta a uma pergunta ou solicitação. Mas a cognição humana cotidiana está longe de ser sequencial e requer um raciocínio flexível sobre eventos que podem não ter ocorrido sequencialmente, como o raciocínio contrafactual, — que envolve a consideração de alternativas possíveis para um evento que já ocorreu, e o raciocínio abdutivo — um tipo de raciocínio que busca a conclusão mais simples e provável para uma observação.

“Embora a maior parte do nosso raciocínio seja uma forma de raciocínio abdutivo, ele é menos conhecido pela maioria das pessoas. Por exemplo, Conan Doyle, o autor do cânone de Sherlock Holmes, erroneamente escreveu que Sherlock usou o raciocínio dedutivo para resolver seus casos. Pelo contrário, a chave para resolver os mistérios de Holmes era quase sempre o raciocínio abdutivo, que requer uma dose não trivial de imaginação e raciocínio causal para gerar hipóteses explicativas que podem não parecer óbvias para os outros”.

Como parte de sua pesquisa sobre IA de senso comum, Choi e seus colegas desenvolveram uma série de sistemas inovadores baseados em linguagem como o ATOMIC, uma coleção de descrição textual de regras e fatos de senso comum sobre objetos e eventos cotidianos e novos algoritmos de inferência que podem incorporar de forma flexível a natureza não sequencial do raciocínio intuitivo.

“Embora a pesquisa demonstre novos caminhos em potencial, estamos longe de resolver a IA de senso comum”, escreveu Choi em conclusão. “Muitas questões ainda permanecem abertas, incluindo mecanismos computacionais para garantir consistência e interpretação do conhecimento e raciocínio de senso comum, integração profunda entre linguagem e percepção para raciocínio multimodal, novos paradigmas de aprendizagem para abstração e analogias e métodos avançados de aprendizagem para aprendizagem interativa e ao longo da vida de conhecimento e raciocínio”.

As escolas de negócios e a estagnação salarial

Ouvi um podcast muito interessante, Are MBAs to Blame for Wage Stagnation, com o apresentador da Freakonomics Radio, Stephen Dubner e o economista do MIT Daron Acemoglu. O podcast discutiu um documento de Darem Acemoglu, Alex He e Daniel le Maire sobre o efeito MBA de um CEO nos salários dos funcionários de sua empresa, publicado no National Bureau of Economic Research (NBER).

No podcast, Acemoglu observou que, nas últimas décadas, os salários cresceram mais lentamente do que a produtividade – fato que há muito intriga os economistas. “Se você olhar para o salário real dos trabalhadores com ensino médio, ele aumentou cerca de 2,5% ao ano em termos reais entre 1945 e o final dos anos 1970 – um aumento notável. E desde 1980, vem diminuindo em termos reais a cada ano. Portanto, uma grande fração da população dos EUA está se tornando cada vez mais pobre, mesmo enquanto estamos construindo as tecnologias mais incríveis, as maiores empresas que a humanidade já viu, a economia mais avançada.”

A parcela do PIB que vai para os trabalhadores, caiu de 63% na década de 1980 para 58% em 2020 e durante essas mesmas quatro décadas, a parcela de empresas americanas administradas por um executivo com MBA ou algum outro diploma de negócios — aumentou de 25% na década de 1980, para mais de 40% em 2020. Essas duas tendências estão conectadas? A profissionalização da classe gerencial fez com que os salários dos trabalhadores caíssem? Continue a leitura para entender o contexto.

Para esclarecer essa questão, Acemoglu e seus colaboradores analisaram dados dos Estados Unidos e da Dinamarca, incluindo informações de empresas e dos trabalhadores. Eles escolheram a Dinamarca, além dos EUA, porque o país tem dados de altíssima qualidade, que permitem fazer análises que seriam mais difíceis com dados apenas dos EUA. Sua metodologia foi bem simples. Eles rastrearam os ganhos dos trabalhadores, quando há uma mudança no tipo de gerencia que lidera a empresa, ou seja: quando ela passa de um gestor de negócios, nível técnico, para um gestor com formação em negócios e vice-versa.

A descoberta principal do estudo foi que, quando um CEO sem formação em negócios é substituído por um CEO com um MBA, há um declínio significativo nos salários. Cinco anos após sua nomeação, os salários diminuem 6% e a mão-de-obra diminui 5% nos EUA, enquanto na Dinamarca, tanto os salários quanto a mão-de-obra diminuem 3%. “Em nenhum dos dois países vemos quaisquer tendências diferenciais na participação da mão-de-obra, salários, emprego, produção ou investimento antes do início do mandato dos gestores com MBA. Também não detectamos uma resposta de emprego, produção, investimento ou produtividade, o que sugere que os gestores com MBA não são mais produtivos do que seus antigos pares”.

Esses resultados respondem por 20% da queda da mão de obra e cerca de 15% da desaceleração do crescimento salarial desde 1980 nos EUA, e por 6% da queda na participação da mão de obra na Dinamarca. Além disso, a nomeação de um CEO com MBA leva a um aumento de 3% no retorno sobre os ativos (RoA) nos EUA e um aumento de 1,5% na Dinamarca; o valor de mercado das ações da empresa aumenta em cerca de 5%; e tudo mais sendo igual, os gestores com MBA ganham mais do que os gerentes de outras áreas.

O que explica as diferenças nos salários e na mão-de-obra entre empresas lideradas por gestores com MBA e sem MBA?

A explicação está na diferente resposta ao lucro por trabalhador por parte das empresas lideradas por cada tipo de gestor. As empresas lideradas por gestores sem MBA têm maior probabilidade de compartilhar quaisquer lucros excedentes com seus trabalhadores: um aumento de 10% no lucro por trabalhador está associado a um aumento de 1% nos salários. Por outro lado, nas empresas dirigidas por gestores com MBA, um aumento do lucro por trabalhador não tem qualquer impacto nos seus salários.

Por que os gestores com formação em negócios têm menos probabilidade de compartilhar os lucros de suas empresas com seus funcionários?

É porque esses indivíduos são muito exigentes, mais propensos a adotar uma linha dura com o trabalho e mais propensos a buscar pessoas diplomadas ou com práticas em gestão de negócios, focados em resultados e lucros. Esse modelo de gestão ficou mais evidente nos anos 1980, quando grande parte das empresas do mundo adotou a reengenharia e downsizing, promovendo a cultura da empresa enxuta e maximização de lucros.

Com base em sua análise de dados, os autores demonstram que a aversão a compartilhar lucros é adquirida principalmente nas escolas de MBA. Como evidência adicional, eles citam duas ideias propagadas por escolas de MBA que influenciaram os gestores de negócios nas últimas quatro décadas.

A primeira ideia é de que maximizar o valor do acionista deve ser o objetivo principal dos gestores, apresentado pela primeira vez por economistas na década de 1970, principalmente pelo economista da Universidade de Chicago e ganhador do Prêmio Nobel Milton Friedman. Em um artigo da NY Times Magazine de 1970, “A responsabilidade social das empresas é aumentar seus lucros”, Friedman escreveu:

“Em um sistema de livre iniciativa e propriedade privada, um executivo corporativo é um funcionário dos proprietários do negócio. Ele tem responsabilidade direta com seus empregadores. Essa responsabilidade é conduzir os negócios de acordo com seus desejos, que geralmente serão ganhar tanto dinheiro quanto possível, em conformidade com as regras básicas da sociedade, tanto as consagradas na lei quanto as consagradas no costume ético.” Preocupações de negócios além de obter lucro – como “promover fins sociais desejáveis” ou “fornecer empregos, eliminar a discriminação, evitar a poluição e tudo o mais” equivaliam a “pregar o socialismo puro e não adulterado“.

Esses pontos de vista foram amplamente adotados pela comunidade empresarial, incluindo a Business Roundtable (BRT), — uma associação de CEOs de grandes empresas americanas. Mas diminuíram consideravelmente após a crise financeira de 2008. Em 2019, o BRT divulgou uma declaração atualizada sobre o propósito de uma corporação que se afastou de seu compromisso anterior com a primazia do acionista para agora enfatizar um “compromisso com todas as partes interessadas” e com “uma economia que serve a todos os americanos”.

A segunda ideia é nossa obsessão com eficiência econômica e corporações enxutas. A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou a gestão em uma ciência, cujo objetivo é a eliminação do desperdício, seja de tempo, materiais ou capital, escreveu Roger Martin, professor da Universidade de Toronto, em “The High Price of Efficiency” um artigo de janeiro de 2019 na Harvard Business Review. “Por que não queremos que os gerentes se esforcem para um uso cada vez mais eficiente dos recursos?”, ele perguntou. Um foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos negativos surpreendentes.

O problema é que, nas últimas quatro décadas, tratamos a economia como uma espécie de máquina que pode ser dividida em partes, cada uma das quais, sendo otimizadas para criar um ‘todo’ eficiente. Em princípio, o modelo pretendia produzir uma grande evolução no meio social (uma grande classe média), com uma diminuição dos resultados nas extremidades superior e inferior, correspondendo tanto às famílias mais ricas quanto às mais pobres. As famílias mais ricas fariam investimentos e pagariam impostos substancialmente mais altos que ajudariam a todos, especialmente as famílias mais pobres.

Mas, a máquina econômica não tem funcionado como esperado, ponto também levantado por Acemoglu no podcast. De 1947 a 1976, a renda média das famílias americanas cresceu mais de 2,4% CGR. Como resultado, a renda familiar mediana dobrou em uma geração de 30 anos. Mas, de 1977 a 2019, a renda média cresceu apenas 0,6% CGR, o que significa que a renda familiar média aumentou apenas 31% nos últimos 42 anos.

“Na medida em que as escolas de negócios foram a vanguarda dessas ideias que se tornaram mais difundidas entre os gestores e foram propagadas por consultores de gestão, nossas estimativas devem ser vistas como limites inferiores sobre os efeitos dessas práticas de gestão”, observou o artigo do NBER. “Se assim for, tanto nos Estados Unidos quanto na Dinamarca, as práticas de gestão que priorizam o retorno para o acionista e o corte de custos podem ter contribuído significativamente para o declínio da participação de lucros ao trabalhador e para a desaceleração dos salários.”

No final do podcast, Dubner perguntou a Acemoglu o que ele diria aos alunos de um curso de MBA se fossem convidados a ministrar um curso sobre o impacto dos líderes na estagnação salarial.

“Eu sugeriria dois caminhos para uma reflexão mais aprofundada”, disse Acemoglu. “Por mais poderoso que seja um líder empresarial – ou um líder político, ou até mesmo um ditador – seu poder está embutido nas normas da sociedade. Se as normas da sociedade não forem permissivas, ele não será capaz de fazer esse tipo de coisa. O símbolo das forças de que estamos falando são pessoas como Jack Welch. Jack Welch era tão poderoso quanto qualquer CEO seria, e ele é um exemplo de CEOs que cortaram salários. Mas Jack Welch não teria sido capaz de fazer o que fez se a sociedade, amigos e vizinhos, seus acionistas – não aceitassem as políticas e o estilo de gestão que ele trouxe”.

“E segundo, eu sugeriria rever o que realmente ensinamos às pessoas nessas instituições, sobre posições de poder? precisamos voltar aos programas de estudos, voltarmos às dicas que as pessoas recebem nas escolas de negócios ou em outros ambientes semelhantes, incluindo talvez em empresas de consultoria de gestão.”