Redes móveis 5G e saúde

 

O aumento do uso de campos de radiofrequência (RF) acima de 6 GHz, particularmente para a rede de telefonia móvel de 5G, tem gerado preocupação pública sobre possíveis efeitos adversos à saúde humana.

Vou divulgar aqui um estudo importante da Comissão Internacional de Proteção contra Radiação Não Ionizante – ICNIRP.

A exposição pública a campos de RF de 5G e outras fontes, está abaixo dos limites de exposição humana. Um grupo de cientistas revisou a pesquisa sobre os efeitos biológicos e de saúde dos campos de RF acima de 6 GHz. A revisão incluiu 107 estudos experimentais que investigaram vários bioefeitos, incluindo genotoxicidade, proliferação celular, expressão gênica, sinalização celular, efeitos sobre a membrana celular e outros efeitos. A revisão também incluiu 31 estudos epidemiológicos que investigaram a exposição ao radar, que usa campos de RF acima de 6 GHz semelhantes ao 5G.

Os estudos mostraram poucas evidências de efeitos na saúde, incluindo cânceres, efeitos na reprodução e outras doenças. Estudos futuros devem continuar a monitorar os efeitos de longo prazo na saúde da população relacionados às telecomunicações sem fio.

Tecnologias emergentes continuamente  usam campos eletromagnéticos de radiofrequência (RF), particularmente em telecomunicações. A maioria das fontes de telecomunicações opera atualmente em frequências abaixo de 6 GHz, incluindo transmissão de rádio e TV e redes locais e telefonia móvel. Com a crescente demanda por taxas de dados mais altas, melhor qualidade de serviço e menor latência para os usuários, as futuras fontes de telecomunicações sem fio são planejadas para operar em frequências acima de 6 GHz e na faixa de ‘onda milimétrica’ (30-300 GHz). Frequências acima de 6 GHz têm sido usadas por muitos anos em várias aplicações, como radares, links de dados via microondas, triagem de segurança de aeroportos e na medicina para aplicações terapêuticas. No entanto, o uso planejado de ondas milimétricas por futuras telecomunicações sem fio, particularmente a 5ª geração (5G) de redes móveis, tem gerado preocupação pública sobre possíveis efeitos adversos à saúde humana.

Os mecanismos de interação dos campos de RF com o corpo humano, já foram amplamente descritos e o aquecimento do tecido corporal é o principal efeito para os campos de RF acima de 100 kHz (como divulgado pelo SCENHIR). Os campos de RF penetram menos no tecido corporal com o aumento da frequência e, para frequências acima de 6 GHz, a profundidade de penetração no tecido humano é relativamente curta, sendo o aquecimento da superfície da pele o efeito predominante.

Diretrizes internacionais de exposição para campos de RF foram desenvolvidas com base no conhecimento científico atual para garantir que a exposição à RF não seja prejudicial à saúde humana. As diretrizes desenvolvidas pela Comissão Internacional de Proteção contra Radiação Não Ionizante (ICNIRP), formam a base para regulamentações do uso de RF na maioria dos países do mundo. Na faixa de frequência acima de 6 GHz e até 300 GHz, as diretrizes da ICNIRP evitam o aquecimento excessivo na superfície da pele e nos olhos.

Dada a preocupação do público com a implementação planejada de 5G usando ondas milimétricas, é importante determinar se há quaisquer consequências adversas à saúde relacionadas aos níveis encontrados no meio ambiente.

A revisão científica ainda examinou a extensão, o alcance e a natureza das evidências dos bioefeitos de campos de RF acima de 6 GHz, em níveis abaixo dos limites ocupacionais da ICNIRP.  A revisão consistiu em estudos biomédicos sobre campos eletromagnéticos de RF de baixo nível de 6 GHz a 300 GHz publicados até dezembro de 2019.

Os estudos foram inicialmente encontrados por meio de pesquisas nas bases de dados PubMed, EMF-Portal, Google Scholar, Embase e Web of  Ciência usando os termos de pesquisa “onda milimétrica”, “onda milimétrica”, “gigahertz”, “GHz” e “radar”.  Foram pesquisandos ainda, as principais revisões publicadas por autoridades de saúde sobre RF e saúde. E finalmente, foi pesquisada a lista de referência de todos os estudos incluídos.  Os estudos só foram incluídos se o artigo completo estivesse disponível em inglês.

Embora mais de 300 estudos tenham sido considerados, esta revisão foi limitada a estudos experimentais (in vitro, in vivo, humanos) onde o nível de exposição à RF declarado estava igual ou abaixo dos limites ocupacionais de corpo inteiro especificados pelas diretrizes do ICNIRP (2020): densidade de potência (PD) nível de referência de 50 W/m2 ou restrição básica da taxa de absorção específica (SAR) de 0,4 W/kg.  Como os limites ocupacionais de DP para exposição local são mais relevantes para estudos in vitro, e como esses limites são mais altos, foram  incluídos ainda, aqueles estudos com DP de até 100–200 W/m2, dependendo da frequência.

O relato dos resultados é narrativo, com acompanhamento tabular mostrando as características do estudo.  A sigla “MMWs” (ou ondas milimétricas) é usada para denotar campos de RF acima de 6 GHz.

Resultados

A revisão incluiu 107 estudos experimentais (91 in vitro, 15 in vivo e 1 humano) que investigaram vários bioefeitos, incluindo proliferação celular, expressão gênica, sinalização celular, efeitos sobre a membrana celular e outros efeitos. As características de exposição e o sistema biológico investigados em estudos experimentais para os vários bioefeitos foram mostrados em Tabelas (de 1 a 6) no artigo original e comentadas abaixo:

Tabela 1 Estudos experimentais que investigam campos de RF de baixo nível acima de 6 GHz e genotoxicidade.

Tabela 2 Estudos experimentais que investigam campos de RF de baixo nível acima de 6 GHz e proliferação celular.

Tabela 3 Estudos experimentais que investigam campos de RF de baixo nível acima de 6 GHz e expressão gênica.

Tabela 4 Estudos experimentais que investigam campos de RF de baixo nível acima de 6 GHz e sinalização celular e atividade elétrica.

Tabela 5 Estudos experimentais que investigam campos de RF de baixo nível acima de 6 GHz e efeitos de membrana.

Tabela 6 Estudos experimentais que investigam campos de RF de baixo nível acima de 6 GHz e outros efeitos.

Genotoxicidade

Estudos examinaram os efeitos da exposição de amostras de sangue total humano ou de camundongo ou linfócitos e leucócitos a MMWs de baixo nível para determinar a possível genotoxicidade. Alguns dos estudos de genotoxicidade analisaram os possíveis efeitos dos MMWs nas aberrações cromossômicas. Em níveis de exposição abaixo dos limites da ICNIRP, os resultados têm sido inconsistentes, com um aumento estatisticamente significativo ou nenhum aumento significativo nas aberrações cromossômicas.

MMWs não penetram além da pele, portanto, células epiteliais e da pele têm sido um modelo comum de exame para possíveis efeitos genotóxicos.  Danos no DNA em vários tipos de células epiteliais e cutâneas e em parâmetros de exposição variados, tanto abaixo quanto acima dos limites da ICNIRP, foram examinados usando ensaios. Apesar dos modelos e métodos de exposição variados usados, nenhuma evidência estatisticamente significativa de dano ao DNA foi identificada nesses estudos.

O estudo na íntegra cita os métodos técnicos dos estudo científicos e mostra mais detalhes e evidências e pode ser visto aqui.

O valor da Inteligência Artificial não está na tecnologia

Há alguns meses, o professor do Babson College, Tom Davenport, convocou uma reunião virtual de chefes de dados e analistas (CDAO) de vários setores para discutir a melhor forma de obter um retorno sobre os investimentos (ROI) da IA.

“Queríamos saber até que ponto esses líderes compartilhavam nossa perspectiva de que a IA enfrenta uma importante questão de retorno econômico e o que suas empresas estavam fazendo para resolver isso.”

Muitos disseram que o ROI continua sendo uma questão crítica para projetos de IA.

Davenport analisa há muito tempo como as empresas devem desenvolver seus recursos de IA para atingir seus objetivos de negócios. Em um artigo de 2018 da Harvard Business Review de sua coautoria, Davenport aconselhou as empresas a desenvolverem seus recursos de IA através das lentes de oportunidades de negócios, em vez de tecnologia. Como tem sido geralmente, no caso de novas tecnologias, projetos altamente ambiciosos e plurianuais têm menos probabilidade de ter sucesso do que projetos mais focados. A automação de processos de negócios é um dos recursos mais baratos e fáceis de implementar, uma vez que as empresas há muito se empenham em aprimorar e automatizar seus processos de negócios.

No ano seguinte, Davenport falou sobre o estado da IA na conferência anual da Initiative on the Digital Economy do MIT. Sua palestra foi baseada em pesquisas recentes da Deloitte com executivos de empresas sediadas nos Estados Unidos que estavam envolvidos em projetos de IA. As pesquisas descobriram que 20-30% das empresas foram pioneiras na adoção, tendo implementado pelo menos um protótipo de IA ou aplicativo de produção; a maioria dos projetos estavam em pilotos com poucos já em produção; projetos simples prevaleceram sobre os mais ambiciosos e complexos; e implementação, integração, problemas de dados e talento encabeçaram a lista de desafios enfrentados por esses pioneiros.

As tecnologias transformadoras estão sujeitas a ciclos de exageros – lembre-se da bolha ponto-com. Todo o entusiasmo e publicidade que acompanham suas realizações costumam levar a expectativas infladas, seguidas de desilusão se a tecnologia não funcionar. Mas a IA pode muito bem estar em uma classe por si só, já que a noção de máquinas alcançando ou ultrapassando os níveis humanos de inteligência – sem falar em livros e filmes de ficção científica – há muito tempo leva a sentimentos de admiração e medo.

“Vamos encarar – todos nós nos beneficiamos com o entusiasmo em torno da IA. Mas agora temos que cumprir ”, disse um dos CDAOs no recente encontro virtual. As partes interessadas da empresa podem esperar um impacto desproporcional da IA, dados esses níveis de exagero. As organizações frequentemente gastam muito tempo e ênfase em ferramentas, tecnologias e modelos de IA, e não o suficiente no valor mensurável e incremental dos projetos de IA, disse outro. Como resultado, as equipes de projeto podem não ter financiamento suficiente para serem eficazes. Os benefícios da IA geralmente demoram um pouco mais do que o previsto, devido à sua dependência do acesso a grandes volumes de dados, integração de processos e sistemas e uma cultura organizacional de suporte.

Houve um consenso geral de que o “Retorno do Investimento na IA” é um problema sério. Como disse um CDAO, “Estamos descrevendo a IA como uma progressão dos dados aos insights e aos resultados” e, sem resultados, a IA simplesmente não importa. Algumas dessas questões de ROI seriam enfrentadas por qualquer tecnologia emergente, mas algumas são específicas da IA porque as expectativas são muito altas. Como é o caso da maioria das tecnologias, é mais fácil medir o valor dos projetos de IA que envolvem melhorias operacionais e economia de custos. Mas é muito mais difícil quantificar os benefícios mais complexos da IA, como melhores insights e tomada de decisões.

Em 2018, a PwC divulgou um relatório sobre o valor econômico de longo prazo da IA. A descoberta mais importante do relatório foi que a IA é a maior oportunidade comercial para empresas, setores e nações nas próximas décadas. A PwC estimou que os avanços da IA aumentariam o PIB global em até 14% entre 2018 e 2030, o equivalente a uma contribuição adicional de US $ 15,7 trilhões para a economia mundial.

Projetava-se que cerca de 40% do crescimento do PIB esperado viria de ganhos de produtividade, especialmente no curto prazo, incluindo a automação de tarefas de rotina e o desenvolvimento de ferramentas sofisticadas para aumentar as capacidades humanas. As empresas que demoram a adotar essas melhorias de produtividade se verão em séria desvantagem competitiva.

Com o tempo, o aumento da demanda do consumidor por ofertas aprimoradas de IA ultrapassará os ganhos de produtividade e resultará em um crescimento adicional de US $ 9 trilhões do PIB até 2030. Além disso, o relatório previu efeitos de rede, ou seja, quanto mais dados e melhores insights as empresas conseguirem para reunir, quanto mais atraentes forem os produtos e serviços que serão capazes de desenvolver, – aumentará ainda mais a demanda do consumidor. Os líderes em IA ganharão uma enorme vantagem competitiva por meio de sua capacidade de aproveitar esse rico suprimento de dados de clientes para moldar o desenvolvimento de produtos e modelos de negócios, tornando mais difícil para os concorrentes mais lentos alcançá-los.

Outro relatório de 2018 sobre o impacto econômico da IA, este da McKinsey, previu que a IA tem o potencial de adicionar incrementalmente cerca de US $ 13 trilhões até 2030 à produção econômica global atual, – uma contribuição média anual para o crescimento da produtividade de cerca de 1,2% entre 2018 e 2030. As estimativas de crescimento da McKinsey são bastante semelhantes às da PwC, o que é notável, pois cada uma delas se baseia em diferentes conjuntos de dados e em diferentes métodos de modelagem e análise. Os modelos da McKinsey mostraram que a adoção do mercado de IA provavelmente seguirá um padrão típico de curva S, – ou seja, um início lento nos estágios iniciais, seguido por uma aceleração acentuada conforme a tecnologia amadurece e as empresas aprendem a melhor implantá-la.

Mas, apesar de sua experiência em expansão com iniciativas de IA, as empresas ainda enfrentam obstáculos significativos em seu desenvolvimento e implementação. No artigo HBR 2018 referenciado acima, Davenport recomenda uma estrutura de quatro etapas que ajudará as empresas a alcançar o valor econômico considerável da IA, – sejam os projetos de aprimoramento de processos de negócios ou viagens à lua. Esses incluem:

Entender as tecnologias. Antes de embarcar em uma iniciativa de IA, é importante entender a força e as limitações das tecnologias disponíveis. Isso requer funcionários com as habilidades adequadas, incluindo algoritmos de análise de dados. Ofereça treinamento de IA para aumentar as habilidades da força de trabalho e ajudá-los na transição para novos empregos.

Criar um portfólio de projetos. As empresas devem desenvolver um portfólio priorizado de projetos com base em suas necessidades e capacidades. Isso inclui determinar quais áreas da empresa se beneficiariam mais com os projetos de IA, quais casos de uso gerariam mais valor e se as ferramentas e habilidades de IA disponíveis estão à altura da tarefa.

Projetos pilotos de lançamento. Dada a natureza experimental da maioria dos aplicativos de IA, as empresas devem criar projetos-piloto com um escopo limitado antes de implementá-los em toda a empresa. Pense grande – descubra como a IA pode transformar processos de negócios, modelos de negócios e estratégia geral ao longo do tempo – mas comece com pilotos menos ambiciosos.

Aumentar a escala. Aumentar a escala de um aplicativo de IA exigirá integração com sistemas e processos existentes, bem como estreita colaboração entre especialistas em tecnologia e os proprietários do processo de negócios que está sendo automatizado. Integrar a IA ao resto da empresa costuma ser o maior desafio nas iniciativas de IA.

“Está claro que a visibilidade ampla e proeminente da IA no mundo hoje criou uma oportunidade e também um problema para as organizações que desejam obter retorno sobre a tecnologia”, concluiu Davenport. É importante manter as expectativas sob controle, monitorar e divulgar o sucesso e os resultados reais e minimizar os temores de perda de emprego ou grandes mudanças nos requisitos de qualificação.

A otimização da infraestrutura de dados

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A revolução na forma como usamos os dados para criar novos serviços para nossos clientes está mudando a maneira como os negócios funcionam.  A tecnologia e sua infraestrutura não são só mais um serviço de suporte, mas a força motriz por trás da mudança transformacional e da estratégia de negócios.

Os dados são o combustível para a inovação e o crescimento, mas uma grande quantidade dos dados coletados não são usados, e muitas organizações não entendem totalmente como obter valor dos dados que possuem.

Resolver esse problema é fundamental para que as empresas possam conduzir seus negócios por um caminho de crescimento e inovação impulsionados pelo digital, e as escolhas de infraestrutura são uma parte crítica do processo. Para colher dados de insights em tempo real e tomada de decisão baseada em dados, é necessária uma plataforma de hardware poderosa e uma tecnologia de banco de dados hiper-rápida. E, infelizmente, isso nem sempre sai barato!

Uma combinação que está se tornando cada vez mais popular é o sistema de banco de dados HANA da SAP em conjunto com a arquitetura de servidor Power Systems da IBM. Um relatório da Forrester descobriu que as empresas que adotam esse modelo podem economzar de cerca de US $ 1 milhão devido ao tempo de inatividade reduzido, economizar cerca de US $ 1,5 milhão que seriam gastos em soluções alternativas e reduzir os custos de manutenção de sua infraestrutura em mais de US $ 300.000.

A arquitetura HANA permite trabalhar com grandes quantidades de dados na memória RAM – até um petabyte – para o acesso mais rápido possível durante os processos analíticos. Isso significa que ele pode ser usado para alguns dos projetos de processamento de big data mais críticos em andamento hoje no mundo. Também pode ser usado para implantações na nuvem e on site e seus números são impressionantes: cerca de 200 milhões de usuários em todo o mundo.

Para que o Hana possa operar, é necessário um motor potente e robusto para impulsioná-lo e muitas empresas estão escolhendo Power Systems para ser este motor, não apenas pelo fato de ter o hardware necessário e a resiliência, testada, comprovada e certificada, mas porque tem se mostrado altamente econômico quando comparado a outras opções. A IBM informa que até 1/3 dos usuários do SAP S / 4HANA estão executando suas instalações em hardware Power Systems. As informações também são apoiadas pela análise do IDC, que classificou Power Systems em sua categoria mais alta de resiliência (nível 4), o que significa que, na prática, demonstra tempo de atividade de mais de 99,999%.

A necessidade de atualizar a infraestrutura tornou-se urgente para muitos clientes, pois a SAP anunciou há algum tempo, o encerramento das plataformas de dados R/3 e ECC e deixará de prover suporte para eles em 2027 e, ao contrário dessas plataformas, sua substituição (Business Warehouse) só será executada em bancos de dados SAP.  Isso significa que a migração para SAP HANA é crítica para milhares de organizações que desejam continuar trabalhando com a principal ferramenta de ERP da SAP.

Um caso que a IBM apresenta como prova do seu sucesso em prover infraestrutura de dados, vem do fabricante de embalagens Hoffmann Neopac.  Depois de reduzir o consumo geral de energia por um fator de 15, seu CIO Frank Werdermann disse: “A implantação de SAP S / 4HANA em nuvem privada, baseada em IBM Power Systems nos permitirá digitalizar, automatizar, otimizar e acelerar muitos de nossos processos de negócios, ajudando-nos a construir um negócio de embalagens mais enxuto e ecológico.”

Outro cliente satisfeito é a Audi, que escolheu SAP S / 4HANA rodando em Power Systems, que está reagindo à crescente demanda por veículos elétricos e híbridos, junto com uma infraestrutura mais ecológica para apoiar suas operações de fabricação e distribuição; eles creditam sua migração para Power Systems permitiu uma redução de 66% no número de servidores, enquanto aumentaram a velocidade de carregamento de dados para análise em 100%.

Para outro caso de uso, podemos olhar para o mundo da moda – onde a importância de uma ação rápida com base em percepções sobre tendências nunca pode ser superestimada. A Clarks, tradicional sapataria do Reino Unido, precisa disponibilizar produtos e serviços a seus clientes, semanas após identificar as últimas tendências de compras. Seu estoque é composto por mais de um milhão de SKUs que precisam ser combinados com os compradores em todos os seus canais de venda, online e físicos. A evolução de suas operações de dados em soluções SAP permitiu-lhes avançar para o processamento de dados em tempo real, permitindo a verificação instantânea de estoque e entrega no dia seguinte. Hoje, toda a sua cadeia de suprimentos global é gerenciada em uma única instância SAP. Um exemplo dos desafios que isso os está ajudando a superar é dado pelo gerente de sistemas John Caswell, que afirma: “Se um de nossos produtos explodir em popularidade nas redes sociais, precisamos ter certeza de que podemos processar um aumento significativo nos pedidos em um curto período de tempo. Da mesma forma, ganhar um novo acordo de distribuição internacional pode depender de nossa capacidade de construir as integrações B2B em questão de semanas.”

Finalmente, vamos dar uma olhada no fabricante sueco de eletrodomésticos Electrolux.  O desafio era consolidar todos os sistemas e processos que a empresa havia herdado durante uma longa história de aquisições estratégicas de fabricantes líderes em seu setor. Gerenciar a interface entre esses recursos tornou-se uma distração da estratégia de crescimento de inovação em design e atendimento ao cliente, levando à busca por uma solução.

Ao recorrer ao IBM Power Systems, apoiado pelo armazenamento FlashSystem, que oferece a estrutura mais rápida e segura disponível para suas operações de TI, foi possível otimizar ainda mais a capacidade de armazenamento e o uso de recursos de manutenção, contando com as soluções de virtualização Spectrum Virtualize da IBM. Essa tecnologia permite implementar algoritmos de IA para garantir que a capacidade de armazenamento e a largura de banda sejam usadas da forma mais eficiente possível.

Ao definir os requisitos de infraestrutura, tradicionalmente, há uma necessidade de equilíbrio entre potência e desempenho versus custo financeiro. A adoção cada vez mais difundida do SAP HANA em Power Systems mostra que a energia também pode ser um impulsionador de eficiência e redução de custos, criando situações em que a manutenção automatizada inteligente e o consumo de energia menor resultam em despesas gerais consideravelmente reduzidas.  Esse é um motivo simples pelo qual muitos clientes IBM e SAP conseguiram operacionalizar com sucesso iniciativas de dados altamente inovadoras com maior velocidade e precisão do que antes, ao mesmo tempo em que mantiveram firme controle de seus orçamentos.

O trabalho de qualquer lugar veio para ficar?

O trabalho remoto já existe há algumas décadas, mas decolou em meados da década de 1990 com o crescimento massivo da Internet. Havia previsões de que a Internet levaria ao declínio das cidades, porque a tecnologia estava tornando a localização menos relevante para nosso trabalho e vida pessoal. Por que alguém escolheria morar em uma área metropolitana cara e estressante e suportar uma longa e estressante viagem diária? No entanto, em vez de declinar, as cidades continuaram a crescer e atrair profissionais talentosos e ambiciosos do setor do conhecimento e a gerar maiores níveis de atividade econômica e inovação.

Mesmo antes da pandemia, “um movimento estava se formando dentro das organizações”, escreveu o professor de Harvard Prithwiray (Raj) Choudhury em um artigo recente da Harvard Business Review, Our Work-from-Anywhere Future.

“A tecnologia pessoal e a conectividade digital avançaram tanto e tão rápido que as pessoas começaram a se perguntar: ‘Será que realmente precisamos estar juntos, em um escritório, para fazer nosso trabalho?‘”

Esse tipo de questão já estava sendo debatida antes da pandemia, mas ganhou corpo e forma quando realmente houve a necessidade de se trabalhar remotamente, por causa do Corona Vírus.

“Obtivemos respostas durante a pandemia. Aprendemos que muitos de nós, na verdade, não precisam estar no escritório, com colegas em um local específico para fazer nosso trabalho. Indivíduos, equipes, forças de trabalho inteiras podem ter um bom desempenho enquanto estão totalmente distribuídos – e eles têm“.

Portanto, agora enfrentamos novas questões: As organizações totalmente remotas ou em sua maioria remotas, são o futuro do trabalho?

O trabalho de qualquer lugar (Work From Anywhere) veio para ficar?

Para entender melhor as respostas a essas perguntas, Choudhury estudou várias empresas que adotaram o modelo WFA, como o US Patent and Trademark Office (USPTO). Um artigo recente de sua coautoria avaliou a experiência do USPTO.

Em 2006, o USPTO introduziu um programa voluntário Work-from-Home (WFH) com um grupo inicial de 500 examinadores de patentes. Os participantes desse programa deveriam estar fisicamente presentes na sede, no norte da Virgínia, pelo menos um dia por semana. Então, em 2012, o USPTO lançou um piloto WFA. Os examinadores de patentes estavam elegíveis para o piloto WFA se tivessem passado dois anos na sede, seguido pela participação no programa WFH. Os selecionados para o piloto WFA poderiam então morar em qualquer parte dos Estados Unidos continental, desde que concordassem em renunciar aos seus direitos de serem reembolsados pelas viagens necessárias de volta à sede, que eram limitadas a cinco por ano.

Estudos detalhados descobriram que o WFA oferece uma série de benefícios para indivíduos, organizações e sociedade. Ao mesmo tempo, as preocupações sobre os impactos potencialmente negativos da WFA também foram abordados.

Deixe-me resumir algumas dessas descobertas.

Benefícios do WFA

Para os indivíduos. “Uma das descobertas mais surpreendentes é como os trabalhadores se beneficiam desses acordos”, escreveu Choudhury. “Muitos disseram que consideram a liberdade de viver em qualquer lugar do mundo uma vantagem importante.” O custo de vida melhora significativamente. “Como o USPTO não ajustou os salários de acordo com o local escolhido pelos funcionários, um examinador de patentes afirmou: ‘Consegui comprar uma grande casa em meu novo local por cerca de um quarto do custo no norte da Virgínia’”. morar perto de amigos e familiares é outro grande benefício, assim como a flexibilidade que oferece aos funcionários que são pais e responsáveis.

Para o número crescente de famílias com dupla carreira, o WFA “alivia a dor de procurar dois empregos em um único local. Uma outra examinadora de patentes também confirmou: ‘Sou cônjuge de um militar, o que significa que vivo em um mundo com mudanças frequentes e adaptações pessoais que impedem muitos cônjuges de seguirem carreiras de sua escolha. O WFA tem sido o programa de teletrabalho mais significativo que encontrei. Isso permite seguir meu marido para qualquer estado dos EUA a qualquer momento e buscar minhas próprias aspirações de contribuir para minha casa e sociedade.’”

Para organizações. Os participantes do WFA valorizam claramente a maior flexibilidade na definição de suas horas de trabalho e o tempo adicional para evitar uma viagem diária para um escritório, que o Census Bureau estima, para os trabalhadores dos EUA, quase 30 minutos em cada sentido diariamente, ou cerca de 225 horas por ano. Maior satisfação no trabalho leva a amplos benefícios para a organização. Por exemplo, eles aumentam o engajamento dos funcionários – uma importante métrica de sucesso para qualquer empresa. Em 2013, um ano depois de instituir o trabalho de qualquer lugar, o USPTO obteve a melhor classificação na pesquisa de satisfação – As Melhores Empresas para Trabalhar no Governo Federal.”

Trabalhadores mais felizes também são mais produtivos. O programa WFA do USPTO aumentou a produtividade individual em 4,4% em comparação com o programa WFH, conforme medido pelo número de patentes examinadas a cada mês.

Além de aumentar a satisfação no trabalho e a produtividade de seus funcionários, outro atrativo para os empregadores é a redução dos custos imobiliários. O USPTO estima que eles economizaram mais de US $ 38 milhões em espaço para escritórios.

Além disso, as empresas têm acesso a um grupo maior de funcionários talentosos que podem não ter recursos para se mudar para cidades caras ou preferem não fazê-lo por motivos familiares ou outros. Além disso, após a pandemia, as organizações precisarão repensar a questão de funcionários que podem hesitar com a ideia de viajar diariamente e trabalhar em um escritório, onde as pessoas estão aglomeradas.

Para a sociedade. Um relatório da McKinsey de 2019 descobriu que, mesmo nos Estados Unidos, há várias Américas, cada uma com padrões econômicos muito diferentes e em trajetórias nitidamente diferentes, algumas caminhando para um futuro positivo e empolgante, enquanto outras caminham para o negativo.

O estudo concluiu que o crescimento líquido do emprego até 2030 provavelmente se concentrará em áreas urbanas e centros de inovação de alto crescimento, enquanto grande parte do resto do país poderá ver um pequeno crescimento do emprego ou até mesmo perder empregos. Em particular, pequenas cidades e condados rurais podem ter uma década de crescimento líquido do emprego muito baixo ou mesmo negativo.

O trabalho de qualquer lugar (Work From Anywhere) tem o potencial de amenizar essa fuga de pessoas, permitindo que as pessoas voltem e trabalhem de suas cidades natais. Algumas localidades como Tulsa estão fazendo um esforço concentrado para atrair trabalhadores remotos, apontando que o aluguel médio de um apartamento de dois quartos em Tulsa é de meros US $ 675, em comparação aos US $ 4.128, na época anterior à Covid, em San Francisco. Choudhury cita o exemplo de Tulsa Remote, que foi estabelecida “para atrair pessoas, com vontade de trabalhar e voltados para a comunidade de uma cidade que ainda está se recuperando de distúrbios raciais históricos de um século atrás. Com uma oferta de US $ 10.000 para se mudar para Tulsa, a empresa atraiu mais de 10.000 inscrições para apenas 250 vagas de 2019 a 2020 … Novatos talentosos de várias etnias estão, sem dúvida, tornando a cidade mais multicultural.”

Resolvendo Preocupações do WFA

“O escritório – com suas salas de reuniões, áreas de descanso e oportunidades para interação formal e informal – tem sido um modo de trabalho por tanto tempo que é difícil imaginar-se longe dele. E existem obstáculos legítimos para tornar o trabalho totalmente remoto não apenas gerenciável, mas bem-sucedido. No entanto, o experimento totalmente remoto do Covid-19 ensinou muitas organizações que trabalham com conhecimento e seus funcionários que, com tempo e atenção, essas preocupações podem ser resolvidas. E várias recomendações e práticas já estão surgindo.” E incluem:

Comunicações, brainstorming e resolução de problemas. Como as comunicações síncronas são mais difíceis, quando os funcionários são distribuídos, as organizações WFA devem aprender como se sentir mais confortáveis com as comunicações assíncronas, usando ferramentas de colaboração e vídeo chamadas.

Compartilhamento de conhecimento. Muito do conhecimento aplicado, do local de trabalho, está na cabeça das pessoas e não foi codificado ou escrito. Isso é um problema para todas as organizações, mas é ainda mais difícil quando os colegas estão trabalhando remotamente e não podem simplesmente fazer uma pergunta para esclarecer uma dúvida e resolver um problema.

“As empresas podem resolver isso com documentação transparente e de fácil acesso.” Embora isso crie trabalho extra para os funcionários, codificar o conhecimento e compartilhar informações “são compensações necessárias para permitir a flexibilidade geográfica”.

Avaliação de desempenho e compensação. “Como se pode avaliar funcionários com os quais você nunca está fisicamente, especialmente em métricas importantes, como habilidades interpessoais? Empresas totalmente remotas avaliam os trabalhadores remotos de acordo com a qualidade de seu trabalho, a qualidade das interações virtuais e o feedback de clientes e colegas”.

Socialização, camaradagem e orientação. Outra grande preocupação é o potencial de trabalhadores remotos se sentirem “desconectados dos colegas e da própria empresa, especialmente em organizações onde algumas pessoas trabalham presencialmente no escritório e outras não”. Os trabalhadores remotos muitas vezes se sentem isolados social e profissionalmente do fluxo de informações de que fariam parte em um escritório físico. As empresas precisam abordar cuidadosamente essas preocupações.

“Muitas organizações WFA confiam na tecnologia para ajudar a facilitar encontros virtuais e ‘interações planejadas aleatórias’, por meio das quais alguém na empresa programa grupos de funcionários para conversar online.”

Uma outra solução que está sendo pensada é de realizar “eventos presenciais temporários”, após a pandemia, onde todos os trabalhadores passem alguns dias com os colegas pessoalmente para socialização e orientações.

O poder do experimento de negócios

Há muito tempo nos acostumamos a associar avanços de inovação com ciência e tecnologia provenientes de Pesquisa & Desenvolvimento, por exemplo: o transistor, a penicilina, o sequenciamento de DNA, protocolos TCP / IP e assim por diante. Essas grandes descobertas estão em uma extremidade do espectro de inovação. Na outra ponta estão as inovações voltadas para o mercado, cujo objetivo é criar experiências de usuário atraentes e intuitivas, novos modelos de negócios e estratégias baseadas no mercado.

As inovações baseadas em pesquisas geralmente surgiam quando cientistas, matemáticos ou engenheiros desenvolviam novas teorias, tecnologias, algoritmos ou programas em um laboratório de Pesquisa & Desenvolvimento. Com o tempo, as inovações chegavam ao mercado. Como a tecnologia e os mercados avançavam em um ritmo relativamente lento, havia pouca pressão para reduzir os tempos de transição do laboratório para o mercado. Esse foi o modelo de inovação predominante durante a maior parte do século XX.

Tudo começou a mudar na década de 1980, quando a taxa e o ritmo dos avanços da tecnologia foram acelerados significativamente. O tempo para levar uma inovação do laboratório ao mercado não eram mais competitivos, especialmente com produtos baseados em tecnologias digitais em rápida mudança. As empresas reduziram significativamente o tempo de lançamento de novos produtos e serviços, colocando enorme pressão sobre as empresas que ainda operavam sob as regras antigas.

Essas pressões competitivas tornaram-se ainda maiores pelo crescimento explosivo da Internet na década de 1990, Muitos avanços começaram a aparecer da noite para o dia na Internet, mas não estava claro para onde as coisas estavam indo e quais seriam as implicações para o mundo dos negócios. Com a Internet, não havia tecnologia ou produto em que se pudesse trabalhar nos laboratórios que o tornaria um sucesso no mercado. Então aconteceu algo surpreendente. A estratégia em si passou a vir do mercado, não dos laboratórios.

Abraçar a Internet acabou sendo muito mais do que uma mudança tecnológica. Isso teve um impacto muito grande na cultura geral das empresas, abrindo caminho para uma abordagem mais externa para a inovação com base na experimentação contínua de mercado.

Em seu livro de 2020 Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments, do professor de Harvard Stefan Thomke, ele explica as principais mudanças ocorridas na inovação e na experimentação de produtos nos últimos 20 a 25 anos.

“A inovação é importante porque impulsiona o crescimento lucrativo e cria valor para os acionistas”, escreveu Thomke.

“Mas há um dilema: apesar de estarem inundados de informações que vêm de todas as direções, os gerentes de hoje operam em um mundo incerto, onde não há dados suficientes para informar as decisões estratégicas e táticas. Conseqüentemente, para o bem ou para o mal, nossas ações tendem a se basear na experiência, intuição e crenças. Mas isso muitas vezes não funciona. E, com muita frequência, descobrimos que ideias que são verdadeiramente inovadoras vão contra nossa experiência e suposições, ou contra a sabedoria convencional. Seja para melhorar as experiências do cliente, experimentar novos modelos de negócios ou desenvolver novos produtos e serviços, mesmo os gerentes mais experientes costumam estar errados, gostem ou não.”

A resposta para esse dilema é a experimentação contínua. Na economia digital do século 21, é possível para as empresas projetar e conduzir uma grande variedade de experimentos de forma rápida, econômica e em grande escala. Mas aprender como fazer isso de forma eficaz ainda é um trabalho em desenvolvimento. Como é o caso dos experimentos baseados em laboratório, não há garantia de que cada experimento voltado para o mercado será um sucesso, especialmente na primeira tentativa.

“Na verdade, a taxa de falha dos experimentos pode ser de 90 por cento ou mais – sejam eles conduzidos por um único cientista, um laboratório mundialmente famoso, um departamento de marketing ou estrategistas de negócios.”

No entanto, como tem sido o caso com o método científico testado e comprovado, todo experimento gera informações valiosas, independentemente das hipóteses e previsões testadas serem verdadeiras ou não. Se não obtivemos o resultado que esperávamos, podemos analisar por que o experimento não funcionou como esperado, quais suposições fizemos que não eram válidas e, o mais importante, o que aprendemos para o próximo conjunto do experimento. A maior parte do progresso, especialmente na inovação voltada para o mercado, é alcançada por meio do impacto cumulativo de muitos experimentos relativamente menores.

O que constitui um bom experimento?

Para ajudar a resolver essa questão, o livro recomenda que as empresas façam a si mesmas essas perguntas:

• O experimento tem uma hipótese testável? Formular a pergunta ou hipótese apropriada é um dos aspectos mais importantes do método científico.
• Existe um compromisso de respeitar os resultados? Ou seja, que tipo de resultado experimental faria com que a organização mudasse de ideia, se houver?
• Como podemos garantir que os resultados são confiáveis? A organização tem o talento e as habilidades adequados para conduzir um experimento eficaz e confiável cujos resultados possam ser confiáveis?
• Nós entendemos a causa e o efeito? Como somos frequentemente lembrados, a correlação não implica causalidade. Esta é uma área em que as habilidades e a experiência são muito importantes.
• A organização realmente adotará a experimentação? As decisões importantes estão sendo conduzidas pelo trabalho de experimentação?

Princípios de experimentação

Thomke oferece um conjunto de princípios essenciais para experimentos bem-sucedidos, aprendidos com sua experiência de trabalho, ao longo dos anos.

• Teste tudo o que pode ser testado. Lembre-se de que a taxa de falha dos experimentos pode ser de 90% ou mais, por isso é importante conduzir uma ampla variedade de experimentos que testem diferentes ideias e hipóteses.
• Freqüentemente, pequenas inovações podem ser muito valiosas. Embora geralmente glorifiquemos ideias altamente perturbadoras, uma série de mudanças aparentemente menores e incrementais pode acabar tendo um grande impacto.
• Confie no sistema de experimentação. Muitas vezes, por mais convincentes que sejam os resultados, não há garantia de que todos os aceitarão, a menos que confiem verdadeiramente na integridade do sistema.
• Os resultados devem ser facilmente compreendidos. Simplicidade e rigor são fundamentais para que todos possam entender facilmente do que se trata e como foi conduzido o experimento.

O papel da cultura

“Se o teste é tão valioso, por que as empresas não o fazem mais?”

Perguntou Thomke em “Building a Culture of Experimentation”, um artigo da Harvard Business Review publicado logo após o livro.

“Depois de examinar essa questão por vários anos, posso dizer que a razão central é a cultura. À medida que as empresas tentam aumentar sua capacidade de experimentação online, muitas vezes descobrem que os obstáculos não são ferramentas e tecnologia, mas comportamentos, crenças e valores compartilhados. Para cada experimento bem-sucedido, quase 10 não são – e aos olhos de muitas organizações que enfatizam a eficiência, previsibilidade e ‘vitória’, essas falhas são um desperdício.”

O artigo discute várias características de uma cultura de experimentação de sucesso, incluindo cultivar a curiosidade, insistir que os dados superam a opinião, democratizar a experimentação em toda a organização, ser eticamente sensível e abraçar um modelo de liderança que seguirá os resultados dos testes onde quer que eles o levem. No livro, Thomke acrescenta que a gestão desempenha um papel crítico.

“Uma conclusão a partir de exemplos e pesquisas é a ideia talvez nada surpreendente de que a gestão conta; isto é, quando os gerentes encorajam ativamente a experimentação, a cultura convida a experimentação. E quando o ‘fracasso’ é entendido como uma contribuição para a aprendizagem (ou seja, não punido), a experimentação também é encorajada.”

Finalmente, Thomke faz algumas previsões sobre o futuro da experimentação empresarial. O final é um alerta:

“O futuro será emocionante e profundamente desafiador. Combinar recursos de teste em grande escala com avanços em inteligência artificial, big data (que teremos aprendido como usar criteriosamente) e algoritmos evolutivos, pode simplesmente elevar as coisas para outro nível. O resultado pode ser um processo de loop fechado onde a geração, teste e análise de hipóteses de negócios torna-se totalmente automatizada.”

A revolução dos intangíveis

“Pegue todos os ativos físicos de propriedade de todas as empresas no S&P 500, todos os carros, prédios de escritórios, fábricas e mercadorias, e então venda tudo a preço de custo em uma venda gigante, e eles gerariam uma soma líquida próximo a 20% do valor de $28 trilhões do índice total do S&P”, disse o Epic S&P 500 Rally, em um artigo na Bloomberg publicado em outubro de 2020, – quando os ativos intangíveis atingiram 84% do valor S&P.

“A ascensão dos intangíveis ajuda a explicar por que muitos trabalhadores passam recentemente por uma situação difícil, com salários estagnados e benefícios desaparecendo”, acrescenta o artigo. E, dada a situação do novo normal, pós-pandemia, onde o mundo está cada vez mais digital, podemos esperar que a parcela de intangíveis aumente, “isso gera uma grande preocupação para aqueles que se preocupam com coisas como emprego e desigualdade”.

Ativos intangíveis são mais fáceis de definir; exatamente o oposto de ativos tangíveis.

Os ativos tangíveis são geralmente de natureza física, incluindo veículos, terrenos, fábricas, equipamentos e móveis, mas também incluem ativos financeiros como ações, títulos, contas a receber e dinheiro que têm um valor contratual concreto.

Por outro lado, os ativos intangíveis não são físicos nem têm um valor financeiro concreto específico. Os intangíveis incluem patentes, direitos autorais, marcas registradas, valor da marca, capital humano, P&D, software e dados. Apesar de não terem existência física, os intangíveis têm valor monetário por representarem receita potencial, mas esse valor deve ser estabelecido com base em princípios contábeis. E, ao contrário dos ativos tangíveis, os intangíveis são difíceis de avaliar e garantir.

De acordo com um relatório de pesquisa de 2019 do Ponemon Institute, o valor dos ativos intangíveis realmente explodiu nas últimas décadas, junto com nossa economia cada vez mais digital.

• Em 1975, o valor total do S&P 500 era de $ 715 bilhões, dos quais 17% eram intangíveis.
• Em 1985, de um valor total de US $ 1,5 trilhão, 32%, ou cerca de um terço, eram intangíveis.
• Em 1995, as porcentagens haviam mudado, com os intangíveis agora sendo 68% de US $ 4,6 trilhões.
• Os valores intangíveis continuaram subindo para 80% de US $ 11,6 trilhões em 2005; e atingiram
• 84% de US $ 25 trilhões em 2018.

Outra evidência dessa revolução de ativos intangíveis é que na economia industrial dos séculos 19 e 20, as maiores empresas por capitalização de mercado eram baseadas principalmente na fabricação e extração de petróleo, – com Exxon Mobil, Procter & Gamble, GE e 3M, a cinco maiores em 1975.

Mas em 2018, as cinco empresas com os maiores valores de mercado eram Apple, Alphabet, Microsoft, Amazon e Facebook.

Matérias-primas, instalações físicas e estoque são muito menos importantes hoje do que no passado. Mesmo as empresas em indústrias físicas clássicas agora dependem mais de ativos intangíveis, como propriedade intelectual, software, dados, marketing e reputação da marca.

Em seu livro de 2019, More from Less: The Surprising Story of How we Learn to Prosper Using Menos Resources, Andrew McAfee escreveu que a própria natureza do progresso tecnológico foi radicalmente transformada nas últimas décadas.

“Inventamos o computador, a Internet e um conjunto de outras tecnologias digitais que nos permitem desmaterializar nosso consumo: com o tempo, elas nos permitiram consumir cada vez mais, tirando cada vez menos do planeta. Isso aconteceu porque as tecnologias digitais ofereceram a economia de custos que vem da substituição de átomos por bits, e as intensas pressões de custo do capitalismo fizeram com que as empresas aceitassem essa oferta continuamente.”

O relatório do Ponemon Institute lista oito categorias de ativos intangíveis:

• Propriedade intelectual. Ativos baseados na criatividade, incluindo patentes, direitos autorais, marcas registradas, segredos comerciais e know-how;
• Marca. Ativos baseados nas percepções do consumidor, como valor da marca e influência da mídia social;
• Direitos públicos. Ativos geralmente considerados de interesse público e administrados por governos, incluindo permissões de planejamento, regulamentos de zoneamento, cotas de importação, direitos de água, direitos de espectro sem fio, direitos de emissão de carbono, direitos de perfuração e direitos aéreos;
• Direitos de B2B. Ativos baseados em acordos entre empresas, incluindo direitos de transmissão, direitos de marketing, acordos de franquia, acordos reais, acordos de licenciamento e patrocínios;
• Dados. Informações geralmente armazenadas em sistemas de computador, como código de software, bancos de dados, listas de clientes e materiais audiovisuais;
• Intangíveis sofisticados. Ativos baseados em itens de linha em balanços, como fundo de comércio, licenças de software e domínios da Internet;
• Relacionamentos. Ativos associados ao valor atribuído a pessoas e redes de negócios, como relacionamentos com clientes e relacionamentos com fornecedores; e
• Direitos não relacionados à receita. Ativos intangíveis que geralmente não afetam a geração de receita, como acordos de não concorrência e acordos de paralisação.

A pandemia irá corroer ainda mais a importância dos ativos físicos, enquanto acelera os gastos com P&D, software, gerenciamento de dados, IP e outros ativos intangíveis, cuja participação no investimento empresarial pode aumentar em 11%, disse When the Future Arrives Early, um artigo recente da Jason Thomas, chefe da Carlyle Global Research.

“Aumentos anteriores na parcela intangível dos gastos corporativos foram associados a recuperações mais lentas do emprego. Se essa relação mantiver este ciclo, um retorno ao pleno emprego nos EUA pode ser muito mais distante do que a recuperação do PIB no final de 2021 ou 2022”.

O impacto da pandemia variou consideravelmente entre os setores. A pandemia cobrou um preço muito alto às empresas baseadas principalmente em ativos físicos tangíveis, como restaurantes, hotéis, eventos ao vivo e viagens. Os ganhos nesses setores caíram 50% ou mais. Mas os negócios baseados em ativos intangíveis digitais foram capazes de se adaptar surpreendentemente bem.

“Em questão de semanas, várias empresas de todos os tamanhos e níveis de complexidade descobriram que eram capazes de atender ou exceder os volumes de negócios pré-pandêmicos com seus funcionários trabalhando remotamente.”

Deixe-me resumir as principais conclusões do white paper do Carlyle.

O novo normal pós-pandêmico não será uma reversão ao status quo. É improvável que as condições de negócios futuras se assemelhem às de antes da pandemia. “A recuperação conota uma reversão ao normal, mas em vez de um retorno simples e rápido às condições pré-pandêmicas, essa recuperação será um processo de adaptação e reinvenção de longo prazo”.

Até agora, o impacto econômico da pandemia diferiu principalmente por setor da indústria. Mas dentro de dois anos, a principal diferença provavelmente será entre as empresas de um setor da indústria, já que algumas provam ser melhores na transformação digital do que outras, e algumas equipes de gestão se concentram em reinventar seus modelos e estratégias de negócios “enquanto outras se esforçam para retornar aos níveis de janeiro de 2020 com apenas pequenos ajustes.”

“À medida que o ritmo da digitalização acelera, os investidores devem considerar as diferenças entre os modelos de negócios em vez das diferenças entre os setores”, concluiu o white paper Carlyle. “Em retrospectiva, 2020 pode ser o ano em que a tecnologia deixou de ser vista como um setor por direito próprio e mais como o principal diferenciador entre todas as empresas, independentemente do setor.”

“Em vez de um ponto temporário que desaparece rapidamente da memória, a recessão do coronavírus afetará as condições econômicas e financeiras por algum tempo. As recessões costumam ter vida própria. Muitos executivos usarão este tempo como uma oportunidade para repensar seus negócios de forma a acelerar o ritmo da digitalização e fazer com que mais investidores classifiquem em termos de modelos de negócios, em vez de setores”.

O que é a Internet dos corpos?

Este artigo foi escrito originalmente para a Forbs, por Bernard Marr.

Você já ouviu o termo Internet of Bodies (IoB)?  Isso pode evocar alguns pensamentos que nada têm a ver com a verdadeira natureza do termo, mas se trata de usar o corpo humano como uma plataforma de dados. No início, o conceito parece bastante assustador, mas depois de entender um poço mais sobre as possibilidades que ele cria, pode-se tirar conclusões mais assertivas. Procurei aqui, explorar o que é a Internet dos Corpos, dar alguns exemplos em uso hoje e alguns dos desafios que ela apresenta.

O que é a Internet dos Corpos (IoB)?

Quando a Internet das Coisas (IoT) se conecta ao seu corpo, o resultado é a Internet dos Corpos (IoB). A Internet dos Corpos (IoB) é uma extensão da IoT e basicamente conecta o corpo humano a uma rede por meio de dispositivos que são ingeridos, implantados ou conectados ao corpo de alguma forma. Uma vez conectado, os dados podem ser trocados e o corpo e o dispositivo podem ser monitorados e controlados remotamente.

Existem três gerações de Internet of Bodies:

· Dispositivos Externo: são dispositivos vestíveis, como Apple Watches ou Fitbits, que podem monitorar nossa saúde.

· Dispositivos Internos: incluem marcapassos, implantes cocleares e pílulas digitais que entram em nosso corpo para monitorar ou controlar vários aspectos de nossa saúde.

· Dispositivos incorporados: A terceira geração da Internet dos Corpos é uma tecnologia incorporada em que a tecnologia e o corpo humano se fundem e têm uma conexão em tempo real com uma máquina remota.

O progresso em conectividade sem fio, o desenvolvimento de novos materiais e inovação tecnológica estão permitindo que dispositivos médicos implantáveis (IMD) aumentem e sejam viáveis em muitas aplicações.

Exemplos de Dispositivos da Internet dos Corpos em Uso ou Desenvolvimento

O exemplo mais conhecido de Internet of Bodies é um desfibrilador ou marca-passo, um pequeno dispositivo colocado no abdômen ou no peito para ajudar pacientes com problemas cardíacos a controlar ritmos cardíacos anormais com impulsos elétricos. Em 2013, o ex-vice-presidente dos Estados Unidos Dick Cheney teve seu desfibrilador conectado por WiFi substituído por um sem capacidade WiFi. Temia-se que ele pudesse ser assassinado por choque elétrico se um agente desonesto hackeasse o dispositivo.

Uma “pílula inteligente” é outro dispositivo IoB. Essas pílulas têm sensores eletrônicos comestíveis e chips de computador. Uma vez ingeridas, essas pílulas digitais podem coletar dados de nossos órgãos e enviá-los a um dispositivo remoto conectado à internet. A primeira pílula de quimioterapia digital está agora em uso, combinando drogas de quimioterapia com um sensor que captura, registra e compartilha informações com profissionais de saúde (com o consentimento do paciente) sobre a dosagem e o tempo do medicamento, além de outros dados sobre repouso e atividade, frequência cardíaca e outros.

Estão sendo desenvolvidas “lentes de contato inteligentes” que integram sensores e chips que podem monitorar diagnósticos de saúde com base em informações do olho e do fluido ocular. Uma lente de contato inteligente, ainda em desenvolvimento, visa monitorar os níveis de glicose que, permitirão aos diabéticos monitorar seus níveis de glicose sem picadas repetidas ao longo do dia.

Passando a um outro nível, teremos a Interface de Computador do Cérebro (BCI), onde o cérebro de uma pessoa é realmente fundido com um dispositivo externo que monitora e controla o cérebro em tempo real. O objetivo é ajudar a restaurar a função de indivíduos com deficiências, usando sinais cerebrais em vez de vias neuromusculares convencionais.

Mas nem todos os casos de uso de Internet dos Corpos são por motivos de saúde. A Empresa de bioengenharia, Biohax incorporou chips em mais de 4.000 pessoas, por mera conveniência. Em um exemplo, 50 funcionários da Three Square Market concordaram em implantar um microchip RFID do tamanho de um grande grão de arroz (semelhante ao que é embutido em animais de estimação para ser capaz de identificá-los e localizá-los quando eles são perdidos). Esse chip permite que esses funcionários tenham acesso ao prédio sem uma chave, paguem pelos itens com um aceno de mão na máquina de venda automática, deduzindo o valor imediatamente de sua conta, em vez de usar dinheiro e entrar em seus computadores.

Desafios enfrentados pela tecnologia da Internet dos corpos

A situação do vice-presidente dos Estados Unidos, Cheney, obtendo um desfibrilador não conectado a WiFi por razões de segurança ilustra um dos maiores desafios enfrentados pela tecnologia da Internet dos Corpos – como proteger os dispositivos e as informações que eles coletam e transmitem. Quase meio milhão de marcapassos foram retirados em 2017 pela Food and Drug Administration dos EUA por questões de segurança, pois os dispositivos exigiam uma atualização de firmware. Os desafios de segurança enfrentados pela tecnologia da Internet dos Corpos são semelhantes aos que infestam a Internet das Coisas, mas no caso dos IoBs, pode haver consequências de vida ou morte, por isso seu maior desafio é a sua segurança. Eles precisam ser a prova de hackers.

A privacidade também é uma preocupação primordial da IoB. Perguntas sobre quem pode acessar os dados e com que finalidade, ainda precisam de respostas. Por exemplo, um dispositivo que monitora diagnósticos de saúde também pode rastrear comportamentos não saudáveis. As seguradoras de saúde poderão negar cobertura quando o dispositivo IoB de um cliente relatar seu comportamento? Um implante coclear pode restaurar a audição, mas também pode gravar todo o áudio no ambiente de uma pessoa. Esses dados permanecerão privados?

Para saber mais, Veja este outro artigo.

Minha opinião é de que os seres humanos, nas próximas 3 décadas, passarão por mudanças radicais. Uma soma de seres biológicos com seres mecatrônicos.

O domínio da tecnologia permitirá realidades muito distintas das que temos hoje.

Cenários da volta do pós-pandemia

“E agora?”, é a pergunta de um artigo recente da McKinsey sobre as implicações da Covid sobre os negócios.

Nos últimos meses, as cadeias de logísticas e suprimentos foram reorganizadas e configuradas para uma administração de quase todas as operações, de forma a muitas atividades serem realizadas remotamente.

Passada a fase de reação às ameaças, as prioridades, então agora são: reenergizar e agir em vez de reagir. Mesmo enquanto a crise do COVID-19 continua a criar incertezas, o objetivo é a reconstrução de negócios a longo prazo.

Como pode uma empresa, independentemente do tamanho ou da indústria, formular uma estratégia de reconstrução a longo prazo em um ambiente tão incerto?

Uma frase interessante define bem essa questão: “… O planejamento é indispensável.” Tempos incertos requerem agir com cautela, pensa e reoensar e criar estratégias de reconstrução e então, reagir de forma rápida e flexível às mudanças.

“Existem muitas formas de agir, mas independentemente do tipo de negócio ou geografia, as ações aqui detalhadas são aquelas a partir das quais se pode encontrar um caminho para sair mais forte”, afirma o artigo: “a ênfase deve ser para reinventar modelos de negócios e ir além.”

A recuperação será digital. Essa recuperação digital incluirá “operações de próxima geração habilitadas por tecnologia, produtividade de engenharia habilitada por analítica e automação de processos relacionados a serviços”.

Reconstrução com velocidade. “Isso significa acelerar a tomada de decisões, implantar equipes ágeis, redistribuir talentos e capacitar os líderes para assumir responsabilidades.”

Reimaginar a força de trabalho pós-pandemia. Haverá novas formas de trabalhar na era pós-pandemia. “Considere mudar a forma como o trabalho é feito … E continue a investir no aprendizado.”

Portfólios ousados. As fusões e aquisições programáticas exigem um plano sólido. “Para se posicionar para um forte crescimento em 2021, elimine as unidades de negócios que não fazem parte da equação de crescimento futuro e mova-se rapidamente para financiar novas áreas de crescimento transformacional.”

Redefina os planos de tecnologia. As empresas entraram em uma nova onda de automação e digitalização. “Dê uma boa olhada nos investimentos em tecnologia e reconfigure-os para valor e velocidade. O objetivo é aumentar o quociente de tecnologia de todos os funcionários.”

Repense a ação global. “Dada a vulnerabilidade das cadeias de abastecimento just-in-time que a crise COVID-19 revelou, … as empresas precisam dar uma boa olhada em como e onde operam.”

Assuma a liderança em clima e sustentabilidade. Integre o risco nas estratégias de longo prazo. “O clima de constantes mudanças está prestes a criar uma ampla gama de riscos econômicos, comerciais e sociais nas próximas três décadas.”

Pense no papel da regulação e do governo. Trabalhe com o governo nas principais prioridades. “À medida que os governos continuam a agir como pagadores, credores e seguradores de último recurso, seu alcance se estende a todos os aspectos dos negócios.”

Faça do propósito parte de tudo. As empresas devem se concentrar em mais do que resultados financeiros. “Ter um forte senso de propósito ajuda as empresas a navegar pelas incertezas – e as pessoas permanecem engajadas e produtivas.” Agora, mais do que nunca, as empresas devem combinar suas ações com suas palavras.

Comentários sobre algumas dessas ações.

A recuperação será digital

Infraestruturas e aplicativos digitais mantiveram empresas e economias operando durante a pandemia. Um estudo de 2019 descobriu que o nível médio de digitalização em todos os setores da indústria era de apenas cerca de 25% de todo o seu potencial final. A pandemia agora defendeu a aceleração das transformações digitais que eles foram forçados a faze-las para ajudá-los a lidar com a crise.

Durante anos, empresas e setores encontraram todos os tipos de motivos para não abraçar a telemedicina, o aprendizado online, o trabalho de casa, reuniões virtuais e outras soluções online. Mas, a necessidade é a mãe da invenção. Temos descoberto que esses aplicativos digitais não apenas funcionam muito bem, mas também oferecem uma série de benefícios importantes, como não esperar por uma consulta médica em uma sala com outras pessoas doentes ou não ter que viajar para participar de uma reunião de 45 minuto.

Os produtos e serviços físicos evoluíram e foram aperfeiçoados ao longo de muitos e muitos anos. Uma recriação digital direta de um produto físico geralmente resultará em uma experiência do usuário muito inferior. Em vez disso, a oferta deve ser reinventada para o mundo digital. Nos próximos anos, podemos esperar experiências superiores do usuário e outras inovações em muitos aplicativos online.

Reimagine a força de trabalho pós-pandemia

A crise da Covid forçou os empresários a reconsiderar quase todos os aspectos da vida do escritório. Antes da pandemia, cerca de 10 a 15% dos trabalhadores já trabalhavam em casa em um determinado dia, mas depois que a pandemia disparou, as empresas tiveram que fechar seus escritórios e pedir a quase todos os seus funcionários que trabalhassem em casa. Em geral, as empresas ficaram bastante satisfeitas com o desempenho do trabalho remoto, visto que a mudança teve de acontecer em curto prazo e com pouca preparação.

Trabalhar em casa pode muito bem ter dado certo durante a pandemia porque era considerado temporário, em vez de permanente. Funcionou particularmente bem para grupos que já haviam construído um reservatório de capital social por meio de incontáveis horas de reuniões, conversas informais e outras interações sociais. Mas, as culturas corporativas podem se desgastar com o tempo, principalmente com interações remotas. Funcionários mais novos, em particular, podem se sentir isolados em vez de fazer parte de um tipo de família estendida no local de trabalho.

É difícil avaliar se o aumento no trabalho remoto vai durar, mas é provável que o trabalho de escritório nunca mais seja o mesmo. As empresas devem redefinir o que o local de trabalho significa agora e como organizar melhor uma força de trabalho mais distribuída e remota. Eles devem examinar cuidadosamente o que funcionou bem e o que não funcionou. Algumas práticas anteriores agora parecem ter sido uma perda de tempo, mas outras parecem ser particularmente importantes e impossíveis de replicar online. Muitos querem os bons e velhos tempos pré-pandêmicos, quando você podia encontrar colegas durante o almoço ou café.

O trabalho remoto, adequadamente organizado, pode contribuir para a construção de uma força de trabalho mais diversificada, capaz e feliz, ajudando as empresas a obterem um conjunto de talentos muito mais amplo, tornando o trabalho mais acessível para pessoas com deficiência e oferecendo a flexibilidade necessária para pais e responsáveis. E, além de aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho de seus funcionários, outra atração para os empregadores é a redução dos custos imobiliários.

Faça do propósito parte de tudo

Em setembro de 1997, a Business Roundtable (BRT), – uma associação de CEOs das principais empresas dos Estados Unidos, – emitiu uma Declaração sobre Governança Corporativa que argumentava que “o dever primordial da administração e dos conselhos de administração é para com os acionistas da empresa; os interesses de outras partes são relevantes como um derivado do dever para com os acionistas.”

Mas as coisas começaram a mudar após a crise financeira de 2008. Em agosto de 2019, o BRT divulgou uma declaração atualizada sobre o Propósito de uma Corporação, que derrubou seu compromisso de 22 anos com a primazia do acionista para enfatizar agora um “Compromisso com todas as partes interessadas” e “Uma economia que serve a todos os americanos”. Essa nova declaração, originalmente assinada por quase 200 CEOs, agora coloca os interesses dos acionistas no mesmo nível que os interesses de todas as outras partes interessadas, incluindo clientes, funcionários, fornecedores e comunidades.

As corporações têm claramente responsabilidades fundamentais para ganhar dinheiro e recompensar seus investidores. Mas as empresas de sucesso atendem mais do que apenas o resultado final. Como McKinsey aponta,

“A pandemia trouxe esse problema à tona de maneiras poderosas, levando muitos CEOs a verificar em que eles realmente acreditam e a agir de acordo … Repetidamente durante o COVID-19, os CEOs se viram consultando e coordenando os governos, fornecedores, parceiros e funcionários. Eles têm experimentado o capitalismo de múltiplas partes interessadas de uma forma mais visceral do que nunca.” 

Os conceitos da computação em nuvem

Nem todo mundo é um DevOps Engineer e Cloud Architect; mas todo administrador de negócios deve ter boas noções sobre computação em nuvem e saber que ela é a melhor maneira, hoje em dia, de administrar seus negócios.

A possibilidade de melhorar os negócios é algo que atrai todos os tomadores de decisões em todo o mundo. Quem pensava que a nuvem um dia seria considerada a ferramenta que iria guiar o processo de digitalização do mundo, acertou em cheio.

A virada do milênio, início dos anos 2000 será sempre lembrada como o marco do ritmo cada vez mais acelerado do progresso tecnológico. Vinte e um anos depois, as tecnologias novas e antigas estão tão próximas como nunca antes. O aumento quase incontrolável do conhecimento humano leva a infinitas possibilidades de inovações. A busca pelo próximo grande sucesso parece não ter fim.

A computação em nuvem já está sendo seguida pela inteligência artificial e pelo blockchain. Essas infraestruturas permitem que a maioria das novas tecnologias possam nascer e se desenvolver totalmente baseada em grandes dados (big data) e inteligência.

Em outras palavras: os servidores que fazem parte da tecnologia de nuvem, mantêm os dados que a IA pode acessar e usar para tomar decisões e aprender coisas como estabelecer um diálogo virtual de atendimento com um cliente. Mas, à medida que a IA aprende isso, ela pode transmitir esses novos dados de volta para a nuvem, que podem ajudar outras IAs a aprender também. E isso vale para o blockchain e outras tecnologias baseadas em dados.

A computação em nuvem não é apenas a ferramenta de digitalização por excelência, ela é onipresente e desempenha, sem dúvida, um papel fundamental no progresso tecnológico de hoje.

Simplificando: a computação em nuvem é a entrega de serviços de computação – servidores, armazenamento, bancos de dados, rede, software, análise e muito mais – pela Internet (“a nuvem”). As empresas que oferecem esses serviços de computação são chamadas de provedores de nuvem e normalmente cobram pelos serviços de computação em nuvem com base no uso, semelhante à forma como você é cobrado pela água ou eletricidade em sua casa.

Quer você execute aplicativos que compartilham fotos com milhões de usuários móveis ou dê suporte a operações críticas de negócios em sua organização, a nuvem é uma tecnologia que fornece acesso rápido a recursos de TI flexíveis e econômicos. Quando se trata de computação em nuvem, você não precisa investir em hardware antecipadamente ou gastar muito tempo com o gerenciamento deles. Em vez disso, você pode fornecer o tipo e o tamanho exatos dos recursos de computação necessários para implementar seus projetos ou operar seu departamento de TI. Você pode acessar quantos recursos precisar quase imediatamente, pagando apenas pelo que usar. A computação em nuvem oferece uma maneira fácil de acessar servidores, armazenamento, bancos de dados e uma gama completa de serviços de aplicativos pela Internet.

Provedores de nuvem, como Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud Platform, operam e gerenciam o hardware, fornecendo os recursos que você precisa, por meio de um aplicativo de interface da web.

Vantagens da computação em nuvem

A nuvem se tornou uma tecnologia que influencia o dia a dia de todos. A adoção de suas soluções e serviços apresentam uma série de vantagens e benefícios, entre outros:

• Custos de operação e manutenção de data centers: permite focar em projetos que diferenciam sua empresa no mercado, não em infraestrutura.  A computação em nuvem permite focar nos clientes, em vez de configurar e operar servidores.

• Velocidade e agilidade: em um ambiente de computação em nuvem, novos recursos de TI estão sempre a apenas um clique de distância. O tempo necessário para implantar esses recursos será reduzido para minutos. Isso leva a um aumento notável na agilidade da empresa. Na verdade, os custos e as despesas com experimentos e desenvolvimento diminuem substancialmente.

• Opte por custos variáveis em vez de custos de investimento: em vez de investir pesado em data centers e servidores, a computação em nuvem torna possível trabalhar pagando apenas pelos recursos de computação que são realmente usados.

• Capacidade flexível: não há mais incertezas na determinação dos requisitos de capacidade da infraestrutura. Os clientes podem acessar tanta ou tão pouca capacidade conforme necessário e essa capacidade pode ser ajustada à sua demanda, em curto prazo conforme desejado.

Tipos de serviços em nuvem

A computação em nuvem consiste em três tipos principais, comumente chamados de:

• Infraestrutura como serviço (IaaS),
• Plataforma como serviço (PaaS) e
• Software como serviço (SaaS).

Escolher o tipo certo de computação em nuvem consiste em conhecer suas necessidades para atingir um nível ideal de controle sem se preocupar com tarefas desnecessárias. A Microsoft define esses tipos da seguinte forma:

Infraestrutura como serviço (IaaS): é a categoria mais básica de serviços de computação em nuvem. Com IaaS, você aluga infraestrutura de TI – servidores e máquinas virtuais (VMs), armazenamento, redes, sistemas operacionais – de um provedor de nuvem com pagamento conforme o uso.

Plataforma como serviço (PaaS): refere-se a serviços de computação em nuvem que fornecem um ambiente sob demanda para desenvolver, testar, entregar e gerenciar aplicativos de software. PaaS é projetado para tornar mais fácil para os desenvolvedores criarem aplicativos web ou móveis rapidamente, sem se preocupar em configurar ou gerenciar a infraestrutura de servidores, armazenamento, rede e bancos de dados necessários para o desenvolvimento.

Software como serviço (SaaS): é um método de entrega de aplicativos de software pela Internet, sob demanda e, normalmente, por assinatura. Com SaaS, os provedores de nuvem hospedam e gerenciam o aplicativo de software e a infraestrutura e lidam com qualquer manutenção, como atualizações de software e patches de segurança. Os usuários se conectam ao aplicativo pela Internet, geralmente com um navegador da web em seu telefone, tablet ou notebook.

Implementações em nuvem

Existem três maneiras diferentes de implantar recursos de computação em nuvem. Eles são conhecidos como: nuvem pública, nuvem privada e nuvem híbrida.

As nuvens públicas pertencem e são operadas por um provedor de serviços em nuvem terceirizado e fornecem recursos de computação como servidores e armazenamento pela Internet usando um navegador da web. Os provedores de nuvem Amazon AWS e Microsoft Azure, são exemplos de nuvem pública.

Uma nuvem privada ou local refere-se a recursos de computação em nuvem usados internamente e exclusivamente por uma única empresa ou organização. A particularidade aqui é que uma nuvem privada pode estar fisicamente localizada no datacenter da empresa, com recursos exclusivos e dedicados a ela.

Uma combinação de nuvens públicas e privadas leva ao que chamamos de nuvem híbrida. A vantagem aqui é que uma nuvem híbrida permite que dados e aplicativos sejam compartilhados entre elas. Ao permitir que dados e aplicativos se movam entre nuvens privadas e públicas, os clientes desfrutam de maior flexibilidade e mais opções de implantação.

Quais critérios usar para decidir por um provedor de nuvem?

Costumeiramente, costuma-se dizer os administradores de negócios não decidem por um provedor de nuvem e sim, por uma estratégia de nuvem para manter a capacidade e flexibilidade de selecionar diferentes serviços de diferentes provedores. Hoje existem vários fornecedores de infraestrutura de nuvem. Eles se tornaram uma alternativa para quem precisa de uma plataforma segura e robusta. A ideia é permitir que as pessoas projetem sua infraestrutura em nuvem de acordo com seus requisitos específicos, seja como um modelo de serviço, uma versão local em ambientes de TI ou como uma variante híbrida. Além disso, todos os modelos de serviço em nuvem, desde Infraestrutura como Serviço (IaaS), Plataforma como Serviço (PaaS) e Software como Serviço (SaaS) e outros, fazem parte de uma plataforma. Tudo isso fica disposto em um catálogo interno de soluções do provedor se nuvem. Alguns catálogos chegam a oferecer mais de 200 soluções, em mais de 30 categorias diferentes, alguns gratuitos e outros sob demanda, bem como a oportunidade de fazer upload também de outros aplicativos e ferramentas de desenvolvimento de forma ágil, simples e segura; tudo isso com suporte pessoal e modelos de preços competitivos, conectividade de API para transferências fáceis e rápidas de desenvolvimentos existentes de ou para outras plataformas de nuvem. Todos esses pontos geram vantagem competitiva para sua empresa, seja em valor agregado, economia de recursos ou agilidade.

Benefícios e preocupações

• Valor:
  • Experiência do usuário.
  • Foco no cliente e no Alinhamento Estratégico.
• Objetivos: Flexibilidade e velocidade.
  • Gerenciamento incerto Escopos difíceis de serem definidos.
  • Requisitos incertos ou passíveis de constante alteração, tanto no Piloto e Experimental.
• Cultura:
  • Foco no Negócio e/ou no produto a ser desenvolvido
  • Próximo do cliente
  • Direcionado pelo planejamento estratégico da organização, assim como pelo planejamento de TI.
• Requerimentos:
  • Requisitos são incertos e funcionalidades mudam constantemente.
  • Escopo difícil de ser bem definido, principalmente no início do projeto.
  • Capacidade dos ambientes são imprevisíveis.
  • Crescimento ocorre conforme a demanda do negócio.
• Frequências de mudanças:
  • Alta (Dias ou Semanas),
  • Mudanças rápidas e mais frequentes,
  • Necessidade contínua de deploy em ambientes produtivos.
• Necessidade de Tecnologias:
  • Tecnologias podem ser imaturas
  • Fornecedores podem ser pequenos ou imaturos,
  • Contratos de curto prazo.
• Modelo de gerenciamento:
  • Métodos ágeis de gerenciamento de projeto,
  • Práticas e princípios de Dev/Sec/Ops,
  • Gerenciamento e deploy de soluções de maneira automatizada.

Lembre-se: na sua jornada para a nuvem, será necessário avaliar criteriosamente os modelos contratuais dos serviços, principalmente as regras de saída de um provedor de nuvem a fim de evitar o “Lock-in”. Algumas vezes, esse tipo de análise é negligenciado, ao se contratar um serviço em nuvem. Lembre-se de que dificilmente você será um cliente estratégico para um grande provedor de nuvem, seja qual for o tamanho da sua operação. A nuvem é global e tanto faz para o provedor o tamanho de sua organização, pois ele terá tantos outros clientes iguais ou até maiores do que a sua empresa. Por isso a análise do modelo de contratação de um serviço em nuvem passa a ser uma atividade de extrema importância para a TI.

A Ciência e as implicações da Crise Covid

The Public Face of Science foi lançado há quatro anos pela Academia Americana de Artes e Ciências para compreender melhor a complexa relação entre cientistas e o público americano. A iniciativa já publicou três relatórios.

O primeiro, Perceptions of Science in America, foi publicado em 2018. Ele reporta que a maioria dos americanos expressa grande confiança na comunidade científica, uma confiança que se manteve estável nos últimos trinta anos. Mas, também descobriu que a confiança na ciência varia de acordo com dados demográficos, incluindo idade, raça, nível de escolaridade, localização regional, filiação política e outras características.

O relatório recomendou pesquisas adicionais para entender melhor por que certos tópicos eram particularmente controversos, especialmente mudanças climáticas, segurança de vacinas e alimentos geneticamente modificados.

Esse relatório foi seguido pelo Encountering Science in America, publicado em 2019. Este segundo relatório explorou a diversidade de crescentes oportunidades para as pessoas aprenderem sobre ciências fora da sala de aula, incluindo visitas a centros de ciências e museus, fontes de notícias gerais, informações online, mídia social e entretenimento. Ele concluiu que tal cenário complexo exige uma abordagem multifacetada para a face pública da ciência e recomendou pesquisas adicionais para entender melhor como comunicações e compromissos eficazes moldam o interesse do público em sua compreensão e apoio à ciência.

Priorities for the Future, o terceiro e último relatório, foi publicado em agosto de 2020. Embora o relatório não aborde diretamente as implicações da Covid-19 para a iniciativa Pública da Ciência, ele o faz em um documento anexo que destaca o papel crítico desempenhado pela ciência para garantir o bem-estar dos indivíduos e da sociedade durante a pandemia.

“A experiência com COVID-19 reforça a necessidade de um trabalho cuidadoso contínuo para abordar o acesso público a conteúdo científico confiável e para aumentar a capacidade do público de identificar e rejeitar informação e desinformação (informações intencionalmente falsas).”

“Uma pesquisa recente do Pew Research Center mostra, de maneira geral, que o público tem cada vez mais confiança na ciência, em particular na ciência médica, e isso obviamente é reconfortante”.

No entanto, a pesquisa também revela que a ideologia política se estende a atitudes em relação à ciência médica,

“uma questão na qual os republicanos conservadores desconfiam mais do consenso científico do que os democratas liberais. Essa divergência, é claro, tem um impacto importante na implementação de políticas para enfrentar a pandemia. Isso reforça a importância de nossas recomendações para buscar entender e fechar as lacunas entre o consenso científico e o entendimento público.”

O relatório está organizado em torno de três prioridades principais e aqui vai um resumo das conclusões e recomendações de cada uma das prioridades.

Capacitar a comunidade científica

A comunidade científica deve aumentar sua capacidade de engajamento com o público, bem como sua valorização e compreensão das habilidades necessárias para fazê-lo. A comunidade também deve contar com conhecimentos de uma variedade de campos além da ciência e da engenharia, incluindo comunicações, relações públicas, educação e ciências sociais e comportamentais.

Para apoiar essa prioridade, o relatório recomenda uma série de ações, incluindo:

• Integrar comunicação científica e competências de engajamento em programas de graduação e pós-graduação STEM;
• Garantir que as sociedades científicas tenham os recursos adequados para comunicações e compromissos eficazes;
• Aumentar a capacidade de apoiar comunidades científicas e compromissos em instituições de ensino superior;
• Designar uma equipe dedicada para conectar e apoiar tais atividades em diferentes disciplinas acadêmicas; e
• Incluir a participação em atividades de comunicação científica nas decisões de promoção e posse.

Moldar a narrativa em torno da ciência.

As discussões sobre ciência na mídia jornalística, plataformas digitais, documentários e entretenimento têm um grande impacto na percepção pública. Eles não apenas aumentam a conscientização sobre o tópico que está sendo discutido, mas também formam opiniões e confiança na ciência. Além disso, as comunicações científicas devem abordar o problema crescente de informação e desinformação que corrompem a confiança pública na legitimidade dos resultados científicos, o que, no caso de questões como COVID-19, pode resultar em perigo para todos. Para apoiar esta prioridade, o relatório recomenda:

• Abordar a descaracterização da informação científica explicando cuidadosamente os processos usados para chegar a um consenso científico, destacando questões para as quais no momento não temos resposta e, portanto, precisamos de pesquisas adicionais;
• As sociedades científicas devem desenvolver planos de ação que as ajudem a responder rapidamente a grandes descaracterizações e desinformação;
• As instituições de ensino superior devem desenvolver workshops para ajudar os jornalistas a compreender os principais avanços científicos e como eles surgiram; e
• Jornalistas e editores devem ter acesso a fontes, fichas técnicas, recursos e acesso a especialistas em tópicos científicos de impacto, especialmente aqueles que tratam de assuntos polêmicos.

Desenvolver suporte sistêmico para esforços de engajamento científico

Conforme discutido anteriormente, as pessoas geralmente encontram a ciência por meio de um conjunto diversificado e crescente de experiências. Dada a complexidade e amplitude dos avanços científicos, é importante adotar uma abordagem sistêmica para melhorar a compreensão do público sobre os tópicos discutidos. Isso requer estreita coordenação e compartilhamento de recursos entre as instituições participantes e profissionais. As ações recomendadas para esta prioridade final incluem:

• Apoiar o desenvolvimento de centros, bancos de dados e abordagens práticas que ajudarão a conectar profissionais para que possam compartilhar recursos e melhores práticas;
• As organizações envolvidas em comunicações científicas e engajamento devem colaborar em áreas de interesses comuns;
• Diversidade, equidade e inclusão com a comunidade em geral devem ser incorporadas em todos os aspectos desses esforços;
• A indústria, as universidades e o governo devem fazer parceria com instituições locais – por exemplo, escolas, bibliotecas, museus, centros de ciências – para apoiar e fortalecer seus esforços de engajamento científico; eAumentar os recursos necessários para avaliar os resultados e o impacto de longo prazo das atividades de comunicação e engajamento da ciência.

“No século XXI, a ciência continuará a ter uma influência profunda na vida diária e no bem-estar das pessoas”, concluiu o relatório Priorities for the Future.

“As atitudes das pessoas em relação à ciência e as maneiras pelas quais elas se envolvem com o conteúdo científico impactarão em tudo, desde sua curiosidade sobre descobertas científicas até a tomada de decisão baseada em evidências e seu desejo de participar da ciência … Estamos em um momento em que o entusiasmo e o apoio à comunicação científica e ao engajamento pode ser aproveitado para um maior impacto por meio de esforços em larga escala para desenvolver capacidades. As metas e áreas prioritárias neste relatório oferecem um ponto de partida para ações de longo prazo.”