Uma estratégia de transformação vencedora

“Quase todas as organizações – privadas, sociais ou governamentais – estão enfrentando enormes desafios estratégicos, muitas vezes com a necessidade de reinventar seu próprio propósito, identidade, estratégia, modelo de negócios e estrutura”.

Isso foi escrito por Michael Beer, professor emérito de Harvard em seu livro Fit to Compete. E ele completa a afirmação:

“A maioria desses esforços para transformação fracassará. E na maioria dos casos, pelo fato de perdem o objetivo; não porque a nova estratégia é falha, mas porque a organização não pode realizá-la.”

Por mais de três décadas, o professor Beer e seus colaboradores analisam os motivos pelos quais tantas transformações organizacionais fracassam. Em geral, a causa raiz comum tem sido o fracasso em alinhar a cultura e os processos de gerenciamento da organização às orientações estratégicas que eles buscam. O livro argumenta que duas razões inter-relacionadas explicam essas falhas.

Primeiro, “todo o sistema de organização, gerenciamento e liderança deve ser transformado para que os comportamentos organizacionais e as mentalidades subjacentes sejam alterados“.

Uma estratégia transformação que visa aproveitar as novas tecnologias e inovações do mercado deve envolver toda a organização. Porém, muitas vezes se esquece que essas transformações são realmente perturbadoras, não apenas no mercado, mas também na sua própria organização. Não se pode transformar uma organização grande e complexa por meio de objetivos comerciais, como, por exemplo, aumentar a receita e o lucro, cortar despesas, melhorar a qualidade, desenvolver melhores produtos e serviços.

Qualquer grande iniciativa da empresa deve ter o apoio forte e visível do CEO e de outros altos executivos. A iniciativa deve ser cuidadosamente nutrida e protegida em suas fases iniciais até que seja forte o suficiente para permanecer por conta própria. Em qualquer organização, existe uma competição natural por recursos entre novos empreendimentos e as linhas de negócios existentes. Sendo a natureza humana o que é, os gerentes das unidades existentes geralmente sentirão que é melhor dar-lhes novos investimentos para expandir seus negócios, em vez de investir em uma área nova e não comprovada. Esse é um dos muitos desafios que os líderes da nova iniciativa devem enfrentar com habilidade, caso contrário, as inevitáveis questões culturais e políticas – isto é, humanas – os retardarão e potencialmente matarão o novo empreendimento.

Segundo, a estratégia transformadora só pode ter sucesso se as pessoas afetadas por essas mudanças se sentirem envolvidas no processo e incentivadas a descobrir problemas e corrigi-los. Mudar pode ser uma experiência positiva, mas mudar também pode ser muito difícil, até doloroso para muitas pessoas. Você está pedindo que elas embarquem em uma jornada em direção a um futuro imprevisível e inexplorado. Qual será o impacto em seus empregos? Elas têm as habilidades necessárias para o que está por vir? Como elas se sairão pessoalmente no novo ambiente?

Uma transformação bem-sucedida só pode ocorrer se a organização confiar nas intenções e na competência de seus líderes.

Segundo Beer, conversas honestas entre equipes da alta gerência e funcionários são essenciais para transformar com sucesso uma organização. Mas essas conversas não são fáceis de serem realizadas, dada a relutância geral das pessoas em níveis mais baixos em compartilhar informações vitais com líderes seniores que podem sentir que sua liderança está sendo criticada. O livro identifica várias lições importantes aprendidas que ajudarão a facilitar conversas honestas em toda a organização:

Um dos principais motivos para o fracasso de uma estratégia ocorre porque a alta gerência desenvolveu a estratégia sem a contribuição de funcionários influentes em toda a organização. Ao mesmo tempo, pedir a um grande grupo de pessoas para ajudar a definir uma direção sem fornecer a eles um ponto de vista claro para onde a gerência gostaria de guiar os negócios, também levará ao fracasso.

“Os líderes precisam advogar, depois perguntar e repetir conforme necessário.”

Enfrentar os problemas mais importantes

Já consumida com o gerenciamento de suas operações, a organização pode ver a nova estratégia proposta como mais uma ameaça ou distração do que uma oportunidade. Portanto, é fundamental focar a conversa nas questões fundamentais que determinarão a sobrevivência e o sucesso a longo prazo da empresa.

“Temos uma estratégia de negócios distinta na qual os gerentes acreditam? Temos capacidade para executar a estratégia? Nossa liderança é eficaz? Nossos funcionários estão a bordo com a liderança e sua estratégia?”

Realinhar uma instituição em torno de uma nova transformação estratégica geralmente requer mudar a própria cultura da organização. Isto é muito difícil. Instituições de sucesso tendem a ter culturas fortes que reforçam os elementos que tornam a instituição excelente. Mas, quando o ambiente muda, é difícil mudar a cultura. A cultura torna-se o principal impedimento para a capacidade de adaptação da instituição. Para transformar com sucesso a organização, é necessário uma estratégia clara e atraente que capture a imaginação de todos. A gerência deve estar diretamente envolvida na explicação da estratégia e os motivos pelos quais ela é necessária, além de garantir que todos estejam devidamente informados.

Permita que os funcionários sejam honestos, sem medo de arriscar seus empregos. O silêncio organizacional é outra barreira importante para uma transformação bem-sucedida. O silêncio organizacional é uma condição generalizada mesmo nas melhores instituições, porque as organizações são hierárquicas e as pessoas nelas são humanas.

“É humano evitar verdades problemáticas sobre nós mesmos ou sobre as organizações que lideramos. Em níveis mais baixos, as pessoas sentem uma combinação de cortesia e medo.”

Uma conversa honesta exige banir o silêncio organizacional, ou seja, suspender temporariamente a hierarquia para que se sinta segura, produtiva e possa discorrer sobre o estado da empresa e o que deve ser feito para avançar.

Certifique-se de estruturar a conversa

Para obter honestidade e engajamento total é necessário estruturar cuidadosamente a conversa.

“Quando as pessoas ouvem “honestas”, elas tendem a pensar “espontâneas”. Mas as conversas públicas nas organizações raramente são espontâneas, porque as apostas são muito altas.”

Anos atrás, Beer e seus colaboradores desenvolveram o Strategic Fitness Process (SFP), uma metodologia projetada para estruturar conversas em toda a organização sobre as direções de uma empresa e para ajudá-la a desenvolver e implementar a estratégia necessária. O SFP foi implantado em centenas de empresas em todo o mundo em vários setores.

O SFP é um processo de nove etapas, normalmente implementado em seis a oito semanas:

1. A equipe sênior desenvolve e escreve uma breve descrição da direção estratégica do negócio;
2. A equipe sênior seleciona uma força-tarefa de oito das melhores pessoas da organização e garante que eles entendam a estratégia de negócios;
3. A força-tarefa entrevista 100 pessoas em toda a organização que estão muito familiarizadas com os desafios em questão e pede seu feedback franco sobre a capacidade da organização de executar a estratégia;
4. A força-tarefa identifica os principais temas que surgiram nas entrevistas;
5. A força-tarefa apresenta suas descobertas à equipe sênior em uma reunião presencial;
6. A equipe sênior desenvolve um plano para resolver os problemas identificados pela força-tarefa;
7. A equipe sênior apresenta seu plano aos membros da força-tarefa e recebe feedback sobre se o plano responde às suas preocupações;
8. A equipe sênior compartilha suas estratégias e descobertas com as 100 pessoas entrevistadas e outras pessoas importantes da organização;
9. A equipe sênior repete o processo periodicamente e o estende pelas várias unidades e regiões geográficas de toda a organização.

O que é o IP Transit?

As vezes aparece um tema mais técnico para comentar e é interessante até mesmo para relembrar alguns tópicos.

Se sua empresa utiliza a Internet para qualquer atividade, sem dúvida você está familiarizado com o resultado final do IP Transit. No entanto, ter um entendimento um pouco mais aprofundado do IP Transit permitirá que você tome melhores decisões sobre como sua empresa acessa a Internet e como seus clientes acessam suas aplicações e serviços. Para entender completamente o que é o IP Transit e como isso afeta seus negócios, primeiro precisamos entender melhor o que é a Internet. Sabemos que a Internet é um conjunto global de redes interconectadas que falam protocolos comuns para trocar informações. No entanto, para os fins deste artigo, iremos um pouco mais além sobre como essas redes funcionam e como o IP Transit as une.

Tráfego através da Internet

Nossos sites, aplicativos e bancos de dados estão hospedados em servidores. Pela mágica da Internet, podemos disponibilizar à qualquer pessoa, em qualquer lugar do mundo, nossas informações. No entanto, geralmente ignoramos o fato de tudo o que se refere ao mundo de comunicação digital são compostos por milhões de zeros e uns que vivem em um servidor físico em um local físico. Qualquer pessoa que queira acessar seus dados, precisa mover esses zeros e uns de um lugar para outro.

Para que um dispositivo acesse a Internet, ele precisa de um endereço IP. Um endereço IP é um identificador numérico que permite que um dispositivo seja acessível a outros na Internet. Quando um cliente visita a sua URL ou inicia seu aplicativo conectado à Web, solicita informações do endereço IP do servidor por meio do roteador. Seu endereço IP ajuda o roteador a determinar o caminho onde precisa coletar as informações solicitadas usando os protocolos de roteamento estático e dinâmico.

Networks (Redes)

Um servidor que hospeda um site ou alguma outra informação, raramente existe de forma isolada. Em vez disso, os servidores fazem parte de uma ampla rede. Simplificando: uma rede é qualquer número de dispositivos que estão interconectados e podem compartilhar informações. Um roteador atua como um hub de conectividade virtual para que os dispositivos em uma rede possam se comunicar sem estar diretamente conectado. As grandes redes geralmente incluem servidores que atuam como repositórios centrais de informações e outros servidores que distribuem essas informações.

Peering

A Internet pode ser pensada como uma rede formada de redes. Assim como dois computadores na mesma rede podem trocar informações, duas redes também podem ser conectadas para compartilhar dados. Esse relacionamento é chamado de peering. Quando duas redes estabelecem um relacionamento de mesmo nível, elas mutuamente permitem que dispositivos nas duas redes se comuniquem livremente compartilhando rotas comuns. Isso ajuda a eliminar a necessidade de mais custos de conectividade. Quando esse relacionamento de parceria é estabelecida por meio de redes compartilhadas, como a LINX, AMS-IX ou IX.BR e sem consideração financeira, isso é conhecido como settlement-free interconnection (SFI).

Processando uma solicitação

Quando um roteador de rede recebe uma solicitação, ele busca sua tabela de roteamento o edereço IP destino, para determinar o caminho mais curto para as informações. Ele primeiro examina sua própria tabela de redes para determinar se ficará com as informações ou se a encaminhará para outro destino. Se o IP requisitado não for um host em sua tabela local, ele pesquisará outro roteador, com quem tem conexão, para verificar se na tabela de roteamento deste, há alguma informação do IP que ele procura. Isso é feito usando as informações originadas no Border Gateway Protocol (BGP). Isso permite que o roteador determine a melhor rota – por meio de um relacionamento direto de peering. Se endereço IP em questão não for encontrado, ou não existir, o roteador terá, no mínimo, uma “rota defautl” que fornece um caminho de último recurso, se uma rota local não puder ser encontrada. Após a determinação de uma rota adequada, a solicitação é encaminhada para o próximo roteador no caminho em direção ao seu destino.

Definição de IP Transit

Quando você deseja enviar ou receber informações pela Internet, precisa atravessar ou “transitar” por uma ou mais redes de terceiros para chegar ao seu destino final. O IP Transit é um serviço em que um provedor de serviços de Internet (ISP) permite que o tráfego trafegue pela rede até o destino final. Independentemente de como sua empresa ou produto acessa a Internet, você precisará utilizar o trânsito IP em algum nível.

Níveis de provedores de IP Transit

Os provedores de IP Transit são divididos em três camadas:

Provedores nível 1 têm um alcance de abrangência global. Esses provedores se inter-relacionam e atuam como um canal global para todas as redes – formando assim a “o backbone” da Internet. Existem cerca de seis redes totais de Nível 1 que conectam o mundo todo. Essas redes têm latência de apenas “um salto” entre si e, a quantidade de saltos aumenta, para as redes menores abaixo delas. Os provedores de nível 1 se unem livremente, mas cobram uma taxa dos provedores de níveis mais baixos para acessar sua rede. O alcance combinado desses provedores de camada 1 permite tabelas de roteamento expansivas que podem rotear solicitações para qualquer lugar da Internet. Alguns exemplos desses provedores incluem AT&T, Century Link (Qwest e Level3).

Os provedores de nível 2 têm grandes redes com vários locais físicos e data centers. Esses ISPs normalmente se unem livremente entre si para expandir a capacidade de entrega de conteúdo e cobram pelo uso do acesso a uma rede de camada 1. Exemplos de ISPs de nível 2 incluem, por exemplo, Amazon e Netflix.

Os provedores de nível 3 são geralmente provedores locais com listas de clientes menores. Eles normalmente compram uma parte menor do IP Transit por meio de um provedor de Nível 2 para evitar os custos mais altos de ir diretamente para um ISP de Nível 1.

Qual nível de IP transit é melhor?

Como regra, quanto mais “saltos” uma solicitação precisar fazer em sua jornada do usuário até o servidor, mais latência e outras limitações se tornarão um problema. Cada “salto” para outro local requer tempo de processamento para atingir o roteamento desejado. Muitas vezes, redes maiores fornecem menos saltos para atender à mesma solicitação.

No entanto, apenas porque um ISP é um nível mais alto, não significa necessariamente que eles fornecerão a rota mais direta. Os ISPs de camada 1 têm um alcance amplo, mas seu tamanho geralmente causa ineficiência no número de saltos necessários para atender a uma solicitação. Frequentemente, um provedor de Nível 2 pode fornecer um caminho mais direto para um destino desejado, ou melhor estabilidade de rota, devido a seus relacionamentos diretos de emparelhamento e presença de rede mais concentrada.

Resumo

O IP Transit fornece a conectividade necessária para alimentar a Internet. Dentro de cada camada do IP Transit, existem vários níveis de qualidade que dependem de quão bem o seu ISP está conectado. Um provedor de Nível 2, pode garantir que seus dados sejam facilmente acessíveis com a menor latência disponível no mundo. Possuir interconexão com parceiros importantes, como Facebook, Netflix e Amazon ou IPSs de outros estados, podem tornar a experiência do usuário final muito mais atrativa e de qualidade. Então, combinar interconexão de redes e relacionamentos com fornecedores de nível 1 e 2, ajudam a garantir a menor rota de trânsito disponível.

É essencial que o seu provedor de IP Transit tenha ofertas robustas e suporte confiável, capazes de escalar o crescimento conforme sua necessidade. Os provedores precisam contar com profissionais certificados, com boa experiência em redes, hospedagem e consultoria. Esses recursos ajudam a superar os obstáculos na hora de projetar e construir a engenharia de interconexões de redes.

Agilidade para sobreviver e prosperar

Olhando para trás em minha longa carreira, é preocupante ver quantas empresas poderosas já não estão por aí, por exemplo, Boviel Kyowa, Tandem Telecomunicações, Impsat, Global Crossing. As forças podem ter sido mais poderosas na indústria de TI e Telecom em rápida mudança, mas nenhuma indústria está imune. Em menos de duas décadas, a indústria mundial da música perdeu mais da metade de sua receita, enquanto a queda na receita de publicidade em jornais foi ainda mais acentuada. O varejo passou por grandes mudanças com o aumento do comércio eletrônico, assim como as telecomunicações com a transição para os telefones móveis.

Por que tantas empresas foram prejudicadas por mudanças disruptivas tecnológicas e de mercado? Apesar de todos os seus esforços na formulação da estratégia, sua administração não conseguiu antecipar-se e foi pega de surpresa? Ou é que, como se fossem atores de uma espécie de tragédia grega, viram as mudanças chegando e entenderam o que precisa ser feito, mas de alguma forma, foram incapazes de fazer as transformações estratégicas e culturais necessárias?

“A aptidão evolutiva das organizações é determinada por sua capacidade de responder efetivamente às mudanças ambientais”, escreveram Leo Tilman e Charles Jacoby em seu livro Agility: Como navegar pelo desconhecido e aproveitar a oportunidade em um mundo conturbado, publicado recentemente.

“As extinções geralmente seguem um padrão. Sinais ambientais – não são detectados ou ignorados. Os líderes falham em reconhecer a nova realidade e aceitá-la como ela é. Nenhuma visão estratégica viável para o novo ambiente é desenvolvida. Em vez disso, uma infinidade de atividades táticas é implementada, sem chegar a uma estratégia coerente. Os riscos existentes permanecem ocultos até que seja tarde demais.”

“Para prosperar nos próximos anos, todas as organizações, públicas e privadas, precisarão fazer um investimento conjunto e contínuo em conhecimentos, capacidades, processos e culturas que promovam uma qualidade organizacional distinta e muito rara – a agilidade. Somente então eles serão posicionados para responder habilmente à mudança, explorar a incerteza e decisivamente aproveitar as possibilidades sem precedentes dessa nova era.”

O termo agilidade é usado em vários contextos. Em esportes competitivos como o tênis, a agilidade implica a capacidade de moldar uma estratégia vencedora durante o jogo, com base no entendimento dos pontos fortes e fracos do adversário. O desenvolvimento ágil de software é baseado na disponibilidade antecipada de protótipos experimentais, feedback do usuário, melhorias contínuas e respostas rápidas às exigências de tecnologia, mercado e usuário.

Mas, o que significa agilidade quando aplicada a empresas, governo e outras instituições? Tillman e Jacoby definem agilidade como

“a capacidade organizacional de detectar, avaliar e responder efetivamente às mudanças ambientais de maneiras propositadas, decisivas e fundamentadas na vontade de vencer”.

Dada a incerteza e a complexidade do ambiente competitivo, uma cultura e mentalidade ágeis são uma vantagem estratégica particularmente importante para todas as organizações – do maior ao menor, independentemente do setor ou da geografia.

Uma das mensagens centrais do livro é que a agilidade é alcançável. Para ajudar as organizações a fazer isso, os autores desconstroem a agilidade em seus componentes fundamentais: detecção, avaliação e resposta.

Detecção

No ambiente de rápida mudança de hoje, todas as empresas – não importa quão grandes e poderosas – devem se considerar apenas um asteroide distante e esquecido. Você nunca, nunca, vai querer aprender sobre um asteroide quando ele estiver próximo demais, e depois precisar improvisar sua estratégia de sobrevivência no meio de uma crise. Pessoas talentosas devem estar constantemente monitorando asteroide que se aproximam – isto é, olhar para as tecnologias transformadoras e as perturbações no mercado que possam causar – o mais cedo possível.

“A capacidade organizacional de detectar mudanças ambientais que justifiquem uma resposta, requer uma compreensão profunda do cenário competitivo, que as cercam, em toda a sua riqueza e complexidade… A adoção de um processo robusto de detecção em toda a organização é desafiador e ainda mais acentuado pelos desafios do dia-a-dia. Pensar profundamente sobre a natureza do ambiente, ampliar e aprofundar o campo de visão e questionar o que pode ser feito é frequentemente visto como um luxo. A adoção da mentalidade de agilidade transforma fundamentalmente essa perspectiva, transformando ‘luxo’ em uma prioridade de missão crítica.”

Avaliação

Como uma empresa pode, não apenas sobreviver às forças da destruição criativa, mas ser capaz de alavancar essas mesmas forças para ajudar a se transformar e se impulsionar para o futuro? Como você pode transformar a sobrevivência na força motriz da inovação?

“Para que o processo de detecção seja eficaz, os líderes devem avaliar e explicar continuamente a toda a organização, quais informações são necessárias para moldar a estratégia, gerenciar riscos e executa-las na sequência.… Depois que riscos e oportunidades potenciais são detectados, a qualidade, a confiabilidade e a integridade das informações devem ser cuidadosamente estudadas … Para serem significativas e úteis, as mudanças ambientais que foram detectadas devem ser colocadas no contexto organizacional. Isso requer que todo o conjunto de riscos inerentes ao modelo de negócios seja identificado e agregado de maneira rigorosa e intuitiva.”

Resposta

Os autores argumentam que existem dois tipos de respostas à mudança organizacional.

1. Os líderes seniores são responsáveis pela resposta estratégica a uma grande interrupção, que envolve ajustes na estratégia geral, no modelo de negócios e nos objetivos financeiros.
2. Os funcionários capacitados são responsáveis pela resposta tática às mudanças encontradas durante a execução da estratégia, que envolvem riscos inteligentes, inovação e improvisação no trabalho. Ambos exigem uma compreensão completa do cenário operacional, enquanto aproveitam a destreza de execução necessária para lidar com cada situação única.

Para ter sucesso, todos os estágios do processo de detecção, avaliação e resposta devem ser ativados por três competências organizacionais principais:

• Inteligência de risco, ou seja, a capacidade de reconhecer e avaliar grandes mudanças que afetam a organização geral, em tempo real. A inteligência de risco ajuda a descobrir conexões ocultas entre riscos aparentemente não relacionados, agrega uma variedade de riscos diferentes e alinha a resposta ao risco com as metas e os recursos da organização.

“Em vez de evitar, controlar e mitigar os riscos, as organizações ágeis exploram, gerenciam e canalizam riscos e incertezas na busca de seus objetivos.”

• A decisão, ou seja, um viés para ação deliberada, posiciona a organização para agir em tempo hábil quando surgem oportunidades e desafios. A decisão requer um entendimento comum das ações a serem tomadas e comunicações claras em toda a organização sobre o que deve ser alcançado e por quê.

• Destreza na execução, ou seja, a capacidade de fazer uso efetivo de todos os recursos e capacidades da organização, conforme exigido pela circunstância em questão. A destreza na execução desempenha um papel vital no desenvolvimento da estratégia

“porque nosso realismo sobre os pontos fortes e fracos de nossas capacidades e nossa capacidade de implementá-las efetivamente é um aspecto crítico da definição de uma estratégia eficaz”.

“Para prosperar nos próximos anos, todas as organizações, públicas e privadas, precisarão fazer um investimento conjunto e contínuo em conhecimentos, capacidades, processos e culturas que promovam uma qualidade organizacional distinta e muito rara – a agilidade. Somente então eles serão posicionados para responder habilmente à mudança, explorar a incerteza deliberada e decisivamente e aproveitar as possibilidades sem precedentes dessa nova era.” 

A saúde financeira do mundo

O Estudo da Saúde Financeira Global elaborado pelo Instituto Gallup em parceria com a MetLife Foundation e o Rockefeller Philanthropy Advisors foi publicado em maio de 2018. O estudo foi baseado em uma pesquisa com mais de 15.000 pessoas em 10 países diferentes e teve como objetivo desenvolver duas medidas financeiras principais:

• Quão seguras financeiramente, as pessoas se sentem em todo o mundo; e
• Quanto controle e influência elas acreditam ter sobre suas situações financeiras.

“O grau em que as pessoas percebem que estão no controle e podem influenciar sua situação financeira é uma dimensão importante e complementar sob quão protegida está a saúde financeira dos entrevistados”, afirmou o estudo.

Embora os pesquisadores tenham desenvolvido medidas valiosas de inclusão financeira e alfabetização financeira, dados sobre segurança e controle financeiros nunca existiram antes. Tais medidas financeiras devem ajudar organizações e países ao redor do mundo a tomar decisões baseadas em evidências sobre como melhorar a capacidade das pessoas de levar vidas mais saudáveis e seguras financeiramente.

Os países envolvidos na pesquisa abrangeram a gama de economias altamente avançadas a economias em desenvolvimento.

Os dez países, e seu PIB per capita aproximado em US $ 1000, são: 

• EUA (US $ 58), 
• Reino Unido (US $ 43),
• Japão (US $ 42),
• Coréia do Sul (US $ 37),
• Grécia (US $ 37),
• Chile (US $ 27),
• Colômbia ( US $ 24),
• Vietnã (US $ 14),
• Bangladesh (US $ 6,3) e 
• Quênia (US $ 3,6).

O estudo define controle financeiro como “a medida em que as pessoas percebem que estão no controle e podem influenciar sua situação financeira”.

O controle financeiro é composto por quatro variáveis principais:

• Lócus de controle – ter poder sobre os eventos na vida de alguém;
• Resiliência – capacidade de encontrar soluções para pequenos choques financeiros;
• Autoeficácia – extensão da influência sobre resultados futuros; e
• Autonomia – com poder de decisão.

O controle financeiro foi medido como a porcentagem de participantes da pesquisa que responderam positivamente a pelo menos oito dessas dez dimensões diferentes do comportamento financeiro:

• Você acredita que pode mudar sua situação financeira?
• Você acredita que pode superar qualquer problema financeiro?
• Você não se arrepende de gastar em itens não essenciais?
• Você conseguiu se salvar financeiramente no passado?
• Você evita pensar em como vai pagar pelas coisas no futuro?
• Você acredita que poderá pagar suas dívidas?
• Você gosta de planejar o que fazer com seu dinheiro?
• Você está satisfeito com seu nível de contribuição nas decisões financeiras da família?
• Você teria dinheiro para pagar por uma emergência financeira, se surgisse hoje?
• Você tem pessoas que podem ajudá-lo financeiramente?

Além disso, os entrevistados foram classificados como financeiramente seguros ou inseguros. Eles foram considerados financeiramente seguros se:

“Pudessem cobrir TODAS as suas necessidades básicas, como comida, moradia e transporte, por mais de seis meses, se perdessem sua renda e tivessem que sobreviver apenas com suas economias ou coisas que pudessem vender;” e

“Efetuar pagamentos para devolver o dinheiro que por ventura tenha pego por empréstimo“.

Os entrevistados foram considerados inseguros financeiramente se QUALQUER dessas situações se aplicasse a eles: “Ser incapaz de cobrir TODAS as suas necessidades básicas, como comida, moradia e transporte, por menos de um mês, se perdessem sua renda e tivessem que sobreviver apenas suas economias ou coisas que eles poderiam vender “e” Não conseguir efetuar pagamentos para devolver o dinheiro que por ventura tivessem pego por empréstimo”.

Não é de surpreender que a segurança financeira seja maior nas economias mais avançadas, mas não se correlaciona necessariamente com o PIB per capita. Os EUA, por exemplo, não são a economia mais segura financeiramente, apesar de ter o maior PIB per capita. Nos EUA, 33% foram considerados seguros financeiramente e 29% inseguros, em comparação com 44% seguros e 20% inseguros no Reino Unido; 50% seguro, 13% inseguro no Japão; e 39% seguro, 19% inseguro na Coréia do Sul. No outro extremo do espectro financeiro, o Quênia tem 9% de segurança e 53% de insegurança; Bangladesh – 7% seguro, 59% inseguro; Vietnã – 11% seguro, 40% inseguro; e Colômbia – 7% financeiramente seguro e 58% inseguro.

A pesquisa constatou que as percepções de controle financeiro não se alinham necessariamente à segurança financeira. Por exemplo, os EUA têm a maior percepção de controle financeiro em 54%, mas, como observado acima, ele possui apenas a quatro maior medida de segurança financeira. Bangladesh e Japão têm medidas semelhantes de controle financeiro em 31%, enquanto o Japão tem a maior medida de segurança financeira em 50% e Bangladesh está vinculado à Colômbia pela menor em 7%.

Além disso, não há uma relação clara entre a percepção do controle financeiro e o PIB per capita. O PIB per capita do Japão é 12 vezes maior que o de Bangladesh, mas ambos os países têm medidas semelhantes de controle financeiro em 31%. O Vietnã e a Grécia também tiveram níveis semelhantes de controle financeiro, apesar do PIB per capita da Grécia ser quatro vezes maior.

O estudo também descobriu que níveis mais baixos de controle financeiro foram o principal preditor de insegurança financeira em nove dos dez países e o principal preditor em sete. Outros preditores chave de insegurança financeira foram a região do país, sendo mais jovem e com menos escolaridade.

Outro resultado digno de nota e surpreendente foi que não há uma relação clara entre propriedade da conta e segurança financeira, especialmente em países de baixa e média renda. No Quênia, por exemplo, 82% têm uma conta, mas apenas 14% têm uma percepção positiva do controle financeiro e 9% se sentem financeiramente seguros. A taxa de propriedade da conta é de 85% na Grécia e 74% no Chile, mas a segurança financeira é de 24% e 33%, respectivamente. Em Bangladesh, apenas 7% se sentem financeiramente seguros, apesar de uma taxa de propriedade de 50%. Mesmo nos EUA, enquanto a propriedade da conta é de 93%, apenas 33% se sentem financeiramente seguros.

O Gallup disponibilizou todos de dados para cada um dos países participantes da pesquisa para qualquer um poder baixar e analisar. Que os governos usem esses dados para ter melhor entendimento da saúde financeira em todo o mundo e tomem ações concretas para melhorar a segurança financeira e a percepção do controle financeiro.

A Estrutura de Valor da Blockchain

Em julho de 2019, o Fórum Econômico Mundial e a Accenture lançaram o Building Value with Blockchain Technology, um White paper destinado a ajudar as organizações a avaliar os benefícios do Blockchain e construir um caso de negócios eficaz. O White paper é baseado em uma pesquisa global de 550 indivíduos em 13 setores, incluindo automotivo, bancário e varejo; entrevistas com CEOs e líderes do setor público; e uma análise detalhada de 79 projetos de Blockchain. Vale a pena uma leitura!

Os participantes da pesquisa foram questionados pelos principais motivos que levaram suas organizações a investir em soluções Blockchain. Em todos os setores, as três principais prioridades foram:

1. Rastreabilidade total das informações sobre o Blockchain;
2. Capacidade de garantir que os dados não foram violados; e
3. Maior segurança para novos produtos ou serviços de negócios.

Veja que interessante: Novos produtos ou serviços de negócios ficou em último lugar entre as opções de investimento em Blockchain, sugerindo que, nesta fase inicial, melhorar os produtos e serviços existentes é uma prioridade mais alta do que considerar novas oportunidades de negócios.

Como costuma acontecer, o medo é outro poderoso motivador para afastar investidores em uma nova tecnologia de rápido crescimento. Espera-se que os gastos mundiais em soluções de Blockchain atinjam quase US $ 3 bilhões em 2019 e perto de US $ 12,5 bilhões em 2022.

• 51% dos entrevistados mencionaram “perder o desenvolvimento de novos produtos / serviços” como sua principal preocupação se não investirem em Blockchain no futuro próximo;
• 23% mencionaram “perder ganhos de eficiência”; e
• 15% estavam preocupados em “perder a economia de custos”.

Com base na análise de quase 80 projetos de Blockchain e dezenas de entrevistas com líderes do setor público e privado, o estudo desenvolveu a “estrutura de valor do Blockchain”. A estrutura visa ajudar as organizações a identificar o valor concreto da tecnologia Blockchain em suas propostas de casos de uso e a construir um caso de negócios correspondente.

A estrutura possui três dimensões distintas:

• a) maior produtividade e qualidade,
• b) maior transparência entre as partes e
• c) reinvenção de produtos e processos.

Cada dimensão inclui um conjunto distinto de recursos de habilitação de Blockchain que fornecem uma solução para um problema concreto ou apresentam uma área de oportunidade.

“Considere isso como a validação de que Blockchain é a tecnologia correta para resolver a prioridade do estado atual e um primeiro passo para o desenvolvimento futuro se concentrar”.

Além disso, a estrutura ajudará a identificar onde o valor real será criado.

“Cada projeto toca em componentes importantes dos negócios, que são impulsionados pela tecnologia – e quando chega a hora, esses fatores se tornam a base para qualquer caso de negócios.”

Deixe-me resumir os principais recursos em cada uma das três dimensões.

Maior produtividade e qualidade.

Aditável – as organizações podem reduzir seus custos de auditoria e aumentar os níveis de confiança com base na capacidade da Blockchain de fornecer um registro compartilhado de transações totalmente rastreável a todas as partes;

Conformidade – dado que o Blockchain não pode ser adulterado, ele fornece maior confiança ao otimizar processos e reduzir custos;

Segurança de dados – o uso da Blockchain de tecnologias criptográficas de ponta reduz o risco de violação de dados e limita o dano caso ocorra uma violação;

Automação de processos – os processos de negócios podem ser executados automaticamente por meio de contratos inteligentes baseados em algoritmos, melhorando a eficiência e a produtividade do trabalhador; e

Padrões – as organizações que trabalham juntas em um ecossistema Blockchain devem concordar com um conjunto comum de protocolos e regras pelas quais trabalharão juntas, o que resultará em melhor tempo de colocação no mercado e produtividade

Maior transparência entre as partes.

compartilhamento de dados – o Blockchain permite que os parceiros comerciais compartilhem dados em tempo real, bem como o histórico desses dados, incluindo quaisquer modificações, o que facilita a resolução oportuna de disputas entre parceiros;

Resiliência – o livro razão distribuído da Blockchain reduz o risco de perda ou corrupção de dados devido a desastres naturais ou provocados pelo homem, ataques de hackers, funcionários mal-intencionados ou incompetentes ou outros eventos desse tipo; e

Trust – Blockchain aumenta significativamente a confiança, protegendo criptograficamente suas informações, reduzindo assim os riscos de negócios.

Reinventando produtos e processos.

Produtos e serviços novos e aprimorados – ativos digitais, como gerenciamento de direitos digitais e títulos de propriedade, “podem existir além do guarda-chuva de uma organização, empresa ou governo”, criando novas oportunidades de negócios em potencial;

parcerias novas e ampliadas – novas parcerias podem ser formadas mais facilmente, devido à maior confiança oferecida pelas tecnologias Blockchain, e também de forma mais eficiente, dada a capacidade de automatizar as interações das parcerias por meio de tecnologias como contratos inteligentes;

Autenticação – as tecnologias criptográficas da Blockchain podem ajudar usuários individuais autenticados em várias redes, resultando em maior confiança geral; e

Gerenciamento de identidade – as tecnologias Blockchain melhoram significativamente o gerenciamento e o uso de identidades digitais, contando com a cooperação de várias instituições, em vez de depender apenas de uma instituição.

Por fim, o White paper oferece várias recomendações:

Tire um tempo para entender a tecnologia. É importante entender as características e os direcionadores de valor da Blockchain, suas possíveis oportunidades de negócios, bem como ameaças competitivas e o impacto geral em um determinado setor. “Cada organização deve ter um líder sênior responsável por entender e acompanhar o que está acontecendo com a tecnologia e dentro das indústrias”.

Defina expectativas realistas. “Como qualquer grande transformação comercial ou organizacional, o sucesso depende mais do que simplesmente conectar a tecnologia ou criar um nó de Blockchain … Garantir que todos estejam na mesma página desde o início, tanto na organização como em parceiros externos. a maior chance de superar a impaciência e suposições irrealistas.”

Alinhar às prioridades estratégicas. A decisão de implementar uma solução Blockchain deve basear-se na identificação de um caso de uso específico, bem como em um problema ou oportunidade concreta para os negócios. “Diferentes estratégias estão corretas para diferentes organizações – para algumas, não investir imediatamente é a resposta correta.”

Avalie o valor da Blockchain em relação a outras tecnologias. “Para muitos casos de uso, outras tecnologias terão menor custo, menor risco e serão implementadas mais rapidamente”. É por isso que é importante que as organizações considerem cuidadosamente se existem soluções mais adequadas para seus casos de uso antes de se comprometerem com a Blockchain.

Permaneça ágil em sua abordagem. Mesmo que não exista um caso de uso ou proposta de valor claro, continue a monitorar oportunidades em potencial à medida que as tecnologias Blockchain evoluem e melhoram.

Pense além da sua organização individual. “A natureza descentralizada da Blockchain torna mais viável a transformação de uma abordagem isolada para a integração da cadeia de valor de ponta a ponta em ambientes fragmentados e complexos. De fato, a falta de colaboração pode minar – ou até bloquear – essa transformação. Na avaliação do valor, é importante considerar os efeitos de rede e de escala, principalmente quando ativados pela colaboração.”

Gerenciando equipes remotas

O COVID-19 mudou o cenário dos negócios de maneira tão repentina e completa que não há mais volta ao modelo anterior de trabalho. O Twitter, por exemplo, anunciou recentemente que os funcionários podem trabalhar em casa permanentemente, mesmo que o bloqueio seja suspenso. Isso sinaliza uma grande mudança na maneira como as organizações pensam em sua força de trabalho. Para os gerentes, isso está mudando a forma como lideram, porque, à medida que o trabalho remoto se torna o novo normal, o gerenciamento de equipes remotas abre um novo conjunto de desafios.

Gerenciando equipe remota

O trabalho remoto era visto como um compromisso e uma opção de último recurso para a maioria das equipes e o trabalho em pessoa era insubstituível. Tudo isso mudou da noite para o dia com o advento do COVID-19. Gerentes de todos os níveis tiveram que enfrentar a realidade do trabalho remoto.

Os gerentes já começaram a compartilhar práticas recomendadas e dicas sobre como gerenciar uma equipe remota. O mais importante são as reuniões 1: 1 que são agendadas regularmente e cumprem essa rotina. As reuniões são realizadas por videoconferência e focadas nos resultados. Essa é uma das vantagens do uso de ferramentas de videoconferência e colaboração – a comunicação se tornou mais produtiva e objetiva.

A solidão do trabalho remoto

Existem desafios do mundo real que os funcionários remotos enfrentam enquanto trabalham em casa. Isso inclui cuidados com as crianças, educação escolar em casa, tarefas domésticas e a solidão de ter que trabalhar sem uma equipe fisicamente próxima a você. Esses desafios são mais difíceis de identificar nos funcionários, pois os gerentes não os veem fisicamente e não seriam capazes de identificar essas pistas comportamentais. Os gerentes precisam prestar atenção aos padrões e pistas de trabalho para identificar os funcionários que precisam de ajuda. Eles também precisam encontrar maneiras de garantir que a equipe remota tenha alguma conexão humana com o restante da equipe ou até incentivá-los a sair e se encontrar e conversar com alguém pessoalmente, sempre que possível.

Colaborando como equipe remota

À medida que as equipes e os processos de trabalho mudam, as ferramentas que as equipes usam para colaboração também precisam mudar. Anteriormente, as reuniões presenciais eram da ordem do dia, com ferramentas como bate-papo e intranet sendo complementos. Hoje, essas ferramentas ocuparam o centro do palco, pois as reuniões pessoais ainda não são possíveis.

As videoconferências são a solução ideal para as equipes que desejam colaborar e se comunicar internamente. Em um espaço de trabalho isolado, visualizar o rosto de um colega de equipe pode ser tranquilizador e fortalecer as conexões.

Plataformas de colaboração

É provável que exista uma unificação das ferramentas de colaboração à medida que o mercado se alarga e as empresas maiores procuram absorver concorrentes menores e promissores para reforçar suas ofertas. Pensamos nas equipes da Microsoft, G Suite, Atlassian e Slack fazendo compras direcionadas para obter uma vantagem competitiva.

Um espaço de trabalho unificado que oferece mais recursos em uma única plataforma pode ser atraente para empresas que desejam consistência entre as equipes. Uma plataforma unificada também incluiria integrações e automação naturais que aumentarão a eficiência das equipes que trabalham nelas. Hoje, em uma força de trabalho amplamente global, recursos como a tradução incorporada seriam atraentes. Por fim, uma única fatura pode ser mais acessível do que pagar por várias ferramentas SaaS diferentes todos os meses, o que pode aumentar com o tempo.

Preparando a casa para o trabalho

À medida que a casa se torna o novo local de trabalho, os funcionários pensam conscientemente sobre como melhorar a configuração do escritório em casa. Isso pode significar algo como redirecionar os móveis e o espaço existente para um escritório em casa, redesenhar completamente sua casa ou até mudar para uma casa mais amigável para o trabalho. Não ter que viajar para o trabalho diariamente significa que as pessoas agora ficariam livres para mudar de um apartamento no centro da cidade, para um subúrbio, ou ainda mais longe, para um lugar mais próximo da natureza.

Os gerentes precisam conhecer essas unidades, que se tornarão mais comuns à medida que o trabalho remoto se tornar padrão. Reservar um orçamento para a criação de um escritório remoto pode ser uma ótima maneira de aumentar os gerentes, em vez de ir contra essa maré.

Demissões e mudança de estruturas organizacionais

As taxas de desemprego tem aumentado rapidamente, atingindo 14,7% e 13,3% em abril e maio respectivamente nós EUA. As empresas de tecnologia não foram poupadas com muitos unicórnios como Uber, Airbnb e We Work demitindo milhares de funcionários. Mesmo se não demitindo funcionários, as empresas estão reestruturando equipes e reorganizando sua força de trabalho para economizar o tentar salvar seus resultados.

Tudo isso cria uma atmosfera de medo, insegurança e pânico entre os funcionários. Cabe aos líderes da organização sentir o pulso de suas equipes e se comunicar com clareza e confiança durante esses períodos de incerteza.

Facilitando as transições e as conversas difíceis

À medida que a carga de trabalho e as rotinas diárias mudam, a equipe remota precisa estar equipada para lidar com essas mudanças. Eles podem precisar assumir mais do que o papel exigido anteriormente. Eles podem precisar trabalhar com novas pessoas e equipes. Os líderes podem tomar medidas proativas para preparar melhor sua força de trabalho para essas mudanças. Isso inclui detalhes de excesso de comunicação sobre as alterações, para que não haja ambiguidade, usando vários meios de comunicação, como e-mail e videoconferência, e implementando documentação e processos para facilitar as transições.

No caso de ter uma conversa difícil sobre demitir um funcionário, isso pode ser feito de uma maneira que mostre que a organização e a gerência se importam. O Airbnb liderou o caminho nesse sentido, esforçando-se para se comunicar de maneira humana e com muitos detalhes como eles abordaram a decisão de demissão. Além disso, eles criaram um pacote de indenização generoso que incluía assistência médica prolongada para o próximo ano e também permitiu que os funcionários mantivessem seus computadores Apple.

Gerenciar bem equipes remotas tem recompensas

Vivemos um tempo de grandes mudanças no funcionamento do local de trabalho. É fascinante pensar em como o mundo pode mudar da noite para o dia e a ordem das coisas podem ficar tão instável no momento seguinte. Nestes tempos de mudança e incerteza, os líderes empresariais podem fazer uma grande diferença na vida de suas equipes remotas. Ao mostrar um entendimento humano da situação com a qual a equipe remota está lidando, e facilitando essa fase, gerentes e líderes de negócios podem obter lealdade de suas equipes. Isso certamente será recompensado mesmo em termos de produtividade e lucros para os negócios em geral. Essa produtividade é o que as organizações precisam no momento em que as empresas estão fazendo todo o possível para permanecer no jogo.

A indústria farmacêutica e o Blockchain

Desde os primeiros dias da pandemia de Covid-19, hospitais do mundo todo, lutam contra a escassez de produtos e equipamentos básicos de segurança. Todas as máscaras, trajes e luvas foram insuficientes, e em outras situações, houve escassez nos kits de teste e a corrida para conseguir mais desses insumos fez com que os setores de compras dos hospitais procurassem desesperadamente por fornecedores confiáveis.

Esses picos de demanda ajudam a identificar que alguns processos de compras, estabelecidos há muito tempo, ainda são frágeis e suscetíveis a erros. As pessoas precisavam encontrar novos fornecedores, comprar e reabastecer rapidamente seus estoques de suprimentos – e essa pressão, deu nova visibilidade aos problemas de processos que ocorrem de longa data na cadeia de suprimentos médicos.

Nos EUA, funcionários do CDC e da FDA alertaram que respiradores e kits de teste para COVID-19 estão sendo distribuidos e vendidos on-line de forma fraudulenta. Recentemente, o governo federal investiu mais de US $ 110 milhões em pedidos de máscaras N95, compradod a preços altos, com fornecedores não comprovados.

Os problemas na cadeia de suprimentos médicos não são novos nem incomuns, e é fácil entender por que:

1. Esses produtos podem viajar por cadeias de suprimentos globais imensas, nas quais a documentação geralmente é manual e em papel, passando por várias fronteiras e perdendo sua rastreabilidade.
2. Como resultado, problemas de roubo e controle de qualidade são comuns, e os reguladores e distribuidores lutam para localizar produtos que entraram e saem do sistema.
3. A Organização Mundial da Saúde estima que um em cada 10 produtos médicos – incluindo pílulas, vacinas e kits de diagnóstico – são falsificados em países de baixa e média renda. Em outras regiões, o roubo é o maior problema. O BSI Group, órgão nacional de padronizações do Reino Unido, estima que o roubo de cargas farmacêuticas gira em torno de US $ 1 bilhão por ano, com o Reino Unido e os EUA representando quase metade de todo o roubo.

Infelizmente, o caos mundial da saúde trazido pelo COVID-19, aumentou ainda mais a pressão em suas cadeias de suprimentos.

Quando se produz tratamentos eficazes ou, eventualmente, uma vacina, milhões – e até bilhões – de pessoas em todo o mundo desejam simultaneamente a mesma coisa, e a oferta é limitada.

Esses problemas nas cadeias de suprimentos, não são novos nem incomuns, e tão pouco afetam somente a área da saúde.

Qualquer produto que viaja por cadeias de suprimentos globais complexas, nas quais a documentação ainda é feita por simples contagem manual e anotações em papel, podem está sujeitas a falhas e erros.

Para corrigir algumas dessas vulnerabilidades da cadeia de suprimentos, o setor farmacêutico está se voltando para a tecnologia Blockchain. Uma Blockchain pode até tornar produtos mais baratos, mais fácil e mais rápido de se verificar sua rastreabilidade e procedência – as empresas podem trabalhar com segurança e em conjunto, em um livro contábil compartilhado e permanente. Eles podem fazer isso sem abrir mão do controle ou até mesmo revelar seus dados, pois a prova matemática dos dados pode permanecer em um proxy confiável de dados reais não corruptíveis. Em vez de pertencer e ser gerenciado por uma única empresa na qual todos devem confiar, o livro razão é governado por todos os membros de uma rede. Isso possibilita delegar o trabalho de verificações, balanços e códigos, reduzindo o atrito, expondo fraudes e garantindo a autenticidade do produto, dando muita agilidade ao processo.

A vantagem de um sistema baseado em Blockchain é que os concorrentes podem colaborar em uma plataforma compartilhada para, por exemplo, aumentar a segurança dos medicamentos sem compartilhar informações confidenciais. Essa é exatamente a ideia por trás da MediLedger Network, um consórcio focado em cadeias de suprimentos farmacêuticas que conta com líderes como Gilead, Pfizer, Amgen, Genentech, AmerisourceBergen e McKesson. A Chronicled, uma startup, fornece a tecnologia.

A primeira solução em produção da MediLedger é um sistema de verificação de produtos que facilita a verificação de que um medicamento devolvido é autêntico – um processo comum, mas difícil. De acordo com a Healthcare Distribution Alliance, aproximadamente 60 milhões de unidades de medicamentos vendáveis são devolvidas anualmente. O trabalho de verificar se esses medicamentos são autênticos antes de serem revendidos recai sobre os atacadistas, que devem entrar em contato com os fabricantes para rastrear os números de série, um processo que pode levar até 48 horas. Usando o Blockchain, os distribuidores atacadistas podem fazer a mesma verificação em menos de um segundo usando um scanner de código de barras, para que o produto possa ser rapidamente colocado de volta na distribuição comercial e os fabricantes mantenham o controle de seus dados. Essa verificação rápida do número de série também pode ser usada para ajudar hospitais e farmácias. Sem infraestrutura além de um navegador da web e um scanner de código de barras, a equipe pode verificar se um medicamento é autêntico quando é colocado na prateleira. Os falsificadores ainda podem copiar códigos de barras na tentativa de transmitir as drogas como legítimas – mas o sistema sinalizará e registrará permanentemente atividades suspeitas.

A MediLedger está trabalhando em uma próxima fase: aplicar essa tecnologia para “rastrear”, o processo de identificar onde está uma caixa específica de medicamentos e onde esteve a qualquer momento. Com o blockchain, esse processo pode ser feito sem revelar informações comerciais confidenciais a qualquer pessoa no ecossistema. A MediLedger concluiu recentemente um piloto usando um blockchain para rastrear produtos com 25 participantes, incluindo os varejistas Walgreens e Walmart, o provedor de transporte FedEx, a organização de padrões GS1, os distribuidores atacadistas, incluindo AmerisourceBergen e Cardinal Health, e os fabricantes que variam em tamanho de 100 funcionários a 125.000.

Por fim, os participantes da MediLedger Network poderão ditar regras de negócios em tempo real, enquanto uma caixa de medicamentos viaja de um ponto de transferência para outro por toda uma cadeia de suprimentos, mesmo nos recantos externos de um ecossistema, muito além do controle de um fabricante ou distribuidor. Ao longo do caminho, a auditoria é automatizada e incorporada, sinalizando problemas e quem tem a custódia. Quando os medicamentos chegam ao seu destino final, é como se eles chegassem com uma caixa preta de dados para garantir não apenas a autenticidade, mas que eles cumpriram as regras de negócios durante toda a jornada.

Forjando os links

Obviamente, há um problema: as cadeias de blocos são uma tecnologia de ecossistema e só trazem benefícios quando a tecnologia não é apenas amplamente adotada, mas quando os sistemas físicos trabalham com ela. Serão necessários mais padronizações do setor para tornar tudo realmente interoperável. Por exemplo, a visibilidade de qualquer tecnologia é limitada pelas embalagens dos fabricantes. Em alguns dos países com maior fraude, os números de série ainda não são necessários em uma caixa de medicamento; as indústrias farmacêuticas ainda transferem os medicamentos em seus processos, antes de reembalá-los; os hospitais também fazem distribuição entre suas unidades sem usar um sistemas de distribuição rastreável. O rastreamento completo, por exemplo, ainda precisaria conectar muitas redes a esses sistemas.

No entanto, existem novos incentivos que aumentam a pressão por mudanças. A nova regulamentação está ampliando a pressão para que a indústria farmacêutica trabalhe melhor em conjunto no desenvolvimento de padrões.

Nos EUA, a Lei de Segurança da Cadeia de Abastecimento de Medicamentos (DSCSA), que foi assinada em 2013, tem prazo de 2023 para os fabricantes alcançarem o rastreamento de todas as transações envolvidas no transporte de medicamentos da fábrica para o paciente. A Diretiva de medicamentos falsificados da UE estabelece regras para combater medicamentos falsificados na região e inclui segurança anti adulteração nos requisitos de embalagem e rastreamento.

À medida que a tecnologia e os processos da indústria amadurecem juntos, as cadeias de blocos podem nos ajudar a melhorar e acelerar a obtenção de medicamentos e vacinas para onde temos maior urgência epidemiológica. Com uma visibilidade mais granular, as partes interessadas podem se concentrar melhor em obstruções nas cadeias de suprimentos, localizar e remover mais rapidamente produtos vencidos, danificados ou fraudulentos, ver onde os suprimentos estão baixos e redistribuir eficientemente o inventário para o local mais necessário.

Esta certamente não será a nossa última crise de saúde global. As cadeias de blocos não apenas nos ajudam a aumentar a agilidade durante eventos extraordinários, mas também nos ajudam a operar melhor as atividades do dia-a-dia. Embora esse artigo seja focado na indústria farmacêutica, o protocolo pode ser reajustado e personalizado para avançar em qualquer cadeia de suprimentos. Ao acordarmos para o fato de que nossa saúde e bem-estar econômico estão interconectados a milhares de quilômetros de distância, fica mais claro que precisamos aproveitar nossos recursos globais para combater efetivamente problemas de larga escala. As Blockchains podem nos ajudar a fazer isso com mais segurança e eficiência.

O impacto econômico das tecnologias transformadoras

“As tecnologias de uso geral (General Purpose Techinologies) são motores de crescimento …”, isso foi escrito por Erik Brynjolfsson, Daniel Rock e Chad Syverson no The Productivity J-Curve, um documento publicado recentemente pelo National Bureau of Economic Research (NBER).

“Essas são as tecnologias definidoras de seu tempo e podem mudar radicalmente o ambiente econômico. Elas têm um grande potencial, mas explorar tal potencial requer investimentos intangivelmente maiores e, muitas vezes, não mensurados, sem um repensar fundamental da organização da própria produção.”

Como aprendemos nos últimos dois séculos, geralmente há um intervalo de tempo significativo entre a ampla aceitação de uma nova tecnologia transformadora importante e o consequente impacto sobre empresas, governos e outras instituições. Mesmo depois de atingir um ponto crítico da aceitação do mercado, leva um tempo considerável – muitas vezes décadas – para que essas novas tecnologias e modelos de negócios sejam amplamente adotados nas economias e sociedades – e para que todos os benefícios sejam alcançados.

Em seu livro de 2002, Revoluções Tecnológicas e Capital Financeiro, a historiadora econômica Carlota Perez escreveu que desde o advento da Revolução Industrial, tivemos uma grande revolução tecnológica a cada 60 anos.

A primeira foi a era das máquinas e fábricas na última parte do século XVIII. Ela foi seguida pela era do vapor, carvão e ferro no início e meados do século XIX; eletricidade e aço nos anos 1870-1880; automóveis, petróleo e produção em massa nas primeiras décadas do século XX. Então veio a revolução do computador e das comunicações na última parte do século XX, iniciando a transição da economia industrial dos últimos dois séculos para a atual economia digital.

Segundo Perez, as transformações econômicas que acompanham essas tecnologias são compostas por dois períodos distintos, cada um com duração de aproximadamente 20 a 30 anos. Primeiro, vem o período de instalação, quando as novas tecnologias emergem no mercado, os empreendedores lançam muitas novas startups e os capitalistas de risco incentivam a experimentação com novos modelos de negócios. Isso é seguido pelo período de implantação, quando as agora bem aceitas tecnologias e modelos de negócios se tornam a norma, levando a um crescimento econômico e de produtividade a longo prazo.

O trabalho do NBER também identifica duas fases, investimento e colheita, e explica sua evolução no ciclo de vida de uma tecnologia historicamente transformadora. Como essas tecnologias são de caráter geral, elas exigem investimentos complementares maciços, como redesenho de processos de negócios, co-invenção de novos produtos e modelos de negócios e a requalificação da força de trabalho. Além disso, quanto mais transformadoras as tecnologias, mais tempo leva para elas alcançarem a fase de colheita, quando são amplamente adotadas por empresas e indústrias em toda a economia.

As décadas de atraso entre os períodos de investimento e colheita levaram a um tipo de paradoxo da produtividade que intrigou os economistas que procuravam conciliar inovações tecnológicas emocionantes com lento crescimento da produtividade a curto e médio prazo.

Por exemplo, a produtividade nos EUA cresceu apenas 1,5% entre 1973 e 1995. Esse período de produtividade lenta coincidiu com o rápido crescimento do uso da TI nos negócios, dando origem ao paradoxo da produtividade de Solow, uma referência ao economista do MIT, Prêmio Nobel, Robert A Solow.

A piada de Solow em 1987:

“Você pode ver a era do computador em qualquer lugar, exceto nas estatísticas de produtividade”.

Porém, a partir de meados da década de 90, a produtividade da mão-de-obra nos EUA subiu para mais de 2,5%, com o rápido crescimento das tecnologias da Internet e a reengenharia de processos de negócios, ajudando a espalhar inovações que aumentam a produtividade na economia.

Da mesma forma, o crescimento da produtividade não aumentou até 40 anos após a introdução da energia elétrica no início da década de 1880, porque demorou até a década de 1920 para as empresas descobrirem como reestruturar suas fábricas para aproveitar a energia elétrica com novas inovações de fabricação, como a linha de montagem. E, enquanto o motor a vapor de James Watt inaugurou a Revolução Industrial na década de 1780, seu impacto na economia britânica foi imperceptível até a década de 1830, porque o crescimento da produtividade estava restrita a algumas indústrias.

Esse fenômeno de Produtividade é chamado de Curva J. O ‘J’ vem do formato do gráfico – como a curva cresce. O Propósito Geral da Tecnologia (ou em inglês General Purpose of Technology – GPT) diminui inicialmente, na fase de investimento e depois aumenta na fase de colheita. O artigo inclui um modelo que explica essas dinâmicas da curva J e aplica o modelo para ajudar a entender o paradoxo de Solow das últimas décadas, bem como analisar se os recentes avanços na IA, aprendizado de máquina e tecnologias relacionadas indicam o surgimento da IA como um GPT do século XXI.

Seu modelo leva em consideração insumos tangíveis e intangíveis na avaliação do crescimento total da produtividade, ou seja, a diferença entre as taxas de crescimento de todos os insumos e todos os produtos em um processo de produção. Os insumos de capital tangíveis, como equipamento físico, infraestrutura e despesas de mão-de-obra, são relativamente fáceis de medir. No entanto, juntamente com esses insumos tangíveis, uma empresa gasta capital em insumos intangíveis, como ofertas inovadoras, estratégias de negócios competitivas, processos simplificados, desenvolvimento de talentos e criação de classes de ativos totalmente novas. Os extensos investimentos intangíveis necessários para adotar uma GPT e transformar uma organização são muitas vezes esquecidos, porque são difíceis de quantificar e seus benefícios se acumulam ao longo de vários anos.

“Suponha que uma empresa queira se tornar mais” orientada a dados “e reorganizar seus processos de produção para aproveitar as novas tecnologias de previsão de aprendizado de máquina. Essa empresa pode querer, por exemplo, alterar seu mix de mão-de-obra para criar mais software e ensinar seus clientes a encomendar produtos on-line e não pessoalmente. Embora a empresa desenvolva aplicativos de pedidos de produtos on-line e processos de negócios para esse fim, não poderá usar esses recursos de investimento para produzir mais mercadorias. Ao mesmo tempo, porém, os ativos de capital que a empresa está construindo – conhecimento institucional de software na empresa, práticas de contratação, criação de organizações e reciclagem de clientes para usar sistemas digitais – são deixados sem medição no balanço patrimonial.”

“O valor desses ativos não medidos é igual aos custos incorridos para produzi-los. Mas durante o período em que essa produção é perdida, a produtividade (tradicionalmente medida) da empresa sofrerá porque parecerá que a empresa produz proporcionalmente menos, em relação a seus insumos. Mais tarde, quando esses investimentos intangíveis começarem a gerar um rendimento, parecerá que a reserva de capital medido e os trabalhadores empregados se tornaram muito mais produtivos. Portanto, nos primeiros períodos de investimento, a produtividade é subestimada, enquanto o contrário ocorre depois, quando os níveis de investimento diminuem.”

Eventualmente, as taxas de crescimento de entrada e saída atingem um estado estacionário e os problemas de medição da produtividade desaparecem.

Existe uma maneira de medir o valor e o impacto na produtividade dos investimentos intangíveis de uma empresa?

O artigo propõe um método baseado na ideia de que intangíveis ocultos ainda são capturados pelos mercados, e seu valor de investimento pode ser estimado usando medidas prospectivas derivadas de avaliações no mercado de ações. Ele usa esses métodos para estimar o impacto de investimentos de capital intangível em Pesquisa & Desenvolvimento, software e hardware de computador, comparando os investimentos observáveis de uma empresa à sua avaliação de mercado.

Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento são grandes, mas, como é um tipo de ativo maduro que persiste a longo prazo, a dinâmica da curva J está nos níveis de estado estacionário. Por outro lado, os pesados investimentos de capital em software e hardware de computadores são um fenômeno mais recente; portanto, a dinâmica da curva J ainda está presente. Esse é particularmente o caso do software.

“O investimento em software tem crescido e continua crescendo mais rapidamente do que o investimento geral de capital, e seu nível é suficientemente grande para sugerir que parte da desaceleração da produtividade possa ser explicada por uma mudança de composição do investimento em direção aos ativos digitais”.

A curva J da produtividade explica por que um paradoxo da produtividade pode ser um fenômeno recorrente e esperado quando novas tecnologias importantes estão se difundindo por toda a economia”, escrevem Brynjolfsson, Rock e Syverson em conclusão.

“Ajustar processos produtivos para tirar proveito de novos tipos de capital requer o tipo de investimento que as estatísticas perdem. No futuro, depois de fazer os ajustes apropriados que representam a curva J da produtividade, podemos ver novas tecnologias em todos os lugares, incluindo as estatísticas de produtividade.” 

Dicas para corrigir brechas de segurança de TI – TO

Abstract: Pensar na Tecnologia Operacional (TO) como uma extensão da TI fornecerá uma imagem consolidada da sua infraestrutura.

Este artigo divide-se em duas partes:

Na Parte 1, vamos falar sobre as falhas na tentativa de aplicar as melhores práticas confiáveis ​​de segurança cibernética de TI no ambiente de Tecnologia Operacional (TO).

Na parte 2, falaremos sobre como resolver lacunas de segurança da TI-TO, eliminando complexidades para simplificar a governança.

A maioria das empresas da Fortune 500 conta com o apoio de seu conselho de administração e o orçamento para fortalecer a segurança de suas redes de TO. No entanto, quando eles começam a criar um programa de segurança, logo percebem que o alinhamento entre as equipes de TI e TO não existe. A desconexão é refletida de duas maneiras principais:

• A primeira fonte de desalinhamento deriva da própria lógica de segurança da informação. A famosa tríade de confidencialidade, integridade e disponibilidade (CIA), pois as equipes de TI e TO priorizam esses três princípios de maneira diferente. As equipes que gerenciam a segurança da informação geralmente priorizam a confidencialidade dos dados, em vez da integridade e disponibilidade, enquanto as equipes que executam redes TO priorizam a disponibilidade, deixando em segundo plano a integridade e confidencialidade. Para avançar na redução dessa lacuna de segurança TI-TO, devemos respeitar essas prioridades. O risco de interrupção e tempo de inatividade na implementação de um novo controle de segurança, atualização de patch ou sistema não é obrigatório para as equipes de TO. Sem mencionar que fazer alterações em sistemas multimilionários que executam ambientes de produção, geralmente anula garantias e gera indisponibilidade.
• A outra desconexão é resultado de equipes e esforços isolados. À medida que as grandes organizações começam a se concentrar em proteger suas redes TO, geralmente vemos muitas equipes diferentes trabalhando no projeto, mas cada uma de uma perspectiva diferente. Por exemplo, pode haver uma equipe de engenharia encarregada de obter informações sobre ativos de redes TO; uma segunda equipe de segurança de rede encarregada de monitorar essas redes; e uma terceira equipe, encarregada do gerenciamento de vulnerabilidades. Devido à urgência, todos estão sempre com muitas atividades e não estão bem orquestrados. Cada um deles está procurando ferramentas para ajudá-los em seus casos de uso específicos e, como não estão coordenando entre si, não estão percebendo que geralmente a mesma tecnologia pode ser aplicada a vários casos de uso. Quando não há coordenação central, de tomada de decisão ou orçamento, ninguém pensa na plataforma de segurança de maneira holística. Isso dilui o benefício e o valor de quaisquer investimentos feitos para fortalecer a segurança da informação.

A boa notícia é que a maioria das organizações está começando com uma lista em branco e pode criar o programa de segurança TO sem se preocupar com a tecnologia de segurança existente. Isso significa que pode-se priorizar casos de uso mais importantes e implementá-los.

Outra boa notícia é que as redes TO são projetadas para se comunicar e compartilhar muito mais informações do que as normalmente disponíveis nos componentes de TI – coisas como a versão do software em execução, firmware, números de série, slots de placa de rede e muito mais. Como o tráfego de rede TO fornece todas as informações de segurança necessárias para monitorar ameaças e vulnerabilidades, pode-se alcançar alcançar os principais casos de uso com a mesma tecnologia – não sendo necessário utilizar ferramentas separadas. Uma solução única, já testada e implementada, sem agente para visibilidade de ativos e monitoramento contínuo de ameaças, atende aos objetivos de várias equipes e pode ser implementada sem interromper a produtividade ou causar indisponibilidade.

Simplificar a governança

Muitas organizações lutam para incorporar novos processos e governança de TO à sua estrutura de TI existente. Algumas organizações criam processos de governança separados da TI porque assumem que precisarão de diferentes conjuntos de habilidades e ferramentas. Essa abordagem não é aconselhável por vários motivos, incluindo:

• É difícil e dispendioso encontrar e contratar especialistas em segurança de TI.
• Os agentes maliciosos não veem a TI e TO separadas. Os ataques estão interligados, não importando se a falha ocorrer pelo SOC equipe A ou pelo SOC equipe B.
• Recriar processos de governança e duplicar os esforços de coordenação desperdiçam tempo e esforço.

A melhor prática mais comum é centralizar a responsabilidade e a prestação de contas para proteger o ambiente do AT com o CISO. Pensando na sua rede OT como uma extensão da sua rede de TI e analisando a governança e os processos de forma holística, você obtém uma imagem consolidada da sua infraestrutura de tecnologia.

A solução de segurança TO eleita, deve também ser passível de uma abordagem holística, o que significa que ela deve se integrar igualmente bem ao seu ecossistema de sistemas e fluxos de trabalho e TO e de TI. Ela deve também traduzir seus conhecimentos das redes TO para analistas do SOC de TI, para que o conjunto de informações e de habilidades sejam múltiplos, não sendo necessário contratar um analista SOC TO.

Com o CISO (Chief Information Security Officer) como ponto focal, um único SOC e uma única solução em gestão para as equipes de TI e TO, você otimiza recursos, talentos, orçamento e tempo. Você também ganha continuidade frente a incidentes e ataques, para poder governar com os mesmos processos e métricas.

Eliminar a complexidade através do alinhamento das equipes de TI e TO e simplificar a governança são recomendações que a meu ver, ajudam a corrigir lacunas de segurança de TI-TO. Essas recomendações são focadas na gestão, através de remoção de barreiras, para que as organizações possam avançar rapidamente, protegendo seus ativos, patrimônios e negócios, contra ataques que evoluem a cada dia, em suas abordagens e contra as redes TO.

Então, comece logo!

O mundo frente a um período de desordem digital

“A concorrência geopolítica e as regulamentações governamentais estão prontas para refazer a economia digital”.

Esta é a observação da consultoria global A.T Kearney em Competing in an Age of Digital Disorder (Competindo em uma era de desordem digital) – um relatório de pesquisa.

“O cenário tecnológico global está sendo reconstruído atualmente, sujeitando a transferência de dados, uma vez livre e sem restrições, através das fronteiras, para novas e maiores paredes digitais. Termos como a ‘splininternet‘ e a ‘guerra fria digital‘ estão se tornando onipresentes, forçando as empresas de todos os lugares a mudar estratégias em tudo, desde compras até o envolvimento do cliente.” Ou, em poucas palavras, o mundo está em um período de desordem digital.

Segundo o relatório, o primeiro estágio da transformação digital do mundo começou no início dos anos 90, com o advento da Internet comercial e da World Wide Web. Nos próximos 25 anos, os avanços nas tecnologias digitais, big data e uma ampla variedade de aplicativos levaram a transições econômicas e sociais. Mais de 50% da população mundial, quase 4 bilhões de pessoas, tinha acesso à Internet até 2018, um aumento quase quatro vezes maior desde 2001.

Esse período inicial de crescimento explosivo e regulamentação leve dos governos é o que o relatório chama de ordem digital esteve em vigor até 2016 e ficou conhecido como o grande período de desordem digital. Agora, os governos estão intensificando suas atividades regulatórias na tentativa de maximizar as vantagens da economia digital e mitigar suas desvantagens. Ao mesmo tempo, os governos estão adotando políticas e aumentando a concorrência global para liderar as tecnologias digitais emergentes, particularmente as redes sem fio, IA e 5G.

“Como resultado, uma batalha global pela supremacia tecnológica na economia digital do século XXI está aumentando e consequentemente, o risco de competição tecnológica e criando o potencial para um ambiente digital ‘insularizado’. No total, essas ações estão criando um distúrbio digital que está se tornando mais difícil para as empresas navegarem.”

As empresas estão enfrentando reações contra a crescente digitalização da economia e da sociedade. No passado, a indústria de tecnologia era amplamente vista como uma força social positiva, permitindo que bilhões de pessoas em todo o mundo saíssem da pobreza e levassem vidas mais produtivas. Hoje, por outro lado, a Big Tech está sendo desafiada por uma série de questões, incluindo a disseminação de informações falsas e prejudiciais, a crescente desigualdade entre os que têm e os que não têm, e o crescente número de ataques cibernéticos, roubo de dados, identidades e fraudes.

“Somente nos Estados Unidos, a fraude de identidade aumentou 8% em 2017, vitimando 16,7 milhões de pessoas e resultando em roubo aos consumidores de US $ 16,8 bilhões”.

“O mundo agora está em um ponto de inflexão digital. À medida que os impactos abrangentes dessa transformação são mais bem compreendidos, os governos de todo o mundo estão intensificando seus esforços para governar e regular a atividade digital… Essas ações são motivadas não apenas pelas transformações societais que a era digital trouxe, mas também pelos governos. O Desejo de manter a competitividade internacional na economia digital do século XXI … As apostas não poderiam ser maiores, pois o vencedor dessa crescente competição global terá uma vantagem política, econômica e até militar nos próximos anos… O resultado desses governos emergente e suas ações para gerenciar e promover tecnologias digitais é a criação de um ambiente cada vez mais incerto no qual as empresas devem operar.”

O relatório argumenta que esse período de desordem digital provavelmente durará de 10 a 15 anos, seguido pelo surgimento de um ambiente digital altamente incerto por volta de 2030. Para ajudar a prever esse futuro incerto, o relatório desenvolveu quatro cenários alternativos com base em duas forças principais de mudança:

1. Atividade reguladora

Regulamentos fortes, ambiente globalizado. Governos em todo o mundo vão impor novos regulamentos às empresas de tecnologia e ao uso de tecnologias digitais. Neste cenário, governo e setor de tecnologia chegam a um entendimento em que políticas e regulamentos impõem normas e restrições ao uso de tecnologias digitais. Esse entendimento leva à cooperação global ao estabelecimento de um cenário digital mais unificado e uma governança da transformação digital eficaz, com base nas melhores práticas e padrões.

“O crescimento econômico global é constante, apoiado por inovações, estabilidade geopolítica e altos níveis de confiança do consumidor”.

2. Repressão digital

Regulamentos rígidos e ambiente fragmentado. Esse segundo cenário é caracterizado por altos níveis de nacionalismo e rigoroso controle governamental das plataformas digitais. O capitalismo de Estado e o mercantilismo estão em ascensão. Os governos apoiam tecnologias nacionais por seus serviços e infraestrutura digitais domésticos. A economia global é fraca, assim como o ambiente digital global, dominado por padrões nacionais incompatíveis.

“Governos de todo o mundo exigem que as plataformas digitais compartilhem dados do usuário com o governo, que eles usam para monitorar os cidadãos, além de supervisionar e modelar o conteúdo da plataforma. requisitos de localização”.

3. Notícias falsas

Regulamentos fracos, ambiente fragmentado. Esse é um tipo de cenário digital do Velho Oeste. A Internet está cheia de notícias falsas, levando ao aumento de divisões e à diminuição da confiança nos governos, empresas e praticamente todas as outras instituições. Em todo o mundo, os consumidores desconfiam particularmente de tecnologias e de empresas estrangeiras, forçando as plataformas digitais a se ater principalmente aos seus mercados domésticos e fragmentando o ambiente digital global.

“A economia global está presa em um ambiente de baixo crescimento, à medida que o investimento transfronteiriço diminuem e os níveis crescentes de desigualdade econômica sufocam os gastos dos consumidores”.

4. Capitalismo de vigilância

Regulamentações fracas, ambiente globalizado. Nesse cenário final, gigantes da tecnologia global, principalmente empresas americanas e chinesas, suplantaram os governos como as instituições mais poderosas do mundo. Parcerias estratégicas entre essas empresas levam a um ambiente digital global unificado. Ao influenciar os tomadores de decisão em todo o mundo, os gigantes digitais são capazes de esmagar os esforços regulatórios para reinar em seu poder de mercado.

“A reação popular contra esses gigantes da tecnologia é limitada, no entanto, o crescimento econômico global se fortalece e as famílias se sentem cada vez mais fortes. As plataformas digitais globais também ajudam a inaugurar um ambiente geopolítico geralmente cooperativo e estável, marcado por maiores níveis de fluxos econômicos transfronteiriços.”

A forma dessa futura ordem digital permanece incerta, porque as forças que moldam o ambiente variam consideravelmente entre mercados, indústrias e nações.

Nos quatro cenários, porém, duas coisas são claras sobre o futuro digital:

1. As tecnologias digitais continuarão a proliferar e desempenharão um papel mais central na economia do século XXI.

2. Estamos à beira de mudanças radicais na operação da economia digital.

Empresas de todos os setores devem, portanto, agir agora para gerenciar a volatilidade e a incerteza associadas ao distúrbio digital e, simultaneamente, preparar-se para a ordem digital que surgirá.

Como o Design Thinking ajuda a criar melhores produtos

O Design Thinking criou uma revolução na maneira como pensamos sobre o design de produtos, mas, se não nos trouxer resultados mais práticos, se tornará um modismo teórico, sem impacto no mundo real.

Gostaria de tentar tratar duas questões neste artigo:

1. Os processos de design thinking podem ser úteis para os processos fabris?
2. O que está faltando nas práticas atuais de design thinking?

O Design Thinking pode ser prático?

Por definição, o design thinking refere-se às estratégias de pensamento criativo que os designers utilizam durante seu processo de criação. No entanto, o design thinking é agora usado por uma gama mais ampla de pessoas do que apenas designers e tornou-se uma abordagem usada para resolver problemas de maneira mais ampla do que apenas o ambiente de design. Consultorias de design são contratadas para aplicar o design thinking a uma ampla gama de questões sociais e de negócios.

A preocupação principal é com que o design thinking não se torne um chavão, como tantos outros se tornaram, associado à teoria e não à prática. Muitas pessoas especializadas, em design, como os aclamados Don Norman e Jared Spool, já escreveram sobre como o valor do pensamento do design foi modificado recentemente e sugerem que os atuais processos de pensamento dêem espaço a processos de execução, que põe as coisas em uma esfera mais prática.

Onde estão as pessoas?

Para obter resultados práticos do pensamento de design, é necessário que as pessoas apareçam, pensem e façam.

As origens do Design Thinking

Em essência, o design thinking é uma extensão do Método Científico. É um processo comprovado pelo qual você faz observações, cria uma hipótese e depois testa sua validade.

Esse processo de fazer observações, testar teorias e depois generalizá-las para refletir a realidade tem sido a base de quase todas as descobertas científicas. É relevante dizer, então, que esse processo funcionaria bem para a solução de problemas orientados ao design. Esse processo é essencial para descobrir soluções, mas seu objetivo é validar uma hipótese; e esse processo não transforma essas validações em soluções práticas.

O Design Thinking se apoia nesse rigor científico e nos fornece uma maneira confiável de passar de um conceito não comprovado a uma solução validada. Esse é um ótimo processo para produzir um resultado útil. O que isso não faz é fornecer uma maneira de agregar valor ao cliente. Precisamos de outra coisa para nos ajudar a produzir resultados valiosos.

Uma parte do valor

Usando o método científico como ponto de partida, os designers do IDEO descrevem um método para validar ideias e se aproximar de soluções. Isso já é feito há algum tempo por outras empresas e é visto como uma maneira essencial para revolucionar a maneira como melhoramos o design de produtos. Mas esses processos de design thinking são apenas parte do que precisa ser feito.

As equipes que se baseiam exclusivamente em exercícios de design thinking estão perdendo as melhores oportunidades, porque estão fornecendo apenas a primeira parte do valor a ser entregue. No geral, as estruturas de design thinking só podem ser eficazes se usarem os resultados obtidos para produzir outros resultados em seus produtos. É por isso que o Design Sprints vem ganhando muito espaço. Eles não apenas entregam um produto em si (saídas), mas também fornecem respostas (resultados).

Para a maioria, o design thinking é como escrever uma receita. É um guia para o que precisa ser feito, mas não é o resultado final. A menos que alguém leia a receita, junte os ingredientes e ponha a mão na massa, cozinhe ou asse, a refeição não ficará pronta. Depois ainda é preciso provar o produto final, servir aos clientes e saber se eles gostaram ou não; por isso o design thinking não entrega realmente o valor final. As receitas são ótimas porque fornecem as instruções para um resultado garantido e permite repetir os mesmos resultados inúmeras vezes. Se você for a um restaurante e pedir um prato e eles lhe entregarem a receita, você ficaria desapontado. E, no entanto, é exatamente isso que estamos fazendo quando esperamos que o pensamento de design thinking ofereça o resultado final do produto.

A maioria das equipes de produto projeta o pensamento, concentrando toda a atenção nele (pensamento). Que faz sentido, certo? São exercícios de design thinking, então por que você não deveria se concentrar completamente nisso? Infelizmente, a parte do pensamento não leva naturalmente à parte do fazer. O design thinking é apenas o começo do trabalho. O problema é que muitas pessoas o estão usando, com a expectativa de que suas soluções cheguem ao mercado, e isso não acontecerá.

A solução para conectar os princípios do design thinking aos resultados práticos é surpreendentemente simples. Mas isso envolve conversar com as pessoas e a maioria das pessoas de produtos acha isso difícil.

O restante do valor

Nada supera o impacto e a velocidade de estruturas bem pensadas de design. Eles fazem com que as ideias criativas fluam. O design thinking é, seguramente, um dos melhores métodos de se pensar na criação de produtos. É uma combinação de trabalho significativo e diversão criativa. Pensa-se bastante nos problemas, nos esboços das idéias, são realizados exercícios para incentivar o pensamento criativo e depois escolher algumas soluções consideradas e parte-se então para a criação de um protótipo.

Então para-se aí. Num lindo protótipo. Esse protótipo perfeito é uma lembrança muito boa da ideia conceitual inicial. Mas quando você volta ao trabalho, vê toda a dedicação parece ter sido em vão.

Nada prático aconteceu porque muitos exercícios de design thinking não fazem esse trabalho árduo. Eles não levam o protótipo para o mundo e o testam. E, se o fizerem, não usarão esse novo conhecimento para fazer melhorias e depois testar essas melhorias. Eles não dão os próximos passos para transformar protótipos em algo mais funcional.

Por quê? Porque conversar com as pessoas e obter feedback é difícil. Porque fazer produtos reais é difícil.

Você não pode parar de pensar. É aí que as coisas ficam interessantes. O design, com D maiúsculo, procura resolver todo o problema, não apenas a validação inicial. Se tudo o que você tem é um protótipo, você ainda não resolveu o problema. O problema deve estar conectado a uma solução validada pelo cliente. Você não termina o projeto até que exista um vínculo claro entre o problema que está resolvendo e a sua solução – o valor agregado.

Para ser realmente eficaz na criação de soluções de produtos, precisamos de duas coisas: uma estrutura confiável e equipes autônomas. Sem uma dessas coisas, o processo de criação do produto falha e você não pode ter sucesso. Para resolver problemas, você precisa fazer várias coisas difíceis. A maioria dessas coisas difíceis está relacionada à comunicação com outras pessoas.

Antes de falarmos sobre essas coisas, vamos esclarecer como o design thinking é feito atualmente. Em geral, existem duas escolas de pensamento.

A primeira faz uma abordagem de cima para baixo, impulsionada por uma visão para o futuro.

A segunda faz uma abordagem orientada ao cliente, orientada pelas necessidades do público.

Nenhuma dessas abordagens é mutuamente exclusiva da outra. Eles compartilham atributos e existem até alguns cenários em que podem ser usados juntos.

Abordagem top down

Nos casos em que o futuro é algo que seria difícil para as pessoas imaginarem, a primeira abordagem faz sentido. Isso funciona bem para tecnologias inovadoras, como inventar uma nova maneira de se comunicar (iPhone) ou uma nova maneira de se locomover (Uber) ou uma solução de energia inspirada na ficção científica (Tesla). Ao visualizar um estado futuro e validar isso com invenções, uma equipe pode criar algo nunca visto antes.

Abordagem para usuários

Quando as pessoas têm uma necessidade muito clara e conseguem articular essa necessidade, a segunda abordagem funciona muito bem. Iniciando com os problemas do usuário ou cliente e desenvolvendo soluções a partir daí, uma empresa de produtos pode encontrar inovações que se tornam novos produtos ou recursos em produtos existentes. O usuário está basicamente dizendo quais são os problemas deles e você está criando uma solução que atenda às necessidades deles.

O caminho a seguir

Existem várias maneiras de resolver o problema. Realmente não existe um processo de criação de produto perfeito, mas o processo ideal precisa incluir os seguintes atributos:

• Resolver um problema que valha a pena ser resolvido;
• Crias soluções potenciais para o problema;
• Ter um produto básico para testar (por exemplo, MVP);
• Repetir os resultados dos testes várias vezes;
• Validação do cliente sobre se o problema está sendo resolvido;
• Equipes para garantir a colaboração multifuncional;
• Caminho colaborativo (roteiro ou tema) para mostrar economia escalável;
• Ciclos contínuos de feedback e testes do cliente.

Os designers só podem ter sucesso no design de produtos se estiverem conversando entre si e com os clientes em potencial.

Falaremos mais sobre isso em outros artigos.