Democracia e livres mercados sobreviverão à IA?

A tecnologia pode mudar economias e destruir a democracia? é o título provocativo de um ensaio na edição de final de ano, de 2019, do The Economist.

“O sucesso das economias baseadas no mercado e no semi-mercado… fez a noção de uma economia planejada parecer coisa do passado.”

Considerando todos os dados, que agora podem ser coletados por bilhões de smartphones e bilhões de sensores, – com muitos outros que estão por vir -, nossos sistemas de IA cada vez mais inteligentes e poderosos

“poderiam substituir as escolhas autônomas nas quais o mercado ainda se baseia? … E se a tecnologia puder superar a mão invisível da economia, ela poderá fazer o mesmo nas urnas quando se trata de política? ”

Como já vimos, os aplicativos de IA “podem fornecer não apenas dados sobre o que as pessoas querem e toleram, mas também os meios para manipular esses desejos. Quando esses meios estão disponíveis para os atores dentro ou fora de um estado, a luta para obter, ou ainda manter, uma democracia que reflete uma genuína vontade popular pode se tornar ainda mais difícil do que já é.”

Isso poderia significar que a economia de livre mercado e a democracia liberal se tornarão obsoletas no próximo século?

Essas questões já foram, por diversas vezes levantadas e testadas repetidamente ao longo do século XX, quando vários governos tentaram redesenhar suas economias e sociedades de acordo com o que se acreditava serem leis científicas. Porém, a maioria desses esquemas, especialmente os realizados por estados autoritários, acabou sendo um completo fracasso. E alguns foram erros trágicos – como a coletivização da agricultura, por Stalin, na União Soviética e o Grande Salto Adiante de Mao na China, os quais trouxeram desordem social e morte a milhões.

Não foi apenas em estados autoritários que programas grandes, caros e bem-intencionados de engenharia social acabaram piorando as condições que pretendiam corrigir. Em meados do século 20, várias cidades americanas iniciaram projetos de renovação urbana em larga escala como uma tentativa de reconstruir seções mais antigas e degradadas das cidades do interior e substituí-las por projetos habitacionais de baixa renda. A remodelação de Robert Moses de grandes seções da cidade de Nova York foi um exemplo proeminente, assim como o projeto habitacional Cabrini em Chicago.

Mas, a partir da década de 1960, a oposição aos projetos de renovação urbana começou a crescer. Como Jane Jacobs escreveu em A morte e a vida das grandes cidades americanas, muitos desses projetos foram responsáveis pelo declínio de bairros urbanos que funcionavam bem. Ao longo dos anos, o crime e a negligência levaram a condições deploráveis em vários projetos habitacionais, como as casas Cabrini, que foram demolidas nos anos 2000.

Dado o colapso da União Soviética em 1991, coube à China a decisão de tentar abraçar os mercados, em grande parte, já inseridos em sua economia,

“[o] lado do debate do mercado parecia conclusivamente provado que estava certo”, observou o The Economist. “Alguns viram o colapso soviético como um argumento aliado sobre política; que a liberdade descentralizada funcionou melhor.”

Esses grandes esquemas montados para melhorar a condição humana falharam porque pretendiam substituir as interdependências altamente complexas da vida social e dos mercados pelo conhecimento científico abstrato.

“Com as ferramentas à sua disposição hoje, parece não haver como competir com sistemas de processamento de informações cultivados organicamente, como mercados e democracia”.

Mas, as coisas poderiam ser diferentes na era da IA?

Dada a proliferação de dispositivos móveis e de IoT, as próximas décadas prometem tornar as informações tão onipresentes quanto a eletricidade. A quantidade e variedade de dados coletados em todo o mundo continuarão a crescer, assim como o poder e a sofisticação dos computadores e algoritmos usados para analisar todos esses dados.

“No entanto, nada disso significa que um planejamento eficiente ou eficaz seja possível no curto prazo.”, conclui  o The Economist. “Os processos democráticos e de mercado atuam para equilibrar a falibilidade humana e explorar todos os tipos de possibilidades. As ditaduras planejadas restringem as escolhas e amplificam os erros.”

A rivalidade do século passado com a União Soviética e sua ideologia comunista agora está sendo substituída por uma rivalidade com a China e seu planejamento baseado em IA.

Como esse planejamento baseado em IA funcionará?

O ensaio do Economist faz referência ao trabalho do professor da Universidade George Washington, Henry Farrell, que explorou essa questão em um artigo recente, Seeing Like a Finite State Machine.

A sabedoria coletiva que está se formando pelo mundo é que “a China está se tornando uma espécie de leviatã tecnocrático totalmente eficiente, graças à combinação de aprendizado de máquina e autoritarismo”, escreve Farrell. “O autoritarismo sempre foi atormentado com problemas de coleta e coleta de informações e de ser suficientemente sensível às necessidades de seus cidadãos para permanecer estável. Agora, no decorrer da história, uma combinação de coleta maciça de dados e aprendizado de máquina resolverá o dilema autoritário básico … O autoritarismo pode emergir como um concorrente mais eficiente que pode vencer a democracia em seu jogo doméstico.”

“A teoria por trás disso é a da força que reforça a força“.

Os pontos fortes da coleta e análise de dados onipresentes reforçam os pontos fortes do planejamento central, onde uma hierarquia de gerenciamento bem organizada agora pode tomar decisões baseadas em IA.

“No entanto, há outra história a ser contada – a fraqueza que reforça a fraqueza“.

Segundo Farrell, o planejamento central baseado no aprendizado de máquina deve superar dois sérios desafios.

Primeiro, embora o aprendizado de máquina possa ser aplicado a praticamente qualquer domínio do conhecimento, seus métodos são mais aplicáveis a problemas significativamente mais restritos e mais especializados do que aqueles que os humanos são capazes de lidar, e há muitas tarefas para as quais o aprendizado de máquina não é eficaz. Em particular, como frequentemente nos lembramos, a correlação não implica em casualidades.

O aprendizado de máquina é uma técnica de modelagem estatística, como mineração de dados e análise de negócios, que encontra e correlaciona padrões entre entradas e saídas sem necessariamente capturar seus relacionamentos de causa e efeito. É excelente na solução de problemas nos quais uma ampla gama de entradas potenciais deve ser mapeada para um número limitado de saídas; grandes conjuntos de dados estão disponíveis para o treinamento dos algoritmos; e os problemas a serem resolvidos se assemelham aos representados nos dados de treinamento, por exemplo, reconhecimento de imagem e fala, tradução de idiomas. Porém, desvios dessas suposições podem levar a maus resultados. Esse é claramente o caso ao tentar aplicar o aprendizado de máquina a problemas altamente complexos e abertos, como mercados e comportamento humano.

O segundo grande desafio é que o aprendizado de máquina pode servir como ampliador de erros e desvios existentes nos dados. Garbage in, garbage out aplica-se tanto à IA hoje em dia quanto à computação desde seus primeiros anos. Dado que os algoritmos de IA são treinados usando a grande quantidade de dados coletados ao longo dos anos, se os dados incluírem preconceitos raciais, de gênero ou outros, as previsões desses algoritmos de AI refletirão esses preconceitos.

“Quando esses dados são usados para tomar decisões que podem reforçar de maneira plausível esses processos (escolhendo, por exemplo, grupos específicos que são considerados problemáticos por atenção da polícia, levando-os a serem mais propensos a serem presos e assim por diante), o viés pode auto alimentar-se de informações não precisas.”

Em um mercado livre mais aberto, nas sociedades democráticas sempre haverá maneiras de as pessoas apontarem e combaterem esses preconceitos, mas nas sociedades autocráticas mais centralmente gerenciadas, as tendências de correção serão mais fracas ou nulas.

“Em resumo, existe um conjunto muito plausível de mecanismos sob os quais o aprendizado de máquina e as técnicas relacionadas podem se tornar um desastre para o autoritarismo, reforçando suas fraquezas e não seus pontos fortes, aumentando sua tendência a más decisões e reduzindo ainda mais a possibilidade de feedback negativo que poderia ajudar a corrigir erros“, escreve Farrell em conclusão.

A Internet das Coisas está mudando o mundo

“Como o mundo mudará à medida que os computadores se espalham em objetos do cotidiano”.

Esse é o título de um artigo em uma abrangente revisão da Internet das Coisas (IoT) em uma edição recente do The Economist. Como muitos avanços tecnológicos, a IoT está demorando a chegar. A computação onipresente remonta à década de 1990, quando nem os dispositivos de baixo custo necessários nem as redes sem fio estavam nem perto de prontos. “Mas a transformação está prestes a entrar em excesso”, observa The Economist. “Uma previsão é que até 2035 o mundo tenha um trilhão de computadores conectados, integrados em tudo, desde embalagens de alimentos a pontes e roupas.”

A IoT promete trazer muitos benefícios, incluindo toda uma nova geração de produtos inovadores. Há muito que pensamos nos produtos como entidades físicas construídas com uma combinação de componentes mecânicos e elétricos, como eletrodomésticos, carros, máquinas agrícolas, equipamentos industriais, alguns bastante simples e outros altamente complexos. A IoT tem inaugurado uma nova classe de produtos conectados inteligentes. Além dos componentes mecânicos e elétricos, esses novos produtos usam componentes digitais como microprocessadores, sensores, armazenamento de dados, software e conectividade de várias maneiras.

À medida que as infraestruturas digitais e físicas do mundo convergem, as tecnologias digitais estão sendo projetadas para todos os tipos de produtos industriais e de consumo. Campainhas inteligentes conectadas à Internet, por exemplo, incluem sensores de movimento e câmeras de vídeo que notificam o proprietário de uma casa quando alguém chega à porta. Usando um aplicativo para smartphone, o proprietário da casa pode assistir e conversar com o visitante, enquanto um vídeo de sua interação é salvo para um nível adicional de segurança.

“A mágica dos computadores é que eles fornecem em uma máquina uma capacidade – de calcular, processar informações e decidir – que costumava ser a única reserva de cérebros biológicos“, escreve o The Economist. “A IoT prevê um mundo em que essa mágica se torne onipresente. Incontáveis chips minúsculos serão implantados em prédios, cidades, roupas e corpos humanos, todos conectados pela Internet"…

No século passado, a eletricidade permitiu que consumidores e empresas, pelo menos no mundo rico, acessassem um bem fundamental e universalmente útil – energia – quando e onde eles precisavam. A IoT pretende fazer por informações o que a eletricidade fez pela energia. Não é de surpreender que, para ambições aspiracionais em pé de igualdade com a eletricidade, as estimativas do valor econômico potencial da IoT sejam igualmente ambiciosas.

Um relatório de 2018 da Bain & Company previu que o mercado geral de IoT aumentaria para mais de US $ 500 bilhões até 2021, mais do que o dobro dos US $ 235 bilhões em 2017. Um informe oficial de 2017 da empresa de design de chips ARM previa que um trilhão de dispositivos de IoT seria construído entre 2017 e 2035, aumentando o PIB global em US$ 5 trilhões por ano até 2035. Porém, serão necessários mais de um trilhão de dispositivos IoT para alcançar essas projeções ambiciosas.

Um relatório recente da GSMA Intelligence disse que as casas inteligentes estão evoluindo rapidamente de nicho para o mainstream em 2025. Os dispositivos domésticos inteligentes já respondem por duas de cada cinco conexões de IoT dos consumidores, e espera-se um crescimento de 14% CGR entre agora e 2025, representando quase 50% do mercado geral de IoT para consumidores, à frente de produtos eletrônicos de consumo, veículos inteligentes e dispositivos vestíveis. Segurança – por exemplo, campainhas inteligentes, câmeras de vigilância – e gerenciamento de energia -, por exemplo, termostatos inteligentes e lâmpadas – são as duas principais aplicações domésticas inteligentes.

Muitas empresas diferentes estiveram envolvidas no mercado doméstico inteligente, levando a uma fragmentação considerável, pois produtos de diferentes empresas não funcionam bem, ou de todo, com produtos de outras empresas. À medida que os ecossistemas domésticos inteligentes crescem e evoluem, a batalha para se tornar a plataforma doméstica dominante está aumentando.

A Amazon e o Google são as empresas mais bem posicionadas para resolver esse problema de fragmentação, com base em seu domínio de caixas de som inteligentes Alexa e Google Home, que se tornaram plataformas de fato para dispositivos IoT de muitos fornecedores. Quase 80 milhões de caixas de som inteligentes foram vendidos em 2018, o dobro do número em 2017. A Amazon e o Google possuem aproximadamente um terço do mercado, com os gigantes da tecnologia chineses Alibaba, Xiaomi e Baidu representando a maior parte do restante. Espera-se que os líderes no mercado de caixas de som inteligentes atinjam o tipo de posição dominante que o Google e a Apple têm no mercado de smartphones com Android e iOS, respectivamente.

De acordo com um segundo relatório da GSMA Intelligence, as conexões IoT industriais ultrapassarão as dos consumidores até 2023, chegando a quase 14 bilhões em 2025. A IoT industrial será responsável por pouco mais da metade de todas as conexões IoT, pois as soluções baseadas em IoT são implantadas em vários das indústrias. Espera-se que a fabricação inteligente cresça mais de 30% de CGR anual entre 2018 e 2023, conectando uma variedade de máquinas e outros ativos para aumentar a eficiência e reduzir o tempo de inatividade. Escritórios inteligentes e edifícios corporativos são outra área de aplicação importante, para reduzir o consumo de energia e fazer uso mais eficiente do espaço. Aumentar a produtividade da agricultura industrial e pecuária é outra área de IoT altamente promissora.

Com a IoT, as empresas podem coletar, armazenar e analisar grandes quantidades de dados sobre o desempenho real de seus produtos. Esse feedback do mundo real não apenas ajudará a melhorar o desempenho geral de seus produtos, mas também lhes permitirá oferecer novos serviços valiosos aos seus clientes, como antecipar possíveis falhas e agendar a manutenção. A longo prazo, essa nova classe de ofertas baseadas na IoT está reformulando radicalmente as empresas, expondo-as a novas oportunidades e ameaças competitivas, alterando os limites do setor e criando setores inteiramente novos, à medida que a concorrência muda de produtos individuais para sistemas cada vez mais abrangentes que abrangem vários produtos e serviços.

Para melhor e para pior, observa The Economist, IoT pode ser vista como a segunda fase da Internet, trazendo o modelo de negócios da Internet do mundo digital para o mundo físico. Juntamente com seus muitos benefícios, isso também inclui “os modelos de negócios que dominaram a primeira fase – monopólios de ‘plataforma’ conquistadores de todos, por exemplo, ou a abordagem orientada a dados que os críticos chamam de ‘capitalismo de vigilância’. Cada vez mais empresas se tornarão empresas de tecnologia; a internet se tornará generalizada. Como resultado, uma série de argumentos não resolvidos sobre propriedade, dados, vigilância, concorrência e segurança se espalhará do mundo virtual para o real.”

“É difícil prever as consequências de qualquer tecnologia – especialmente uma tão universal quanto a computação. O advento da Internet para consumidores, há 25 anos, foi recebido com otimismo de olhos estrelados. Atualmente, são os defeitos da internet, do poder de monopólio aos bisbilhoteiros corporativos e radicalização online, que dominam as manchetes. O truque com a IoT, como em qualquer outra coisa, será maximizar os benefícios e minimizar os danos. Isso não será fácil. Mas as pessoas que pensam em como fazer isso têm a vantagem de ter vivido a primeira revolução da Internet – o que deve lhes dar uma ideia do que esperar.”

Calma em tempo de crise

Estamos testemunhando um período inédito na história recente do mundo.

A crise suscitada pela Covid-19, além de ter impactos diretos na saúde, afetou também de forma sistemática a economia, a educação e os serviços públicos. Suas consequências, no entanto, são agravadas de acordo com a renda, a localização, o gênero, a raça e a idade das pessoas. Em todas as áreas, serão necessárias respostas inteligentes, sensíveis e consistentes na busca de reverter a situação. Porém, muitas vezes essas respostas são descoordenadas e contraditórias, deixando as pessoas perplexas e desorientadas.

No que tange a crise econômica, que afeta diretamente os negócios, vemos líderes tentando responder à crise. Ora suscitando eventos de risco, ora com atitudes mais triviais; e outros como sempre, à espera de um herói ou bode expiatório. Em 2009, o piloto Chelsey Sullenberger pousou com sucesso o voo 1549 da US Airways no rio Hudson, salvando todos a bordo depois que um bando de gansos colidiu com o avião. Liderança não pode ser muito mais heroico do que isso.

A eficácia de um líder é frequentemente testada durante uma crise. É fácil dirigir um navio em águas calmas, quando tudo é previsível. Quando as coisas se tornam instáveis, porém, é quando líderes fortes se levantam para a ocasião.

Uma das minhas palestras favoritas do TED é “Por que bons líderes fazem você se sentir seguro” (Why Good Leaders Make You Feel Safe), de Simon Sinek. Ele compartilha um exemplo de empresa que está enfrentando uma crise. O Conselho de Administração quer que o CEO reduza investimentos e empregos para conter gastos. O CEO tem outra ideia: fazer reduções salariais em toda a empresa e permitir que os funcionários negociem folgas, para que ninguém precise perder o emprego. Nesse cenário, desapareceram as incertezas e os funcionários passaram a sentirem-se mais seguros.

O CEO optou por uma solução a longo prazo, em vez de uma correção a curto prazo, que é uma das ações mais importantes que um líder pode executar em termos de crise. A Harvard Business Research explica que os líderes que praticam “liderança adaptativa” “aproveitam a oportunidade para pressionar o botão de redefinição da organização. Eles usam a turbulência para criar e encerrar o passado. Eles mudam as regras principais do jogo, remodelam partes da organização, e redefinir o trabalho que as pessoas fazem”.

Os líderes enfrentam hoje, situações sem precedentes. Embora sempre tenham estado sob o microscópio e sob os holofotes, agora eles enfrentam críticas e adversidades de todos os.

Então, o que fazer enquanto sua organização atravessa esta fase difícil? Aqui estão cinco estratégias que podem ajudar manter a organização avançando.

1. Avalie objetivamente a situação antes de reagir

Como estratégia, a fim de enfrentar situações difíceis, é preciso deixar um pouco de lado o que for emocional, ao olhar para os desafios. Há muitas situações a serem avaliadas e é necessário vê-las por várias perspectivas e posições, para que possam tomar a decisão mais racional e não emocional possível.

2. Responda com urgência

Em uma crise, o tempo é essencial. No entanto, não há espaço para respostas apressadas e reativas. Os líderes devem avaliar rapidamente todas as opções e depois se comprometer com um plano de ação que proteja os interesses de longo prazo da organização.

3. Procure ajuda

Tenho sempre algumas pessoas principais de confiança, com quem divido alguns cases. Todos os líderes precisam de uma pequena rede de especialistas que forneça feedback honesto, claro e possa ajudá-lo a elaborar um plano de ação quando estiver em situações mais críticas. Isso não é vergonha, tão pouco denota fraqueza; ao contrário, denota profundo respeito pela organização e pelas pessoas.

4. Delegue e mantenha os negócios em movimento

É fácil que uma crise envolva você e sua empresa, mas você tem uma organização e um negócio para administrar. Defina o curso da ação, ative suas tropas e siga em frente.

5. Flexibilidade é fundamental

Os melhores planos geralmente precisam ser alterados. Esteja preparado para mudar a qualquer momento, se seus planos não resolverem o problema.

Por fim, lembre-se das quatro palavras mais importantes em qualquer contratempo pessoal ou profissional:

1. Isso vai passar.
2. Nenhum desafio ou erro isolado nos define.
3. Nenhuma opinião única nos define.
4. Somos todos imperfeitos e buscamos fazer o melhor.

O mais importante é nunca esquecer que nossos desafios (no trabalho e na vida) são um pontinho na tela do radar da existência. Eles não representam tudo o que somos, tudo o que vivemos ou para onde estamos indo. Eles são um flash instantâneo de um momento preciso no tempo.

Nada é para sempre … nem o bom e nem o ruim. Os obstáculos não são barreiras no caminho. Eles são o caminho. Manter a perspectiva de que “isso vai passar” nos dá a força para superar nossos desafios com trabalho e confiança em emergir do outro lado em um mar mais tranquilo.

Uma estratégia de transformação vencedora

“Quase todas as organizações – privadas, sociais ou governamentais – estão enfrentando enormes desafios estratégicos, muitas vezes com a necessidade de reinventar seu próprio propósito, identidade, estratégia, modelo de negócios e estrutura”.

Isso foi escrito por Michael Beer, professor emérito de Harvard em seu livro Fit to Compete. E ele completa a afirmação:

“A maioria desses esforços para transformação fracassará. E na maioria dos casos, pelo fato de perdem o objetivo; não porque a nova estratégia é falha, mas porque a organização não pode realizá-la.”

Por mais de três décadas, o professor Beer e seus colaboradores analisam os motivos pelos quais tantas transformações organizacionais fracassam. Em geral, a causa raiz comum tem sido o fracasso em alinhar a cultura e os processos de gerenciamento da organização às orientações estratégicas que eles buscam. O livro argumenta que duas razões inter-relacionadas explicam essas falhas.

Primeiro, “todo o sistema de organização, gerenciamento e liderança deve ser transformado para que os comportamentos organizacionais e as mentalidades subjacentes sejam alterados“.

Uma estratégia transformação que visa aproveitar as novas tecnologias e inovações do mercado deve envolver toda a organização. Porém, muitas vezes se esquece que essas transformações são realmente perturbadoras, não apenas no mercado, mas também na sua própria organização. Não se pode transformar uma organização grande e complexa por meio de objetivos comerciais, como, por exemplo, aumentar a receita e o lucro, cortar despesas, melhorar a qualidade, desenvolver melhores produtos e serviços.

Qualquer grande iniciativa da empresa deve ter o apoio forte e visível do CEO e de outros altos executivos. A iniciativa deve ser cuidadosamente nutrida e protegida em suas fases iniciais até que seja forte o suficiente para permanecer por conta própria. Em qualquer organização, existe uma competição natural por recursos entre novos empreendimentos e as linhas de negócios existentes. Sendo a natureza humana o que é, os gerentes das unidades existentes geralmente sentirão que é melhor dar-lhes novos investimentos para expandir seus negócios, em vez de investir em uma área nova e não comprovada. Esse é um dos muitos desafios que os líderes da nova iniciativa devem enfrentar com habilidade, caso contrário, as inevitáveis questões culturais e políticas – isto é, humanas – os retardarão e potencialmente matarão o novo empreendimento.

Segundo, a estratégia transformadora só pode ter sucesso se as pessoas afetadas por essas mudanças se sentirem envolvidas no processo e incentivadas a descobrir problemas e corrigi-los. Mudar pode ser uma experiência positiva, mas mudar também pode ser muito difícil, até doloroso para muitas pessoas. Você está pedindo que elas embarquem em uma jornada em direção a um futuro imprevisível e inexplorado. Qual será o impacto em seus empregos? Elas têm as habilidades necessárias para o que está por vir? Como elas se sairão pessoalmente no novo ambiente?

Uma transformação bem-sucedida só pode ocorrer se a organização confiar nas intenções e na competência de seus líderes.

Segundo Beer, conversas honestas entre equipes da alta gerência e funcionários são essenciais para transformar com sucesso uma organização. Mas essas conversas não são fáceis de serem realizadas, dada a relutância geral das pessoas em níveis mais baixos em compartilhar informações vitais com líderes seniores que podem sentir que sua liderança está sendo criticada. O livro identifica várias lições importantes aprendidas que ajudarão a facilitar conversas honestas em toda a organização:

Um dos principais motivos para o fracasso de uma estratégia ocorre porque a alta gerência desenvolveu a estratégia sem a contribuição de funcionários influentes em toda a organização. Ao mesmo tempo, pedir a um grande grupo de pessoas para ajudar a definir uma direção sem fornecer a eles um ponto de vista claro para onde a gerência gostaria de guiar os negócios, também levará ao fracasso.

“Os líderes precisam advogar, depois perguntar e repetir conforme necessário.”

Enfrentar os problemas mais importantes

Já consumida com o gerenciamento de suas operações, a organização pode ver a nova estratégia proposta como mais uma ameaça ou distração do que uma oportunidade. Portanto, é fundamental focar a conversa nas questões fundamentais que determinarão a sobrevivência e o sucesso a longo prazo da empresa.

“Temos uma estratégia de negócios distinta na qual os gerentes acreditam? Temos capacidade para executar a estratégia? Nossa liderança é eficaz? Nossos funcionários estão a bordo com a liderança e sua estratégia?”

Realinhar uma instituição em torno de uma nova transformação estratégica geralmente requer mudar a própria cultura da organização. Isto é muito difícil. Instituições de sucesso tendem a ter culturas fortes que reforçam os elementos que tornam a instituição excelente. Mas, quando o ambiente muda, é difícil mudar a cultura. A cultura torna-se o principal impedimento para a capacidade de adaptação da instituição. Para transformar com sucesso a organização, é necessário uma estratégia clara e atraente que capture a imaginação de todos. A gerência deve estar diretamente envolvida na explicação da estratégia e os motivos pelos quais ela é necessária, além de garantir que todos estejam devidamente informados.

Permita que os funcionários sejam honestos, sem medo de arriscar seus empregos. O silêncio organizacional é outra barreira importante para uma transformação bem-sucedida. O silêncio organizacional é uma condição generalizada mesmo nas melhores instituições, porque as organizações são hierárquicas e as pessoas nelas são humanas.

“É humano evitar verdades problemáticas sobre nós mesmos ou sobre as organizações que lideramos. Em níveis mais baixos, as pessoas sentem uma combinação de cortesia e medo.”

Uma conversa honesta exige banir o silêncio organizacional, ou seja, suspender temporariamente a hierarquia para que se sinta segura, produtiva e possa discorrer sobre o estado da empresa e o que deve ser feito para avançar.

Certifique-se de estruturar a conversa

Para obter honestidade e engajamento total é necessário estruturar cuidadosamente a conversa.

“Quando as pessoas ouvem “honestas”, elas tendem a pensar “espontâneas”. Mas as conversas públicas nas organizações raramente são espontâneas, porque as apostas são muito altas.”

Anos atrás, Beer e seus colaboradores desenvolveram o Strategic Fitness Process (SFP), uma metodologia projetada para estruturar conversas em toda a organização sobre as direções de uma empresa e para ajudá-la a desenvolver e implementar a estratégia necessária. O SFP foi implantado em centenas de empresas em todo o mundo em vários setores.

O SFP é um processo de nove etapas, normalmente implementado em seis a oito semanas:

1. A equipe sênior desenvolve e escreve uma breve descrição da direção estratégica do negócio;
2. A equipe sênior seleciona uma força-tarefa de oito das melhores pessoas da organização e garante que eles entendam a estratégia de negócios;
3. A força-tarefa entrevista 100 pessoas em toda a organização que estão muito familiarizadas com os desafios em questão e pede seu feedback franco sobre a capacidade da organização de executar a estratégia;
4. A força-tarefa identifica os principais temas que surgiram nas entrevistas;
5. A força-tarefa apresenta suas descobertas à equipe sênior em uma reunião presencial;
6. A equipe sênior desenvolve um plano para resolver os problemas identificados pela força-tarefa;
7. A equipe sênior apresenta seu plano aos membros da força-tarefa e recebe feedback sobre se o plano responde às suas preocupações;
8. A equipe sênior compartilha suas estratégias e descobertas com as 100 pessoas entrevistadas e outras pessoas importantes da organização;
9. A equipe sênior repete o processo periodicamente e o estende pelas várias unidades e regiões geográficas de toda a organização.

O que é o IP Transit?

As vezes aparece um tema mais técnico para comentar e é interessante até mesmo para relembrar alguns tópicos.

Se sua empresa utiliza a Internet para qualquer atividade, sem dúvida você está familiarizado com o resultado final do IP Transit. No entanto, ter um entendimento um pouco mais aprofundado do IP Transit permitirá que você tome melhores decisões sobre como sua empresa acessa a Internet e como seus clientes acessam suas aplicações e serviços. Para entender completamente o que é o IP Transit e como isso afeta seus negócios, primeiro precisamos entender melhor o que é a Internet. Sabemos que a Internet é um conjunto global de redes interconectadas que falam protocolos comuns para trocar informações. No entanto, para os fins deste artigo, iremos um pouco mais além sobre como essas redes funcionam e como o IP Transit as une.

Tráfego através da Internet

Nossos sites, aplicativos e bancos de dados estão hospedados em servidores. Pela mágica da Internet, podemos disponibilizar à qualquer pessoa, em qualquer lugar do mundo, nossas informações. No entanto, geralmente ignoramos o fato de tudo o que se refere ao mundo de comunicação digital são compostos por milhões de zeros e uns que vivem em um servidor físico em um local físico. Qualquer pessoa que queira acessar seus dados, precisa mover esses zeros e uns de um lugar para outro.

Para que um dispositivo acesse a Internet, ele precisa de um endereço IP. Um endereço IP é um identificador numérico que permite que um dispositivo seja acessível a outros na Internet. Quando um cliente visita a sua URL ou inicia seu aplicativo conectado à Web, solicita informações do endereço IP do servidor por meio do roteador. Seu endereço IP ajuda o roteador a determinar o caminho onde precisa coletar as informações solicitadas usando os protocolos de roteamento estático e dinâmico.

Networks (Redes)

Um servidor que hospeda um site ou alguma outra informação, raramente existe de forma isolada. Em vez disso, os servidores fazem parte de uma ampla rede. Simplificando: uma rede é qualquer número de dispositivos que estão interconectados e podem compartilhar informações. Um roteador atua como um hub de conectividade virtual para que os dispositivos em uma rede possam se comunicar sem estar diretamente conectado. As grandes redes geralmente incluem servidores que atuam como repositórios centrais de informações e outros servidores que distribuem essas informações.

Peering

A Internet pode ser pensada como uma rede formada de redes. Assim como dois computadores na mesma rede podem trocar informações, duas redes também podem ser conectadas para compartilhar dados. Esse relacionamento é chamado de peering. Quando duas redes estabelecem um relacionamento de mesmo nível, elas mutuamente permitem que dispositivos nas duas redes se comuniquem livremente compartilhando rotas comuns. Isso ajuda a eliminar a necessidade de mais custos de conectividade. Quando esse relacionamento de parceria é estabelecida por meio de redes compartilhadas, como a LINX, AMS-IX ou IX.BR e sem consideração financeira, isso é conhecido como settlement-free interconnection (SFI).

Processando uma solicitação

Quando um roteador de rede recebe uma solicitação, ele busca sua tabela de roteamento o edereço IP destino, para determinar o caminho mais curto para as informações. Ele primeiro examina sua própria tabela de redes para determinar se ficará com as informações ou se a encaminhará para outro destino. Se o IP requisitado não for um host em sua tabela local, ele pesquisará outro roteador, com quem tem conexão, para verificar se na tabela de roteamento deste, há alguma informação do IP que ele procura. Isso é feito usando as informações originadas no Border Gateway Protocol (BGP). Isso permite que o roteador determine a melhor rota – por meio de um relacionamento direto de peering. Se endereço IP em questão não for encontrado, ou não existir, o roteador terá, no mínimo, uma “rota defautl” que fornece um caminho de último recurso, se uma rota local não puder ser encontrada. Após a determinação de uma rota adequada, a solicitação é encaminhada para o próximo roteador no caminho em direção ao seu destino.

Definição de IP Transit

Quando você deseja enviar ou receber informações pela Internet, precisa atravessar ou “transitar” por uma ou mais redes de terceiros para chegar ao seu destino final. O IP Transit é um serviço em que um provedor de serviços de Internet (ISP) permite que o tráfego trafegue pela rede até o destino final. Independentemente de como sua empresa ou produto acessa a Internet, você precisará utilizar o trânsito IP em algum nível.

Níveis de provedores de IP Transit

Os provedores de IP Transit são divididos em três camadas:

Provedores nível 1 têm um alcance de abrangência global. Esses provedores se inter-relacionam e atuam como um canal global para todas as redes – formando assim a “o backbone” da Internet. Existem cerca de seis redes totais de Nível 1 que conectam o mundo todo. Essas redes têm latência de apenas “um salto” entre si e, a quantidade de saltos aumenta, para as redes menores abaixo delas. Os provedores de nível 1 se unem livremente, mas cobram uma taxa dos provedores de níveis mais baixos para acessar sua rede. O alcance combinado desses provedores de camada 1 permite tabelas de roteamento expansivas que podem rotear solicitações para qualquer lugar da Internet. Alguns exemplos desses provedores incluem AT&T, Century Link (Qwest e Level3).

Os provedores de nível 2 têm grandes redes com vários locais físicos e data centers. Esses ISPs normalmente se unem livremente entre si para expandir a capacidade de entrega de conteúdo e cobram pelo uso do acesso a uma rede de camada 1. Exemplos de ISPs de nível 2 incluem, por exemplo, Amazon e Netflix.

Os provedores de nível 3 são geralmente provedores locais com listas de clientes menores. Eles normalmente compram uma parte menor do IP Transit por meio de um provedor de Nível 2 para evitar os custos mais altos de ir diretamente para um ISP de Nível 1.

Qual nível de IP transit é melhor?

Como regra, quanto mais “saltos” uma solicitação precisar fazer em sua jornada do usuário até o servidor, mais latência e outras limitações se tornarão um problema. Cada “salto” para outro local requer tempo de processamento para atingir o roteamento desejado. Muitas vezes, redes maiores fornecem menos saltos para atender à mesma solicitação.

No entanto, apenas porque um ISP é um nível mais alto, não significa necessariamente que eles fornecerão a rota mais direta. Os ISPs de camada 1 têm um alcance amplo, mas seu tamanho geralmente causa ineficiência no número de saltos necessários para atender a uma solicitação. Frequentemente, um provedor de Nível 2 pode fornecer um caminho mais direto para um destino desejado, ou melhor estabilidade de rota, devido a seus relacionamentos diretos de emparelhamento e presença de rede mais concentrada.

Resumo

O IP Transit fornece a conectividade necessária para alimentar a Internet. Dentro de cada camada do IP Transit, existem vários níveis de qualidade que dependem de quão bem o seu ISP está conectado. Um provedor de Nível 2, pode garantir que seus dados sejam facilmente acessíveis com a menor latência disponível no mundo. Possuir interconexão com parceiros importantes, como Facebook, Netflix e Amazon ou IPSs de outros estados, podem tornar a experiência do usuário final muito mais atrativa e de qualidade. Então, combinar interconexão de redes e relacionamentos com fornecedores de nível 1 e 2, ajudam a garantir a menor rota de trânsito disponível.

É essencial que o seu provedor de IP Transit tenha ofertas robustas e suporte confiável, capazes de escalar o crescimento conforme sua necessidade. Os provedores precisam contar com profissionais certificados, com boa experiência em redes, hospedagem e consultoria. Esses recursos ajudam a superar os obstáculos na hora de projetar e construir a engenharia de interconexões de redes.

Agilidade para sobreviver e prosperar

Olhando para trás em minha longa carreira, é preocupante ver quantas empresas poderosas já não estão por aí, por exemplo, Boviel Kyowa, Tandem Telecomunicações, Impsat, Global Crossing. As forças podem ter sido mais poderosas na indústria de TI e Telecom em rápida mudança, mas nenhuma indústria está imune. Em menos de duas décadas, a indústria mundial da música perdeu mais da metade de sua receita, enquanto a queda na receita de publicidade em jornais foi ainda mais acentuada. O varejo passou por grandes mudanças com o aumento do comércio eletrônico, assim como as telecomunicações com a transição para os telefones móveis.

Por que tantas empresas foram prejudicadas por mudanças disruptivas tecnológicas e de mercado? Apesar de todos os seus esforços na formulação da estratégia, sua administração não conseguiu antecipar-se e foi pega de surpresa? Ou é que, como se fossem atores de uma espécie de tragédia grega, viram as mudanças chegando e entenderam o que precisa ser feito, mas de alguma forma, foram incapazes de fazer as transformações estratégicas e culturais necessárias?

“A aptidão evolutiva das organizações é determinada por sua capacidade de responder efetivamente às mudanças ambientais”, escreveram Leo Tilman e Charles Jacoby em seu livro Agility: Como navegar pelo desconhecido e aproveitar a oportunidade em um mundo conturbado, publicado recentemente.

“As extinções geralmente seguem um padrão. Sinais ambientais – não são detectados ou ignorados. Os líderes falham em reconhecer a nova realidade e aceitá-la como ela é. Nenhuma visão estratégica viável para o novo ambiente é desenvolvida. Em vez disso, uma infinidade de atividades táticas é implementada, sem chegar a uma estratégia coerente. Os riscos existentes permanecem ocultos até que seja tarde demais.”

“Para prosperar nos próximos anos, todas as organizações, públicas e privadas, precisarão fazer um investimento conjunto e contínuo em conhecimentos, capacidades, processos e culturas que promovam uma qualidade organizacional distinta e muito rara – a agilidade. Somente então eles serão posicionados para responder habilmente à mudança, explorar a incerteza e decisivamente aproveitar as possibilidades sem precedentes dessa nova era.”

O termo agilidade é usado em vários contextos. Em esportes competitivos como o tênis, a agilidade implica a capacidade de moldar uma estratégia vencedora durante o jogo, com base no entendimento dos pontos fortes e fracos do adversário. O desenvolvimento ágil de software é baseado na disponibilidade antecipada de protótipos experimentais, feedback do usuário, melhorias contínuas e respostas rápidas às exigências de tecnologia, mercado e usuário.

Mas, o que significa agilidade quando aplicada a empresas, governo e outras instituições? Tillman e Jacoby definem agilidade como

“a capacidade organizacional de detectar, avaliar e responder efetivamente às mudanças ambientais de maneiras propositadas, decisivas e fundamentadas na vontade de vencer”.

Dada a incerteza e a complexidade do ambiente competitivo, uma cultura e mentalidade ágeis são uma vantagem estratégica particularmente importante para todas as organizações – do maior ao menor, independentemente do setor ou da geografia.

Uma das mensagens centrais do livro é que a agilidade é alcançável. Para ajudar as organizações a fazer isso, os autores desconstroem a agilidade em seus componentes fundamentais: detecção, avaliação e resposta.

Detecção

No ambiente de rápida mudança de hoje, todas as empresas – não importa quão grandes e poderosas – devem se considerar apenas um asteroide distante e esquecido. Você nunca, nunca, vai querer aprender sobre um asteroide quando ele estiver próximo demais, e depois precisar improvisar sua estratégia de sobrevivência no meio de uma crise. Pessoas talentosas devem estar constantemente monitorando asteroide que se aproximam – isto é, olhar para as tecnologias transformadoras e as perturbações no mercado que possam causar – o mais cedo possível.

“A capacidade organizacional de detectar mudanças ambientais que justifiquem uma resposta, requer uma compreensão profunda do cenário competitivo, que as cercam, em toda a sua riqueza e complexidade… A adoção de um processo robusto de detecção em toda a organização é desafiador e ainda mais acentuado pelos desafios do dia-a-dia. Pensar profundamente sobre a natureza do ambiente, ampliar e aprofundar o campo de visão e questionar o que pode ser feito é frequentemente visto como um luxo. A adoção da mentalidade de agilidade transforma fundamentalmente essa perspectiva, transformando ‘luxo’ em uma prioridade de missão crítica.”

Avaliação

Como uma empresa pode, não apenas sobreviver às forças da destruição criativa, mas ser capaz de alavancar essas mesmas forças para ajudar a se transformar e se impulsionar para o futuro? Como você pode transformar a sobrevivência na força motriz da inovação?

“Para que o processo de detecção seja eficaz, os líderes devem avaliar e explicar continuamente a toda a organização, quais informações são necessárias para moldar a estratégia, gerenciar riscos e executa-las na sequência.… Depois que riscos e oportunidades potenciais são detectados, a qualidade, a confiabilidade e a integridade das informações devem ser cuidadosamente estudadas … Para serem significativas e úteis, as mudanças ambientais que foram detectadas devem ser colocadas no contexto organizacional. Isso requer que todo o conjunto de riscos inerentes ao modelo de negócios seja identificado e agregado de maneira rigorosa e intuitiva.”

Resposta

Os autores argumentam que existem dois tipos de respostas à mudança organizacional.

1. Os líderes seniores são responsáveis pela resposta estratégica a uma grande interrupção, que envolve ajustes na estratégia geral, no modelo de negócios e nos objetivos financeiros.
2. Os funcionários capacitados são responsáveis pela resposta tática às mudanças encontradas durante a execução da estratégia, que envolvem riscos inteligentes, inovação e improvisação no trabalho. Ambos exigem uma compreensão completa do cenário operacional, enquanto aproveitam a destreza de execução necessária para lidar com cada situação única.

Para ter sucesso, todos os estágios do processo de detecção, avaliação e resposta devem ser ativados por três competências organizacionais principais:

• Inteligência de risco, ou seja, a capacidade de reconhecer e avaliar grandes mudanças que afetam a organização geral, em tempo real. A inteligência de risco ajuda a descobrir conexões ocultas entre riscos aparentemente não relacionados, agrega uma variedade de riscos diferentes e alinha a resposta ao risco com as metas e os recursos da organização.

“Em vez de evitar, controlar e mitigar os riscos, as organizações ágeis exploram, gerenciam e canalizam riscos e incertezas na busca de seus objetivos.”

• A decisão, ou seja, um viés para ação deliberada, posiciona a organização para agir em tempo hábil quando surgem oportunidades e desafios. A decisão requer um entendimento comum das ações a serem tomadas e comunicações claras em toda a organização sobre o que deve ser alcançado e por quê.

• Destreza na execução, ou seja, a capacidade de fazer uso efetivo de todos os recursos e capacidades da organização, conforme exigido pela circunstância em questão. A destreza na execução desempenha um papel vital no desenvolvimento da estratégia

“porque nosso realismo sobre os pontos fortes e fracos de nossas capacidades e nossa capacidade de implementá-las efetivamente é um aspecto crítico da definição de uma estratégia eficaz”.

“Para prosperar nos próximos anos, todas as organizações, públicas e privadas, precisarão fazer um investimento conjunto e contínuo em conhecimentos, capacidades, processos e culturas que promovam uma qualidade organizacional distinta e muito rara – a agilidade. Somente então eles serão posicionados para responder habilmente à mudança, explorar a incerteza deliberada e decisivamente e aproveitar as possibilidades sem precedentes dessa nova era.” 

A saúde financeira do mundo

O Estudo da Saúde Financeira Global elaborado pelo Instituto Gallup em parceria com a MetLife Foundation e o Rockefeller Philanthropy Advisors foi publicado em maio de 2018. O estudo foi baseado em uma pesquisa com mais de 15.000 pessoas em 10 países diferentes e teve como objetivo desenvolver duas medidas financeiras principais:

• Quão seguras financeiramente, as pessoas se sentem em todo o mundo; e
• Quanto controle e influência elas acreditam ter sobre suas situações financeiras.

“O grau em que as pessoas percebem que estão no controle e podem influenciar sua situação financeira é uma dimensão importante e complementar sob quão protegida está a saúde financeira dos entrevistados”, afirmou o estudo.

Embora os pesquisadores tenham desenvolvido medidas valiosas de inclusão financeira e alfabetização financeira, dados sobre segurança e controle financeiros nunca existiram antes. Tais medidas financeiras devem ajudar organizações e países ao redor do mundo a tomar decisões baseadas em evidências sobre como melhorar a capacidade das pessoas de levar vidas mais saudáveis e seguras financeiramente.

Os países envolvidos na pesquisa abrangeram a gama de economias altamente avançadas a economias em desenvolvimento.

Os dez países, e seu PIB per capita aproximado em US $ 1000, são: 

• EUA (US $ 58), 
• Reino Unido (US $ 43),
• Japão (US $ 42),
• Coréia do Sul (US $ 37),
• Grécia (US $ 37),
• Chile (US $ 27),
• Colômbia ( US $ 24),
• Vietnã (US $ 14),
• Bangladesh (US $ 6,3) e 
• Quênia (US $ 3,6).

O estudo define controle financeiro como “a medida em que as pessoas percebem que estão no controle e podem influenciar sua situação financeira”.

O controle financeiro é composto por quatro variáveis principais:

• Lócus de controle – ter poder sobre os eventos na vida de alguém;
• Resiliência – capacidade de encontrar soluções para pequenos choques financeiros;
• Autoeficácia – extensão da influência sobre resultados futuros; e
• Autonomia – com poder de decisão.

O controle financeiro foi medido como a porcentagem de participantes da pesquisa que responderam positivamente a pelo menos oito dessas dez dimensões diferentes do comportamento financeiro:

• Você acredita que pode mudar sua situação financeira?
• Você acredita que pode superar qualquer problema financeiro?
• Você não se arrepende de gastar em itens não essenciais?
• Você conseguiu se salvar financeiramente no passado?
• Você evita pensar em como vai pagar pelas coisas no futuro?
• Você acredita que poderá pagar suas dívidas?
• Você gosta de planejar o que fazer com seu dinheiro?
• Você está satisfeito com seu nível de contribuição nas decisões financeiras da família?
• Você teria dinheiro para pagar por uma emergência financeira, se surgisse hoje?
• Você tem pessoas que podem ajudá-lo financeiramente?

Além disso, os entrevistados foram classificados como financeiramente seguros ou inseguros. Eles foram considerados financeiramente seguros se:

“Pudessem cobrir TODAS as suas necessidades básicas, como comida, moradia e transporte, por mais de seis meses, se perdessem sua renda e tivessem que sobreviver apenas com suas economias ou coisas que pudessem vender;” e

“Efetuar pagamentos para devolver o dinheiro que por ventura tenha pego por empréstimo“.

Os entrevistados foram considerados inseguros financeiramente se QUALQUER dessas situações se aplicasse a eles: “Ser incapaz de cobrir TODAS as suas necessidades básicas, como comida, moradia e transporte, por menos de um mês, se perdessem sua renda e tivessem que sobreviver apenas suas economias ou coisas que eles poderiam vender “e” Não conseguir efetuar pagamentos para devolver o dinheiro que por ventura tivessem pego por empréstimo”.

Não é de surpreender que a segurança financeira seja maior nas economias mais avançadas, mas não se correlaciona necessariamente com o PIB per capita. Os EUA, por exemplo, não são a economia mais segura financeiramente, apesar de ter o maior PIB per capita. Nos EUA, 33% foram considerados seguros financeiramente e 29% inseguros, em comparação com 44% seguros e 20% inseguros no Reino Unido; 50% seguro, 13% inseguro no Japão; e 39% seguro, 19% inseguro na Coréia do Sul. No outro extremo do espectro financeiro, o Quênia tem 9% de segurança e 53% de insegurança; Bangladesh – 7% seguro, 59% inseguro; Vietnã – 11% seguro, 40% inseguro; e Colômbia – 7% financeiramente seguro e 58% inseguro.

A pesquisa constatou que as percepções de controle financeiro não se alinham necessariamente à segurança financeira. Por exemplo, os EUA têm a maior percepção de controle financeiro em 54%, mas, como observado acima, ele possui apenas a quatro maior medida de segurança financeira. Bangladesh e Japão têm medidas semelhantes de controle financeiro em 31%, enquanto o Japão tem a maior medida de segurança financeira em 50% e Bangladesh está vinculado à Colômbia pela menor em 7%.

Além disso, não há uma relação clara entre a percepção do controle financeiro e o PIB per capita. O PIB per capita do Japão é 12 vezes maior que o de Bangladesh, mas ambos os países têm medidas semelhantes de controle financeiro em 31%. O Vietnã e a Grécia também tiveram níveis semelhantes de controle financeiro, apesar do PIB per capita da Grécia ser quatro vezes maior.

O estudo também descobriu que níveis mais baixos de controle financeiro foram o principal preditor de insegurança financeira em nove dos dez países e o principal preditor em sete. Outros preditores chave de insegurança financeira foram a região do país, sendo mais jovem e com menos escolaridade.

Outro resultado digno de nota e surpreendente foi que não há uma relação clara entre propriedade da conta e segurança financeira, especialmente em países de baixa e média renda. No Quênia, por exemplo, 82% têm uma conta, mas apenas 14% têm uma percepção positiva do controle financeiro e 9% se sentem financeiramente seguros. A taxa de propriedade da conta é de 85% na Grécia e 74% no Chile, mas a segurança financeira é de 24% e 33%, respectivamente. Em Bangladesh, apenas 7% se sentem financeiramente seguros, apesar de uma taxa de propriedade de 50%. Mesmo nos EUA, enquanto a propriedade da conta é de 93%, apenas 33% se sentem financeiramente seguros.

O Gallup disponibilizou todos de dados para cada um dos países participantes da pesquisa para qualquer um poder baixar e analisar. Que os governos usem esses dados para ter melhor entendimento da saúde financeira em todo o mundo e tomem ações concretas para melhorar a segurança financeira e a percepção do controle financeiro.

A Estrutura de Valor da Blockchain

Em julho de 2019, o Fórum Econômico Mundial e a Accenture lançaram o Building Value with Blockchain Technology, um White paper destinado a ajudar as organizações a avaliar os benefícios do Blockchain e construir um caso de negócios eficaz. O White paper é baseado em uma pesquisa global de 550 indivíduos em 13 setores, incluindo automotivo, bancário e varejo; entrevistas com CEOs e líderes do setor público; e uma análise detalhada de 79 projetos de Blockchain. Vale a pena uma leitura!

Os participantes da pesquisa foram questionados pelos principais motivos que levaram suas organizações a investir em soluções Blockchain. Em todos os setores, as três principais prioridades foram:

1. Rastreabilidade total das informações sobre o Blockchain;
2. Capacidade de garantir que os dados não foram violados; e
3. Maior segurança para novos produtos ou serviços de negócios.

Veja que interessante: Novos produtos ou serviços de negócios ficou em último lugar entre as opções de investimento em Blockchain, sugerindo que, nesta fase inicial, melhorar os produtos e serviços existentes é uma prioridade mais alta do que considerar novas oportunidades de negócios.

Como costuma acontecer, o medo é outro poderoso motivador para afastar investidores em uma nova tecnologia de rápido crescimento. Espera-se que os gastos mundiais em soluções de Blockchain atinjam quase US $ 3 bilhões em 2019 e perto de US $ 12,5 bilhões em 2022.

• 51% dos entrevistados mencionaram “perder o desenvolvimento de novos produtos / serviços” como sua principal preocupação se não investirem em Blockchain no futuro próximo;
• 23% mencionaram “perder ganhos de eficiência”; e
• 15% estavam preocupados em “perder a economia de custos”.

Com base na análise de quase 80 projetos de Blockchain e dezenas de entrevistas com líderes do setor público e privado, o estudo desenvolveu a “estrutura de valor do Blockchain”. A estrutura visa ajudar as organizações a identificar o valor concreto da tecnologia Blockchain em suas propostas de casos de uso e a construir um caso de negócios correspondente.

A estrutura possui três dimensões distintas:

• a) maior produtividade e qualidade,
• b) maior transparência entre as partes e
• c) reinvenção de produtos e processos.

Cada dimensão inclui um conjunto distinto de recursos de habilitação de Blockchain que fornecem uma solução para um problema concreto ou apresentam uma área de oportunidade.

“Considere isso como a validação de que Blockchain é a tecnologia correta para resolver a prioridade do estado atual e um primeiro passo para o desenvolvimento futuro se concentrar”.

Além disso, a estrutura ajudará a identificar onde o valor real será criado.

“Cada projeto toca em componentes importantes dos negócios, que são impulsionados pela tecnologia – e quando chega a hora, esses fatores se tornam a base para qualquer caso de negócios.”

Deixe-me resumir os principais recursos em cada uma das três dimensões.

Maior produtividade e qualidade.

Aditável – as organizações podem reduzir seus custos de auditoria e aumentar os níveis de confiança com base na capacidade da Blockchain de fornecer um registro compartilhado de transações totalmente rastreável a todas as partes;

Conformidade – dado que o Blockchain não pode ser adulterado, ele fornece maior confiança ao otimizar processos e reduzir custos;

Segurança de dados – o uso da Blockchain de tecnologias criptográficas de ponta reduz o risco de violação de dados e limita o dano caso ocorra uma violação;

Automação de processos – os processos de negócios podem ser executados automaticamente por meio de contratos inteligentes baseados em algoritmos, melhorando a eficiência e a produtividade do trabalhador; e

Padrões – as organizações que trabalham juntas em um ecossistema Blockchain devem concordar com um conjunto comum de protocolos e regras pelas quais trabalharão juntas, o que resultará em melhor tempo de colocação no mercado e produtividade

Maior transparência entre as partes.

compartilhamento de dados – o Blockchain permite que os parceiros comerciais compartilhem dados em tempo real, bem como o histórico desses dados, incluindo quaisquer modificações, o que facilita a resolução oportuna de disputas entre parceiros;

Resiliência – o livro razão distribuído da Blockchain reduz o risco de perda ou corrupção de dados devido a desastres naturais ou provocados pelo homem, ataques de hackers, funcionários mal-intencionados ou incompetentes ou outros eventos desse tipo; e

Trust – Blockchain aumenta significativamente a confiança, protegendo criptograficamente suas informações, reduzindo assim os riscos de negócios.

Reinventando produtos e processos.

Produtos e serviços novos e aprimorados – ativos digitais, como gerenciamento de direitos digitais e títulos de propriedade, “podem existir além do guarda-chuva de uma organização, empresa ou governo”, criando novas oportunidades de negócios em potencial;

parcerias novas e ampliadas – novas parcerias podem ser formadas mais facilmente, devido à maior confiança oferecida pelas tecnologias Blockchain, e também de forma mais eficiente, dada a capacidade de automatizar as interações das parcerias por meio de tecnologias como contratos inteligentes;

Autenticação – as tecnologias criptográficas da Blockchain podem ajudar usuários individuais autenticados em várias redes, resultando em maior confiança geral; e

Gerenciamento de identidade – as tecnologias Blockchain melhoram significativamente o gerenciamento e o uso de identidades digitais, contando com a cooperação de várias instituições, em vez de depender apenas de uma instituição.

Por fim, o White paper oferece várias recomendações:

Tire um tempo para entender a tecnologia. É importante entender as características e os direcionadores de valor da Blockchain, suas possíveis oportunidades de negócios, bem como ameaças competitivas e o impacto geral em um determinado setor. “Cada organização deve ter um líder sênior responsável por entender e acompanhar o que está acontecendo com a tecnologia e dentro das indústrias”.

Defina expectativas realistas. “Como qualquer grande transformação comercial ou organizacional, o sucesso depende mais do que simplesmente conectar a tecnologia ou criar um nó de Blockchain … Garantir que todos estejam na mesma página desde o início, tanto na organização como em parceiros externos. a maior chance de superar a impaciência e suposições irrealistas.”

Alinhar às prioridades estratégicas. A decisão de implementar uma solução Blockchain deve basear-se na identificação de um caso de uso específico, bem como em um problema ou oportunidade concreta para os negócios. “Diferentes estratégias estão corretas para diferentes organizações – para algumas, não investir imediatamente é a resposta correta.”

Avalie o valor da Blockchain em relação a outras tecnologias. “Para muitos casos de uso, outras tecnologias terão menor custo, menor risco e serão implementadas mais rapidamente”. É por isso que é importante que as organizações considerem cuidadosamente se existem soluções mais adequadas para seus casos de uso antes de se comprometerem com a Blockchain.

Permaneça ágil em sua abordagem. Mesmo que não exista um caso de uso ou proposta de valor claro, continue a monitorar oportunidades em potencial à medida que as tecnologias Blockchain evoluem e melhoram.

Pense além da sua organização individual. “A natureza descentralizada da Blockchain torna mais viável a transformação de uma abordagem isolada para a integração da cadeia de valor de ponta a ponta em ambientes fragmentados e complexos. De fato, a falta de colaboração pode minar – ou até bloquear – essa transformação. Na avaliação do valor, é importante considerar os efeitos de rede e de escala, principalmente quando ativados pela colaboração.”

Gerenciando equipes remotas

O COVID-19 mudou o cenário dos negócios de maneira tão repentina e completa que não há mais volta ao modelo anterior de trabalho. O Twitter, por exemplo, anunciou recentemente que os funcionários podem trabalhar em casa permanentemente, mesmo que o bloqueio seja suspenso. Isso sinaliza uma grande mudança na maneira como as organizações pensam em sua força de trabalho. Para os gerentes, isso está mudando a forma como lideram, porque, à medida que o trabalho remoto se torna o novo normal, o gerenciamento de equipes remotas abre um novo conjunto de desafios.

Gerenciando equipe remota

O trabalho remoto era visto como um compromisso e uma opção de último recurso para a maioria das equipes e o trabalho em pessoa era insubstituível. Tudo isso mudou da noite para o dia com o advento do COVID-19. Gerentes de todos os níveis tiveram que enfrentar a realidade do trabalho remoto.

Os gerentes já começaram a compartilhar práticas recomendadas e dicas sobre como gerenciar uma equipe remota. O mais importante são as reuniões 1: 1 que são agendadas regularmente e cumprem essa rotina. As reuniões são realizadas por videoconferência e focadas nos resultados. Essa é uma das vantagens do uso de ferramentas de videoconferência e colaboração – a comunicação se tornou mais produtiva e objetiva.

A solidão do trabalho remoto

Existem desafios do mundo real que os funcionários remotos enfrentam enquanto trabalham em casa. Isso inclui cuidados com as crianças, educação escolar em casa, tarefas domésticas e a solidão de ter que trabalhar sem uma equipe fisicamente próxima a você. Esses desafios são mais difíceis de identificar nos funcionários, pois os gerentes não os veem fisicamente e não seriam capazes de identificar essas pistas comportamentais. Os gerentes precisam prestar atenção aos padrões e pistas de trabalho para identificar os funcionários que precisam de ajuda. Eles também precisam encontrar maneiras de garantir que a equipe remota tenha alguma conexão humana com o restante da equipe ou até incentivá-los a sair e se encontrar e conversar com alguém pessoalmente, sempre que possível.

Colaborando como equipe remota

À medida que as equipes e os processos de trabalho mudam, as ferramentas que as equipes usam para colaboração também precisam mudar. Anteriormente, as reuniões presenciais eram da ordem do dia, com ferramentas como bate-papo e intranet sendo complementos. Hoje, essas ferramentas ocuparam o centro do palco, pois as reuniões pessoais ainda não são possíveis.

As videoconferências são a solução ideal para as equipes que desejam colaborar e se comunicar internamente. Em um espaço de trabalho isolado, visualizar o rosto de um colega de equipe pode ser tranquilizador e fortalecer as conexões.

Plataformas de colaboração

É provável que exista uma unificação das ferramentas de colaboração à medida que o mercado se alarga e as empresas maiores procuram absorver concorrentes menores e promissores para reforçar suas ofertas. Pensamos nas equipes da Microsoft, G Suite, Atlassian e Slack fazendo compras direcionadas para obter uma vantagem competitiva.

Um espaço de trabalho unificado que oferece mais recursos em uma única plataforma pode ser atraente para empresas que desejam consistência entre as equipes. Uma plataforma unificada também incluiria integrações e automação naturais que aumentarão a eficiência das equipes que trabalham nelas. Hoje, em uma força de trabalho amplamente global, recursos como a tradução incorporada seriam atraentes. Por fim, uma única fatura pode ser mais acessível do que pagar por várias ferramentas SaaS diferentes todos os meses, o que pode aumentar com o tempo.

Preparando a casa para o trabalho

À medida que a casa se torna o novo local de trabalho, os funcionários pensam conscientemente sobre como melhorar a configuração do escritório em casa. Isso pode significar algo como redirecionar os móveis e o espaço existente para um escritório em casa, redesenhar completamente sua casa ou até mudar para uma casa mais amigável para o trabalho. Não ter que viajar para o trabalho diariamente significa que as pessoas agora ficariam livres para mudar de um apartamento no centro da cidade, para um subúrbio, ou ainda mais longe, para um lugar mais próximo da natureza.

Os gerentes precisam conhecer essas unidades, que se tornarão mais comuns à medida que o trabalho remoto se tornar padrão. Reservar um orçamento para a criação de um escritório remoto pode ser uma ótima maneira de aumentar os gerentes, em vez de ir contra essa maré.

Demissões e mudança de estruturas organizacionais

As taxas de desemprego tem aumentado rapidamente, atingindo 14,7% e 13,3% em abril e maio respectivamente nós EUA. As empresas de tecnologia não foram poupadas com muitos unicórnios como Uber, Airbnb e We Work demitindo milhares de funcionários. Mesmo se não demitindo funcionários, as empresas estão reestruturando equipes e reorganizando sua força de trabalho para economizar o tentar salvar seus resultados.

Tudo isso cria uma atmosfera de medo, insegurança e pânico entre os funcionários. Cabe aos líderes da organização sentir o pulso de suas equipes e se comunicar com clareza e confiança durante esses períodos de incerteza.

Facilitando as transições e as conversas difíceis

À medida que a carga de trabalho e as rotinas diárias mudam, a equipe remota precisa estar equipada para lidar com essas mudanças. Eles podem precisar assumir mais do que o papel exigido anteriormente. Eles podem precisar trabalhar com novas pessoas e equipes. Os líderes podem tomar medidas proativas para preparar melhor sua força de trabalho para essas mudanças. Isso inclui detalhes de excesso de comunicação sobre as alterações, para que não haja ambiguidade, usando vários meios de comunicação, como e-mail e videoconferência, e implementando documentação e processos para facilitar as transições.

No caso de ter uma conversa difícil sobre demitir um funcionário, isso pode ser feito de uma maneira que mostre que a organização e a gerência se importam. O Airbnb liderou o caminho nesse sentido, esforçando-se para se comunicar de maneira humana e com muitos detalhes como eles abordaram a decisão de demissão. Além disso, eles criaram um pacote de indenização generoso que incluía assistência médica prolongada para o próximo ano e também permitiu que os funcionários mantivessem seus computadores Apple.

Gerenciar bem equipes remotas tem recompensas

Vivemos um tempo de grandes mudanças no funcionamento do local de trabalho. É fascinante pensar em como o mundo pode mudar da noite para o dia e a ordem das coisas podem ficar tão instável no momento seguinte. Nestes tempos de mudança e incerteza, os líderes empresariais podem fazer uma grande diferença na vida de suas equipes remotas. Ao mostrar um entendimento humano da situação com a qual a equipe remota está lidando, e facilitando essa fase, gerentes e líderes de negócios podem obter lealdade de suas equipes. Isso certamente será recompensado mesmo em termos de produtividade e lucros para os negócios em geral. Essa produtividade é o que as organizações precisam no momento em que as empresas estão fazendo todo o possível para permanecer no jogo.

A indústria farmacêutica e o Blockchain

Desde os primeiros dias da pandemia de Covid-19, hospitais do mundo todo, lutam contra a escassez de produtos e equipamentos básicos de segurança. Todas as máscaras, trajes e luvas foram insuficientes, e em outras situações, houve escassez nos kits de teste e a corrida para conseguir mais desses insumos fez com que os setores de compras dos hospitais procurassem desesperadamente por fornecedores confiáveis.

Esses picos de demanda ajudam a identificar que alguns processos de compras, estabelecidos há muito tempo, ainda são frágeis e suscetíveis a erros. As pessoas precisavam encontrar novos fornecedores, comprar e reabastecer rapidamente seus estoques de suprimentos – e essa pressão, deu nova visibilidade aos problemas de processos que ocorrem de longa data na cadeia de suprimentos médicos.

Nos EUA, funcionários do CDC e da FDA alertaram que respiradores e kits de teste para COVID-19 estão sendo distribuidos e vendidos on-line de forma fraudulenta. Recentemente, o governo federal investiu mais de US $ 110 milhões em pedidos de máscaras N95, compradod a preços altos, com fornecedores não comprovados.

Os problemas na cadeia de suprimentos médicos não são novos nem incomuns, e é fácil entender por que:

1. Esses produtos podem viajar por cadeias de suprimentos globais imensas, nas quais a documentação geralmente é manual e em papel, passando por várias fronteiras e perdendo sua rastreabilidade.
2. Como resultado, problemas de roubo e controle de qualidade são comuns, e os reguladores e distribuidores lutam para localizar produtos que entraram e saem do sistema.
3. A Organização Mundial da Saúde estima que um em cada 10 produtos médicos – incluindo pílulas, vacinas e kits de diagnóstico – são falsificados em países de baixa e média renda. Em outras regiões, o roubo é o maior problema. O BSI Group, órgão nacional de padronizações do Reino Unido, estima que o roubo de cargas farmacêuticas gira em torno de US $ 1 bilhão por ano, com o Reino Unido e os EUA representando quase metade de todo o roubo.

Infelizmente, o caos mundial da saúde trazido pelo COVID-19, aumentou ainda mais a pressão em suas cadeias de suprimentos.

Quando se produz tratamentos eficazes ou, eventualmente, uma vacina, milhões – e até bilhões – de pessoas em todo o mundo desejam simultaneamente a mesma coisa, e a oferta é limitada.

Esses problemas nas cadeias de suprimentos, não são novos nem incomuns, e tão pouco afetam somente a área da saúde.

Qualquer produto que viaja por cadeias de suprimentos globais complexas, nas quais a documentação ainda é feita por simples contagem manual e anotações em papel, podem está sujeitas a falhas e erros.

Para corrigir algumas dessas vulnerabilidades da cadeia de suprimentos, o setor farmacêutico está se voltando para a tecnologia Blockchain. Uma Blockchain pode até tornar produtos mais baratos, mais fácil e mais rápido de se verificar sua rastreabilidade e procedência – as empresas podem trabalhar com segurança e em conjunto, em um livro contábil compartilhado e permanente. Eles podem fazer isso sem abrir mão do controle ou até mesmo revelar seus dados, pois a prova matemática dos dados pode permanecer em um proxy confiável de dados reais não corruptíveis. Em vez de pertencer e ser gerenciado por uma única empresa na qual todos devem confiar, o livro razão é governado por todos os membros de uma rede. Isso possibilita delegar o trabalho de verificações, balanços e códigos, reduzindo o atrito, expondo fraudes e garantindo a autenticidade do produto, dando muita agilidade ao processo.

A vantagem de um sistema baseado em Blockchain é que os concorrentes podem colaborar em uma plataforma compartilhada para, por exemplo, aumentar a segurança dos medicamentos sem compartilhar informações confidenciais. Essa é exatamente a ideia por trás da MediLedger Network, um consórcio focado em cadeias de suprimentos farmacêuticas que conta com líderes como Gilead, Pfizer, Amgen, Genentech, AmerisourceBergen e McKesson. A Chronicled, uma startup, fornece a tecnologia.

A primeira solução em produção da MediLedger é um sistema de verificação de produtos que facilita a verificação de que um medicamento devolvido é autêntico – um processo comum, mas difícil. De acordo com a Healthcare Distribution Alliance, aproximadamente 60 milhões de unidades de medicamentos vendáveis são devolvidas anualmente. O trabalho de verificar se esses medicamentos são autênticos antes de serem revendidos recai sobre os atacadistas, que devem entrar em contato com os fabricantes para rastrear os números de série, um processo que pode levar até 48 horas. Usando o Blockchain, os distribuidores atacadistas podem fazer a mesma verificação em menos de um segundo usando um scanner de código de barras, para que o produto possa ser rapidamente colocado de volta na distribuição comercial e os fabricantes mantenham o controle de seus dados. Essa verificação rápida do número de série também pode ser usada para ajudar hospitais e farmácias. Sem infraestrutura além de um navegador da web e um scanner de código de barras, a equipe pode verificar se um medicamento é autêntico quando é colocado na prateleira. Os falsificadores ainda podem copiar códigos de barras na tentativa de transmitir as drogas como legítimas – mas o sistema sinalizará e registrará permanentemente atividades suspeitas.

A MediLedger está trabalhando em uma próxima fase: aplicar essa tecnologia para “rastrear”, o processo de identificar onde está uma caixa específica de medicamentos e onde esteve a qualquer momento. Com o blockchain, esse processo pode ser feito sem revelar informações comerciais confidenciais a qualquer pessoa no ecossistema. A MediLedger concluiu recentemente um piloto usando um blockchain para rastrear produtos com 25 participantes, incluindo os varejistas Walgreens e Walmart, o provedor de transporte FedEx, a organização de padrões GS1, os distribuidores atacadistas, incluindo AmerisourceBergen e Cardinal Health, e os fabricantes que variam em tamanho de 100 funcionários a 125.000.

Por fim, os participantes da MediLedger Network poderão ditar regras de negócios em tempo real, enquanto uma caixa de medicamentos viaja de um ponto de transferência para outro por toda uma cadeia de suprimentos, mesmo nos recantos externos de um ecossistema, muito além do controle de um fabricante ou distribuidor. Ao longo do caminho, a auditoria é automatizada e incorporada, sinalizando problemas e quem tem a custódia. Quando os medicamentos chegam ao seu destino final, é como se eles chegassem com uma caixa preta de dados para garantir não apenas a autenticidade, mas que eles cumpriram as regras de negócios durante toda a jornada.

Forjando os links

Obviamente, há um problema: as cadeias de blocos são uma tecnologia de ecossistema e só trazem benefícios quando a tecnologia não é apenas amplamente adotada, mas quando os sistemas físicos trabalham com ela. Serão necessários mais padronizações do setor para tornar tudo realmente interoperável. Por exemplo, a visibilidade de qualquer tecnologia é limitada pelas embalagens dos fabricantes. Em alguns dos países com maior fraude, os números de série ainda não são necessários em uma caixa de medicamento; as indústrias farmacêuticas ainda transferem os medicamentos em seus processos, antes de reembalá-los; os hospitais também fazem distribuição entre suas unidades sem usar um sistemas de distribuição rastreável. O rastreamento completo, por exemplo, ainda precisaria conectar muitas redes a esses sistemas.

No entanto, existem novos incentivos que aumentam a pressão por mudanças. A nova regulamentação está ampliando a pressão para que a indústria farmacêutica trabalhe melhor em conjunto no desenvolvimento de padrões.

Nos EUA, a Lei de Segurança da Cadeia de Abastecimento de Medicamentos (DSCSA), que foi assinada em 2013, tem prazo de 2023 para os fabricantes alcançarem o rastreamento de todas as transações envolvidas no transporte de medicamentos da fábrica para o paciente. A Diretiva de medicamentos falsificados da UE estabelece regras para combater medicamentos falsificados na região e inclui segurança anti adulteração nos requisitos de embalagem e rastreamento.

À medida que a tecnologia e os processos da indústria amadurecem juntos, as cadeias de blocos podem nos ajudar a melhorar e acelerar a obtenção de medicamentos e vacinas para onde temos maior urgência epidemiológica. Com uma visibilidade mais granular, as partes interessadas podem se concentrar melhor em obstruções nas cadeias de suprimentos, localizar e remover mais rapidamente produtos vencidos, danificados ou fraudulentos, ver onde os suprimentos estão baixos e redistribuir eficientemente o inventário para o local mais necessário.

Esta certamente não será a nossa última crise de saúde global. As cadeias de blocos não apenas nos ajudam a aumentar a agilidade durante eventos extraordinários, mas também nos ajudam a operar melhor as atividades do dia-a-dia. Embora esse artigo seja focado na indústria farmacêutica, o protocolo pode ser reajustado e personalizado para avançar em qualquer cadeia de suprimentos. Ao acordarmos para o fato de que nossa saúde e bem-estar econômico estão interconectados a milhares de quilômetros de distância, fica mais claro que precisamos aproveitar nossos recursos globais para combater efetivamente problemas de larga escala. As Blockchains podem nos ajudar a fazer isso com mais segurança e eficiência.

O impacto econômico das tecnologias transformadoras

“As tecnologias de uso geral (General Purpose Techinologies) são motores de crescimento …”, isso foi escrito por Erik Brynjolfsson, Daniel Rock e Chad Syverson no The Productivity J-Curve, um documento publicado recentemente pelo National Bureau of Economic Research (NBER).

“Essas são as tecnologias definidoras de seu tempo e podem mudar radicalmente o ambiente econômico. Elas têm um grande potencial, mas explorar tal potencial requer investimentos intangivelmente maiores e, muitas vezes, não mensurados, sem um repensar fundamental da organização da própria produção.”

Como aprendemos nos últimos dois séculos, geralmente há um intervalo de tempo significativo entre a ampla aceitação de uma nova tecnologia transformadora importante e o consequente impacto sobre empresas, governos e outras instituições. Mesmo depois de atingir um ponto crítico da aceitação do mercado, leva um tempo considerável – muitas vezes décadas – para que essas novas tecnologias e modelos de negócios sejam amplamente adotados nas economias e sociedades – e para que todos os benefícios sejam alcançados.

Em seu livro de 2002, Revoluções Tecnológicas e Capital Financeiro, a historiadora econômica Carlota Perez escreveu que desde o advento da Revolução Industrial, tivemos uma grande revolução tecnológica a cada 60 anos.

A primeira foi a era das máquinas e fábricas na última parte do século XVIII. Ela foi seguida pela era do vapor, carvão e ferro no início e meados do século XIX; eletricidade e aço nos anos 1870-1880; automóveis, petróleo e produção em massa nas primeiras décadas do século XX. Então veio a revolução do computador e das comunicações na última parte do século XX, iniciando a transição da economia industrial dos últimos dois séculos para a atual economia digital.

Segundo Perez, as transformações econômicas que acompanham essas tecnologias são compostas por dois períodos distintos, cada um com duração de aproximadamente 20 a 30 anos. Primeiro, vem o período de instalação, quando as novas tecnologias emergem no mercado, os empreendedores lançam muitas novas startups e os capitalistas de risco incentivam a experimentação com novos modelos de negócios. Isso é seguido pelo período de implantação, quando as agora bem aceitas tecnologias e modelos de negócios se tornam a norma, levando a um crescimento econômico e de produtividade a longo prazo.

O trabalho do NBER também identifica duas fases, investimento e colheita, e explica sua evolução no ciclo de vida de uma tecnologia historicamente transformadora. Como essas tecnologias são de caráter geral, elas exigem investimentos complementares maciços, como redesenho de processos de negócios, co-invenção de novos produtos e modelos de negócios e a requalificação da força de trabalho. Além disso, quanto mais transformadoras as tecnologias, mais tempo leva para elas alcançarem a fase de colheita, quando são amplamente adotadas por empresas e indústrias em toda a economia.

As décadas de atraso entre os períodos de investimento e colheita levaram a um tipo de paradoxo da produtividade que intrigou os economistas que procuravam conciliar inovações tecnológicas emocionantes com lento crescimento da produtividade a curto e médio prazo.

Por exemplo, a produtividade nos EUA cresceu apenas 1,5% entre 1973 e 1995. Esse período de produtividade lenta coincidiu com o rápido crescimento do uso da TI nos negócios, dando origem ao paradoxo da produtividade de Solow, uma referência ao economista do MIT, Prêmio Nobel, Robert A Solow.

A piada de Solow em 1987:

“Você pode ver a era do computador em qualquer lugar, exceto nas estatísticas de produtividade”.

Porém, a partir de meados da década de 90, a produtividade da mão-de-obra nos EUA subiu para mais de 2,5%, com o rápido crescimento das tecnologias da Internet e a reengenharia de processos de negócios, ajudando a espalhar inovações que aumentam a produtividade na economia.

Da mesma forma, o crescimento da produtividade não aumentou até 40 anos após a introdução da energia elétrica no início da década de 1880, porque demorou até a década de 1920 para as empresas descobrirem como reestruturar suas fábricas para aproveitar a energia elétrica com novas inovações de fabricação, como a linha de montagem. E, enquanto o motor a vapor de James Watt inaugurou a Revolução Industrial na década de 1780, seu impacto na economia britânica foi imperceptível até a década de 1830, porque o crescimento da produtividade estava restrita a algumas indústrias.

Esse fenômeno de Produtividade é chamado de Curva J. O ‘J’ vem do formato do gráfico – como a curva cresce. O Propósito Geral da Tecnologia (ou em inglês General Purpose of Technology – GPT) diminui inicialmente, na fase de investimento e depois aumenta na fase de colheita. O artigo inclui um modelo que explica essas dinâmicas da curva J e aplica o modelo para ajudar a entender o paradoxo de Solow das últimas décadas, bem como analisar se os recentes avanços na IA, aprendizado de máquina e tecnologias relacionadas indicam o surgimento da IA como um GPT do século XXI.

Seu modelo leva em consideração insumos tangíveis e intangíveis na avaliação do crescimento total da produtividade, ou seja, a diferença entre as taxas de crescimento de todos os insumos e todos os produtos em um processo de produção. Os insumos de capital tangíveis, como equipamento físico, infraestrutura e despesas de mão-de-obra, são relativamente fáceis de medir. No entanto, juntamente com esses insumos tangíveis, uma empresa gasta capital em insumos intangíveis, como ofertas inovadoras, estratégias de negócios competitivas, processos simplificados, desenvolvimento de talentos e criação de classes de ativos totalmente novas. Os extensos investimentos intangíveis necessários para adotar uma GPT e transformar uma organização são muitas vezes esquecidos, porque são difíceis de quantificar e seus benefícios se acumulam ao longo de vários anos.

“Suponha que uma empresa queira se tornar mais” orientada a dados “e reorganizar seus processos de produção para aproveitar as novas tecnologias de previsão de aprendizado de máquina. Essa empresa pode querer, por exemplo, alterar seu mix de mão-de-obra para criar mais software e ensinar seus clientes a encomendar produtos on-line e não pessoalmente. Embora a empresa desenvolva aplicativos de pedidos de produtos on-line e processos de negócios para esse fim, não poderá usar esses recursos de investimento para produzir mais mercadorias. Ao mesmo tempo, porém, os ativos de capital que a empresa está construindo – conhecimento institucional de software na empresa, práticas de contratação, criação de organizações e reciclagem de clientes para usar sistemas digitais – são deixados sem medição no balanço patrimonial.”

“O valor desses ativos não medidos é igual aos custos incorridos para produzi-los. Mas durante o período em que essa produção é perdida, a produtividade (tradicionalmente medida) da empresa sofrerá porque parecerá que a empresa produz proporcionalmente menos, em relação a seus insumos. Mais tarde, quando esses investimentos intangíveis começarem a gerar um rendimento, parecerá que a reserva de capital medido e os trabalhadores empregados se tornaram muito mais produtivos. Portanto, nos primeiros períodos de investimento, a produtividade é subestimada, enquanto o contrário ocorre depois, quando os níveis de investimento diminuem.”

Eventualmente, as taxas de crescimento de entrada e saída atingem um estado estacionário e os problemas de medição da produtividade desaparecem.

Existe uma maneira de medir o valor e o impacto na produtividade dos investimentos intangíveis de uma empresa?

O artigo propõe um método baseado na ideia de que intangíveis ocultos ainda são capturados pelos mercados, e seu valor de investimento pode ser estimado usando medidas prospectivas derivadas de avaliações no mercado de ações. Ele usa esses métodos para estimar o impacto de investimentos de capital intangível em Pesquisa & Desenvolvimento, software e hardware de computador, comparando os investimentos observáveis de uma empresa à sua avaliação de mercado.

Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento são grandes, mas, como é um tipo de ativo maduro que persiste a longo prazo, a dinâmica da curva J está nos níveis de estado estacionário. Por outro lado, os pesados investimentos de capital em software e hardware de computadores são um fenômeno mais recente; portanto, a dinâmica da curva J ainda está presente. Esse é particularmente o caso do software.

“O investimento em software tem crescido e continua crescendo mais rapidamente do que o investimento geral de capital, e seu nível é suficientemente grande para sugerir que parte da desaceleração da produtividade possa ser explicada por uma mudança de composição do investimento em direção aos ativos digitais”.

A curva J da produtividade explica por que um paradoxo da produtividade pode ser um fenômeno recorrente e esperado quando novas tecnologias importantes estão se difundindo por toda a economia”, escrevem Brynjolfsson, Rock e Syverson em conclusão.

“Ajustar processos produtivos para tirar proveito de novos tipos de capital requer o tipo de investimento que as estatísticas perdem. No futuro, depois de fazer os ajustes apropriados que representam a curva J da produtividade, podemos ver novas tecnologias em todos os lugares, incluindo as estatísticas de produtividade.”