O impacto de uma população idosa no crescimento econômico e na automação.

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Contexto: O mundo ficou preso em uma era de lento crescimento econômico na última década. Especialistas propõem várias explicações para a desaceleração econômica, mas, no final, não há consenso sobre os reais motivos, quanto tempo provavelmente a desaceleração durará ou o que fazer a respeito.

O crescimento econômico tem dois componentes principais:

1. O crescimento da produtividade, e 
2. O crescimento da força de trabalho.

Uma teoria bastante interessante para a estagnação do crescimento econômico é a demografia; a saber, o rápido declínio da população motriz da força de trabalho em todo o mundo.

A população do mundo atual é de 8 bilhões de pessoas. A ONU estima que a população global chegará a 9,8 bilhões, com uma taxa de crescimento de 0,5% em 2050, e atingirá o pico em 2100, com aproximadamente 11,2 bilhões de pessoas, com uma taxa de crescimento de 0,1%. Outras projeções estimam que a população crescerá mais lentamente, atingindo um pico de 9,4 bilhões em 2070 e depois diminuindo para cerca de 9 bilhões em 2100. Alguns projetam que, após atingir um pico de 9 bilhões, a população mundial voltará aos níveis atuais – em torno de 7 bilhões, – até 2100.

O Japão e alguns outros países já estão sofrendo declínios populacionais. Atualmente, a população dos Estados Unidos é de cerca de 331 milhões e está projetada para atingir 390 milhões em 2050 e 450 milhões em 2100. Enquanto a taxa de natalidade nos Estados Unidos atingiu um nível histórico baixo em 2017, a população continuou a crescer devido à imigração. A taxa de crescimento nos Estados Unidos é de 0,71%, incluindo imigração e 0,43% sem ela.

A força de trabalho global cresceu a uma média de 1,8% ao ano entre 1960 e 2005, mas desde então vem crescendo a apenas 1,1% ao ano. A força de trabalho ainda está crescendo em alguns países em desenvolvimento como Índia, Nigéria e Filipinas, mas já está encolhendo na China, Japão e Alemanha. Nos Estados Unidos, a força de trabalho está crescendo muito lentamente – 0,5% ao ano na última década, em comparação com 1,7% entre 1960 e 2005. Dado o contínuo declínio nas taxas de fecundidade em muitas partes do mundo, a força de trabalho global deverá cair ainda mais nas próximas décadas.

“O rápido envelhecimento da população das economias desenvolvidas e de grande parte do mundo … é visto como um dos males econômicos mais perigosos das próximas décadas”, escreveram os professores de economia Daron Acemoglu e Pascual Restrepo. As populações mais velhas não apenas reduzem a participação da força de trabalho, mas também levam a uma produtividade mais baixa, uma vez que a produtividade e os ganhos dos trabalhadores têm um pico na faixa dos 40 anos. Pode-se esperar, portanto, que os países em envelhecimento mais rápido sejam mais afetados pelo crescimento econômico mais lento e pelo PIB per capita. Mas, de fato, este não é o caso.

“…países com envelhecimento mais rápido cresceram mais nas últimas décadas … A falta de uma forte associação negativa entre mudanças na estrutura etária e mudanças no PIB per capita é surpreendente. Então, o que explica isso?”

No estudo Demographics and Automation, publicado em março de 2019, Acemoglu e Restrepo analisaram o impacto de uma força de trabalho em envelhecimento no crescimento econômico e na automação com base em um modelo simples de adoção e inovação de tecnologia. 

Os trabalhadores foram classificados em dois grupos etários: 

• Meia-idade – entre 21 e 55 anos; e 
• Mais velhos – aqueles com 56 anos ou mais. 

Esses trabalhadores foram alocados em diferentes tarefas de diversos ramos industriais. O modelo supunha que os trabalhadores de meia idade tenham uma vantagem comparativa em tarefas de produção com orientação física, enquanto os trabalhadores mais velhos se especializam em serviços de não produção.

“Em nosso modelo, a tecnologia é endógena - isto é: as empresas podem investir recursos para automatizar e substituir máquinas por trabalho nas tarefas de produção e terão incentivos mais fortes para automatizar quando o salário de meia-idade for maior”. “Conseguimos mostramos que alterações demográficas que reduzem a proporção de trabalhadores de meia-idade e mais velhos induzem a adoção de tecnologias adicionais de automação”.

Vou resumir brevemente as principais descobertas e previsões do estudo: Primeiro, o modelo prevê que uma força de trabalho com pessoas mais velhas, leva a uma maior automação, especialmente em indústrias orientadas para a produção, que dependem mais de trabalhadores de meia-idade e cujas tarefas são mais passíveis de automação por robôs e tecnologias relacionadas. Uma análise de dados de várias fontes, confirma essas previsões. Quanto mais rápido o envelhecimento da população de um país, maior o uso e o desenvolvimento de robôs industriais e automação para compensar a relativa escassez de trabalhadores de meia-idade. Os países que experimentam um envelhecimento mais rápido, por exemplo Japão, Alemanha, Coréia do Sul – também são os que estão na vanguarda da adoção de robôs industriais. A Coréia do Sul possui 20,1 robôs industriais por mil trabalhadores, a Alemanha 17,0 e o Japão 14,2. Os Estados Unidos estão atrasados com 9,1 robôs industriais por mil trabalhadores. Parte do motivo é que nos Estados Unidos e, em parte, no Reino Unido, as pessoas não estão envelhecendo tão rapidamente quanto na Coréia do Sul, Alemanha e no Japão.

A Alemanha implantou robôs industriais com quase o dobro da taxa dos Estados Unidos. Se os Estados Unidos tivessem as mesmas tendências demográficas da Alemanha, a previsão é de que a diferença seria 25% menor.

Acemoglu e Restrepo também investigaram se as pressões demográficas afetam não apenas o uso de robôs e outras tecnologias de automação, mas também o desenvolvimento real de robôs, outras tecnologias de automação industrial e patentes. Em todos os casos, a análise mostrou correlações estatisticas significativas. Por exemplo, a Alemanha e o Japão têm seis grandes produtores de robôs industriais, enquanto os Estados Unidos – que, como vimos, estão envelhecendo menos rapidamente – têm apenas um.

Além dos robôs, a análise encontrou um forte efeito do envelhecimento nos países com as maiores participações nas exportações de tecnologias de automação industrial. Para verificar a precisão de seus achados, os autores analisaram se havia correlações positivas entre o envelhecimento e as exportações de tecnologias não relacionadas à automação industrial. Tais correlações não foram encontradas. Eles realizaram uma análise semelhante com as patentes relacionadas à automação industrial e, mais uma vez, encontraram uma correlação significativa entre o envelhecimento e o número dessas patentes, mas nenhuma correlação entre o envelhecimento e as patentes não relacionadas à automação industrial.

Por fim, Acemoglu e Restrepo analisaram a relação entre o envelhecimento da força de trabalho e a produtividade, medida pelo valor adicionado por trabalhador. Em geral, as implicações de produtividade do envelhecimento são ambíguas. 

“Por um lado, as mudanças demográficas podem reduzir o número de trabalhadores de meia idade de alta produtividade em relação aos trabalhadores mais velhos de baixa produtividade. Por outro lado, as mudanças demográficas podem aumentar a produtividade devido à adoção da tecnologia induzida.” Embora o principal efeito do envelhecimento sobre a produtividade seja ambíguo. “na presença de mudanças demográficas, os setores com maiores oportunidades de automação estão experimentando um crescimento mais rápido de produtividade e maiores quedas na participação do trabalho em relação a outras indústrias.”

Os autores ainda lembram que, embora sua pesquisa tenha sido focada em tarefas de produção na manufatura, um conjunto muito mais amplo de tarefas em uma ampla variedade de indústrias agora está aberto à automação – dados os contínuos avanços na Inteligência Artificial e em outras tecnologias. 

E eu concluo com os seguintes comentários: Ainda há muita pesquisa a ser feita sobre a relação entre envelhecimento da população, crescimento econômico e automação; mas o mundo vem passando por acelerada transição demográfica. Há menos nascimentos e menos mortes, portanto, vida mais longa. Maior longevidade gera mudanças significativas na distribuição etária das pessoas. Como o comportamento e as necessidades dos indivíduos variam com a idade, alterações na distribuição etária da população trarão mudanças econômicas e sociais. Essas mudanças ocorrem ao mesmo tempo e em sinergia com avanços rápidos e profundos que revolucionam a ciência e a tecnologia. A transformação digital provoca rápida queda das barreiras, alterando de forma radical os métodos, os conceitos e as ferramentas de inovação. A mudança tecnológica está em evolução exponencial, remodelando as organizações e a sociedade, de forma nunca vista. A sociedade digital conecta pessoas e objetos e automatiza o trabalho humano. 

As intersecções entre demografia, tecnologia e trabalho suscitam debates e preocupações no âmbito de diversos setores econômicos. A economia será, portanto, cada vez mais baseada no conhecimento, sempre pressionada a incorporar inovações. Teremos que ser sábios para acolher as mudanças na sociedade e o crescimento exponencial da tecnologia como fontes de mudança positiva e de geração de valor para a humanidade. Teremos que ser hábeis para lidar com as incertezas. Questões difíceis vão nos desafiar o tempo todo. O futuro está sendo construído hoje. Talvez de forma dispersa, em muitos lugares. Mas, eventualmente, o conhecimento se aglutina e gera mudanças, inovações e respostas para perguntas difíceis. A curiosidade e o engenho humano são as forças motoras desse processo.

Promovendo uma cultura de inovação

As reflexões sobre este artigo abordam: Futuro do Trabalho, Inovação, Sociedade & Cultura e a o texto contém links para as principais ênfases e destaques do artigo.

época negócios

A inovação tem sido um tema contemporâneo muito importante. Empresas de todo o mundo a incluem em suas estratégias e campanhas de marketing e vendas. Todos lançam iniciativas de inovação na tentativa de atrair mais negócios. Mas, gerenciar essas iniciativas de inovação é difícil; muito mais do que parece à primeira vista.

Em um artigo da Harvard Business Review, intitulado The Hard Truth About Innovative Cultures [ou A dura verdade sobre culturas inovadoras], do professor Gary Pisano, ele diz:

“Uma cultura propícia à inovação não é boa apenas para os resultados de uma empresa. É também algo que líderes e funcionários valorizam em suas organizações”.

Quase todo mundo concorda que essa cultura envolve cinco comportamentos principais:

1. Tolerância ao fracasso; 
2. Vontade de experimentar;
3. Segurança psicológica;
4. Colaboração; e 
5. Não hierarquia.

“Mas, apesar do fato de que culturas inovadoras são desejáveis e que a maioria dos líderes afirma entender o que elas implicam, elas são difíceis de se criar e sustentar. Isso é muito intrigante. Como práticas aparentemente tão universalmente aceitas – podem ser tão difíceis de se implementar?”.

O Professor Pisano responde que a principal razão dessa dificuldade, é que esses comportamentos muito apreciados, são apenas um lado da moeda, que devem ser balanceados com alguns comportamentos mais complexos.

As pessoas gostam de resolver problemas que parecem impossíveis para todos os outros e criar algo qualitativamente diferente de tudo o que já apareceu antes. Mas elas raramente terão desempenho nos níveis necessários para fazer isso. A verdadeira inovação não é, de fato, tão simples. Para alcançar algo verdadeiramente inovador é necessário sentir o estresse que surge quando se sabe que, o que está fazendo é absolutamente crucial. No final, a necessidade é a verdadeira mãe da inovação.

“Culturas inovadoras são paradoxais. A menos que as tensões criadas por esse paradoxo sejam cuidadosamente gerenciadas, as tentativas de criar uma cultura inovadora fracassarão.”

Cada um dos cinco comportamentos da inovação deve ser balanceado com outros comportamentos mais difíceis, necessário para que tudo funcione:

1. Tolerância ao fracasso, mas sem tolerância à incompetência – “Dado que a inovação envolve a exploração de terrenos incertos e desconhecidos, não é de surpreender que a tolerância ao fracasso seja uma característica importante das culturas inovadoras. Porém organizações inovadoras devem ser intolerantes à incompetência.”
2. Disposição para experimentar, mas altamente disciplinada – “As organizações que adotam a experimentação se sentem à vontade com a incerteza e a ambiguidade … Elas experimentam aprender mais do que produzir um produto ou serviço imediatamente comercializável”.
3. Psicologicamente seguro, mas brutalmente sincero – “A segurança psicológica é um clima organizacional em que os indivíduos sentem que podem falar sincera e abertamente sobre problemas sem medo de represálias”.
4. Colaboração, mas com responsabilidade individual. “As pessoas que trabalham em uma cultura colaborativa veem a ajuda de colegas como natural, independentemente de fornecer tal ajuda, estar dentro das descrições formais de seus colegas”.
5. Liderança Plana, mas Forte. “Nas organizações culturalmente planas, as pessoas recebem ampla latitude para tomar ações, tomar decisões e expressar suas opiniões. A deferência é concedida com base na competência, não no título.”

Vamos falar um pouco mais sobre os dois primeiros comportamentos com base em experiências pessoais.

Tolerância à falha, mas sem tolerância à incompetência

Por vezes fico perplexo com aqueles que dizem que comemorar o fracasso é um aspecto essencial de uma cultura de inovação. Parece que estamos dizendo que uma cultura de pesquisa deve comemorar o fracasso de seus experimentos e projetos. Pisano deixa muito claro que:

“explorar ideias arriscadas que acabam por falhar é bom, mas habilidades técnicas medíocres, pensamento desleixado, maus hábitos de trabalho e gerenciamento deficiente não são”.

Trazer ao mercado um novo produto ou modelo de negócios, especialmente um baseado em uma inovação disruptiva, é realmente uma experiência de aprendizado. Não pode basear-se em uma análise rigorosa das informações, porque, a princípio, há poucos dados a serem analisados. Existem muitas incógnitas porque, desde o início, não está claro como o mercado de um novo produto, serviço ou modelo de negócios se desenvolverá. Gerenciar os estágios iniciais de uma inovação disruptiva requer experimentação bem planejada para aprender o máximo possível, seguido de aprimoramento contínuo até que fique claro qual deve ser a estratégia correta – incluindo o fato de que aparentemente boas ideias, em princípio, nem sempre deem certo na prática.

As empresas devem alcançar um delicado equilíbrio entre gerenciar cuidadosamente suas operações e abraçar as inovações que as impulsionarão para o futuro. A excelência operacional implica na melhoria dos produtos e serviços existentes da empresa, com uma série de inovações incrementais que adicionam novos recursos, reduzem custos e melhoram a qualidade. Isso significa nutrir funcionários, parceiros de negócios e clientes, para que todos fiquem felizes em se associar à empresa. E exige um forte foco no atendimento às expectativas de receita e lucros de seus investidores.

Mas, como Pisano argumenta:

“A tolerância ao fracasso exige ter pessoas extremamente competentes. As tentativas de criar modelos tecnológicos ou de negócios estão repletas de incertezas. Você muitas vezes não sabe o que não sabe e precisa aprender à medida que avança. Falhas nessas circunstâncias fornecem lições valiosas sobre os caminhos a seguir. Mas o fracasso também pode resultar de projetos mal pensados, análises falhas, falta de transparência e má administração … Um dos motivos de ser tão difícil de encontrar o equilíbrio, é que as causas do fracasso, nem sempre são claras. O design de um produto acabou sendo defeituoso devido ao mau julgamento de um engenheiro ou porque encontrou um problema que até o engenheiro mais talentoso teria perdido?”

Disposição para experimentar, sendo altamente disciplinado

Em 1996, a World Wide Web estava em seus estágios iniciais. Qualquer projeto baseado na Web era algo ambicioso. Não se sabia quantas pessoas poderiam visitar o site, de onde viria o tráfego, qual volume de banda correto a se estimar e muitos outros problemas. O cenário geral era de riscos consideráveis, inerentes à realização de um projeto complexo e novo em um cenário tão global e complexo.

Mas muitos projetos daquela época decolaram exatamente pelo tipo de experimento de mercado que optaram por fazer, para aprender o que era necessário, para dar suporte a muitos usuários da Web e tantos outros.

Quem vivenciou projetos nos primórdios da web, certamente acompanhou muitas pessoas técnicas envolvidas em projetos, monitoramento praticamente o tempo todo e pessoas prontas para intervir se algo desse errado.

Aprendeu-se naquela época, muito sobre os requisitos para criar e operar sites grandes e complexos.

“A experimentação disciplinada é um ato de equilíbrio. Como líder, você deseja incentivar as pessoas a receber ideias irracionais e dar-lhes tempo para formular suas hipóteses … [mas] Julgamentos científicos e de negócios são coisas distintas e necessárias para descobrir o que deve avançar, o que deve ser reformulado e quais devem ser abortados em um projeto de inovação “.

Concluindo, podemos dizer que, quem realmente quiser inovar, precisará encarar a dura realidade de não basta apenas ter a melhor ideia do mundo. Ela precisa ser aderente ao público e aos negócios. É necessário assumir riscos doloridos, mas no final, compensa. É melhor errar tentando do que passar a vida pensando se aquela ideia realmente daria certo. Seja rápido nos erros para aprender mais rápido ainda.

O Blockchain está pronto para ser mais útil?

As reflexões sobre este artigo abordam: Economia, dinheiro digital, pagamento digital e Inovação. O texto contém links para as principais ênfases e destaques do artigo.

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O Blockchain foi criado em 2008 para atuar como o livro razão e totalmente distribuído para a criptomoeda Bitcoin, e quase todo mundo concorda que a arquitetura do Blockchain é verdadeiramente brilhante, construída com base em pesquisas fundamentadas em décadas de estudos em criptografia, dados distribuídos, computação distribuída, teoria dos jogos e outras tecnologias avançadas. Quando surgiu, o Blockchain não tinha objetivos mais amplos além do suporte ao Bitcoin. Mas, como foi o caso da Internet e da World Wide Web, o Blockchain logo transcendeu seus objetivos originais.

Em 2016, o Blockchain passou a fazer parte da lista das dez principais tecnologias emergentes do Fórum Econômico Mundial; que em seu relatório, comparou o Blockchain à Internet, observando que:

“Assim como a Internet, o Blockchain é uma infraestrutura global aberta sobre a qual outras tecnologias e aplicativos podem ser construídos. E, como a Internet, permite que as pessoas ignorem os intermediários tradicionais em suas transações, reduzindo assim ou mesmo eliminando os custos de transação.”

Nesse mesmo ano, o Blockchain fez sua primeira aparição nos ciclos de hype do Gartner Group [que explica os ciclos de crescimento de tecnologias emergentes], e em 2017, o Gartner Group observou que:

“O Blockchain pode parecer que está chegando. No entanto, a maioria das iniciativas ainda está em fase alfa ou beta … A longo prazo, acredita-se que essa tecnologia levará a uma reforma de setores inteiros.”

Em um artigo publicado pelo MIT Technology Review, o editor associado Mike Orcutt resumiu sucintamente o estado atual da Blockchain:

“Em 2017, a tecnologio Blockchain foi uma revolução que deveria perturbar o sistema financeiro global. Em 2018, se tornou uma decepção. Em 2019, começou a se tornar global … Após a Grande Corrida da Cripto Bull de 2017 (que permitia o investimentos em ativos financeiros tradicionais e de criptomoeda) e a queda monumental de 2018, (chegando a incrível desvalorização de 87%) a tecnologio Blockchain não conseguiu tanto destaque em 2019. Mas se tornará mais útil.”

A maioria das tecnologias potencialmente transformadoras passa pelo tipo de ciclos de adoção que Orcutt (metaforicamente) comprimiu em três anos. Houve muito hype em torno da Blockchain? Absolutamente. Um pouco desse hype agora se transformou em decepção, – talvez até desilusão – quando as pessoas percebem que o Blockchain ainda está em suas fases iniciais de adoção, e ainda há muito a ser feito para fazer a transição bem-sucedida dos primeiros usuários para os principais mercados. A principal questão é se os especialistas ainda acreditam que, com o tempo, o Blockchain tem potencial para se tornar uma tecnologia verdadeiramente transformadora. E, com poucas exceções, a resposta é positiva.

Décadas atrás, o escritor de ficção científica Arthur C. Clarke disse que qualquer tecnologia suficientemente avançada é indistinguível da mágica.

Ainda me lembro da sensação de mágica, quando a Internet decolou nos principais mercados em meados da década de 90. As pessoas falaram sobre o surgimento de toda uma nova economia da Internet. Cliques e globos oculares agora substituiriam modelos de negócios antiquados com base em receita, lucro e caixa. As cidades declinariam, pois agora as pessoas poderiam viver, trabalhar e fazer compras on-line em pequenas cidades e subúrbios. À medida que o frenesi das empresas ponto com ganhou intensidade, todos os tipos de Startups foram lançadas no mercado – algumas bastante inovadoras e outras bastante limitadas -, muitas das quais não sobreviveram à bolha das ponto com.

Uma nova economia digital baseada na Internet realmente surgiu nas últimas duas décadas, mas, como geralmente é o caso, foram necessários muito mais tempo e muito mais investimentos do que o inicialmente previsto, além de grandes inovações adicionais, como Smartphones, Internet das Coisas, Big Data e Computação em Nuvem. Uma história semelhante e paralela, pode ser contada sobre a Eletricidade, o Motor de Combustão e agora a Inteligência Artificial.

E quanto ao Blockchain? Em seu artigo, Orcutt oferece três razões pelas quais o Blockchain está pronto para deixar o hype para trás, e fazer a transição para uma era mais útil.

Os testes pilotos e provas de conceito entraram em produção e alguns já foram até validados. Walmart, IBM, bancos e muitos outros, já deram por encerrado seus testes e passarão para a fase de uso dos livros contábeis baseados em Blockchain para gerenciar sua cadeia de suprimentos de alimentos; da fazenda à prateleira (no caso do Walmart) que já anunciou, para 2020, todos os fornecedores de vegetais verdes folhosos de suas lojas irão inserir informações detalhadas sobre seus alimentos em um banco de dados Blockchain, para que se possa acompanhar melhor sua enorme rede de distribuição para produtos frescos. Mais de 100 fornecedores agrícolas irão participar.

O rastreamento da fonte de produção é hoje um processo manual, lento e trabalhoso. Em um experimento conduzido pelo Walmart, seus funcionários levaram sete dias para rastrear a origem das mangas fatiadas e localizar a fazenda específica no México onde as frutas foram cultivadas. Com o Blockchain, a fonte das mangas pôde ser rastreada em segundos. A nova tecnologia ajudará o Walmart a

“identificar as fontes de doenças transmitidas por alimentos muito mais rapidamente do que é possível hoje, o que poderia salvar vidas e dinheiro. Um recente surto de Escherichia coli que afetou a Alface Romana matou cinco pessoas, de acordo com os Centros de Controle de Doenças, e forçou o {Ualmart}  a jogar fora todos os produtos que já estavam em estoque, até localizar a fonte.”

O artigo também menciona que duas plataformas baseadas em Blockchain entrariam em produção para apoiar o gerenciamento e a negociação de ativos digitais. A Intercontinental Exchange, empresa controladora da Bolsa de Valores de Nova York, anunciou seus planos de criar uma nova empresa a Bakkt, para permitir que consumidores e instituições comprem, vendam, armazenem e gastem ativos digitais com segurança. E, alguns meses depois, a Fidelity anunciou a criação do Fidelity Digital Assets, uma plataforma corporativa de serviço completo para armazenamento, negociação e manutenção de ativos digitais.

Além do gerenciamento de registros distribuídos e ativos digitais, as plataformas Blockchain estão sendo projetadas para suportar aplicativos distribuídos com base no conceito de contratos inteligentes, ou seja: programas serão executados automaticamente quando um conjunto de condições pré-especificadas for atendido. Uma vez acordados e armazenados em uma Blockchain, os contratos inteligentes são irreversíveis e destinam-se a garantir digitalmente a execução de um contrato entre duas ou mais partes, reduzindo assim a necessidade de intermediários.

Mas, como Orcutt apontou em outro artigo, mais recente:

“antes que os contratos inteligentes possam fazer algo realmente útil, eles precisam de uma maneira confiável de se conectar com os eventos do mundo real”.

Por exemplo, uma apólice de seguro de voo que é paga automaticamente se um o voo é cancelado, é um exemplo de um simples aplicativo de contrato inteligente. No entanto, esse aplicativo automatizado de seguro de voo exige uma fonte confiável de dados de voo; caso contrário, os hackers podem fornecer dados fraudulentos e reivindicar esses pagamentos para si. Esse problema está sendo tratado por empresas como a Chainlink, uma startup que desenvolveu um sistema à prova de violações que alimenta com segurança os dados necessários para contratos inteligentes em uma Blockchain.

As aplicações legais são outra área potencialmente importante para contratos inteligentes. Várias empresas, como a Open Law, procuram reduzir os custos e atritos da criação e aplicação de acordos legais vinculativos, incorporando a totalidade ou parte do contrato em um contrato inteligente. Empresas renomadas e startups estão estudando seriamente como incorporar contratos inteligentes e outras tecnologias de Blockchain em suas principais práticas legais.

Moedas digitais apoiadas pelo Estado.

O Bitcoin começou a vida como uma espécie de projeto tecno-anarquista para capacitar e proteger indivíduos que compartilhavam uma profunda desconfiança de governos e grandes empresas. O objetivo era criar uma moeda universal e um sistema financeiro global alternativo, não sujeito a interferências de governos ou bancos. Alguns de seus mais fortes apoiadores esperavam que, com o tempo, o Bitcoin substituísse as moedas fiduciárias tradicionais e se tornasse a moeda mundial.

Até agora, não foi bem assim. Mas, vários bancos de várias nacionalidades estão analisando seriamente a adoção de algumas das tecnologias pioneiras do Bitcoin e o lançamento de suas próprias moedas digitais. Existem várias razões para essa tendência, incluindo o papel cada vez menor do dinheiro em nossa economia cada vez mais digital; o potencial de reduzir os custos de gerenciamento e substituição de notas físicas; melhor segurança, privacidade e proteção ao consumidor; e a capacidade de alcançar melhor as centenas de milhões em todo o mundo que não têm uma conta bancária ou acesso a serviços financeiros.

Isso é, de muitas maneiras, “o oposto da revolução que os pioneiros das criptomoedas imaginavam; mas as revoluções nem sempre se desenrolam da maneira que os revolucionários tinham em mente.”

Qual o valor da resiliência?

A Revolução Industrial foi “tanto para inovações de processo, que reduziram o desperdício e aumentaram a produtividade, quanto para a aplicação de novas tecnologias”, isso foi escrito por Roger Martin em um artigo da Harvard Business Review, intitulado: – O Alto preço da eficiência. Martin é professor e ex-reitor da Rotman School of Management da Universidade de Toronto, além de também atuar como escritor.

A crença de que a eficiência é fundamental para a vantagem competitiva transformou o gerenciamento em uma ciência – ensinada em todas as escolas de administração do planeta – cujo objetivo é a eliminação de desperdícios – seja de tempo, de materiais ou de capital.

O professor Martin faz a seguinte pergunta em seu artigo: 

“Por que não exigir que os gestores se esforcem para o uso cada vez mais eficiente dos recursos?”. Porque o foco excessivo na eficiência pode produzir efeitos surpreendentemente negativos. Para contrabalançar esses possíveis efeitos negativos, as empresas devem prestar atenção a uma fonte menos apreciada de vantagem competitiva: a resiliência, – “que é a capacidade de se recuperar de dificuldades – de lidar com problemas, adaptar-se a mudanças, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas”.

O artigo ainda nos convida a refletir sobre resiliência, como sendo uma forma de “Pensar na diferença entre estar adaptado a um ambiente existente (que é, o que a eficiência permite) e ser adaptável às mudanças no ambiente. Sistemas resilientes são tipicamente caracterizados pelos próprios recursos – diversidade e redundância – que a eficiência procura destruir.” [Muito interessante o ponto abordado pelo professor Martin].

Mas o que há de errado então, com um foco incansável na eficiência?

Um foco incansável na eficiência pode levar a problemas sérios. O artigo do professor Roger Martin discute três pontos em particular:

1. Intensa concentração de riqueza e poder;
2. Riscos elevados de falhas catastróficas, e
3. Possíveis abusos de poder.

A consolidação da indústria está aumentando.

A tendência para consolidação de empresas e tamanho crescente é evidenciada por algumas estatísticas globais:

• 10% das empresas públicas geram 80% de todos os lucros;
• Empresas com mais de US $ 1 bilhão em receita anual são responsáveis por 60% da receita global total; e
• A taxa de fusões e aquisições é mais do que o dobro da década de 1990.

A tendência é particularmente proeminente nos Estados Unidos, onde:

• 75% das indústrias dos Estados Unidos ficaram mais concentradas nos últimos 20 anos.
• Em 1978, as 100 empresas mais lucrativas obtiveram 48% dos lucros de todas as empresas de capital aberto juntas;
• Em 2015, o número havia subido para 84%.
• Em 1994, 33% do PIB foi gerado pelas 100 maiores empresas;
• Em 2013, o número havia subido para 46%.

Os cinco maiores bancos americanos, agora representam 45% de todos os ativos bancários, contra 25% em 2000. (Esses números são realmente incríveis e ameaçadores).

As tecnologias digitais – em particular a Internet – desempenharam um papel central no surgimento de empresas globais [chamadas de empresas “pop stars”]. Nas últimas décadas, a Internet se tornou a plataforma mais inovadora que o mundo já viu. Ele transformou muitas de nossas atividades diárias, incluindo a maneira como trabalhamos, compramos, aprendemos, negociamos, ouvimos música, assistimos a filmes e lidamos com o governo. Ao mesmo tempo, o alcance universal da Internet tornou o “efeito rede” cada vez mais poderoso e criou um tipo de plataforma dinâmica de negócios.

A escala [ou a oferta em larga escala] aumenta a vantagem competitiva de uma plataforma. Quanto mais produtos ou serviços uma plataforma oferece, mais consumidores ela atrai, ajudando-a a atrair mais ofertas, o que, por sua vez, atrai mais consumidores, tornando a plataforma ainda mais poderosa e valiosa. Além disso, quanto maior a rede, mais dados estão disponíveis para personalizar ofertas, de acordo com as preferências do usuário e atender melhor à oferta e à demanda, aumentando ainda mais o alcance global da plataforma e a eficiência geral.

Como resultado, um pequeno número de empresas tornaram-se imperadoras no mundo digital, dominando a concorrência em seus mercados particulares.

“O ambiente de negócios resultante é extremamente arriscado, com altos retornos para um número cada vez mais limitado de empresas e pessoas – um resultado claramente não sustentável.” Complementa o professor Martin.

Risco de falhas catastróficas

Mas, se os consumidores se beneficiam com os preços baixos, maior escolha e conveniência oferecidas por empresas supereficientes baseadas na Internet, por que alguém deveria se opor?

O problema, argumenta o professor Martin, é que concentrações muito altas aumentam o risco de falhas catastróficas, como ele ilustra com um exemplo da agricultura de monoculturas.

Na agricultura, uma monocultura se refere à prática de cultivar um único produto, de uma safra de alto rendimento ou criar alguma raça de animal, de forma extensiva e de rápido crescimento em um sistema agrícola.

As monoculturas são amplamente utilizadas na agricultura industrial para aumentar a escala e a eficiência de suas operações. No entanto, a monocultura contínua pode levar ao acúmulo de pragas e doenças. Se uma doença vira uma praga, contra a qual não se tem resistência, ela pode acabar rapidamente com uma população inteira de plantações ou criações.

Algo semelhante poderia acontecer a uma empresa ou economia muito dependente de alguns processos e modelos de negócios altamente eficientes.

Poder e interesse próprio

“Dado que as pessoas substancialmente atuam por interesse próprio, quanto mais eficiente um sistema se torna, maior a probabilidade de que […] o objetivo da eficiência cesse de ser e ter a maximização a longo prazo, do valor social geral. Em vez disso, a eficiência começa a ser interpretada como a que oferece o maior valor imediato ao poder digital dominante.”

Nas últimas décadas, maximizar o valor para os acionistas tem sido o objetivo principal de muitas empresas. Mas, como vários especialistas apontam, incluindo o professor Mártin, maximizar o valor para os acionistas pode incentivar os executivos da empresa a tomar ações que aumentem o preço de suas ações a curto prazo, satisfazendo os investidores e aumentando sua própria remuneração baseadas em salários e prêmios por alcance de metas. Isso pode levar a folhas de pagamento reduzidas, cortes em Pesquisas & Desenvolvimento e despesas de capital mais baixas; todas estas decisões, tomadas em nome da redução de desperdícios e para aumentar receitas e lucros. Mas os ganhos têm um custo, para funcionários, suas comunidades, investidores e para o futuro da empresa.

Em um mercado dinâmico e em bom funcionamento, essa medida abriria as portas para o aumento da concorrência entre as empresas existentes e de novos entrantes nesse mercado. Mas isso não funciona se o poder estiver concentrado entre um punhado de dominadores, cujas posições dominantes dificultam a entrada dos concorrentes. 

“E, às vezes, o poder se torna tão concentrado que é necessária ação política para afrouxar o domínio dos atores dominantes, como no movimento antitruste da década de Mil oitocentos e noventa″.

[O Antitruste foi um conjunto de normas do governo federal e estadual dos Estados Unidos que buscava regular a conduta e a organização de empresas corporativas, para promover uma concorrência leal em benefício dos consumidores, que também ficou conhecida como direito da livre concorrência em outros países.]

O valor da resiliência

Em uma economia imprevisível e em rápida mudança, as empresas enfrentam um número crescente de possíveis interrupções em suas estratégias, incluindo avanços tecnológicos, concorrência global e mercados turbulentos. Conforme observado em um artigo da Harvard Business Review de 2016, The Biology of Corporate Survival, [ou: A biologia da sobrevivência corporativa] as empresas estão desaparecendo mais rapidamente do que nunca.

“Empresas têm uma chance em três de terem suas atividades encerradas nos próximos cinco anos, seja por falência, liquidação, fusões e aquisições ou outras causas. Isso é seis vezes a taxa de encerramento de empresas de 40 anos atrás” … Nem a escala nem a experiência protegem contra uma morte prematura.

Os sistemas biológicos têm sido uma inspiração no estudo de sistemas complexos. A alta resiliência diante de um ambiente incerto e em mudança é a essência da biologia evolutiva e da seleção natural. Da mesma forma, a resiliência dos negócios é fundamental para uma empresa suportar grandes interrupções e sobreviver a um futuro imprevisível e turbulento.

Para ajudar a alcançar um melhor equilíbrio entre eficiência e resiliência, Martin oferece várias recomendações:

Limite de escala. “Na política antitruste, a tendência desde o início dos anos 80 tem sido afrouxar a fiscalização para não impedir a eficiência … Precisamos reverter essa tendência. A dominação do mercado não é um resultado aceitável, mesmo que seja alcançada por meios legítimos, como o crescimento orgânico … As políticas antitruste precisam ser mais rigorosas para garantir uma concorrência dinâmica, mesmo que isso signifique menor eficiência líquida.”

Introduzir atrito. “Em nossa busca para tornar nossos sistemas mais eficientes, eliminamos todos os atritos. É como se tentássemos criar uma sala perfeitamente limpa, erradicando todos os micróbios nela. As coisas vão bem até que um novo micróbio entre – causando graves problemas às pessoas, agora indefesas … Em vez de projetar soluções para manter todo o atrito fora do sistema, devemos injetar atrito produtivo nos momentos certos e nos lugares certos para aumentar a resiliência do sistema.”

Promover o capital paciente. “O capital de longo prazo é muito mais útil para uma empresa que tenta criar e implantar uma estratégia de longo prazo do que o capital de curto prazo… devemos basear os direitos de voto no período em que o capital é detido. Segundo essa abordagem, cada ação ordinária daria ao seu titular, um voto por dia de propriedade até 3.650 dias, ou 10 anos. Se você tivesse 100 ações por 10 anos, poderia votar em 365.000 ações. Se você vendesse essas ações, o comprador receberia 100 votos no dia da compra.”

Criar bons empregos. “Em nossa busca pela eficiência, passamos a acreditar que o trabalho de rotina é uma despesa a ser minimizada. As empresas investem pouco em treinamento e desenvolvimento de habilidades … e se projetássemos [empregos] para ser produtivos e valiosos? … Um elemento-chave, porém contra intuitivo da estratégia, é criar uma folga para que os funcionários tenham tempo para servir os clientes de maneiras imprevisíveis e valiosas.”

Ensinar a resiliência. “A educação gerencial se concentra na busca decidida pela eficiência – e treina os alunos em técnicas analíticas que implantam proxies de curto prazo para medir essa qualidade. Como resultado, os graduados se dirigem ao mundo para construir (inadvertidamente - acredita-se) negócios altamente eficientes que carecem de resiliência… Para o futuro do capitalismo democrático, a educação em administração deve se tornar uma voz a favor, e não contra, a resiliência.”

Finalizando, podemos então, argumentar que: 

A resiliência proporciona condições para ganho de produtividade e eficácia das ações. E a falta dessa característica conduz a uma insistência em estratégias pouco efetivas. A resiliência caminha conjuntamente com a capacidade de percepção da realidade e de reação aos problemas e dificuldades. Mas, para isso, é essencial contar com uma boa estruturação de avaliação e mensuração dos cenários, proporcionada pela tecnologia, com recursos como a Big Data e a Inteligência Artificial para a extração de insights. Com isso, a organização ganha em proatividade e cria uma estrutura mais sólida para a reação às mais complexas realidades e manifestações.

Um governo mais colaborativo

Em um mundo cada vez mais conectado, a colaboração também se estende para além dos limites da empresa. Uma descoberta fundamental do Estudo Global de CEOs da IBM é a ligação entre a colaboração e a inovação. Um número crescente de CEOs enfatiza a importância de colaborar além da empresa,  considerando parceiros de negócios e clientes como as principais fontes de ideias inovadoras. Isso difere bastante dos modelos organizacionais anteriores, que presumiam que a inovação era crucial demais para envolver pessoas de fora. 

Passando do âmbito empresarial para o governamental: podemos vislumbrar uma mudança paralela de um estilo centralizado para um estilo mais distribuído e colaborativo? Essa mudança de estilo poderia ajudar os governos a obter os benefícios que têm funcionado tão bem para empresas e outras instituições sociais?

Essa questão tem sido debatida desde a época dos reis es dos feidos. E nos primeiros anos do governo dos EUA, não foi diferente, e foram marcados por intensas batalhas políticas entre os Federalistas, liderados por Alexander Hamilton, que defendiam um governo nacional forte, e os Democratas-Republicanos , liderados por Thomas Jefferson e James Madison, que favoreciam os direitos dos estados e um governo federal estritamente limitado. 

Nos anos entre a Guerra Civil e o Movimento pelos Direitos Civis da década de 1960, os direitos dos estados tornaram-se intimamente associados à segregação, com o governo federal como o principal protetor dos direitos civis para todos, especialmente com a aprovação da Lei dos Direitos Civis de 1964 .

Felizmente, esses dias ficaram para trás. Mas os debates sobre governança continuam. Por exemplo, o Novo Federalismo surgiu como uma filosofia política que visa devolver aos estados parte da autonomia e do poder que perderam para o governo federal nas décadas que se seguiram ao New Deal, na década de 1930. Os defensores do Novo Federalismo e de iniciativas relacionadas têm sido, em geral, políticos conservadores como os presidentes Richard Nixon e Ronald Reagan.

Mais recentemente, essa filosofia foi adotada por pessoas de todo o espectro político. Enquanto pesquisava para este blog, deparei-me com os escritos de Jonathan Taplin , professor da Escola de Comunicação Annenberg da USC. Em seu blog, ele escreveu:

"Cheguei à conclusão de que precisamos usar a mesma tecnologia de descentralização que transformou os negócios para transformar nossa república. Chamo esse movimento de Novo Federalismo , e seus princípios derivam da crença de Thomas Jefferson de que 'A verdadeira teoria de nossa Constituição é que os estados são independentes em tudo o que diz respeito a eles mesmos e unidos em tudo o que se refere a nações estrangeiras.'"

Em outra postagem em seu blog, ele escreve: "O principal problema econômico que enfrentaremos nos próximos anos é que o sistema federal não funciona mais corretamente. Da mesma forma que grandes corporações como GE, News Corp e Berkshire Hathaway achataram suas organizações e reduziram seu quadro de funcionários, precisamos reformular a maneira como governamos, tributamos e gastamos. Os estados não têm poder tributário suficiente para fornecer serviços básicos à sua população, já que todos os governos estaduais estão em crise fiscal, agravada pela incapacidade de continuar arrecadando a queda na arrecadação do imposto predial dos governos municipais."

Ele acrescenta ainda: "Como a maioria das preocupações dos cidadãos são questões locais: escolas, polícia, habitação, energia e água, transporte público e saúde, estas devem ser financiadas a nível local. Embora o Governo Federal forneça subsídios globais aos Estados para estas questões, grande parte da receita tributária é desperdiçada na burocracia federal."

Ele então usa a Califórnia como exemplo. “Em quatro anos, o estado aprovou leis sobre emissões de automóveis, níveis de CO2, pesquisa com células-tronco, privacidade de dados pessoais e padrões de energia para eletrodomésticos, todas em conflito com a agenda neoconservadora do governo Bush. Como o governador destacou, o poder e o tamanho da economia da Califórnia permitiram que o estado criasse padrões nacionais de fato, que o setor corporativo foi forçado a seguir. E embora as indústrias automobilística, petrolífera e bancária tenham se unido ao governo Bush para entrar com ações judiciais buscando alívio dos padrões da Califórnia, até o momento os tribunais não derrubaram nenhuma das leis estaduais.”

O Novo Federalismo pode nos fornecer uma estrutura para aplicar os princípios da liderança distribuída e colaborativa ao governo, especialmente em áreas importantes que são naturalmente de competência dos governos estaduais e locais, mais do que do governo federal, como desenvolvimento econômico e educação, além de questões cruciais como saúde e infraestrutura, que estão intimamente ligadas ao desenvolvimento econômico. Essas não são apenas áreas de importância crítica para o país, mas também áreas em que precisamos urgentemente de novas ideias. 

Na área da saúde, por exemplo, os estados e o setor privado estão à frente do governo federal na experimentação de novas ideias. Nos últimos anos, vimos Massachusetts e outros estados implementarem ou proporem planos abrangentes de reforma da saúde e cobertura universal. Também vimos novas iniciativas do setor privado, como as miniclínicas, que são muito promissoras para oferecer atendimento primário básico a preços acessíveis.

O apoio à pesquisa fundamental tem sido, tradicionalmente, prerrogativa do governo federal, por meio de agências importantes como a Fundação Nacional de Ciência (NSF) e o Instituto Nacional de Saúde (NIH). Contudo, observamos agora que os estados estão assumindo a liderança em certas áreas de importância econômica, em parceria com o setor privado.

Em 2004, os eleitores da Califórnia aprovaram a criação de um fundo estadual de 3 bilhões de dólares, distribuídos ao longo de dez anos, para pesquisa com células-tronco embrionárias humanas . Isso levou à criação do Instituto Californiano de Medicina Regenerativa , cuja missão é "apoiar e promover a pesquisa com células-tronco e a medicina regenerativa, seguindo os mais altos padrões éticos e médicos, para a descoberta e o desenvolvimento de curas, terapias, diagnósticos e tecnologias de pesquisa que aliviem o sofrimento humano causado por doenças crônicas e lesões".      

Outro exemplo é a liderança do Estado de Nova York na criação da Faculdade de Ciência e Engenharia em Nanoescala da SUNY Albany , realizada em estreita colaboração com a IBM e diversos outros parceiros da indústria . Isso permitiu que a SUNY Albany fosse reconhecida como a principal universidade do mundo em nanotecnologia e transformou Albany e o Vale do Médio Hudson na região líder mundial em nanotecnologia, com todos os benefícios econômicos que isso implica.      

Precisamos superar os debates ideológicos desgastados do passado. Na prática, os debates sobre governança têm sido formulados da seguinte maneira: você prefere um governo centralizado e autoritário ou um governo fraco e incompetente?

Essa não é mais a pergunta certa. No mundo dos negócios, é preciso uma liderança forte e competente no topo para implementar com eficácia um modelo distribuído e colaborativo. Esses líderes entendem os limites do seu poder. Sabem que precisam contratar as melhores pessoas possíveis, ouvir seus conselhos, capacitá-las para agir e delegar responsabilidades de fato. Os melhores líderes sabem que devem fomentar um espírito de inovação e colaboração em toda a organização.

No governo, não deve ser diferente. Devemos fazer todo o possível para encontrar os modelos organizacionais que melhor nos ajudem a abordar e a progredir na resolução dos nossos problemas críticos. Esta é uma das inovações mais importantes que precisamos implementar para salvaguardar o futuro do nosso país (e do mundo).

Habilidades de Liderança e Gestão na Economia do Conhecimento

Um seminário de pós-graduação no MIT me chamou a atenção: Transformação de Negócios Baseada em Tecnologia. O curso aproveita tecnologias emergentes e disruptivas para transformar um negócio ou mesmo um setor inteiro. Como a Internet é indiscutivelmente o exemplo por excelência de uma tecnologia transformadora de importância, o seminário aplica lições concretas de e-business e, experiências inovadoras do uso da Internet.

O curso aborda ainda detalhes das principais áreas envolvidas na comercialização de tecnologias complexas, incluindo a formulação e execução de estratégias, bem como questões organizacionais e culturais. Além disso o curso permitirá a discussão de questões de liderança técnica e gerencial. 

Eu sempre me pergunto, que tipo de habilidades os engenheiros e gerentes precisam, para não apenas desenvolver novos produtos e serviços, mas também garantir que as estratégias e organizações adequadas estejam em vigor para torná-los bem-sucedidos no mercado? 

Como desenvolver as habilidades de liderança necessárias para mobilizar toda a empresa em torno de uma nova iniciativa importante – a alta administração e os funcionários de toda a organização –, sem cujo apoio, seria praticamente impossível executar com sucesso uma estratégia de mercado sofisticada e disruptiva?

Comecei a me imaginar participando de um curso desses do MIT e então me aprofundei em pesquisas e encontrei um relatório intitulado "Qual a relevância do MBA? Avaliando o alinhamento dos currículos de MBA e das competências gerenciais" , de Robert Rubin e Erich Dierdorff , da Universidade DePaul, apresentado na conferência da Academy of Management. O estudo analisou dados de pesquisas com mais de 8.600 gerentes, conduzidas pelo Departamento do Trabalho dos EUA, e identificou seis áreas principais de competências gerenciais. Algumas são consideradas comportamentais ou voltadas para pessoas – capital humano, tomada de decisão e estratégia e inovação –, enquanto outras são  técnicas ou quantitativas – administração e controle, logística e tecnologia, e ambiente de trabalho.

Rubin e Dierdorff concluíram que existe uma lacuna significativa entre as competências que as empresas procuram e as competências ensinadas nas escolas de negócios. O que as empresas geralmente desejam dos programas de MBA são graduados com competências interpessoais, que sejam bons em liderança, comunicação e inovação. No entanto, os alunos frequentemente reclamam que essas competências interpessoais não lhes garantem os tipos de emprego que desejam e, por isso, pressionam as escolas de negócios para que lhes ofereçam cursos de natureza funcional, analítica ou técnica. Embora o estudo dos autores tenha se concentrado principalmente em programas de MBA, tenho certeza de que lacunas de competências semelhantes podem ser encontradas em programas de pós-graduação em engenharia e outras áreas.

Estamos em meio a uma transição histórica da economia industrial dos últimos duzentos anos para uma economia baseada no conhecimento. Os avanços nas tecnologias da informação e na internet, bem como a intensa competitividade dos mercados globais que nos cercam, estão entre as principais forças que impulsionam essa transição. 

Acredito firmemente que o talento técnico é mais importante do que nunca, visto que a tecnologia está cada vez mais presente em todos os aspectos dos negócios, da sociedade e de nossas vidas pessoais. A internet nos permite construir negócios, indústrias e economias altamente sofisticados, integrados globalmente e baseados em TI. Para gerenciar tais projetos, precisamos de pessoas com excelente domínio das habilidades técnicas que associamos à engenharia, como projeto, análise e simulação.   

Contudo, a natureza dos problemas que agora podemos abordar e resolver, e os tipos de sistemas e aplicações que podemos projetar e construir, são bastante diferentes do que eram no passado. Na economia industrial, aplicamos tecnologia e engenharia principalmente a tarefas de bastidores. A excelência do produto e os custos competitivos são essenciais para essas atividades de bastidores, que tendem a se concentrar em especialização, padronização e automação. 

As tarefas de atendimento ao cliente, voltadas para o mercado e focadas no contato com as pessoas, têm sido realizadas principalmente por serviços que exigem muita mão de obra. O setor de serviços da economia representa mais de 75% da força de trabalho nos EUA e no Reino Unido, enquanto o setor industrial representa cerca de 20% e a agricultura, uma porcentagem baixa, de um dígito. No Japão, na Alemanha e na França, os serviços representam mais de dois terços da força de trabalho, e no Brasil, na Rússia e na Coreia do Sul, ultrapassam os 50%. Embora tenha havido um enorme progresso na produtividade dos setores industrial e agrícola, o setor de serviços ficou muito para trás.

Tudo isso está mudando em nossa emergente economia do conhecimento. Agora temos a capacidade de aplicar tecnologia e engenharia a essas tarefas de atendimento ao cliente, de modo a melhorar significativamente sua produtividade e qualidade. Dado o tamanho gigantesco da economia de serviços, empresas em todo o mundo reconhecem que as maiores oportunidades de inovação, vantagem competitiva, crescimento de receita e lucros substanciais serão encontradas cada vez mais em sistemas, aplicativos e soluções integradas de atendimento ao cliente voltados para o mercado. 

Os sistemas voltados para o mercado são intrinsecamente colaborativos e interdisciplinares. Embora exijam profissionais com sólida competência técnica, também requerem um bom entendimento de negócios e gestão, para que as tecnologias possam ser lançadas com sucesso no mercado. Além disso, devido à sua complexidade e natureza interdisciplinar, a maioria desses problemas só pode ser abordada por uma equipe multidisciplinar. É essencial que os membros dessas equipes, principalmente os líderes e gerentes, possuam boas habilidades de liderança, comunicação e relacionamento interpessoal. 

Portanto, não se trata de questionar se engenheiros e gestores devem se destacar principalmente em habilidades técnicas ou interpessoais . Dado que as competências interdisciplinares são essenciais para a inovação e a competitividade, as empresas desejam que seus melhores contratados sejam proficientes em ambas. Isso é particularmente verdadeiro para os pós graduados, visto que tais habilidades interdisciplinares exigem uma sólida formação, bem como um certo nível de maturidade. 

Acima de tudo, para aproveitar as tecnologias emergentes e disruptivas para lançar com sucesso um novo negócio ou transformar um já existente, você precisa de pessoas com capacidade de analisar e resolver problemas, mesmo aqueles que nunca viram antes, além de serem capazes de lançar rapidamente no mercado novos produtos, serviços e soluções integradas de todos os tipos. Esses tipos de talentos – independentemente de como os classifiquemos – são mais importantes do que nunca, dado o mundo cada vez mais complexo, dinâmico e competitivo em que vivemos.

Tecnologia, Inovação e Organização

Estava trabalhando na configuração de um circuito LAN2LAN Brasil x Chile e um colega do Chile comentou sobre um evento sobre tecnologia chamado Supernova 2007, que aconteceu em São Francisco. Mais tarde eu fiz uma pesquisa e encontrei algumas referências que me ajudaram a entender um pouco mais sobre o evento, que teve a participação de pessoas importantes da SUN Microsystems, como Greg Papadopoulos , e o ex-diretor de tecnologia da Microsoft, Nathan Myhrvold. Um dos painéis foi sobre o que impulsionará o crescimento e a inovação futuros no setor de tecnologia.

Achei super interessante os comentários sobre as iniciativas e oportunidades de, por exemplo, aproveitar os avanços em tecnologias e os novos padrões de comunicações para observar e interagir com a organização inteira – um ecossistema industrial ou uma economia – como um sistema holístico e integrado, que consegue juntar processos, informações e pessoas. É evidente que esses sistemas são incrivelmente complexos. As ferramentas que utilizamos hoje para projetá-los, construí-los e gerenciá-los são bastante primitivas e, portanto, exigem serviços consideráveis ​​baseados em mão de obra.

Precisamos de inovações revolucionárias que nos permitam lidar melhor com esses sistemas cada vez mais complexos. A engenharia tem feito um excelente trabalho no desenvolvimento de ferramentas e metodologias avançadas – como CAD/CAM, simulações, modelos, etc. – para nos ajudar a lidar com sistemas complexos, como aviões, prédios e microprocessadores. Isso possibilitou altíssima qualidade e produtividade na produção das coisas. 

Nosso desafio e oportunidade agora é desenvolver ferramentas e metodologias igualmente sofisticadas para lidar com sistemas organizacionais complexos como os encontrados em diversos setores e economias. Comparado ao que foi feito até agora, isso é difícil – muito, muito difícil.

Por que isso acontece?

Para começar, os sistemas organizacionais precisam evoluir continuamente para acompanhar as exigências de um mercado em constante transformação. Além disso, as pessoas desempenham um papel fundamental nesses sistemas. Os processos e atividades que envolvem pessoas são imprevisíveis, porque pessoas são únicas e determinísticas.

A engenharia clássica tem tido dificuldades em lidar com os aspectos imprevisíveis dos sistemas, razão pela qual o lado dos serviços de TI tem crescido tão rapidamente. O que claramente precisamos são arquiteturas mais flexíveis e modulares para permitir que os sistemas evoluam e se adaptem às condições de mercado imprevisíveis e em rápida mudança, bem como um conjunto completo de ferramentas que permita às pessoas lidar com ações e decisões em tempo real com a qualidade e a produtividade que associamos aos sistemas de engenharia. 

Enquanto ainda pesquisava para escrever este artigo, encontrei uma das melhores discussões sobre o problema e as possíveis soluções relacionadas a esse tema no livro Think, Play, Do: Technology, Innovation, and Organization" de Mark Dodgson, da Escola de Negócios da Universidade de Queensland , e David Gann e Ammon Salter, da Escola de Negócios Tanaka do Imperial College. 

O livro "Think, Play, Do" concentra-se no processo de inovação e em como os autores vêem essas implicações para as organizações e indivíduos. Sua premissa básica é que, para responder à crescente complexidade, incerteza e custos inerentes à transformação de um negócio para ser competitva, uma empresa não tem outra escolha senão adotar uma nova abordagem. 

A base dessa abordagem é uma nova categoria de Tecnologia da Inovação, que surgiu nos últimos anos e vem sendo cada vez mais aplicada e transformando o processo de inovação nos negócios. Ela inclui ferramentas de simulação e modelagem, realidade virtual, mineração de dados e prototipagem rápida. O uso dessas tecnologias, quando combinado com o talento adequado e mudanças organizacionais, contribui para tornar o processo de inovação mais econômico e menos incerto.

Segundo os professores Dodgson, Gann e Salter, esse novo processo de inovação envolve três atividades principais: pensar (geração de ideias), experimentar (projetar, testar, avaliar e selecionar) e fazer (prototipagem). Essas atividades geralmente ocorrem em paralelo, com múltiplas interconexões e iterações, e a mesma equipe costuma estar envolvida em todas as três. O novo processo enfatiza a importância do design e da prototipagem na inovação organizacional.

O livro defende uma abordagem colaborativa para a inovação, tanto dentro da empresa quanto entre instituições. Argumenta que muitas inovações organizacionais exigem atualmente múltiplas perspectivas tecnológicas, de mercado e de negócios, o que dificulta que uma única empresa desenvolva internamente todas as habilidades e conhecimentos necessários. O uso de tecnologias baseadas na internet favorece uma abordagem muito mais distribuída e aberta à inovação, envolvendo relações externas com instituições acadêmicas, centros de pesquisa, consultores, fornecedores, clientes e até mesmo concorrentes. 

Gosto da abordagem "Pensar, Brincar, Fazer" , porque ela essencialmente traz para o mundo dos negócios as práticas que nos serviram tão bem na engenharia ao longo dos séculos, incluindo o uso de tecnologias, ferramentas, design e prototipagem. Não podemos esquecer que foram necessárias décadas para aprimorar a aplicação da engenharia ao desenvolvimento de objetos complexos. Os sistemas empresariais e organizacionais são muito mais complexos, dinâmicos e imprevisíveis. Portanto, temos um grande desafio pela frente ao tentarmos aplicar as tecnologias e os métodos da engenharia a essa nova classe de problemas. E isso pode muito bem ser o nosso maior desafio na emergente economia do conhecimento.

inovação na polícia

Recentemente tive acesso a um material interessante sobre a mudança estratégica no departamento de polícia de Nova York (NYPD) para um modelo orientado por dados e inteligência e eu pensei como esses conceitos poderiam ser aplicados a polícia do Brasil, com foco em sua força estratégica.

O artigo sobre NYDP destaca um ponto de virada crucial na história da polícia moderna: a adoção pela NYPD do CompStat (Computerized Statistics). Esse sistema não é apenas um software; é uma revolução na filosofia policial. Trazida por visionários como o Comissário William Bratton, a ideia é simples em sua essência, mas profundamente transformador: usar dados em tempo real para entender padrões de criminalidade, responsabilizar os comandos locais pelos resultados e implantar recursos de forma ágil e precisa, mudando a postura, então, reativa, para uma abordagem proativa e estratégica.

Por décadas, o modelo reativo foi um farol para as forças policiais ao redor do mundo. Mas aqui no Brasil, com seus problemas particulares e com dimensões continentais e desafios complexos, como tem adaptado e inovado em seu sistema de segurança pública? A resposta não está na simples importação de um modelo, mas na sua evolução, talvez criando uma Força Estratégica única, alimentada por tecnologia, integração e uma nova mentalidade.

Este artigo explorará como os princípios do CompStat poderiam se readaptados pelas polícias brasileiras em sua força estratégica.

O CompStat: A Lição

O artigo original elenca os pilares do sucesso da NYPD:

1. Informação Precisa e em Tempo Real: Coletar dados criminais diariamente.

2. Táticas Eficazes: Desenvolver estratégias específicas para cada problema.

3. Implantações Rápidas: Mover recursos (pessoal e equipamentos) para onde são mais necessários.

4. Acompanhamento e Avaliação Persistentes: Monitorar os resultados e ajustar as táticas continuamente.

5. Responsabilização: Reuniões regulares onde os comandantes precisam explicar seus resultados e planos.

No Brasil, esses pilares esbarraram em realidades distintas: vastos territórios, falta de integração entre as forças (estaduais, federais, civis e militares) e uma volumosa carga processual. A inovação brasileira não copiar, mas recontextualizar e modernizar.

A Força Estratégica Brasileira em Ação

A polícia do Brasil não é um bloco monolítico, mas um ecossistema. As inovações mais impactantes seriam surgeridas para a capacidade de integrar tecnologia, análise e operações de forma sinérgica. 

E onde a tecnologia poderia ser aplicada?

1. Inteligência e Análise

Enquanto o CompStat analisa dados históricos,as polícias estaduais brasileiras, como a Polícia Militar de São Paulo e do Rio de Janeiro, poderiam investir em ferramentas de análise.

· Sistema de Monitoramento Inteligente: cruzar dados de ocorrências, fluxo de veículos, redes sociais e até condições climáticas para prever a criminalidade (roubo de carga, furtos, homicídios) até com antecedência. Isso permitiria a implantação de operações táticas preventivas, não apenas reativas, elevando as "ações rápidas" a um novo patamar.

2. O Tempo Real e a Quebra das Barreiras Institucionais

Um dos maiores avanços estratégicos seria a integração de bancos de dados e operações entre Polícia Civil (investigativa), Polícia Militar (ostensiva), e órgãos federais como a Polícia Federal e a Força Nacional.

· Centros Integrados de Comando e Controle (CICC): esses centros poderiam reunir agentes de todas as forças, além de órgãos municipais e estaduais (como trânsito e defesa civil), para monitorar a cidade em tempo real via câmeras, receber chamados e despachar as viaturas mais adequadas para cada situação. Esta é a responsabilização e acompanhamento em ação, de forma colaborativa.

3. Videomonitoramento e Reconhecimento

A escala do videomonitoramento no Brasil ainda é muito pequena. As cidades usam algumas centenas de câmeras, mas ainda são voltadas ao circuito fechado de TV.

· Força Tática Apoiada por Dados: Uma câmera pode identificar um veículo roubado ou um indivíduo com mandado de prisão aberto. O alerta pode ser enviado para uma viatura próxima, que age para deter o indivíduo. Isso otimiza recursos e aumenta a segurança dos próprios policiais, que chegam ao local com informações mais claras sobre as ocorrências.

4. Polícia Comunitária

Qualquer força estratégica policial do mundo entende que tecnologia sozinha não basta. A inovação também precisa chegar na humanização dos dados.

· Aplicativos e Redes Sociais: Muitas forças políciais já usam apps onde cidadãos podem reportar crimes, enviar fotos e vídeos anonimamente, e até receber alertas sobre a sua região. Isso cria um fluxo de informação bidirecional, transformando a população em um parceiro ativo na geração de inteligência, modernizando o conceito de polícia comunitária.

5. Investigação Cibernética como Força Estratégica

A Polícia Federal e as Polícias Civis começam a participar e se envolver em estudos de cibercrimes, onde aprendem a não apenas combater crimes online; mas também usam técnicas de ciberinteligência para desmantelar organizações criminosas que operam no mundo real.

· Quebra de Criptografia e Análise de Redes: A interceptação de comunicações de facções criminosas que usam tem sido um trunfo estratégico fundamental. A análise de dados permite mapear e planejar operações de grande impacto e atuar na prevenção de crimes, como ataques a cadeias ou homicídios encomendados.

Desafios Futuros das Forças Estratégicas

Os desafios persistem. A desigualdade digital, a necessidade de treinamento e a preocupação com a privacidade de dados são debates urgentes. No entanto, a direção é clara: uma força estratégica da polícia brasileira já não é medida apenas pelo número de viaturas ou efetivo, mas pela sua capacidade de processar informação, prever eventos e agir com precisão inteligente.

A lição da NYPD foi o catalisador, mas a resposta brasileira ainda não está à altura; Criar um modelo que combine agressividade tática com a sofisticação analítica, presença ostensiva, com invisibilidade da ciberinvestigação, e a tecnologia de ponta com a parceria comunitária, não é simples e não se faz da noite para o dia.

Conclusão: A Força policial do Século XXI

O artigo do NYTimes sobre a NYPD fala sobre uma revolução em termos de tecnologia aplicada a segurança pública. Aqui no Brasil, precisamos ainda de plantar essa semente, que ainda não tem um solo preparado para o plantio. A verdadeira força estratégica da polícia do Brasil hoje reside na sua capacidade de enfrentar  esse novo paradigma: onde o policial na rua e o analista de dados trabalham lado a lado; onde um algoritmo pode salvar uma vida; e onde a integração seja a mais poderosa arma, frente a ações isoladas.

O futuro da segurança pública passará, inevitavelmente, por quem dominar a inteligência proveniente dos dados. E o Brasil, com seus desafios e suas soluções criativas, pode se tornar um caso de estudo global, nessa nova frente estratégica.

SOA, Arquitetura Orientada a Serviços

No final de maio, participei de uma conferência que teve como tema a Arquiteturas Orientadas a Serviços (SOA),
"... uma abordagem arquitetura de TI centrada em negócios". A SOA está sendo adotada por muitas empresas porque as ajuda a construir soluções mais flexíveis, capaz de responder rapidamente às
condições de negócios e aos requisitos dos usuários.

Existem muitas maneiras de visualizar SOA, mas, para mim, seus recursos mais atraentes são a introdução de componentes padrão, modulares e intercambiáveis. Isso permite criar
aplicativos com componentes predefinidos de diversas fontes, dentro e fora da empresa.

A introdução de peças padronizadas e intercambiáveis ​​foi uma das inovações cruciais que ajudaram a desencadear a Revolução Industrial e inaugurou o conceito de produção em massa em diversos tipos de indústrias. As práticas modernas de engenharia – especialmente aquelas utilizadas no desenvolvimento de sistemas ou objetos complexos como aviões, pontes e microprocessadores – baseiam-se no conceito de componentes padronizados e modulares. Esses componentes são um pré-requisito para ferramentas sofisticadas como as utilizadas em Projeto Assistido por Computador (CAD) e Gestão da Cadeia de Suprimentos . 

Esses tipos de engenharia avançada, com produção em massa trouxeram grandes melhorias de produtividade na fabricação de bens físicos em países ao redor do mundo. No entanto, no setor de serviços – que em economias avançadas como EUA, Reino Unido e Japão representam cerca de 75% do PIB e uma porcentagem semelhante da força de trabalho – as melhorias de produtividade têm sido significativamente mais lentas. Isso se deve, em grande parte, ao fato de que, no setor de serviços, que utiliza mão de obra especializada, não conseguimos implementar os tipos de capacidades de engenharia e produção que têm sido aplicadas com sucesso na manufatura, incluindo componentes modulares padronizados e ferramentas e processos baseados em engenharia.

É interessante notar que, embora os serviços representem a parte dominante da economia, sua natureza exata é mal definida. Gosto da definição simples de serviços dada pelo professor James Teboul, no livro Service is Front Stage.

Toda organização, seja no setor empresarial, governamental, de saúde ou educacional, consiste em atividades de front-stage e back-stage. Os serviços lidam com as interações de front-stage; a manufatura e a produção com as operações de back-stage. As pessoas são proeminentes nas atividades de front-stage, onde o foco está em fornecer soluções para problemas e em alcançar uma experiência positiva para o cliente em uma colaboração entre provedores e consumidores de serviços. A excelência do produto e os custos competitivos são essenciais para as atividades de back-stage, que tendem a se concentrar em especialização, padronização e automação. Dada essa definição, todas as empresas e instituições estão envolvidas em serviços em maior ou menor grau, pois suas atividades envolverão interações de front-stage, bem como operações de back-stage.

Ao longo dos anos, temos tido bastante sucesso em automatizar atividades ou processos de back-stage do negócio – processamento de transações, verificação de cartão de crédito, folha de pagamento e assim por diante – porque sua natureza relativamente padronizada e repetitiva é passível da aplicação de princípios de tecnologia e engenharia. No entanto, não temos nos saído mito bem com os aspectos de front-stage do negócio que exigem muita gente. Mesmo quando tentamos, como com os ERPs, muitos acham que os ERPs são muito complexos, monolíticos e inflexíveis.

Acredito que o principal problema com muitos desses softwares é que eles geralmente são projetados em torno de conceitos de engenharia de software, e a estrutura dos aplicativos, portanto, frequentemente reflete os sistemas subjacentes sobre os quais são construídos, e não os conceitos de negócios, que deveriam suportar. Isso é bem diferente da abordagem de projeto top-down em disciplinas mais maduras, como, por exemplo, a engenharia aeroespacial, onde os projetistas sempre têm em mente conceitos e componentes relacionados a aviões, que eles então desenvolvem usando ferramentas de CAD e simulam e testam extensivamente antes de prosseguir para a fabricação. Durante todo o tempo, arquitetos e engenheiros de aeronaves têm um modelo padrão em mente, do avião que estão projetando.

A SOA vem ganhando espaço como um mecanismo eficaz para definir serviços de negócios, o software que implementa esses serviços e as ferramentas baseadas em software que permitem que as pessoas os aproveitem efetivamente. Ao contrário do software tradicional, a SOA se baseia em modularidade, componibilidade e interoperabilidade. Ela incentiva os projetistas de aplicativos de negócios a garantir que os serviços, componentes e a arquitetura geral que estão definindo representem a visão de negócios, e não a visão da infraestrutura de TI.

A esperança é que, com a SOA e as diversas ferramentas desenvolvidas em torno dela, possamos projetar, simular e testar serviços de negócios em termos de negócios – antes de sua implementação. Essas arquiteturas refletiriam muito mais os conceitos básicos do negócio – seja um hospital, um centro de distribuição de varejo, uma organização industrial ou um departamento governamental – do que os conceitos básicos de TI sobre os quais estão sendo implementadas. 

Isso é muito desafiador por vários motivos. Para citar um, não há tradição em arquitetar, projetar e simular serviços e sistemas de negócios. Tudo isso tem sido feito de forma relativamente ad hoc e com uso intensivo de mão de obra. Isso não é incomum, visto que todas as disciplinas que hoje são de engenharia, já totalmente implantadas e estabelecidas como as engenharias – civil, mecânica, elétrica e assim por diante – que já passaram por essa transição há décadas. Mas, a indústria começa a se estabelecer em um conjunto de padrões e componentes modulares, ferramentas são desenvolvidas, bem como a capacidade de simular e testar extensivamente várias opções de projeto, e uma disciplina mais estruturada e projetada começa a emergir. Isso também chegará à arquitetura de negócios ao longo do tempo, com a ajuda de grandes inovações em tecnologia de software, como SOA.

Com a experiência, aprendemos as limitações da nossa capacidade de alavancar a TI para tarefas essencialmente humanas, por mais rápidos que nossos computadores tenham se tornado. Mas isso está começando a mudar. Acredito firmemente que levar a tecnologia e os princípios da engenharia a todas as facetas dos negócios, bem como à saúde, à educação e ao governo, é uma das oportunidades mais empolgantes do futuro e está entre os problemas mais fascinantes que desafiarão os nossos melhores e mais brilhantes. Promete transformar a própria natureza das empresas, indústrias e economias. Este é realmente um dos nossos maiores desafios no século XXI.

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O ciclo de vida de um negócio

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À medida que um profissional vai evoluindo e ganhando experiência, principalmente os profissionais que atravessaram o início da era da computação empresarial, no Brasil, nos anos 90 (o famoso período 1:1 - homem/máquina), tenho pensado sobre as instituições na qual trabalhei, até o momento. De forma mais geral, tenho refletido sobre a natureza intrínseca dos negócios. 

Afinal, o que é um negócio? A Wikipédia oferece uma boa definição: "Em economia, negócio é a ciência social que gerencia pessoas para organizar e manter a produtividade coletiva em direção à realização de objetivos criativos e produtivos específicos, geralmente para gerar lucro." Há algumas outras definições, mas essa me agrada.

Quando eu ainda estava no início do ensino médio, muitas coisas, na minha maneira simples de pensar, não faziam muito sentido de se estudar; como por exemplo "o que é um elétron?" Isso e muitas outras coisas não faziam sentido... Até o momento em que eu comecei a perguntar "qual é o propósito disso? Para que isso serve?". Às vezes, um elétron é melhor entendido como uma partícula, e às vezes como uma onda, um pulso ou um bit, dependendo dos modelos ou medições que se busca. 

Da mesma forma, não se pode separar a pergunta sobre o que é um negócio da forma como se quer usar a resposta. Mas, na verdade, estou mais satisfeito com a definição que a Wikipédia oferece, porque acredito que é a mais importante.

Se considerarmos os sistemas complexos como uma espécie de linha, com os sistemas biológicos naturais – por exemplo, organismos vivos, ecossistemas e evolução – em uma ponta; e os sistemas fisicamente projetados – por exemplo, pontes, aviões e microprocessadores – na outra; os sistemas organizacionais como os dos negócios, se situam em algum ponto intermediário (próximo ao meio). Embora os sistemas de negócios sejam claramente projetados, ou seja, projetados, construídos e gerenciados por pessoas, eles compartilham muitas características com os sistemas biológicos, em particular, a necessidade de serem flexíveis e adaptáveis ​​para que possam evoluir e sobreviver às mudanças em seu ambiente.

A conexão entre negócios e sistemas biológicos não é nova, mas é importante nos dias de hoje, dado o nosso mercado global, altamente complexo, competitivo e em rápida transformação. Diversos livros foram publicados sobre o assunto nos últimos anos, como "Lidando com Darwin: Como Grandes Empresas Inovam em Cada Fase de Sua Evolução", de Geoffrey Moore , e "A Biologia dos Negócios: Decodificando as Leis Naturais da Empresa", de John Clippinger.

Refletindo, talvez, de um ponto de vista mais biológico, particularmente do ponto de vista do número de empresas que antes pareciam poderosas e que hoje não existem mais. É como se, assim como os organismos vivos, uma empresa estivesse destinada a desaparecer mais cedo ou mais tarde, e grande parte da inovação e da estratégia girasse em torno de como evitar a morte inevitável da organização. No livro de sua coautoria, Let go to Grow: Escaping the Commodity Trap, Linda Sanford cita um estudo que demonstra que, das mais de mil empresas monitoradas pela Fortune 500 desde 1960, menos de um sexto delas ainda existem.

Parece que existe uma espécie de ciclo de vida para um negócio e, um certo número de anos - algumas décadas, mais ou menos - a mão invisível do mercado considera o negócio mais valioso como uma espécie de carcaça para novas empresas de rápido crescimento se alimentarem, em vez de como uma instituição viável e contínua.

Cheguei a estas conclusões após ver a quase morte da empresa em que trabalho atualmente. Foi um período de muitas incertezas para mim e para todos nós na empresa. Demissões massivas. Restruturações de áreas. Confusões e incertezas. Também vi muitas outras empresas, que outrora pareciam poderosas no setor de TI e  desapareceram, como a Digital e a Compaq, ou se tornarem sombras do que eram, como a NEC e a Fujitsu. O setor de TI pode ser um campo de batalha particularmente difícil para as empresas, por ser tão competitivo e em constante mudança, mas suspeito que dinâmicas semelhantes estejam em ação em muitos outros setores, embora com parâmetros de ciclo de vida diferentes.

Parece que a chave para uma empresa se manter viva, apesar das adversidades e das pressões do mercado, é ter algo em sua cultura básica – em seu DNA – que, de alguma forma, a mantenha em funcionamento e permita que ela se adapte a ambientes de mercado extremamente diferentes. É preciso ter talentos únicos e valiosos, e as pessoas na empresa devem estar unidas por algum tipo de impulso para o sucesso que transcenda os produtos e serviços individuais, bem como os resultados financeiros trimestrais.

Eu ainda me pergunto o que permite uma empresa sobreviver às transições tecnológicas? Como é possível que uma empresa continue existindo depois de cem anos, como também continue sendo grande e líder em seu setor? 

Em essência, uma empresa, e o quê ela realmente faz, seja projetar, construir e operar produtos e serviços muito complexos, que podem ser aplicados a uma variedade de problemas na indústria e na sociedade, exigem dela tremendos esforços técnicos e organizacionais, não apenas em seu design e desenvolvimento, mas também em ajudar os clientes a aplicá-los em seus negócios, bem como em fornecer-lhes serviços de suporte ao longo dos anos. Embora a barreira de entrada para qualquer empresa seja basicamente a mesma, a barreira de entrada para soluções complexas com suporte contínuo ao cliente por muitos anos, é realmente muito grande.

Tenho certeza de que, se analisarmos outras empresas que desafiaram as probabilidades de forma semelhante, como GE, fundada em 1878, e Beretta, que está entre as corporações mais antigas do mundo e pertence à mesma família há quase quinhentos anos, descobriremos uma essência e um DNA únicos semelhantes, que, de forma sutil, constituem uma barreira aos concorrentes ávidos que as cercam. É animador que, no fim das contas, a sobrevivência das organizações não dependa principalmente de sua tecnologia ou de seus resultados financeiros – mas principalmente de qualidades humanas como cultura, talento e vontade de viver.