SOA, Arquitetura Orientada a Serviços

No final de maio, participei de uma conferência que teve como tema a Arquiteturas Orientadas a Serviços (SOA),
"... uma abordagem arquitetura de TI centrada em negócios". A SOA está sendo adotada por muitas empresas porque as ajuda a construir soluções mais flexíveis, capaz de responder rapidamente às
condições de negócios e aos requisitos dos usuários.

Existem muitas maneiras de visualizar SOA, mas, para mim, seus recursos mais atraentes são a introdução de componentes padrão, modulares e intercambiáveis. Isso permite criar
aplicativos com componentes predefinidos de diversas fontes, dentro e fora da empresa.

A introdução de peças padronizadas e intercambiáveis ​​foi uma das inovações cruciais que ajudaram a desencadear a Revolução Industrial e inaugurou o conceito de produção em massa em diversos tipos de indústrias. As práticas modernas de engenharia – especialmente aquelas utilizadas no desenvolvimento de sistemas ou objetos complexos como aviões, pontes e microprocessadores – baseiam-se no conceito de componentes padronizados e modulares. Esses componentes são um pré-requisito para ferramentas sofisticadas como as utilizadas em Projeto Assistido por Computador (CAD) e Gestão da Cadeia de Suprimentos . 

Esses tipos de engenharia avançada, com produção em massa trouxeram grandes melhorias de produtividade na fabricação de bens físicos em países ao redor do mundo. No entanto, no setor de serviços – que em economias avançadas como EUA, Reino Unido e Japão representam cerca de 75% do PIB e uma porcentagem semelhante da força de trabalho – as melhorias de produtividade têm sido significativamente mais lentas. Isso se deve, em grande parte, ao fato de que, no setor de serviços, que utiliza mão de obra especializada, não conseguimos implementar os tipos de capacidades de engenharia e produção que têm sido aplicadas com sucesso na manufatura, incluindo componentes modulares padronizados e ferramentas e processos baseados em engenharia.

É interessante notar que, embora os serviços representem a parte dominante da economia, sua natureza exata é mal definida. Gosto da definição simples de serviços dada pelo professor James Teboul, no livro Service is Front Stage.

Toda organização, seja no setor empresarial, governamental, de saúde ou educacional, consiste em atividades de front-stage e back-stage. Os serviços lidam com as interações de front-stage; a manufatura e a produção com as operações de back-stage. As pessoas são proeminentes nas atividades de front-stage, onde o foco está em fornecer soluções para problemas e em alcançar uma experiência positiva para o cliente em uma colaboração entre provedores e consumidores de serviços. A excelência do produto e os custos competitivos são essenciais para as atividades de back-stage, que tendem a se concentrar em especialização, padronização e automação. Dada essa definição, todas as empresas e instituições estão envolvidas em serviços em maior ou menor grau, pois suas atividades envolverão interações de front-stage, bem como operações de back-stage.

Ao longo dos anos, temos tido bastante sucesso em automatizar atividades ou processos de back-stage do negócio – processamento de transações, verificação de cartão de crédito, folha de pagamento e assim por diante – porque sua natureza relativamente padronizada e repetitiva é passível da aplicação de princípios de tecnologia e engenharia. No entanto, não temos nos saído mito bem com os aspectos de front-stage do negócio que exigem muita gente. Mesmo quando tentamos, como com os ERPs, muitos acham que os ERPs são muito complexos, monolíticos e inflexíveis.

Acredito que o principal problema com muitos desses softwares é que eles geralmente são projetados em torno de conceitos de engenharia de software, e a estrutura dos aplicativos, portanto, frequentemente reflete os sistemas subjacentes sobre os quais são construídos, e não os conceitos de negócios, que deveriam suportar. Isso é bem diferente da abordagem de projeto top-down em disciplinas mais maduras, como, por exemplo, a engenharia aeroespacial, onde os projetistas sempre têm em mente conceitos e componentes relacionados a aviões, que eles então desenvolvem usando ferramentas de CAD e simulam e testam extensivamente antes de prosseguir para a fabricação. Durante todo o tempo, arquitetos e engenheiros de aeronaves têm um modelo padrão em mente, do avião que estão projetando.

A SOA vem ganhando espaço como um mecanismo eficaz para definir serviços de negócios, o software que implementa esses serviços e as ferramentas baseadas em software que permitem que as pessoas os aproveitem efetivamente. Ao contrário do software tradicional, a SOA se baseia em modularidade, componibilidade e interoperabilidade. Ela incentiva os projetistas de aplicativos de negócios a garantir que os serviços, componentes e a arquitetura geral que estão definindo representem a visão de negócios, e não a visão da infraestrutura de TI.

A esperança é que, com a SOA e as diversas ferramentas desenvolvidas em torno dela, possamos projetar, simular e testar serviços de negócios em termos de negócios – antes de sua implementação. Essas arquiteturas refletiriam muito mais os conceitos básicos do negócio – seja um hospital, um centro de distribuição de varejo, uma organização industrial ou um departamento governamental – do que os conceitos básicos de TI sobre os quais estão sendo implementadas. 

Isso é muito desafiador por vários motivos. Para citar um, não há tradição em arquitetar, projetar e simular serviços e sistemas de negócios. Tudo isso tem sido feito de forma relativamente ad hoc e com uso intensivo de mão de obra. Isso não é incomum, visto que todas as disciplinas que hoje são de engenharia, já totalmente implantadas e estabelecidas como as engenharias – civil, mecânica, elétrica e assim por diante – que já passaram por essa transição há décadas. Mas, a indústria começa a se estabelecer em um conjunto de padrões e componentes modulares, ferramentas são desenvolvidas, bem como a capacidade de simular e testar extensivamente várias opções de projeto, e uma disciplina mais estruturada e projetada começa a emergir. Isso também chegará à arquitetura de negócios ao longo do tempo, com a ajuda de grandes inovações em tecnologia de software, como SOA.

Com a experiência, aprendemos as limitações da nossa capacidade de alavancar a TI para tarefas essencialmente humanas, por mais rápidos que nossos computadores tenham se tornado. Mas isso está começando a mudar. Acredito firmemente que levar a tecnologia e os princípios da engenharia a todas as facetas dos negócios, bem como à saúde, à educação e ao governo, é uma das oportunidades mais empolgantes do futuro e está entre os problemas mais fascinantes que desafiarão os nossos melhores e mais brilhantes. Promete transformar a própria natureza das empresas, indústrias e economias. Este é realmente um dos nossos maiores desafios no século XXI.

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O ciclo de vida de um negócio

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À medida que um profissional vai evoluindo e ganhando experiência, principalmente os profissionais que atravessaram o início da era da computação empresarial, no Brasil, nos anos 90 (o famoso período 1:1 - homem/máquina), tenho pensado sobre as instituições na qual trabalhei, até o momento. De forma mais geral, tenho refletido sobre a natureza intrínseca dos negócios. 

Afinal, o que é um negócio? A Wikipédia oferece uma boa definição: "Em economia, negócio é a ciência social que gerencia pessoas para organizar e manter a produtividade coletiva em direção à realização de objetivos criativos e produtivos específicos, geralmente para gerar lucro." Há algumas outras definições, mas essa me agrada.

Quando eu ainda estava no início do ensino médio, muitas coisas, na minha maneira simples de pensar, não faziam muito sentido de se estudar; como por exemplo "o que é um elétron?" Isso e muitas outras coisas não faziam sentido... Até o momento em que eu comecei a perguntar "qual é o propósito disso? Para que isso serve?". Às vezes, um elétron é melhor entendido como uma partícula, e às vezes como uma onda, um pulso ou um bit, dependendo dos modelos ou medições que se busca. 

Da mesma forma, não se pode separar a pergunta sobre o que é um negócio da forma como se quer usar a resposta. Mas, na verdade, estou mais satisfeito com a definição que a Wikipédia oferece, porque acredito que é a mais importante.

Se considerarmos os sistemas complexos como uma espécie de linha, com os sistemas biológicos naturais – por exemplo, organismos vivos, ecossistemas e evolução – em uma ponta; e os sistemas fisicamente projetados – por exemplo, pontes, aviões e microprocessadores – na outra; os sistemas organizacionais como os dos negócios, se situam em algum ponto intermediário (próximo ao meio). Embora os sistemas de negócios sejam claramente projetados, ou seja, projetados, construídos e gerenciados por pessoas, eles compartilham muitas características com os sistemas biológicos, em particular, a necessidade de serem flexíveis e adaptáveis ​​para que possam evoluir e sobreviver às mudanças em seu ambiente.

A conexão entre negócios e sistemas biológicos não é nova, mas é importante nos dias de hoje, dado o nosso mercado global, altamente complexo, competitivo e em rápida transformação. Diversos livros foram publicados sobre o assunto nos últimos anos, como "Lidando com Darwin: Como Grandes Empresas Inovam em Cada Fase de Sua Evolução", de Geoffrey Moore , e "A Biologia dos Negócios: Decodificando as Leis Naturais da Empresa", de John Clippinger.

Refletindo, talvez, de um ponto de vista mais biológico, particularmente do ponto de vista do número de empresas que antes pareciam poderosas e que hoje não existem mais. É como se, assim como os organismos vivos, uma empresa estivesse destinada a desaparecer mais cedo ou mais tarde, e grande parte da inovação e da estratégia girasse em torno de como evitar a morte inevitável da organização. No livro de sua coautoria, Let go to Grow: Escaping the Commodity Trap, Linda Sanford cita um estudo que demonstra que, das mais de mil empresas monitoradas pela Fortune 500 desde 1960, menos de um sexto delas ainda existem.

Parece que existe uma espécie de ciclo de vida para um negócio e, um certo número de anos - algumas décadas, mais ou menos - a mão invisível do mercado considera o negócio mais valioso como uma espécie de carcaça para novas empresas de rápido crescimento se alimentarem, em vez de como uma instituição viável e contínua.

Cheguei a estas conclusões após ver a quase morte da empresa em que trabalho atualmente. Foi um período de muitas incertezas para mim e para todos nós na empresa. Demissões massivas. Restruturações de áreas. Confusões e incertezas. Também vi muitas outras empresas, que outrora pareciam poderosas no setor de TI e  desapareceram, como a Digital e a Compaq, ou se tornarem sombras do que eram, como a NEC e a Fujitsu. O setor de TI pode ser um campo de batalha particularmente difícil para as empresas, por ser tão competitivo e em constante mudança, mas suspeito que dinâmicas semelhantes estejam em ação em muitos outros setores, embora com parâmetros de ciclo de vida diferentes.

Parece que a chave para uma empresa se manter viva, apesar das adversidades e das pressões do mercado, é ter algo em sua cultura básica – em seu DNA – que, de alguma forma, a mantenha em funcionamento e permita que ela se adapte a ambientes de mercado extremamente diferentes. É preciso ter talentos únicos e valiosos, e as pessoas na empresa devem estar unidas por algum tipo de impulso para o sucesso que transcenda os produtos e serviços individuais, bem como os resultados financeiros trimestrais.

Eu ainda me pergunto o que permite uma empresa sobreviver às transições tecnológicas? Como é possível que uma empresa continue existindo depois de cem anos, como também continue sendo grande e líder em seu setor? 

Em essência, uma empresa, e o quê ela realmente faz, seja projetar, construir e operar produtos e serviços muito complexos, que podem ser aplicados a uma variedade de problemas na indústria e na sociedade, exigem dela tremendos esforços técnicos e organizacionais, não apenas em seu design e desenvolvimento, mas também em ajudar os clientes a aplicá-los em seus negócios, bem como em fornecer-lhes serviços de suporte ao longo dos anos. Embora a barreira de entrada para qualquer empresa seja basicamente a mesma, a barreira de entrada para soluções complexas com suporte contínuo ao cliente por muitos anos, é realmente muito grande.

Tenho certeza de que, se analisarmos outras empresas que desafiaram as probabilidades de forma semelhante, como GE, fundada em 1878, e Beretta, que está entre as corporações mais antigas do mundo e pertence à mesma família há quase quinhentos anos, descobriremos uma essência e um DNA únicos semelhantes, que, de forma sutil, constituem uma barreira aos concorrentes ávidos que as cercam. É animador que, no fim das contas, a sobrevivência das organizações não dependa principalmente de sua tecnologia ou de seus resultados financeiros – mas principalmente de qualidades humanas como cultura, talento e vontade de viver.

Reflexões sobre a Integração Global

A globalização é uma das principais forças da nossa época, quer estejamos falando de viver em um mundo cada vez mais integrado e plano, quer estejamos na transição de corporações multinacionais para empresas globalmente conectadas. Acredito que a maioria concorda que uma das principais razões pelas quais a globalização está tão evidente hoje é resultado da ampla adoção da internet e da World Wide Web a partir de meados da década de 1990. A web torna quase tão fácil alcançar pessoas, informações e processos em todo o mundo quanto em um escritório, possibilitando assim a integração global de empresas e outras instituições em um grau sem precedentes. 

Mas tudo isso ainda é tão novo que vale a pena, de vez em quando, dar um passo para trás e refletir sobre o que queremos dizer com integração global. Existe integração ruim? Do que uma boa integração depende? Qual o impacto da integração nas pessoas? Como podemos torná-la uma força positiva para o maior número possível de pessoas?

Essas são questões sobre as quais tenho refletido e que podem ser abordadas de vários ângulos diferentes. A integração global se aplica às empresas e aborda outras dimensões. Para começar, quais são algumas das principais armadilhas às quais as empresas devem estar atentas para implementar a boa integração e evitar a ruim? Qual a melhor forma de uma empresa começar a trilhar o caminho para se tornar uma empresa globalmente integrada? 

Pessoalmente, eu associo a integração global ao surgimento da Internet e aos avanços nas tecnologias da informação e, em particular, à nossa recém-descoberta capacidade de aplicar o pensamento de sistemas e engenharia a uma classe totalmente nova de problemas complexos, incluindo economias, indústrias e empresas globalmente integradas.

Uma maneira de encarar a internet é simplesmente como uma rede muito rápida com um alcance muito global. Portanto, independentemente de como uma empresa esteja organizada, agora temos uma maneira para que todos e tudo se comuniquem muito mais rápido e com menos custos, com alcance global. Nessa visão, pode-se imaginar uma empresa clássica, centralizada e hierárquica, permitindo que ela se expanda globalmente, dada a comunicação muito melhor que a internet oferece. Se a sua organização tradicional administra um sistema muito enxuto, você pode – em princípio – agora administrar um sistema muito maior e mais enxuto. 

Existem alguns processos em uma empresa em que uma abordagem tão rigorosamente controlada funciona bem. Exemplos incluem processos financeiros e jurídicos, marketing e branding, bem como a organização da resposta a uma crise empresarial pública ou a um desastre físico. Mas, na maioria dos casos, os sistemas centralizados não escalam muito bem além de um certo tamanho e complexidade. Geralmente, à medida que a organização cresce, e especialmente à medida que se torna mais global e agora opera em uma gama mais ampla de ambientes, torna-se cada vez mais difícil administrar o tipo rígido que a empresa era capaz de administrar quando operava em um mundo mais homogêneo e com mudanças mais lentas. Além de um certo ponto, a empresa - que agora opera em um mercado global e volátil - se tornará cada vez mais imprevisível ou emergente. Em tal ambiente, os mesmos tipos de controles centralizados que funcionaram bem no passado tornarão a empresa cada vez mais frágil.

Mas a Internet tem outras qualidades muito importantes além da velocidade e do alcance — qualidades que estão se tornando particularmente proeminentes com o surgimento das redes sociais e da Web 2.0. A Internet está, de fato, se tornando uma espécie de sistema nervoso central da sociedade que permite que sistemas e organizações complexas se tornem mais distribuídos e flexíveis, e respondam e se adaptem às mudanças rapidamente.

Ou seja, quando uma empresa aproveita a Internet como uma plataforma de integração global, aberta e em tempo real, a organização e seus funcionários se tornam mais capazes de colaborar, compartilhar informações em tempo real e tomar decisões rápidas, independentemente do tamanho da organização ou da localização de seus funcionários. Além disso, devido ao surgimento de padrões, incluindo processos de negócios padronizados, não apenas uma empresa individual pode reagir e responder às mudanças, mas também um ecossistema industrial que funcione bem , como uma cadeia de suprimentos integrada.

Nada disso é fácil; na verdade, é muito difícil. Aproveitar a internet de forma eficaz como plataforma para construir uma empresa tão flexível, adaptável e globalmente integrada exige um alto grau de expertise técnica. Mais importante ainda, exige o compromisso de transformar a cultura da empresa, para que ela possa trabalhar de forma mais colaborativa, aberta e distribuída. Por exemplo, é preciso pensar na informação não como algo a ser acumulado dentro de cada departamento, mas como algo a ser compartilhado por toda a organização. A chave para uma tomada de decisão distribuída eficaz é que todos os envolvidos tenham acesso à melhor informação possível.

Some-se a isso o fato de que as decisões de negócios envolvem não apenas os funcionários da organização, mas todos os seus principais parceiros do ecossistema, incluindo clientes, parceiros da cadeia de suprimentos, prestadores de serviços e revendedores. Isso requer uma cultura de colaboração, incluindo a adoção de padrões abertos, que são um pré-requisito para o compartilhamento de processos e informações além das fronteiras da empresa. 

Talvez o principal requisito para uma integração global eficaz seja a forma como a empresa percebe o papel de seus funcionários. Em uma organização centralizada, hierárquica e relativamente estática, as informações e a tomada de decisões geralmente se concentram no topo da empresa, e as pessoas mais abaixo na hierarquia são vistas como parte dos processos da empresa, executando os tipos de tarefas padronizadas que não podem ser adequadamente automatizadas com tecnologia, como, por exemplo, a linha de montagem . 

O papel das pessoas em uma organização complexa e distribuída, que está constantemente avaliando e respondendo a novas informações e tomando decisões em tempo real, é muito diferente. Essas pessoas precisam compreender os objetivos gerais do negócio e seu papel individual para alcançá-los. Elas precisam ser capazes de colaborar e compartilhar informações e expertise com colegas dentro e fora da organização, e devem ser capazes de responder a situações imprevistas e tomar boas decisões que sejam consistentes com os objetivos e valores da organização.

Eu realmente acredito que uma empresa só pode se tornar uma empresa globalmente integrada e funcional se, além de abraçar a globalização e as tecnologias que a possibilitam, ela também se comprometer a transformar a própria essência da organização e adotar uma cultura de talento e colaboração.

A Empresa Resiliente

Estava lendo o jornal de domingo e na sessão de notícias internacionais, vi que recentemente, uma empresa de aviação americana a JetBlue Airways sofreu grandes interrupções operacionais devido a uma forte tempestade de gelo no nordeste do país. R I que me chamou a atenção foi que o CEO da empresa, David Neeleman, estava muito focado em fazer o possível resolver os problemas que já se entendiam por vários dias; e para garantir que tais problemas não se repitam no futuro, ele escreveu em uma mensagem aos clientes da JetBlue: "Estamos trabalhando em um plano para fornecer mais e melhores informações aos clientes, bem como, mais ferramentas e recursos para nossa tripulação e melhores procedimentos para lidar com dificuldades operacionais. Mais importante ainda, publicamos a Declaração de Direitos do Cliente da JetBlue Airways – nosso compromisso oficial com nosso cliente sobre como lidaremos com interrupções operacionais no futuro – incluindo detalhes sobre indenizações."

Os problemas desta empresa me lembram mais uma vez da crescente fragilidade dos sistemas complexos e, em particular, da necessidade de aplicar às empresas do século XXI o tipo de pensamento sistêmico que há muito tempo é utilizado em disciplinas mais maduras, como engenharia civil, mecânica e elétrica. O professor do MIT, Yossi Sheffi de Engenharia Civil e Ambiental e Sistemas de Engenharia, publicou um livro chamado, "The Resilient Enterprise" , no qual aborda essas questões.

O professor Sheffi comenta como as empresas são vulneráveis a interrupções imprevistas se não se prepararem adequadamente para elas. A chave, segundo ele, é que uma empresa se concentre na resiliência – que ele define como a capacidade de se recuperar de interrupções e desastres por meio da incorporação de redundância e flexibilidade. Padronização, design modular e relacionamentos colaborativos com fornecedores e outras partes interessadas estão entre os tipos de capacidades que podem ajudar a criar uma empresa resiliente. É igualmente importante adotar uma cultura corporativa de flexibilidade – com tomada de decisão e comunicação distribuídas em todos os níveis.

Falando especificamente sobre cadeias de suprimentos, ele observa: “As cadeias de suprimentos atuais abrangem o mundo todo e envolvem muitos fornecedores, fabricantes contratados, distribuidores, provedores de logística, fabricantes de equipamentos (OEM), atacadistas e varejistas. Essa rede de participantes cria complexidades, dificultando a identificação de vulnerabilidades. Também cria interdependências que agravam essas dificuldades.” Ele ainda acrescenta: “A vulnerabilidade do mundo conectado à disrupção não se limita às operações da cadeia de suprimentos; ela afeta qualquer negócio que dependa de uma rede de comunicação global confiável.”

Por que as empresas do século XXI são particularmente vulneráveis a grandes disrupções? Vou sugerir duas razões principais, baseadas em empresa de telecomunicações, que é o meu ramo de atuação. A primeira é a natureza dos sistemas complexos que estamos construindo hoje, incluindo empresas, especialmente empresas globalmente integradas. Como resultado da Internet e outros avanços na tecnologia da informação, não apenas os sistemas hoje têm um escopo mais amplo, envolvendo um número muito grande de componentes, mas também somos capazes de interconectar e integrar esses componentes como nunca antes. Além disso, muitos dos componentes estão passando por mudanças rápidas como resultado de um mercado cada vez mais volátil. O resultado é que o sistema geral – o próprio negócio – se torna emergente, um termo usado para descrever sistemas complexos, altamente interativos e em rápida mudança, cujo comportamento – na verdade, cuja própria natureza – é essencialmente imprevisível.

Diante de tais vulnerabilidades, seria de se esperar que as empresas aumentassem seus investimentos em resiliência e flexibilidade. Mas, em muitos casos, as pressões do nosso mercado altamente competitivo para manter os preços baixos, altos lucros a curto prazo dos nossos mercados financeiros dificultam que uma empresa dedique os esforços e recursos necessários para se preparar para potenciais desastres. Quando o céu está limpo, literal e metaforicamente, tais esforços podem parecer uma perda de tempo e dinheiro. Muitas vezes, é somente vivenciando uma grande ruptura e uma experiência de quase morte que os gestores aprendem a importância de planejar a sobrevivência em um futuro incerto. Gerentes experientes sabem que, para cargas de trabalho críticas, os custos extras são mais do que compensados pela redução significativa das interrupções de negócios, evitando assim os altos custos frequentemente envolvidos na gestão de uma crise, bem como os danos subsequentes à reputação da empresa.

No ambiente atual, empresas e instituições sociais precisam ser capazes de mudar e se adaptar a tudo o que acontece no mercado, incluindo a ocorrência de problemas totalmente imprevistos, alguns dos quais provavelmente bastante sérios – como condições climáticas voláteis que paralisam frotas de aeronaves. Investimentos em resiliência e flexibilidade não apenas reduzem os riscos de enfrentar crises graves, mas também criam uma vantagem competitiva para as empresas em nosso mercado cada vez mais imprevisível.

Habilidades de liderança e gestão na economia do conhecimento

Estamos em um período de profundas transformações no mundo dos negócios, marcado pela ascensão da economia do conhecimento, na qual o valor econômico passou a ser cada vez mais derivado de coisas e ativos intangíveis, como informação, criatividade e inovação. Nesse contexto, as habilidades de liderança e gestão tem que evoluir para acompanhar as demandas de um ambiente mais dinâmico, globalizado e tecnologicamente avançado.  

Este artigo explora as principais competências que os líderes e gestores precisaram desenvolver para navegar com sucesso nessa nova realidade, destacando a importância da adaptabilidade, da gestão do conhecimento, da inteligência emocional e da liderança colaborativa.  

1. A Economia do Conhecimento e Seu Impacto na Liderança

A economia do conhecimento emerge como algo dominante no final do século XX e se consolida no início dos anos 2000. Nela, o capital intelectual superou em importância os recursos físicos e financeiros tradicionais. Empresas como Google, Apple e Microsoft exemplificaram como a inovação e a gestão da informação se tornam os principais motores do crescimento econômico. 

Nesse cenário, os líderes precisaram desenvolver habilidades distintas das exigidas no modelo industrial tradicional. Algumas das principais mudanças incluem:

- Ênfase na inovação contínua – A capacidade de gerar e implementar novas ideias tornou-se essencial.  

- Gestão de talentos – Retenção e desenvolvimento de profissionais altamente qualificados passaram a ser prioridade.  

- Adaptação à tecnologia – A rápida evolução da internet e das ferramentas digitais exigiu que os gestores fossem ágeis em sua adoção.  

2. Principais Habilidades de Liderança

2.1. Liderança Adaptativa e Agilidade

Com a aceleração das mudanças tecnológicas e a globalização, os líderes precisam abandonar modelos rígidos de gestão em favor de abordagens mais flexíveis. Conceitos como liderança adaptativa (Heifetz, 1994) ganharam força, enfatizando a capacidade de responder rapidamente a crises e oportunidades.

- Exemplo: A resposta de empresas como Amazon e Netflix às mudanças no consumo de mídia e comércio eletrônico demonstram a importância da adaptação.  

2.2. Gestão do Conhecimento e Aprendizado Organizacional 

Na economia do conhecimento, a capacidade de uma organização aprender e compartilhar informações internamente torna-se um diferencial competitivo. Líderes como Jack Welch (GE) e Steve Jobs (Apple) destacam-se por criar culturas organizacionais que incentivavam a inovação e o compartilhamento de ideias.  

- Ferramentas: Sistemas de gestão do conhecimento (KM), intranets corporativas e comunidades de prática ganharam espaço.  

2.3. Inteligência Emocional e Liderança Inspiradora

Daniel Goleman popularizou o conceito de inteligência emocional (IE) na década de 1990, mas agora nos anos 2000, ele se tornou essencial para a liderança. Líderes com alta IE conseguem:

- Melhorar o engajamento das equipes.  

- Gerenciar conflitos de forma mais eficaz.  

- Promover um ambiente de trabalho mais colaborativo.  

Exemplo: Satya Nadella, da Microsoft, transforma a cultura da empresa ao priorizar empatia e colaboração.  

2.4. Liderança Colaborativa e Trabalho em Rede

A descentralização do conhecimento exige que os líderes abandonem modelos hierárquicos em favor de estruturas mais horizontais. Conceitos como liderança servidora (Greenleaf) e gestão participativa ganharam relevância.

- Tendência: Aumento de equipes multidisciplinares e projetos em rede, impulsionados por ferramentas como LinkedIn e plataformas de colaboração online.  

2.5. Visão Global e Competência Cultural

Com a expansão das empresas para mercados internacionais, líderes precisam desenvolver competência cultural – a capacidade de trabalhar eficazmente em contextos multiculturais.

- Exemplo: Indra Nooyi, CEO da PepsiCo, destacou-se por sua capacidade de liderar uma empresa global com diversidade cultural.  

3. Desafios de Gestão

Apesar das oportunidades, os líderes enfrentam desafios significativos:

- Crise financeira: Exige tomadas de decisão rápidas e estratégias de resiliência organizacional.  

- Aceleração digital: Empresas tradicionais tem que se reinventar para competir com startups ágeis.  

- Geração Y no mercado de trabalho: Demandas por maior flexibilidade e propósito no trabalho desafiam modelos tradicionais de gestão.  

4. Lições para a Liderança Contemporânea

As habilidades desenvolvidas neste cenário evolutivo contribuirão com o futuro da gestão, incluindo camadas complexas: 

- Maior integração de Inteligência Artificial, big data e na tomada de decisões.  

- Sustentabilidade e propósito como pilares da liderança.  

- Trabalho remoto e gestão de equipes distribuídas.  

Conclusão

O início dos anos 2000 consolida a economia do conhecimento e redefine os paradigmas da liderança e gestão. Líderes que souberem combinar adaptabilidade, inteligência emocional, gestão do conhecimento e visão global vão prosperar, enquanto aqueles presos a modelos ultrapassados continuarão a enfrentar dificuldades.  

Essas lições ajudam a moldar os líderes do século XXI, mostrando que, em um mundo em constante mudança, a capacidade de aprender, inovar e inspirar é o verdadeiro diferencial competitivo.  

Referências

- DRUCKER, P. *Management Challenges for the 21st Century*.  

- GOLEMAN, D. *Emotional Intelligence*.  

- HEIFETZ, R. *Leadership Without Easy Answers*.  

- CASE STUDIES: Microsoft, Google, Apple, GE. 

Este artigo oferece uma visão abrangente das transformações na liderança durante nos anos 2000, destacando competências essenciais para quem deseja entender a evolução da gestão na era do conhecimento.

Lean management em TI

O Lean Management (ou Gestão Enxuta) é uma metodologia originária do Sistema Toyota de Produção, focada na eliminação de desperdícios e na maximização de valor para o cliente. Aplicado inicialmente na indústria, o Lean vem sendo cada vez mais adotado no setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) para melhorar eficiência, reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços. 

Neste artigo, exploraremos:  

- Os princípios do Lean Management adaptados à TI

- Como identificar e eliminar desperdícios em processos de TI  

- Ferramentas Lean aplicáveis em projetos de software e infraestrutura  

- Casos de sucesso e benefícios da implementação.

1. Princípios do Lean Management Aplicados à TI

O Lean é baseado em cinco princípios fundamentais, que podem ser adaptados à área de TI:  

1.Definir Valor do Ponto de Vista do Cliente

Em TI, o "cliente" pode ser interno (outros departamentos) ou externo (usuários finais) e é essencial entender:  

- Quais funcionalidades de software são realmente necessárias?  

- Quais serviços de infraestrutura agregam valor?  

- Quais processos burocráticos podem ser simplificados?

Exemplo: Desenvolver apenas os recursos de um sistema que os usuários mais utilizam, evitando funcionalidades desnecessárias.  

2. Mapear o Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM)

O VSM ajuda a visualizar todas as etapas de um processo de TI, identificando:  

- Atividades que agregam valor  

- Etapas que geram desperdício (ex: retrabalho, espera, burocracia excessiva) 

Aplicação: Mapear o fluxo de desenvolvimento de projetos para eliminar gargalos, como aprovações demoradas ou testes redundantes.  

3. Criar Fluxo Contínuo

Evitar interrupções e garantir que o trabalho flua sem obstáculos. Em TI, isso pode significar:  

- Automatizar deploy e integração contínua (CI/CD)  

- Reduzir dependências entre equipes  

- Adotar metodologias ágeis (Scrum, Kanban)  

4. Estabelecer um Sistema Puxado (Pull System)

Em vez de empurrar tarefas para as equipes (push), o trabalho deve ser puxado conforme a demanda.  

- Usar quadros Kanban para limitar trabalho em progresso (WIP)  

- Priorizar demandas com base no valor para o cliente  

5. Buscar a Perfeição (Kaizen - Melhoria Contínua)

Promover uma cultura de aprimoramento constante, com:  

- Retrospectivas após sprints (no Scrum)  

- Análise de métricas como lead time e taxa de defeitos  

- Ciclos de feedback rápidos com usuários  

2. Identificando e Eliminando Desperdícios em TI

Os 7 desperdícios do Lean (originalmente da manufatura) podem ser adaptados à TI:  

Superprodução | Desenvolver features não utilizadas | Priorizar com base no valor real |  

Espera | Tempo ocioso entre deploy e teste | Automatizar pipelines (CI/CD) 

Transporte | Dados movidos entre sistemas desnecessariamente | Integrar APIs eficientes |  

Processamento Excessivo | Reuniões longas sem resultados | Adotar reuniões curtas (stand-ups)

Estoque | Backlog gigante sem priorização | Limitar WIP (trabalho em progresso)

Movimento | Troca constante de ferramentas/processos | Padronizar tecnologias

Defeitos | Bugs recorrentes por falta de testes | Implementar testes automatizados |  

3. Ferramentas Lean para Gestão de TI

1. Kanban:

- Visualiza tarefas em colunas (To Do, Doing, Done)  

- Limita trabalho em andamento (WIP) para evitar sobrecarga  

- Exemplo: Gestão de chamados de suporte técnico  

2. 5S: (Organização do Ambiente de Trabalho)

- Seiri (Organizar): Manter apenas arquivos e sistemas necessários  

- Seiton (Ordenar): Padronizar pastas e documentação  

- Seiso (Limpeza): Manter bancos de dados e servidores otimizados  

- Seiketsu (Padronizar): Definir normas para código e infraestrutura  

- Shitsuke (Disciplina): Manter a cultura de organização  

3. PDCA (Plan-Do-Check-Act)

- Ciclo de melhoria contínua para resolver problemas  

- Aplicação: Correção de falhas críticas em sistemas  

4. Poka-Yoke (À Prova de Erros)

- Implementar verificações automáticas para evitar falhas  

- Exemplo: Validações em formulários de sistemas  

4. Casos de Sucesso e Benefícios

1. Spotify e o Lean-Agile

- Squads autônomas com foco em entregas rápidas  

- Cultura de experimentação e aprendizado contínuo  

2. Amazon e DevOps Lean

- Automação massiva de deploys (milhares por dia)  

- Redução de desperdícios em infraestrutura com AWS  

Benefícios do Lean em TI

✔ Redução de custos (menos retrabalho, melhor alocação de recursos)  

✔ Maior velocidade de entrega (processos otimizados)  

✔ Melhoria na qualidade (menos bugs, mais satisfação do cliente)  

✔ Equipes mais engajadas (menos burocracia, mais autonomia)  

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Aplicar Lean Management em TI não significa apenas cortar custos, mas sim criar processos mais inteligentes, ágeis e alinhados com o valor real para o cliente. Ao eliminar desperdícios, automatizar fluxos e promover uma cultura de melhoria contínua, as empresas de tecnologia podem alcançar eficiência operacional e inovação sustentável.  

A chave está em começar pequeno, medir resultados e ajustar constantemente – afinal, Lean é uma jornada, não um destino final. 

- Mapeie um processo crítico de TI usando VSM  

- Implemente um quadro Kanban para gestão de tarefas  

- Realize uma revisão 5S na documentação da equipe

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A Transformação Digital e o Futuro da Tecnologia

Acredito que uma das áreas mais importantes e estimulantes da inovação é repensar as aplicações de TI, com o foco nas pessoas que as utilizam, e não dos computadores que as executam.

    

Quando examinamos as características das aplicações de TI bem-sucedidas — aquelas que atraem maior número de pessoas — fica claro que elas nos atraem por serem intuitivas e fáceis de se usar. O que torna as aplicações intuitivas, é o fato de serem projetadas para o mundo real, onde as pessoas estão familiarizadas com elas.

Os aplicativos são desenvolvidos para o mundo dos computadores, incluindo simulações dos objetos do mundo físico nos quais se baseiam, juntamente com recursos adicionais que os designers também aplicam à elas, para que sejam o mais intuitivas possível. Como nossas interações com o mundo físico são de natureza visual, não é surpreendente que, quanto mais visual é um aplicativo, mais intuitivo ele provavelmente será.

Vamos ver alguns exemplos: Os aplicativos de processamento de texto foram projetados levando-se em conta a familiaridade das pessoas com máquinas de escrever e documentos. Eles normalmente incluem recursos como modificação, correção instantânea de erros, uma variedade de fontes, cores e formatos, e assim por diante. Os aplicativos de processamento de texto são WYSIWYG (What You See Is What You Get) por natureza, ou seja, o objeto com o qual os usuários interagem no computador se parece o mais próximo possível do documento com o qual estão trabalhando, para que possam visualizar verdadeiramente o que estão fazendo.      

Não é de surpreender que a World Wide Web tenha decolado com o surgimento do navegador web, em meados da década de 1990. O navegador organizava todos os textos, imagens e outras informações, em algo que se assemelhava a uma página, por exemplo, de um jornal, revista ou livro, enriquecida de recursos adicionais, como hiperlinks. A apresentação visual e realista do conteúdo nos navegadores desempenhou um papel fundamental em seu apelo universal. 

Em aplicações de engenharia, a conexão intuitiva é feita em torno do objeto que está sendo projetado, que pode ser um carro, um avião, um edifício, uma ponte, um frasco de perfume ou uma peça de roupa. As aplicações de Design Assistido por Computador (CAD) baseiam-se na noção das pranchetas usadas por engenheiros, arquitetos e designers para esboçar seus projetos com muitos detalhes. Boas aplicações de CAD são visuais, focando na aparência, nas propriedades, no estilo e no desempenho do objeto que está sendo projetado. Com o tempo, recursos sofisticados foram adicionados para que os projetos pudessem ser analisados e simulados em diversas dimensões, desde a aerodinâmica de um avião até a resistência a colisões de um carro e o comportamento de um edifício quando submetido às forças de terremotos ou furacões. 

Aplicações científicas geralmente apresentam vastas quantidades de informação produzidas em simulações de supercomputação com visualizações realistas, como a trajetória de uma tempestade na previsão do tempo, as mudanças sofridas por moléculas durante uma reação química ou a estrutura detalhada do cérebro em imagens médicas. Essas visualizações são necessárias para que os cientistas possam absorver todas as informações apresentadas e obter os insights que levem à descoberta científica. 

O design de aplicativos está agora no mundo dos videogames. O objetivo desses jogos interativos, sejam eles desenvolvidos para jogadores individuais ou para plataformas online, é permitir que os jogadores tomem decisões rapidamente. Portanto, suas interfaces precisam ser muito intuitivas. Videogames e jogos online são aplicativos WYSIWYG.    

Na realidade, apenas um número pequeno de aplicações de TI pode ser considerado intuitivo por natureza. Muitas, talvez a maioria, das aplicações foram desenvolvidas em torno do computador e de seus recursos e conceitos, e não em torno das pessoas que as utilizam. As interfaces de usuário geralmente são apenas uma fina camada sobre a aplicação. A natureza computacional dessas aplicações é evidente em diversos aspectos: a aplicação não parece natural ou intuitiva, e em termos de recursos, muitas vezes se revelam aos usuários, de forma que,  geralmente não conseguimos entender. 

Isso é verdadeiro para aplicativos legados, que foram desenvolvidos há alguns anos, numa época em que os computadores eram menos potentes e muito mais caros, e os softwares eram mais primitivos. Aplicativos de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) (por exemplo, finanças, RH, gestão da cadeia de suprimentos, relacionamento com clientes, etc.), como um exemplo, são complicados de implantar e usar. Muitos fatores são responsáveis por sua complexidade, incluindo a complexidade intrínseca das funções corporativas que os aplicativos gerenciam. Mas grande parte dessa complexidade resulta da lacuna entre a maneira como as pessoas geralmente pensam sobre as funções do negócio e a maneira como esses aplicativos representam essas funções. 

A mudança de aplicações centradas em máquinas para centradas em pessoas geralmente se torna possível quando as tecnologias se tornam baratas o suficiente para tornar as interfaces de usuário orientadas e acessíveis a humanos. O sucesso de mercado dos aplicativos de processamento de texto nos anos 80 e dos navegadores web nos anos 90 coincidiu com o advento de computadores pessoais cada vez mais potentes e acessíveis. A visualização de aplicações científicas e de engenharia foi possibilitada pelos avanços e pela queda nos custos dos supercomputadores na última década. As capacidades altamente visuais e interativas da nova geração de games foram possibilitadas por uma nova geração de microprocessadores potentes e com recursos gráficos avançados.

Mas os avanços tecnológicos, embora necessários, estão longe de ser suficientes. O maior desafio, mas também a oportunidade mais promissora para inovação, está  em entender como as pessoas percebem e interagem com os aplicativos – por exemplo, o que torna um aplicativo intuitivo, setor por setor e processo por processo. Como podemos projetar sistemas de gestão hospitalar, cadeias de suprimentos para lojas de varejo ou aplicativos de RH para um banco que sejam verdadeiramente amigáveis para todos os usuários?

Este trabalho exigirá muito talento e uma variedade de habilidades. É realmente uma das áreas do setor de TI que mais precisa de inovação, mas também uma área repleta de oportunidades.   

Habilidades e soluções de TIC para o Século XXI

À medida que a tecnologia vai tomando conta de todos os aspectos dos negócios, da sociedade e de nossas vidas pessoais, as possibilidades de inovação parecem verdadeiramente infinitas. Mas concretizar essas possibilidades exige talento – o talento técnico, bem treinado – e, portanto, engenheiros e cientistas são cada vez mais essenciais para a inovação. Eles devem dominar habilidades interdisciplinares para criar soluções eficazes e resilientes para os problemas cada vez mais complexos que são chamados a resolver, e ser capazes de reconhecer os facilitadores e inibidores críticos para o sucesso no mercado que podem surgir ao longo dos limites técnicos, comerciais, organizacionais e sociais.

Na última década, diversos estudos analisaram como reestruturar o ensino de engenharia e outros programas de educação técnica para melhor equipar alunos com as habilidades necessárias para as carreiras do século XXI. Todos concluíram, que o ensino técnico deve ser mais diverso, amplo e voltado para o futuro do que no passado. Aplicações como as, cada vez mais encontradas em negócios, saúde, governo e educação – exigem a capacidade de compreender, sintetizar e integrar diversos fatores em um projeto holístico e voltado para o ser humano; e isso é, de fato, muito complexo.   

Ao analisar programas educacionais que abordam sistemas complexos, constata-se que as universidades geralmente fazem um bom trabalho no ensino das habilidades básicas e fundamentais. No entanto, uma formação adequada em sistemas complexos deve ser complementada com exemplos concretos e reais ou estudos de caso de como empresas e outras instituições estão utilizando sistemas de engenharia para resolver problemas complexos em suas organizações. 

É por isso que quanto mais o mundo acadêmico falar e expor temas sobre inovação, engenharia e soluções para o mundo real, como a série de palestras e cursos grátis patrocinadas pela Divisão de Sistemas e Engenharia do MIT e pela IBM University Relations, como parte da iniciativa para incentivar as habilidades para o século XXI. Em cada seminário, um líder empresarial ou técnico discute um exemplo real de como aproveitou tecnologias avançadas e aplicou sistemas disciplinados e pensamento gerencial a uma variedade de problemas em suas organizações.

Os seminários são realizados para uma plateia de professores, alunos e outros convidados. Eles são então gravados e publicados, juntamente com materiais adicionais sobre o assunto, que se espera, sejam valiosos para qualquer pessoa que deseje aprender com o estudo de caso, seja como parte de uma aula formal ou de um programa de autoaprendizagem. Espera-se também que, com o espírito colaborativo das redes sociais, outros contribuam com materiais adicionais que enriqueçam o estudo de caso e o tornem ainda mais valioso como ferramenta de aprendizagem.      

Uma das palestra, que tive q oportunidade de ver o vídeo, foi a de Linda Sanford da IBM, a então responsável por trabalhar para transformar os principais processos de negócios da empresa e criar uma infraestrutura de TI para dar suporte a esses processos e ajudar a criar a cultura que fomentará essa transformação. Ela também é coautora do livro "Let Go to Grow" . 

Sua palestra, focou na transformação da IBM. Ela trouxe algumas experiências pessoal, que compartilhou com o público e falou sobre inovação, necessidade de inovar continuamente para criar valor – seja um país, uma empresa, uma universidade ou um indivíduo. "Todos nós precisamos nos tornar inovadores para permanecermos relevantes". Ela ainda falou sobre números e estatísticas que descobriu enquanto pesquisava o material para "Let Go to Grow" . Apenas 16% das mais de 1.000 empresas monitoradas entre 1962 e 1998 sobreviveram — e a situação piorou últimos cinco anos com todas as pressões da globalização. Não é fácil para uma empresa sobreviver à intensa competição que enfrenta, e somente por meio da inovação uma empresa pode fazer os ajustes necessários, não apenas para se diferenciar dos concorrentes, mas para se adaptar e sobreviver no ambiente de mercado em rápida transformação em que vivemos. 

Ela falou sobre alguns dos projetos de transformação que lidera. Por exemplo, a iniciativa de trazer a análise de informações para a arte de vender – um excelente exemplo concreto de como alavancar a tecnologia para inovação de processos de negócios. A IBM desenvolveu uma ferramenta para ajudar as equipes de vendas a identificar oportunidades de vendas para novas contas. A ferramenta de vendas agrega dados de clientes de diversas fontes, internas e externas, e os analisa usando algoritmos matemáticos sofisticados para ajudar os vendedores a direcionar os clientes certos para as ofertas que eles têm maior probabilidade de comprar. 

Além disso, ela dedicou bastante tempo à discussão sobre a importância da cultura na transformação de um negócio. Qualquer projeto de transformação bem-sucedido exige mudanças em três dimensões: tecnologia, modelos e processos de negócios e cultura. As duas primeiras dimensões – tecnologia e negócios – são bastante concretas e bem valorizadas, tanto em universidades quanto em empresas. Mas cultura – a terceira dimensão principal para iniciativas de transformação bem-sucedidas – é um termo mais amorfo, frequentemente com significados diferentes em diferentes organizações. É justo dizer que a falta de atenção adequada aos fatores culturais ou humanos costuma ser o principal motivo do fracasso de iniciativas de transformação em diversas empresas. 

O aspecto da cultura que mais deve permear os incentivos de transformação é a colaboração, porque ela é muito importante para a inovação. Além disso, dado o sucesso da internet e das ferramentas e plataformas de redes sociais, agora temos formas muito mais eficazes para a inovação colaborativa.

Fazer com que as pessoas colaborem em tempo real e em diferentes setores organizacionais é um desafio enorme, especialmente em organizações complexas, com muitos funcionários, em muitos países, com muitas linhas de negócios e funções corporativas. 

As plataformas sociais e a própria Internet podem ajudar aos funcionários a acessar diversas informações e aplicativos relacionados ao seu trabalho, ou a benefícios, viagens e praticamente qualquer outro serviço voltado para os funcionários, como podcasts, videocâmeras, wikis, blogs e assim por diante, permitindo que os funcionários compartilhem ideias, participem de comunidades de interesse para ajudar a desenvolver e avaliar mais ideias e, de modo geral, se envolvam na condução das ideias da concepção à implementação por meio do envolvimento da comunidade. 

Não há certeza de quão bem as abordagens funcionarão ou se algo mais será necessário. O que sabemos é que, para ensinar sistemas complexos adequadamente, precisamos familiarizar os alunos com problemas reais do mercado. Precisamos aplicar toda essa inovação de que tanto falamos para transformar a educação da próxima geração de jovens, para que possamos prepará-los melhor para enfrentar os problemas complexos que certamente encontrarão ao ingressar no mercado de trabalho. 

Transformando negócios por meio de recursos virtuais

Na semana passada, participei de um evento de telecom em São Paulo, para discutir iniciativas focadas no impacto dos jogos online multijogador massivo (MMOG) nos negócios, em particular aqueles jogos que são verdadeiramente concebidos como mundos ou ambientes virtuais. Acompanharam-me nas conferências, alguns colegas de outras empresas que estão testando estas novas funcionalidades. Alguns estavam presencialmente comigo em São Paulo, mas a maioria estava espalhada pelo mundo – nos EUA, Índia, Canadá, Austrália e Reino Unido – e participou numa reunião virtual.

Já faz algum tempo que percebo que uma das áreas mais empolgantes da inovação é reformular as interações através de aplicativos de computadores, em que os humanos que os utilizam, recebem mais o foco das ações, em vez das máquinas e softwares que os executam. Em particular, me impressiona, como nossos cérebros são basicamente programados para a visão e o som, não é de surpreender que quanto mais visual um aplicativo é, mais intuitivo e voltado para o ser humano ele provavelmente pareça ser.

Tomei consciência dessa importância de visualizações altamente realistas há cerca de onze anos, por meio do meu filme Toy Story de 1995, quando li um ensaio sobre a tecnologia envolvida na produção da animação, com aplicações científicas e de engenharia gráfica da computação. Nessas áreas, a visualização é amplamente utilizada para representar objetos naturais ou projetados que estão sendo modelados, simulados e analisados. Com a queda acentuada dos custos das tecnologias de visualização, a vanguarda da visualização agora está se estabelecendo no mundo dos videogames, especialmente em torno da nova geração de tecnologias de jogos, como o XBOX 360 da Microsoft, o Wii da Nintendo e o PS3 da Sony . 

Cerca de dois anos atrás, um estudo conduzido pela IBM Academy of Technology concluiu que as tecnologias e capacidades do mundo dos jogos teriam um impacto muito forte em todos os aspectos da TI e fez uma série de recomendações para atividades subsequentes, que começarão a ser implementadas. 

Para aprender o que é necessário, é importante conduzir experimentos, como a realização de reuniões virtuais sobre diversos assuntos com grupos de diversos tamanhos. Os participantes da reunião são representados visualmente avatares ou ícones personalizados. Estamos muito interessados em entender a melhor forma de conduzir essas reuniões virtuais. Aprendemos que muitas das pistas visuais do mundo físico devem ser incorporadas ao mundo virtual. Por exemplo, os participantes da reunião devem sentar-se frente a frente, como normalmente fariam em uma reunião, e quem estiver falando deve gesticular com os braços. 

Muitos, muitos aspectos da condução eficaz de reuniões no mundo virtual ainda precisam ser investigados. Teremos avatares diferentes para diferentes tipos de reunião – talvez usando representações realistas e mais formais de nós mesmos para reuniões de negócios pela primeira vez, e representações mais casuais e fantasiosas para reuniões com colegas e amigos que conhecemos bem? Como melhor representar os recursos utilizados na reunião, sejam eles apresentações, transmissões de vídeo ao vivo, demonstrações e assim por diante?

Outra área de estudo interessante é o comércio eletrônico no mundo virtual. O conceito original, e muito bem-sucedido, de comércio eletrônico é construído em torno da metáfora de um catálogo, que se encaixa perfeitamente na noção de conteúdo de página da web e dos navegadores. Mas, nos mundos virtuais emergentes e altamente visuais, o comércio poderia ser conduzido em lojas virtuais, cujo fascínio seria limitado apenas pela imaginação dos designers das lojas virtuais. 

Um dos apresentadores da reunião virtual em que participei, estava em Londres e ele falou bastante sobre  experimentar o comércio no mundo virtual durante, por exemplo, o torneio de Wimbledon. Foi criado um site no Second Life que parecia uma quadra de tênis. Os visitantes podiam acompanhar um jogo, na quadra de tênis virtual, e produtos como toalhas de Wimbledon estavam disponíveis para venda. Também fotam criados links para outros sites de comércio eletrônico, como amazon.com, para mostrar como é fácil conectar mundos virtuais com o mundo mais convencional da web.

Uma área importante que precisamos entender é como processos de todos os tipos do mundo empresarial "real" podem ser melhor representados no mundo virtual. Por exemplo, o representante da Índia, na reunião, comentou estar experimentando melhores formas de integrar novos funcionários usando recursos do mundo virtual para complementar os processos existentes. 

Acredito que usar esses recursos virtuais, altamente visuais para nos ajudar a projetar, simular, otimizar, operar e gerenciar atividades empresariais de todos os tipos será um dos avanços mais importantes no setor de TI na próxima década. Os aplicativos comerciais atuais, especialmente aqueles envolvidos em planejamento de recursos empresariais (ERP), são muito complexos, monolíticos e estáticos, e muitas vezes acabam frustrando seus usuários. Estou convencido de que lidar com esses aplicativos empresariais de uma forma semelhante à SimBusiness — ou seja, com o aplicativo parecendo uma simulação realista do negócio e de suas operações — não transformará apenas a TI, mas os próprios negócios. Talvez, pela primeira vez, possamos entender o que realmente está acontecendo em uma empresa e seus vários processos e, então, aprimorá-los e otimizá-los sistematicamente em múltiplas dimensões.

Quando o mundo iniciou esforços de globalizar a internet, há cerca de dez anos, a internet já era usada por milhões de pessoas ao redor do mundo, e já havia uma forte sensação de que ela teria um enorme impacto em empresas e instituições de todos os tipos, mas, ninguém tinha muita certeza de qual seria esse impacto. 

Ao começarmos a explorar a internet e a web para vários projetos e a estudar o que os outros estavam fazendo, todos aprendemos através de experimentos. Por exemplo, entender que, construir um site permitiria, que pessoas de todo o mundo, acompanhassem a partida de xadrez entre o Deep Blue e o então campeão Garry Kasparov, em fevereiro de 1996. Mais tarde, no mesmo ano, outro projeto bastante ambicioso, foi o de disponibilizar online todos os Jogos Olímpicos de Verão de Atlanta de 1996. Todos aprenderam muito com esses experimentos de mercado, que ajudaram a organizar novas estratégias de e-business. E agora, em 2006, os jogos online multijogador massivos e mundos virtuais — que já estão sendo usados por milhões de pessoas, despertam a atenção global sobre o enorme impacto nos negócios, na sociedade e em nossas vidas pessoais, embora ninguém ainda possa prever exatamente qual será esse impacto. Será incrível poder ver onde essa jornada nos levará.    

A liderança da Inovação

O Innovation Summit de Stanford de 2006 foi patrocinado pela AlwaysOn, uma rede social para profissionais de tecnologia, mídia e negócios. A AlwaysOn foi fundada por Tony Perkins, criador da Red Herring e da Upside.

O Stanford Innovation Summit, trouxe, em um dos seus painéis "Os Estados Unidos ainda têm um controle sobre a inovação?". Este é um assunto amplamente discutido, dado o mundo cada vez mais competitivo em que vivemos. Uma questão importante levantada é: se importa de onde vem a inovação e se faz sentido falar sobre algum país ter um "controle sobre a inovação" em um mundo integrado, conectado e plano.

O painel discutiu uma série de tópicos, desde Propriedade Intelectual até a China como uma potência inovadora emergente. Mas o tema central das discussões foi a imigração. Houve consenso de que, para os Estados Unidos, a imigração tem sido um dos principais motores da inovação. Os países e empresas que têm uma tradição de acolher e aceitar diferentes povos – uma cultura de diversidade – terão vantagem nesse mundo cada vez mais global e colaborativo. Seja falando de inovação ou negócios, o fato é que sociedades multiculturais com muitas visões e habilidades diferentes tem grande vantagem ao  compartilhar essa cultura de diversidade.   

O painel também demonstrou sua preocupação de que os EUA estejam se fechando e dificultando a vinda de pessoas para estudar e trabalhar. É um movimento natural que os EUA se tornassem mais vigilantes após os ataques terroristas de 11 de setembro e as constantes ameaças à segurança em todo o mundo. Mas há uma preocupação, de que uma sociedade aberta e multicultural esteja sob ataque e que os problemas de imigração enfrentado por profissionais e estudantes sejam a manifestação de um nacionalismo crescente – uma espécie de cultura isolacionista e nativista do tipo "vamos sozinhos". Ao longo da história, vimos que é difícil para um país se tornar ou permanecer um líder em inovação se ele se fechar para o mundo.   

Nesse sentido é preocupante ver algumas figuras poderosas da mídia e da política em debates sobre imigração nos EUA, colocando os imigrantes de primeira geração, bem como os filhos de imigrantes, em desconforto e em estado de atenção sobre sua permanência no país.

As questões em torno da imigração são complexas. Há uma necessidade de solução, mas isso envolve reforço da segurança das fronteiras; maior diligência na aplicação das regras trabalhistas; busca de equilíbrio entre a demanda e a oferta de mão de obra; e uma maneira prática e decente de lidar com a população de imigrantes ilegais. 

O painel ainda discutiu que quer gostemos ou não do projeto de lei do Senado ou ache que ele precisa de melhorias, seria importante envolver  a todos em um debate para construir um consenso em torno de uma questão tão importante. Infelizmente, isso não está acontecendo. Em vez disso, os críticos pró reforma imigratória redobraram seus esforços para adotar uma abordagem simples: endurecer com os imigrantes e ponto final. Eles estão retratando a imigração ilegal como a ameaça mais urgente que o país enfrenta, responsável pela ansiedade econômica sentida por muitos trabalhadores de renda média e baixa. De fato, a reforma imigratória tem sido retratada por alguns como parte de uma "Guerra contra a Classe Média" conduzida pelo governo, empresas e outros.   

Culpar instituições, como o governo e as empresas, pelos males da sociedade não é justo, mesmo que a culpa seja totalmente injustificada. Essas instituições têm os meios para se defender e a história mostra que, quando se escolhe atacar um grupo impotente e desfavorecido – como os imigrantes ilegais pobres –, demoniza-se e tenta-se fazer deles bodes expiatórios para qualquer raiva que o país possa estar sentindo, isso não só é injusto, como muitas vezes termina com consequências ruins. 

Os EUA continuarão a ser líderes em inovação no século XXI? Sim. Um mundo em rápida transformação exige flexibilidade e adaptabilidade, ambos pontos fortes dos Estados Unidos. O fato da sociedade estar enraizada em instituições democráticas e princípios de livre mercado é de suma importância. Já houveram outros períodos nacionalistas e isolacionistas no passado, que foram resolvidos, há uma confiança, por todos os participantes, de que passaremos por isso novamente. 

É preciso lembrar que, desde a fundação dos Estados Unidos, sua cultura cresceu em diversidade e abertura, assimilando e se beneficiando de muitas culturas diferentes sem, ao mesmo tempo, eliminá-las. Especialistas concordam que a diversidade – de perspectivas, ideias, informações, pensamento, etc. – é um elemento essencial para o florescimento da inovação. E a profunda diversidade dos Estados Unidos tem sido um dos principais fatores que os tornaram líderes em inovação. Essas qualidades serão ainda mais importantes à medida que a competição global pela liderança em inovação se intensifica.

E esse foi um dos mais políticos eventos tecnológicos que já tive a oportunidade de acompanhar.

A natureza mutável da estratégia

Com a primeira metade da primeira década dos anos 2000 cumprida trabalhando, já me sinto um veterano, por estar bastante envolvido com estratégias de negócios. Já consigo definir por mim mesmo, como a natureza da estratégia no setor de TIC mudou nos últimos dez anos. 

O mais evidente é o ritmo crescente das mudanças nas tecnologias da informação e no mercado. Os ciclos de produção são, agora, significativamente mais curtos do que no início dos anos 90. Tudo está se movendo bem mais rápido. 

Outra mudança importante é a crescente importância de focar no mercado e nas aplicações da tecnologia, não apenas nas tecnologias, produtos e serviços em si. À medida que os componentes de hardware e software se tornam cada vez mais poderosos, baratos e onipresentes, grande parte da inovação no setor de TIC estará nos tipos de sistemas, aplicativos e soluções industriais que agora podemos desenvolver aproveitando esses componentes tecnológicos.

Esses são alguns dos fatores que exigem que as empresas abordem a estratégia de uma forma significativamente diferente da que costumavam fazer. Embora meus comentários sejam baseados em minhas experiências no setor, acredito que eles se apliquem a qualquer setor, em que as tecnologias e mercados estejam passando por mudanças rápidas e profundas.

A maioria das empresas criavam suas estratégias de forma hierárquica, que praticamente seguia uma organização hierárquica. Cada linha de negócios elaborava seu plano estratégico uma ou duas vezes por ano e o apresentava à gerência geral da empresa. Uma vez aceitos, todos os planos eram integrados por uma equipe de estratégia corporativa à estratégia geral da empresa. Em empresas com integração flexível, a estratégia geral era simplesmente a soma das estratégias das unidades individuais, enquanto em empresas mais integradas, buscava-se elaborar uma estratégia relativamente holística para toda a empresa. 

Essa abordagem hierárquica funcionou bem quando tecnologias e produtos eram o foco principal de uma estratégia e quando essas tecnologias e produtos mudavam muito mais lentamente. Hoje, é preciso preservar aspectos da abordagem hierárquica, como, por exemplo, para a gestão da estratégia financeira da empresa. Mas, para tecnologias e mercados, a abordagem hierárquica é muito rígida e deve ser complementada por abordagens mais dinâmicas, de baixo para cima, que reajam constantemente ao que está acontecendo dentro da empresa e no mercado. Alcançar o equilíbrio adequado entre uma estratégia de cima para baixo – e uma estratégia de baixo para cima que reflita as realidades do mercado, pode ser um dos maiores desafios competitivos que uma empresa enfrenta.

No passado, uma empresa claramente precisava prestar atenção à concorrência e ao mercado, mas não no mesmo grau que hoje. Dado o ambiente global hipercompetitivo e em rápida mudança que temos hoje, as forças do mercado alcançaram um status quase mítico. Penso nelas como forças que nos atingem frequentemente e alteram o ambiente, muitas vezes de maneiras drásticas, a ponto de exigir respostas igualmente drásticas e rápidas demais para as empresa. Portanto, é muito importante que a empresa tenha uma compreensão muito clara e atualizada do ambiente e do mercado e faça o possível para se ajustar e estar em harmonia com esses ambientes, em vez de tentar combatê-lo para preservar o status quo.

Em tal clima, é preciso prestar muita atenção ao que está acontecendo lá fora; olhando para seus clientes e parceiros de negócios e suas principais fontes de ideias inovadoras. Cada vez mais empresas estão percebendo a importância de considerar a inovação de seus produtos e serviços como fortes indicadores do rumo que seus mercados estão tomando. Colaborar com universidades, laboratórios de pesquisa e comunidades abertas é essencial para antecipar o futuro que se aproxima rapidamente e buscar tempo suficiente para fazer algo a respeito. Essas colaborações não podem ser feitas com equipes terceiras, que estão monitorando o que está acontecendo lá fora; a empresa precisa ter seus próprios talentos e que suas opiniões e contextos sejam respeitados. 

Assim, parte do processo estratégico de baixo para cima, seria ajudar a organizar comunidades de inovação empresarial que possam informar o que realmente está acontecendo, sugerir todos os tipos de ideias inovadoras e analisá-las como comunidade antes de fazer recomendações à gerência. A inovação colaborativa em geral, tanto dentro quanto fora da empresa, deve ser um dos principais objetivos.

No passado, um fornecedor ia a um analista para descobrir mais sobre um concorrente, porque uma conversa direta estava fora de questão. O controle da informação era a ordem do dia. Tudo sobre estratégia era segredo. 

No presente, há um equilíbrio intrigante emergindo à medida que os executivos corporativos tentam descobrir o que está acontecendo. É provável que desenvolvedores estejam por aí conversando alegremente com o mercado sobre o que está acontecendo na empresa — os blogs são uma manifestação óbvia de como as informações estão cruzando as fronteiras organizacionais e competitivas... De repente, a coleta de requisitos se tornou muito mais eficaz...

Pessoalmente, gosto do modelo aberto e colaborativo de cono se disseminar conhecimento, pelas comunidades colaborativas do mundo todo. Outro dia ajudei um jovem na Índia que estava com dificuldades em configurar um servidor DNS e eu o ajudei em todos os passos: da instalação à configuração avançada do servidor. 

Formulações de estratégias de negocios podem estar virando conversa de chat — identificando tecnologias emergentes e desenvolvimentos de soluções e até estratégias de mercado, que são cruciais para o futuro do setor de TIC.

Mas ainda mais gratificante para mim é ter a responsabilidade de executar os esforços gerais para implementar uma estratégia de negócios. Abertamente falando: há uma grande diferença entre elaborar recomendações para outras pessoas e implementar uma estratégia e ter que descobrir como implementar as recomendações você mesmo. 

Para mim, quanto mais complexa e competitiva a estratégia, mais estimulante ela é. No setor de TIC, quando se olha de cima, vê-se os restos de muitas empresas que não fizeram um bom trabalho na gestão de suas estratégias e, consequentemente, de seus negócios, e que não existem mais. Formular e gerenciar estratégias é um negócio muito sério — e que está em constante transformação.