Um governo mais colaborativo

Em um mundo cada vez mais conectado, a colaboração também se estende para além dos limites da empresa. Uma descoberta fundamental do Estudo Global de CEOs da IBM é a ligação entre a colaboração e a inovação. Um número crescente de CEOs enfatiza a importância de colaborar além da empresa,  considerando parceiros de negócios e clientes como as principais fontes de ideias inovadoras. Isso difere bastante dos modelos organizacionais anteriores, que presumiam que a inovação era crucial demais para envolver pessoas de fora. 

Passando do âmbito empresarial para o governamental: podemos vislumbrar uma mudança paralela de um estilo centralizado para um estilo mais distribuído e colaborativo? Essa mudança de estilo poderia ajudar os governos a obter os benefícios que têm funcionado tão bem para empresas e outras instituições sociais?

Essa questão tem sido debatida desde a época dos reis es dos feidos. E nos primeiros anos do governo dos EUA, não foi diferente, e foram marcados por intensas batalhas políticas entre os Federalistas, liderados por Alexander Hamilton, que defendiam um governo nacional forte, e os Democratas-Republicanos , liderados por Thomas Jefferson e James Madison, que favoreciam os direitos dos estados e um governo federal estritamente limitado. 

Nos anos entre a Guerra Civil e o Movimento pelos Direitos Civis da década de 1960, os direitos dos estados tornaram-se intimamente associados à segregação, com o governo federal como o principal protetor dos direitos civis para todos, especialmente com a aprovação da Lei dos Direitos Civis de 1964 .

Felizmente, esses dias ficaram para trás. Mas os debates sobre governança continuam. Por exemplo, o Novo Federalismo surgiu como uma filosofia política que visa devolver aos estados parte da autonomia e do poder que perderam para o governo federal nas décadas que se seguiram ao New Deal, na década de 1930. Os defensores do Novo Federalismo e de iniciativas relacionadas têm sido, em geral, políticos conservadores como os presidentes Richard Nixon e Ronald Reagan.

Mais recentemente, essa filosofia foi adotada por pessoas de todo o espectro político. Enquanto pesquisava para este blog, deparei-me com os escritos de Jonathan Taplin , professor da Escola de Comunicação Annenberg da USC. Em seu blog, ele escreveu:

"Cheguei à conclusão de que precisamos usar a mesma tecnologia de descentralização que transformou os negócios para transformar nossa república. Chamo esse movimento de Novo Federalismo , e seus princípios derivam da crença de Thomas Jefferson de que 'A verdadeira teoria de nossa Constituição é que os estados são independentes em tudo o que diz respeito a eles mesmos e unidos em tudo o que se refere a nações estrangeiras.'"

Em outra postagem em seu blog, ele escreve: "O principal problema econômico que enfrentaremos nos próximos anos é que o sistema federal não funciona mais corretamente. Da mesma forma que grandes corporações como GE, News Corp e Berkshire Hathaway achataram suas organizações e reduziram seu quadro de funcionários, precisamos reformular a maneira como governamos, tributamos e gastamos. Os estados não têm poder tributário suficiente para fornecer serviços básicos à sua população, já que todos os governos estaduais estão em crise fiscal, agravada pela incapacidade de continuar arrecadando a queda na arrecadação do imposto predial dos governos municipais."

Ele acrescenta ainda: "Como a maioria das preocupações dos cidadãos são questões locais: escolas, polícia, habitação, energia e água, transporte público e saúde, estas devem ser financiadas a nível local. Embora o Governo Federal forneça subsídios globais aos Estados para estas questões, grande parte da receita tributária é desperdiçada na burocracia federal."

Ele então usa a Califórnia como exemplo. “Em quatro anos, o estado aprovou leis sobre emissões de automóveis, níveis de CO2, pesquisa com células-tronco, privacidade de dados pessoais e padrões de energia para eletrodomésticos, todas em conflito com a agenda neoconservadora do governo Bush. Como o governador destacou, o poder e o tamanho da economia da Califórnia permitiram que o estado criasse padrões nacionais de fato, que o setor corporativo foi forçado a seguir. E embora as indústrias automobilística, petrolífera e bancária tenham se unido ao governo Bush para entrar com ações judiciais buscando alívio dos padrões da Califórnia, até o momento os tribunais não derrubaram nenhuma das leis estaduais.”

O Novo Federalismo pode nos fornecer uma estrutura para aplicar os princípios da liderança distribuída e colaborativa ao governo, especialmente em áreas importantes que são naturalmente de competência dos governos estaduais e locais, mais do que do governo federal, como desenvolvimento econômico e educação, além de questões cruciais como saúde e infraestrutura, que estão intimamente ligadas ao desenvolvimento econômico. Essas não são apenas áreas de importância crítica para o país, mas também áreas em que precisamos urgentemente de novas ideias. 

Na área da saúde, por exemplo, os estados e o setor privado estão à frente do governo federal na experimentação de novas ideias. Nos últimos anos, vimos Massachusetts e outros estados implementarem ou proporem planos abrangentes de reforma da saúde e cobertura universal. Também vimos novas iniciativas do setor privado, como as miniclínicas, que são muito promissoras para oferecer atendimento primário básico a preços acessíveis.

O apoio à pesquisa fundamental tem sido, tradicionalmente, prerrogativa do governo federal, por meio de agências importantes como a Fundação Nacional de Ciência (NSF) e o Instituto Nacional de Saúde (NIH). Contudo, observamos agora que os estados estão assumindo a liderança em certas áreas de importância econômica, em parceria com o setor privado.

Em 2004, os eleitores da Califórnia aprovaram a criação de um fundo estadual de 3 bilhões de dólares, distribuídos ao longo de dez anos, para pesquisa com células-tronco embrionárias humanas . Isso levou à criação do Instituto Californiano de Medicina Regenerativa , cuja missão é "apoiar e promover a pesquisa com células-tronco e a medicina regenerativa, seguindo os mais altos padrões éticos e médicos, para a descoberta e o desenvolvimento de curas, terapias, diagnósticos e tecnologias de pesquisa que aliviem o sofrimento humano causado por doenças crônicas e lesões".      

Outro exemplo é a liderança do Estado de Nova York na criação da Faculdade de Ciência e Engenharia em Nanoescala da SUNY Albany , realizada em estreita colaboração com a IBM e diversos outros parceiros da indústria . Isso permitiu que a SUNY Albany fosse reconhecida como a principal universidade do mundo em nanotecnologia e transformou Albany e o Vale do Médio Hudson na região líder mundial em nanotecnologia, com todos os benefícios econômicos que isso implica.      

Precisamos superar os debates ideológicos desgastados do passado. Na prática, os debates sobre governança têm sido formulados da seguinte maneira: você prefere um governo centralizado e autoritário ou um governo fraco e incompetente?

Essa não é mais a pergunta certa. No mundo dos negócios, é preciso uma liderança forte e competente no topo para implementar com eficácia um modelo distribuído e colaborativo. Esses líderes entendem os limites do seu poder. Sabem que precisam contratar as melhores pessoas possíveis, ouvir seus conselhos, capacitá-las para agir e delegar responsabilidades de fato. Os melhores líderes sabem que devem fomentar um espírito de inovação e colaboração em toda a organização.

No governo, não deve ser diferente. Devemos fazer todo o possível para encontrar os modelos organizacionais que melhor nos ajudem a abordar e a progredir na resolução dos nossos problemas críticos. Esta é uma das inovações mais importantes que precisamos implementar para salvaguardar o futuro do nosso país (e do mundo).

Habilidades de Liderança e Gestão na Economia do Conhecimento

Um seminário de pós-graduação no MIT me chamou a atenção: Transformação de Negócios Baseada em Tecnologia. O curso aproveita tecnologias emergentes e disruptivas para transformar um negócio ou mesmo um setor inteiro. Como a Internet é indiscutivelmente o exemplo por excelência de uma tecnologia transformadora de importância, o seminário aplica lições concretas de e-business e, experiências inovadoras do uso da Internet.

O curso aborda ainda detalhes das principais áreas envolvidas na comercialização de tecnologias complexas, incluindo a formulação e execução de estratégias, bem como questões organizacionais e culturais. Além disso o curso permitirá a discussão de questões de liderança técnica e gerencial. 

Eu sempre me pergunto, que tipo de habilidades os engenheiros e gerentes precisam, para não apenas desenvolver novos produtos e serviços, mas também garantir que as estratégias e organizações adequadas estejam em vigor para torná-los bem-sucedidos no mercado? 

Como desenvolver as habilidades de liderança necessárias para mobilizar toda a empresa em torno de uma nova iniciativa importante – a alta administração e os funcionários de toda a organização –, sem cujo apoio, seria praticamente impossível executar com sucesso uma estratégia de mercado sofisticada e disruptiva?

Comecei a me imaginar participando de um curso desses do MIT e então me aprofundei em pesquisas e encontrei um relatório intitulado "Qual a relevância do MBA? Avaliando o alinhamento dos currículos de MBA e das competências gerenciais" , de Robert Rubin e Erich Dierdorff , da Universidade DePaul, apresentado na conferência da Academy of Management. O estudo analisou dados de pesquisas com mais de 8.600 gerentes, conduzidas pelo Departamento do Trabalho dos EUA, e identificou seis áreas principais de competências gerenciais. Algumas são consideradas comportamentais ou voltadas para pessoas – capital humano, tomada de decisão e estratégia e inovação –, enquanto outras são  técnicas ou quantitativas – administração e controle, logística e tecnologia, e ambiente de trabalho.

Rubin e Dierdorff concluíram que existe uma lacuna significativa entre as competências que as empresas procuram e as competências ensinadas nas escolas de negócios. O que as empresas geralmente desejam dos programas de MBA são graduados com competências interpessoais, que sejam bons em liderança, comunicação e inovação. No entanto, os alunos frequentemente reclamam que essas competências interpessoais não lhes garantem os tipos de emprego que desejam e, por isso, pressionam as escolas de negócios para que lhes ofereçam cursos de natureza funcional, analítica ou técnica. Embora o estudo dos autores tenha se concentrado principalmente em programas de MBA, tenho certeza de que lacunas de competências semelhantes podem ser encontradas em programas de pós-graduação em engenharia e outras áreas.

Estamos em meio a uma transição histórica da economia industrial dos últimos duzentos anos para uma economia baseada no conhecimento. Os avanços nas tecnologias da informação e na internet, bem como a intensa competitividade dos mercados globais que nos cercam, estão entre as principais forças que impulsionam essa transição. 

Acredito firmemente que o talento técnico é mais importante do que nunca, visto que a tecnologia está cada vez mais presente em todos os aspectos dos negócios, da sociedade e de nossas vidas pessoais. A internet nos permite construir negócios, indústrias e economias altamente sofisticados, integrados globalmente e baseados em TI. Para gerenciar tais projetos, precisamos de pessoas com excelente domínio das habilidades técnicas que associamos à engenharia, como projeto, análise e simulação.   

Contudo, a natureza dos problemas que agora podemos abordar e resolver, e os tipos de sistemas e aplicações que podemos projetar e construir, são bastante diferentes do que eram no passado. Na economia industrial, aplicamos tecnologia e engenharia principalmente a tarefas de bastidores. A excelência do produto e os custos competitivos são essenciais para essas atividades de bastidores, que tendem a se concentrar em especialização, padronização e automação. 

As tarefas de atendimento ao cliente, voltadas para o mercado e focadas no contato com as pessoas, têm sido realizadas principalmente por serviços que exigem muita mão de obra. O setor de serviços da economia representa mais de 75% da força de trabalho nos EUA e no Reino Unido, enquanto o setor industrial representa cerca de 20% e a agricultura, uma porcentagem baixa, de um dígito. No Japão, na Alemanha e na França, os serviços representam mais de dois terços da força de trabalho, e no Brasil, na Rússia e na Coreia do Sul, ultrapassam os 50%. Embora tenha havido um enorme progresso na produtividade dos setores industrial e agrícola, o setor de serviços ficou muito para trás.

Tudo isso está mudando em nossa emergente economia do conhecimento. Agora temos a capacidade de aplicar tecnologia e engenharia a essas tarefas de atendimento ao cliente, de modo a melhorar significativamente sua produtividade e qualidade. Dado o tamanho gigantesco da economia de serviços, empresas em todo o mundo reconhecem que as maiores oportunidades de inovação, vantagem competitiva, crescimento de receita e lucros substanciais serão encontradas cada vez mais em sistemas, aplicativos e soluções integradas de atendimento ao cliente voltados para o mercado. 

Os sistemas voltados para o mercado são intrinsecamente colaborativos e interdisciplinares. Embora exijam profissionais com sólida competência técnica, também requerem um bom entendimento de negócios e gestão, para que as tecnologias possam ser lançadas com sucesso no mercado. Além disso, devido à sua complexidade e natureza interdisciplinar, a maioria desses problemas só pode ser abordada por uma equipe multidisciplinar. É essencial que os membros dessas equipes, principalmente os líderes e gerentes, possuam boas habilidades de liderança, comunicação e relacionamento interpessoal. 

Portanto, não se trata de questionar se engenheiros e gestores devem se destacar principalmente em habilidades técnicas ou interpessoais . Dado que as competências interdisciplinares são essenciais para a inovação e a competitividade, as empresas desejam que seus melhores contratados sejam proficientes em ambas. Isso é particularmente verdadeiro para os pós graduados, visto que tais habilidades interdisciplinares exigem uma sólida formação, bem como um certo nível de maturidade. 

Acima de tudo, para aproveitar as tecnologias emergentes e disruptivas para lançar com sucesso um novo negócio ou transformar um já existente, você precisa de pessoas com capacidade de analisar e resolver problemas, mesmo aqueles que nunca viram antes, além de serem capazes de lançar rapidamente no mercado novos produtos, serviços e soluções integradas de todos os tipos. Esses tipos de talentos – independentemente de como os classifiquemos – são mais importantes do que nunca, dado o mundo cada vez mais complexo, dinâmico e competitivo em que vivemos.

Tecnologia, Inovação e Organização

Estava trabalhando na configuração de um circuito LAN2LAN Brasil x Chile e um colega do Chile comentou sobre um evento sobre tecnologia chamado Supernova 2007, que aconteceu em São Francisco. Mais tarde eu fiz uma pesquisa e encontrei algumas referências que me ajudaram a entender um pouco mais sobre o evento, que teve a participação de pessoas importantes da SUN Microsystems, como Greg Papadopoulos , e o ex-diretor de tecnologia da Microsoft, Nathan Myhrvold. Um dos painéis foi sobre o que impulsionará o crescimento e a inovação futuros no setor de tecnologia.

Achei super interessante os comentários sobre as iniciativas e oportunidades de, por exemplo, aproveitar os avanços em tecnologias e os novos padrões de comunicações para observar e interagir com a organização inteira – um ecossistema industrial ou uma economia – como um sistema holístico e integrado, que consegue juntar processos, informações e pessoas. É evidente que esses sistemas são incrivelmente complexos. As ferramentas que utilizamos hoje para projetá-los, construí-los e gerenciá-los são bastante primitivas e, portanto, exigem serviços consideráveis ​​baseados em mão de obra.

Precisamos de inovações revolucionárias que nos permitam lidar melhor com esses sistemas cada vez mais complexos. A engenharia tem feito um excelente trabalho no desenvolvimento de ferramentas e metodologias avançadas – como CAD/CAM, simulações, modelos, etc. – para nos ajudar a lidar com sistemas complexos, como aviões, prédios e microprocessadores. Isso possibilitou altíssima qualidade e produtividade na produção das coisas. 

Nosso desafio e oportunidade agora é desenvolver ferramentas e metodologias igualmente sofisticadas para lidar com sistemas organizacionais complexos como os encontrados em diversos setores e economias. Comparado ao que foi feito até agora, isso é difícil – muito, muito difícil.

Por que isso acontece?

Para começar, os sistemas organizacionais precisam evoluir continuamente para acompanhar as exigências de um mercado em constante transformação. Além disso, as pessoas desempenham um papel fundamental nesses sistemas. Os processos e atividades que envolvem pessoas são imprevisíveis, porque pessoas são únicas e determinísticas.

A engenharia clássica tem tido dificuldades em lidar com os aspectos imprevisíveis dos sistemas, razão pela qual o lado dos serviços de TI tem crescido tão rapidamente. O que claramente precisamos são arquiteturas mais flexíveis e modulares para permitir que os sistemas evoluam e se adaptem às condições de mercado imprevisíveis e em rápida mudança, bem como um conjunto completo de ferramentas que permita às pessoas lidar com ações e decisões em tempo real com a qualidade e a produtividade que associamos aos sistemas de engenharia. 

Enquanto ainda pesquisava para escrever este artigo, encontrei uma das melhores discussões sobre o problema e as possíveis soluções relacionadas a esse tema no livro Think, Play, Do: Technology, Innovation, and Organization" de Mark Dodgson, da Escola de Negócios da Universidade de Queensland , e David Gann e Ammon Salter, da Escola de Negócios Tanaka do Imperial College. 

O livro "Think, Play, Do" concentra-se no processo de inovação e em como os autores vêem essas implicações para as organizações e indivíduos. Sua premissa básica é que, para responder à crescente complexidade, incerteza e custos inerentes à transformação de um negócio para ser competitva, uma empresa não tem outra escolha senão adotar uma nova abordagem. 

A base dessa abordagem é uma nova categoria de Tecnologia da Inovação, que surgiu nos últimos anos e vem sendo cada vez mais aplicada e transformando o processo de inovação nos negócios. Ela inclui ferramentas de simulação e modelagem, realidade virtual, mineração de dados e prototipagem rápida. O uso dessas tecnologias, quando combinado com o talento adequado e mudanças organizacionais, contribui para tornar o processo de inovação mais econômico e menos incerto.

Segundo os professores Dodgson, Gann e Salter, esse novo processo de inovação envolve três atividades principais: pensar (geração de ideias), experimentar (projetar, testar, avaliar e selecionar) e fazer (prototipagem). Essas atividades geralmente ocorrem em paralelo, com múltiplas interconexões e iterações, e a mesma equipe costuma estar envolvida em todas as três. O novo processo enfatiza a importância do design e da prototipagem na inovação organizacional.

O livro defende uma abordagem colaborativa para a inovação, tanto dentro da empresa quanto entre instituições. Argumenta que muitas inovações organizacionais exigem atualmente múltiplas perspectivas tecnológicas, de mercado e de negócios, o que dificulta que uma única empresa desenvolva internamente todas as habilidades e conhecimentos necessários. O uso de tecnologias baseadas na internet favorece uma abordagem muito mais distribuída e aberta à inovação, envolvendo relações externas com instituições acadêmicas, centros de pesquisa, consultores, fornecedores, clientes e até mesmo concorrentes. 

Gosto da abordagem "Pensar, Brincar, Fazer" , porque ela essencialmente traz para o mundo dos negócios as práticas que nos serviram tão bem na engenharia ao longo dos séculos, incluindo o uso de tecnologias, ferramentas, design e prototipagem. Não podemos esquecer que foram necessárias décadas para aprimorar a aplicação da engenharia ao desenvolvimento de objetos complexos. Os sistemas empresariais e organizacionais são muito mais complexos, dinâmicos e imprevisíveis. Portanto, temos um grande desafio pela frente ao tentarmos aplicar as tecnologias e os métodos da engenharia a essa nova classe de problemas. E isso pode muito bem ser o nosso maior desafio na emergente economia do conhecimento.

inovação na polícia

Recentemente tive acesso a um material interessante sobre a mudança estratégica no departamento de polícia de Nova York (NYPD) para um modelo orientado por dados e inteligência e eu pensei como esses conceitos poderiam ser aplicados a polícia do Brasil, com foco em sua força estratégica.

O artigo sobre NYDP destaca um ponto de virada crucial na história da polícia moderna: a adoção pela NYPD do CompStat (Computerized Statistics). Esse sistema não é apenas um software; é uma revolução na filosofia policial. Trazida por visionários como o Comissário William Bratton, a ideia é simples em sua essência, mas profundamente transformador: usar dados em tempo real para entender padrões de criminalidade, responsabilizar os comandos locais pelos resultados e implantar recursos de forma ágil e precisa, mudando a postura, então, reativa, para uma abordagem proativa e estratégica.

Por décadas, o modelo reativo foi um farol para as forças policiais ao redor do mundo. Mas aqui no Brasil, com seus problemas particulares e com dimensões continentais e desafios complexos, como tem adaptado e inovado em seu sistema de segurança pública? A resposta não está na simples importação de um modelo, mas na sua evolução, talvez criando uma Força Estratégica única, alimentada por tecnologia, integração e uma nova mentalidade.

Este artigo explorará como os princípios do CompStat poderiam se readaptados pelas polícias brasileiras em sua força estratégica.

O CompStat: A Lição

O artigo original elenca os pilares do sucesso da NYPD:

1. Informação Precisa e em Tempo Real: Coletar dados criminais diariamente.

2. Táticas Eficazes: Desenvolver estratégias específicas para cada problema.

3. Implantações Rápidas: Mover recursos (pessoal e equipamentos) para onde são mais necessários.

4. Acompanhamento e Avaliação Persistentes: Monitorar os resultados e ajustar as táticas continuamente.

5. Responsabilização: Reuniões regulares onde os comandantes precisam explicar seus resultados e planos.

No Brasil, esses pilares esbarraram em realidades distintas: vastos territórios, falta de integração entre as forças (estaduais, federais, civis e militares) e uma volumosa carga processual. A inovação brasileira não copiar, mas recontextualizar e modernizar.

A Força Estratégica Brasileira em Ação

A polícia do Brasil não é um bloco monolítico, mas um ecossistema. As inovações mais impactantes seriam surgeridas para a capacidade de integrar tecnologia, análise e operações de forma sinérgica. 

E onde a tecnologia poderia ser aplicada?

1. Inteligência e Análise

Enquanto o CompStat analisa dados históricos,as polícias estaduais brasileiras, como a Polícia Militar de São Paulo e do Rio de Janeiro, poderiam investir em ferramentas de análise.

· Sistema de Monitoramento Inteligente: cruzar dados de ocorrências, fluxo de veículos, redes sociais e até condições climáticas para prever a criminalidade (roubo de carga, furtos, homicídios) até com antecedência. Isso permitiria a implantação de operações táticas preventivas, não apenas reativas, elevando as "ações rápidas" a um novo patamar.

2. O Tempo Real e a Quebra das Barreiras Institucionais

Um dos maiores avanços estratégicos seria a integração de bancos de dados e operações entre Polícia Civil (investigativa), Polícia Militar (ostensiva), e órgãos federais como a Polícia Federal e a Força Nacional.

· Centros Integrados de Comando e Controle (CICC): esses centros poderiam reunir agentes de todas as forças, além de órgãos municipais e estaduais (como trânsito e defesa civil), para monitorar a cidade em tempo real via câmeras, receber chamados e despachar as viaturas mais adequadas para cada situação. Esta é a responsabilização e acompanhamento em ação, de forma colaborativa.

3. Videomonitoramento e Reconhecimento

A escala do videomonitoramento no Brasil ainda é muito pequena. As cidades usam algumas centenas de câmeras, mas ainda são voltadas ao circuito fechado de TV.

· Força Tática Apoiada por Dados: Uma câmera pode identificar um veículo roubado ou um indivíduo com mandado de prisão aberto. O alerta pode ser enviado para uma viatura próxima, que age para deter o indivíduo. Isso otimiza recursos e aumenta a segurança dos próprios policiais, que chegam ao local com informações mais claras sobre as ocorrências.

4. Polícia Comunitária

Qualquer força estratégica policial do mundo entende que tecnologia sozinha não basta. A inovação também precisa chegar na humanização dos dados.

· Aplicativos e Redes Sociais: Muitas forças políciais já usam apps onde cidadãos podem reportar crimes, enviar fotos e vídeos anonimamente, e até receber alertas sobre a sua região. Isso cria um fluxo de informação bidirecional, transformando a população em um parceiro ativo na geração de inteligência, modernizando o conceito de polícia comunitária.

5. Investigação Cibernética como Força Estratégica

A Polícia Federal e as Polícias Civis começam a participar e se envolver em estudos de cibercrimes, onde aprendem a não apenas combater crimes online; mas também usam técnicas de ciberinteligência para desmantelar organizações criminosas que operam no mundo real.

· Quebra de Criptografia e Análise de Redes: A interceptação de comunicações de facções criminosas que usam tem sido um trunfo estratégico fundamental. A análise de dados permite mapear e planejar operações de grande impacto e atuar na prevenção de crimes, como ataques a cadeias ou homicídios encomendados.

Desafios Futuros das Forças Estratégicas

Os desafios persistem. A desigualdade digital, a necessidade de treinamento e a preocupação com a privacidade de dados são debates urgentes. No entanto, a direção é clara: uma força estratégica da polícia brasileira já não é medida apenas pelo número de viaturas ou efetivo, mas pela sua capacidade de processar informação, prever eventos e agir com precisão inteligente.

A lição da NYPD foi o catalisador, mas a resposta brasileira ainda não está à altura; Criar um modelo que combine agressividade tática com a sofisticação analítica, presença ostensiva, com invisibilidade da ciberinvestigação, e a tecnologia de ponta com a parceria comunitária, não é simples e não se faz da noite para o dia.

Conclusão: A Força policial do Século XXI

O artigo do NYTimes sobre a NYPD fala sobre uma revolução em termos de tecnologia aplicada a segurança pública. Aqui no Brasil, precisamos ainda de plantar essa semente, que ainda não tem um solo preparado para o plantio. A verdadeira força estratégica da polícia do Brasil hoje reside na sua capacidade de enfrentar  esse novo paradigma: onde o policial na rua e o analista de dados trabalham lado a lado; onde um algoritmo pode salvar uma vida; e onde a integração seja a mais poderosa arma, frente a ações isoladas.

O futuro da segurança pública passará, inevitavelmente, por quem dominar a inteligência proveniente dos dados. E o Brasil, com seus desafios e suas soluções criativas, pode se tornar um caso de estudo global, nessa nova frente estratégica.

SOA, Arquitetura Orientada a Serviços

No final de maio, participei de uma conferência que teve como tema a Arquiteturas Orientadas a Serviços (SOA),
"... uma abordagem arquitetura de TI centrada em negócios". A SOA está sendo adotada por muitas empresas porque as ajuda a construir soluções mais flexíveis, capaz de responder rapidamente às
condições de negócios e aos requisitos dos usuários.

Existem muitas maneiras de visualizar SOA, mas, para mim, seus recursos mais atraentes são a introdução de componentes padrão, modulares e intercambiáveis. Isso permite criar
aplicativos com componentes predefinidos de diversas fontes, dentro e fora da empresa.

A introdução de peças padronizadas e intercambiáveis ​​foi uma das inovações cruciais que ajudaram a desencadear a Revolução Industrial e inaugurou o conceito de produção em massa em diversos tipos de indústrias. As práticas modernas de engenharia – especialmente aquelas utilizadas no desenvolvimento de sistemas ou objetos complexos como aviões, pontes e microprocessadores – baseiam-se no conceito de componentes padronizados e modulares. Esses componentes são um pré-requisito para ferramentas sofisticadas como as utilizadas em Projeto Assistido por Computador (CAD) e Gestão da Cadeia de Suprimentos . 

Esses tipos de engenharia avançada, com produção em massa trouxeram grandes melhorias de produtividade na fabricação de bens físicos em países ao redor do mundo. No entanto, no setor de serviços – que em economias avançadas como EUA, Reino Unido e Japão representam cerca de 75% do PIB e uma porcentagem semelhante da força de trabalho – as melhorias de produtividade têm sido significativamente mais lentas. Isso se deve, em grande parte, ao fato de que, no setor de serviços, que utiliza mão de obra especializada, não conseguimos implementar os tipos de capacidades de engenharia e produção que têm sido aplicadas com sucesso na manufatura, incluindo componentes modulares padronizados e ferramentas e processos baseados em engenharia.

É interessante notar que, embora os serviços representem a parte dominante da economia, sua natureza exata é mal definida. Gosto da definição simples de serviços dada pelo professor James Teboul, no livro Service is Front Stage.

Toda organização, seja no setor empresarial, governamental, de saúde ou educacional, consiste em atividades de front-stage e back-stage. Os serviços lidam com as interações de front-stage; a manufatura e a produção com as operações de back-stage. As pessoas são proeminentes nas atividades de front-stage, onde o foco está em fornecer soluções para problemas e em alcançar uma experiência positiva para o cliente em uma colaboração entre provedores e consumidores de serviços. A excelência do produto e os custos competitivos são essenciais para as atividades de back-stage, que tendem a se concentrar em especialização, padronização e automação. Dada essa definição, todas as empresas e instituições estão envolvidas em serviços em maior ou menor grau, pois suas atividades envolverão interações de front-stage, bem como operações de back-stage.

Ao longo dos anos, temos tido bastante sucesso em automatizar atividades ou processos de back-stage do negócio – processamento de transações, verificação de cartão de crédito, folha de pagamento e assim por diante – porque sua natureza relativamente padronizada e repetitiva é passível da aplicação de princípios de tecnologia e engenharia. No entanto, não temos nos saído mito bem com os aspectos de front-stage do negócio que exigem muita gente. Mesmo quando tentamos, como com os ERPs, muitos acham que os ERPs são muito complexos, monolíticos e inflexíveis.

Acredito que o principal problema com muitos desses softwares é que eles geralmente são projetados em torno de conceitos de engenharia de software, e a estrutura dos aplicativos, portanto, frequentemente reflete os sistemas subjacentes sobre os quais são construídos, e não os conceitos de negócios, que deveriam suportar. Isso é bem diferente da abordagem de projeto top-down em disciplinas mais maduras, como, por exemplo, a engenharia aeroespacial, onde os projetistas sempre têm em mente conceitos e componentes relacionados a aviões, que eles então desenvolvem usando ferramentas de CAD e simulam e testam extensivamente antes de prosseguir para a fabricação. Durante todo o tempo, arquitetos e engenheiros de aeronaves têm um modelo padrão em mente, do avião que estão projetando.

A SOA vem ganhando espaço como um mecanismo eficaz para definir serviços de negócios, o software que implementa esses serviços e as ferramentas baseadas em software que permitem que as pessoas os aproveitem efetivamente. Ao contrário do software tradicional, a SOA se baseia em modularidade, componibilidade e interoperabilidade. Ela incentiva os projetistas de aplicativos de negócios a garantir que os serviços, componentes e a arquitetura geral que estão definindo representem a visão de negócios, e não a visão da infraestrutura de TI.

A esperança é que, com a SOA e as diversas ferramentas desenvolvidas em torno dela, possamos projetar, simular e testar serviços de negócios em termos de negócios – antes de sua implementação. Essas arquiteturas refletiriam muito mais os conceitos básicos do negócio – seja um hospital, um centro de distribuição de varejo, uma organização industrial ou um departamento governamental – do que os conceitos básicos de TI sobre os quais estão sendo implementadas. 

Isso é muito desafiador por vários motivos. Para citar um, não há tradição em arquitetar, projetar e simular serviços e sistemas de negócios. Tudo isso tem sido feito de forma relativamente ad hoc e com uso intensivo de mão de obra. Isso não é incomum, visto que todas as disciplinas que hoje são de engenharia, já totalmente implantadas e estabelecidas como as engenharias – civil, mecânica, elétrica e assim por diante – que já passaram por essa transição há décadas. Mas, a indústria começa a se estabelecer em um conjunto de padrões e componentes modulares, ferramentas são desenvolvidas, bem como a capacidade de simular e testar extensivamente várias opções de projeto, e uma disciplina mais estruturada e projetada começa a emergir. Isso também chegará à arquitetura de negócios ao longo do tempo, com a ajuda de grandes inovações em tecnologia de software, como SOA.

Com a experiência, aprendemos as limitações da nossa capacidade de alavancar a TI para tarefas essencialmente humanas, por mais rápidos que nossos computadores tenham se tornado. Mas isso está começando a mudar. Acredito firmemente que levar a tecnologia e os princípios da engenharia a todas as facetas dos negócios, bem como à saúde, à educação e ao governo, é uma das oportunidades mais empolgantes do futuro e está entre os problemas mais fascinantes que desafiarão os nossos melhores e mais brilhantes. Promete transformar a própria natureza das empresas, indústrias e economias. Este é realmente um dos nossos maiores desafios no século XXI.

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O ciclo de vida de um negócio

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À medida que um profissional vai evoluindo e ganhando experiência, principalmente os profissionais que atravessaram o início da era da computação empresarial, no Brasil, nos anos 90 (o famoso período 1:1 - homem/máquina), tenho pensado sobre as instituições na qual trabalhei, até o momento. De forma mais geral, tenho refletido sobre a natureza intrínseca dos negócios. 

Afinal, o que é um negócio? A Wikipédia oferece uma boa definição: "Em economia, negócio é a ciência social que gerencia pessoas para organizar e manter a produtividade coletiva em direção à realização de objetivos criativos e produtivos específicos, geralmente para gerar lucro." Há algumas outras definições, mas essa me agrada.

Quando eu ainda estava no início do ensino médio, muitas coisas, na minha maneira simples de pensar, não faziam muito sentido de se estudar; como por exemplo "o que é um elétron?" Isso e muitas outras coisas não faziam sentido... Até o momento em que eu comecei a perguntar "qual é o propósito disso? Para que isso serve?". Às vezes, um elétron é melhor entendido como uma partícula, e às vezes como uma onda, um pulso ou um bit, dependendo dos modelos ou medições que se busca. 

Da mesma forma, não se pode separar a pergunta sobre o que é um negócio da forma como se quer usar a resposta. Mas, na verdade, estou mais satisfeito com a definição que a Wikipédia oferece, porque acredito que é a mais importante.

Se considerarmos os sistemas complexos como uma espécie de linha, com os sistemas biológicos naturais – por exemplo, organismos vivos, ecossistemas e evolução – em uma ponta; e os sistemas fisicamente projetados – por exemplo, pontes, aviões e microprocessadores – na outra; os sistemas organizacionais como os dos negócios, se situam em algum ponto intermediário (próximo ao meio). Embora os sistemas de negócios sejam claramente projetados, ou seja, projetados, construídos e gerenciados por pessoas, eles compartilham muitas características com os sistemas biológicos, em particular, a necessidade de serem flexíveis e adaptáveis ​​para que possam evoluir e sobreviver às mudanças em seu ambiente.

A conexão entre negócios e sistemas biológicos não é nova, mas é importante nos dias de hoje, dado o nosso mercado global, altamente complexo, competitivo e em rápida transformação. Diversos livros foram publicados sobre o assunto nos últimos anos, como "Lidando com Darwin: Como Grandes Empresas Inovam em Cada Fase de Sua Evolução", de Geoffrey Moore , e "A Biologia dos Negócios: Decodificando as Leis Naturais da Empresa", de John Clippinger.

Refletindo, talvez, de um ponto de vista mais biológico, particularmente do ponto de vista do número de empresas que antes pareciam poderosas e que hoje não existem mais. É como se, assim como os organismos vivos, uma empresa estivesse destinada a desaparecer mais cedo ou mais tarde, e grande parte da inovação e da estratégia girasse em torno de como evitar a morte inevitável da organização. No livro de sua coautoria, Let go to Grow: Escaping the Commodity Trap, Linda Sanford cita um estudo que demonstra que, das mais de mil empresas monitoradas pela Fortune 500 desde 1960, menos de um sexto delas ainda existem.

Parece que existe uma espécie de ciclo de vida para um negócio e, um certo número de anos - algumas décadas, mais ou menos - a mão invisível do mercado considera o negócio mais valioso como uma espécie de carcaça para novas empresas de rápido crescimento se alimentarem, em vez de como uma instituição viável e contínua.

Cheguei a estas conclusões após ver a quase morte da empresa em que trabalho atualmente. Foi um período de muitas incertezas para mim e para todos nós na empresa. Demissões massivas. Restruturações de áreas. Confusões e incertezas. Também vi muitas outras empresas, que outrora pareciam poderosas no setor de TI e  desapareceram, como a Digital e a Compaq, ou se tornarem sombras do que eram, como a NEC e a Fujitsu. O setor de TI pode ser um campo de batalha particularmente difícil para as empresas, por ser tão competitivo e em constante mudança, mas suspeito que dinâmicas semelhantes estejam em ação em muitos outros setores, embora com parâmetros de ciclo de vida diferentes.

Parece que a chave para uma empresa se manter viva, apesar das adversidades e das pressões do mercado, é ter algo em sua cultura básica – em seu DNA – que, de alguma forma, a mantenha em funcionamento e permita que ela se adapte a ambientes de mercado extremamente diferentes. É preciso ter talentos únicos e valiosos, e as pessoas na empresa devem estar unidas por algum tipo de impulso para o sucesso que transcenda os produtos e serviços individuais, bem como os resultados financeiros trimestrais.

Eu ainda me pergunto o que permite uma empresa sobreviver às transições tecnológicas? Como é possível que uma empresa continue existindo depois de cem anos, como também continue sendo grande e líder em seu setor? 

Em essência, uma empresa, e o quê ela realmente faz, seja projetar, construir e operar produtos e serviços muito complexos, que podem ser aplicados a uma variedade de problemas na indústria e na sociedade, exigem dela tremendos esforços técnicos e organizacionais, não apenas em seu design e desenvolvimento, mas também em ajudar os clientes a aplicá-los em seus negócios, bem como em fornecer-lhes serviços de suporte ao longo dos anos. Embora a barreira de entrada para qualquer empresa seja basicamente a mesma, a barreira de entrada para soluções complexas com suporte contínuo ao cliente por muitos anos, é realmente muito grande.

Tenho certeza de que, se analisarmos outras empresas que desafiaram as probabilidades de forma semelhante, como GE, fundada em 1878, e Beretta, que está entre as corporações mais antigas do mundo e pertence à mesma família há quase quinhentos anos, descobriremos uma essência e um DNA únicos semelhantes, que, de forma sutil, constituem uma barreira aos concorrentes ávidos que as cercam. É animador que, no fim das contas, a sobrevivência das organizações não dependa principalmente de sua tecnologia ou de seus resultados financeiros – mas principalmente de qualidades humanas como cultura, talento e vontade de viver.

Reflexões sobre a Integração Global

A globalização é uma das principais forças da nossa época, quer estejamos falando de viver em um mundo cada vez mais integrado e plano, quer estejamos na transição de corporações multinacionais para empresas globalmente conectadas. Acredito que a maioria concorda que uma das principais razões pelas quais a globalização está tão evidente hoje é resultado da ampla adoção da internet e da World Wide Web a partir de meados da década de 1990. A web torna quase tão fácil alcançar pessoas, informações e processos em todo o mundo quanto em um escritório, possibilitando assim a integração global de empresas e outras instituições em um grau sem precedentes. 

Mas tudo isso ainda é tão novo que vale a pena, de vez em quando, dar um passo para trás e refletir sobre o que queremos dizer com integração global. Existe integração ruim? Do que uma boa integração depende? Qual o impacto da integração nas pessoas? Como podemos torná-la uma força positiva para o maior número possível de pessoas?

Essas são questões sobre as quais tenho refletido e que podem ser abordadas de vários ângulos diferentes. A integração global se aplica às empresas e aborda outras dimensões. Para começar, quais são algumas das principais armadilhas às quais as empresas devem estar atentas para implementar a boa integração e evitar a ruim? Qual a melhor forma de uma empresa começar a trilhar o caminho para se tornar uma empresa globalmente integrada? 

Pessoalmente, eu associo a integração global ao surgimento da Internet e aos avanços nas tecnologias da informação e, em particular, à nossa recém-descoberta capacidade de aplicar o pensamento de sistemas e engenharia a uma classe totalmente nova de problemas complexos, incluindo economias, indústrias e empresas globalmente integradas.

Uma maneira de encarar a internet é simplesmente como uma rede muito rápida com um alcance muito global. Portanto, independentemente de como uma empresa esteja organizada, agora temos uma maneira para que todos e tudo se comuniquem muito mais rápido e com menos custos, com alcance global. Nessa visão, pode-se imaginar uma empresa clássica, centralizada e hierárquica, permitindo que ela se expanda globalmente, dada a comunicação muito melhor que a internet oferece. Se a sua organização tradicional administra um sistema muito enxuto, você pode – em princípio – agora administrar um sistema muito maior e mais enxuto. 

Existem alguns processos em uma empresa em que uma abordagem tão rigorosamente controlada funciona bem. Exemplos incluem processos financeiros e jurídicos, marketing e branding, bem como a organização da resposta a uma crise empresarial pública ou a um desastre físico. Mas, na maioria dos casos, os sistemas centralizados não escalam muito bem além de um certo tamanho e complexidade. Geralmente, à medida que a organização cresce, e especialmente à medida que se torna mais global e agora opera em uma gama mais ampla de ambientes, torna-se cada vez mais difícil administrar o tipo rígido que a empresa era capaz de administrar quando operava em um mundo mais homogêneo e com mudanças mais lentas. Além de um certo ponto, a empresa - que agora opera em um mercado global e volátil - se tornará cada vez mais imprevisível ou emergente. Em tal ambiente, os mesmos tipos de controles centralizados que funcionaram bem no passado tornarão a empresa cada vez mais frágil.

Mas a Internet tem outras qualidades muito importantes além da velocidade e do alcance — qualidades que estão se tornando particularmente proeminentes com o surgimento das redes sociais e da Web 2.0. A Internet está, de fato, se tornando uma espécie de sistema nervoso central da sociedade que permite que sistemas e organizações complexas se tornem mais distribuídos e flexíveis, e respondam e se adaptem às mudanças rapidamente.

Ou seja, quando uma empresa aproveita a Internet como uma plataforma de integração global, aberta e em tempo real, a organização e seus funcionários se tornam mais capazes de colaborar, compartilhar informações em tempo real e tomar decisões rápidas, independentemente do tamanho da organização ou da localização de seus funcionários. Além disso, devido ao surgimento de padrões, incluindo processos de negócios padronizados, não apenas uma empresa individual pode reagir e responder às mudanças, mas também um ecossistema industrial que funcione bem , como uma cadeia de suprimentos integrada.

Nada disso é fácil; na verdade, é muito difícil. Aproveitar a internet de forma eficaz como plataforma para construir uma empresa tão flexível, adaptável e globalmente integrada exige um alto grau de expertise técnica. Mais importante ainda, exige o compromisso de transformar a cultura da empresa, para que ela possa trabalhar de forma mais colaborativa, aberta e distribuída. Por exemplo, é preciso pensar na informação não como algo a ser acumulado dentro de cada departamento, mas como algo a ser compartilhado por toda a organização. A chave para uma tomada de decisão distribuída eficaz é que todos os envolvidos tenham acesso à melhor informação possível.

Some-se a isso o fato de que as decisões de negócios envolvem não apenas os funcionários da organização, mas todos os seus principais parceiros do ecossistema, incluindo clientes, parceiros da cadeia de suprimentos, prestadores de serviços e revendedores. Isso requer uma cultura de colaboração, incluindo a adoção de padrões abertos, que são um pré-requisito para o compartilhamento de processos e informações além das fronteiras da empresa. 

Talvez o principal requisito para uma integração global eficaz seja a forma como a empresa percebe o papel de seus funcionários. Em uma organização centralizada, hierárquica e relativamente estática, as informações e a tomada de decisões geralmente se concentram no topo da empresa, e as pessoas mais abaixo na hierarquia são vistas como parte dos processos da empresa, executando os tipos de tarefas padronizadas que não podem ser adequadamente automatizadas com tecnologia, como, por exemplo, a linha de montagem . 

O papel das pessoas em uma organização complexa e distribuída, que está constantemente avaliando e respondendo a novas informações e tomando decisões em tempo real, é muito diferente. Essas pessoas precisam compreender os objetivos gerais do negócio e seu papel individual para alcançá-los. Elas precisam ser capazes de colaborar e compartilhar informações e expertise com colegas dentro e fora da organização, e devem ser capazes de responder a situações imprevistas e tomar boas decisões que sejam consistentes com os objetivos e valores da organização.

Eu realmente acredito que uma empresa só pode se tornar uma empresa globalmente integrada e funcional se, além de abraçar a globalização e as tecnologias que a possibilitam, ela também se comprometer a transformar a própria essência da organização e adotar uma cultura de talento e colaboração.

A Empresa Resiliente

Estava lendo o jornal de domingo e na sessão de notícias internacionais, vi que recentemente, uma empresa de aviação americana a JetBlue Airways sofreu grandes interrupções operacionais devido a uma forte tempestade de gelo no nordeste do país. R I que me chamou a atenção foi que o CEO da empresa, David Neeleman, estava muito focado em fazer o possível resolver os problemas que já se entendiam por vários dias; e para garantir que tais problemas não se repitam no futuro, ele escreveu em uma mensagem aos clientes da JetBlue: "Estamos trabalhando em um plano para fornecer mais e melhores informações aos clientes, bem como, mais ferramentas e recursos para nossa tripulação e melhores procedimentos para lidar com dificuldades operacionais. Mais importante ainda, publicamos a Declaração de Direitos do Cliente da JetBlue Airways – nosso compromisso oficial com nosso cliente sobre como lidaremos com interrupções operacionais no futuro – incluindo detalhes sobre indenizações."

Os problemas desta empresa me lembram mais uma vez da crescente fragilidade dos sistemas complexos e, em particular, da necessidade de aplicar às empresas do século XXI o tipo de pensamento sistêmico que há muito tempo é utilizado em disciplinas mais maduras, como engenharia civil, mecânica e elétrica. O professor do MIT, Yossi Sheffi de Engenharia Civil e Ambiental e Sistemas de Engenharia, publicou um livro chamado, "The Resilient Enterprise" , no qual aborda essas questões.

O professor Sheffi comenta como as empresas são vulneráveis a interrupções imprevistas se não se prepararem adequadamente para elas. A chave, segundo ele, é que uma empresa se concentre na resiliência – que ele define como a capacidade de se recuperar de interrupções e desastres por meio da incorporação de redundância e flexibilidade. Padronização, design modular e relacionamentos colaborativos com fornecedores e outras partes interessadas estão entre os tipos de capacidades que podem ajudar a criar uma empresa resiliente. É igualmente importante adotar uma cultura corporativa de flexibilidade – com tomada de decisão e comunicação distribuídas em todos os níveis.

Falando especificamente sobre cadeias de suprimentos, ele observa: “As cadeias de suprimentos atuais abrangem o mundo todo e envolvem muitos fornecedores, fabricantes contratados, distribuidores, provedores de logística, fabricantes de equipamentos (OEM), atacadistas e varejistas. Essa rede de participantes cria complexidades, dificultando a identificação de vulnerabilidades. Também cria interdependências que agravam essas dificuldades.” Ele ainda acrescenta: “A vulnerabilidade do mundo conectado à disrupção não se limita às operações da cadeia de suprimentos; ela afeta qualquer negócio que dependa de uma rede de comunicação global confiável.”

Por que as empresas do século XXI são particularmente vulneráveis a grandes disrupções? Vou sugerir duas razões principais, baseadas em empresa de telecomunicações, que é o meu ramo de atuação. A primeira é a natureza dos sistemas complexos que estamos construindo hoje, incluindo empresas, especialmente empresas globalmente integradas. Como resultado da Internet e outros avanços na tecnologia da informação, não apenas os sistemas hoje têm um escopo mais amplo, envolvendo um número muito grande de componentes, mas também somos capazes de interconectar e integrar esses componentes como nunca antes. Além disso, muitos dos componentes estão passando por mudanças rápidas como resultado de um mercado cada vez mais volátil. O resultado é que o sistema geral – o próprio negócio – se torna emergente, um termo usado para descrever sistemas complexos, altamente interativos e em rápida mudança, cujo comportamento – na verdade, cuja própria natureza – é essencialmente imprevisível.

Diante de tais vulnerabilidades, seria de se esperar que as empresas aumentassem seus investimentos em resiliência e flexibilidade. Mas, em muitos casos, as pressões do nosso mercado altamente competitivo para manter os preços baixos, altos lucros a curto prazo dos nossos mercados financeiros dificultam que uma empresa dedique os esforços e recursos necessários para se preparar para potenciais desastres. Quando o céu está limpo, literal e metaforicamente, tais esforços podem parecer uma perda de tempo e dinheiro. Muitas vezes, é somente vivenciando uma grande ruptura e uma experiência de quase morte que os gestores aprendem a importância de planejar a sobrevivência em um futuro incerto. Gerentes experientes sabem que, para cargas de trabalho críticas, os custos extras são mais do que compensados pela redução significativa das interrupções de negócios, evitando assim os altos custos frequentemente envolvidos na gestão de uma crise, bem como os danos subsequentes à reputação da empresa.

No ambiente atual, empresas e instituições sociais precisam ser capazes de mudar e se adaptar a tudo o que acontece no mercado, incluindo a ocorrência de problemas totalmente imprevistos, alguns dos quais provavelmente bastante sérios – como condições climáticas voláteis que paralisam frotas de aeronaves. Investimentos em resiliência e flexibilidade não apenas reduzem os riscos de enfrentar crises graves, mas também criam uma vantagem competitiva para as empresas em nosso mercado cada vez mais imprevisível.

Habilidades de liderança e gestão na economia do conhecimento

Estamos em um período de profundas transformações no mundo dos negócios, marcado pela ascensão da economia do conhecimento, na qual o valor econômico passou a ser cada vez mais derivado de coisas e ativos intangíveis, como informação, criatividade e inovação. Nesse contexto, as habilidades de liderança e gestão tem que evoluir para acompanhar as demandas de um ambiente mais dinâmico, globalizado e tecnologicamente avançado.  

Este artigo explora as principais competências que os líderes e gestores precisaram desenvolver para navegar com sucesso nessa nova realidade, destacando a importância da adaptabilidade, da gestão do conhecimento, da inteligência emocional e da liderança colaborativa.  

1. A Economia do Conhecimento e Seu Impacto na Liderança

A economia do conhecimento emerge como algo dominante no final do século XX e se consolida no início dos anos 2000. Nela, o capital intelectual superou em importância os recursos físicos e financeiros tradicionais. Empresas como Google, Apple e Microsoft exemplificaram como a inovação e a gestão da informação se tornam os principais motores do crescimento econômico. 

Nesse cenário, os líderes precisaram desenvolver habilidades distintas das exigidas no modelo industrial tradicional. Algumas das principais mudanças incluem:

- Ênfase na inovação contínua – A capacidade de gerar e implementar novas ideias tornou-se essencial.  

- Gestão de talentos – Retenção e desenvolvimento de profissionais altamente qualificados passaram a ser prioridade.  

- Adaptação à tecnologia – A rápida evolução da internet e das ferramentas digitais exigiu que os gestores fossem ágeis em sua adoção.  

2. Principais Habilidades de Liderança

2.1. Liderança Adaptativa e Agilidade

Com a aceleração das mudanças tecnológicas e a globalização, os líderes precisam abandonar modelos rígidos de gestão em favor de abordagens mais flexíveis. Conceitos como liderança adaptativa (Heifetz, 1994) ganharam força, enfatizando a capacidade de responder rapidamente a crises e oportunidades.

- Exemplo: A resposta de empresas como Amazon e Netflix às mudanças no consumo de mídia e comércio eletrônico demonstram a importância da adaptação.  

2.2. Gestão do Conhecimento e Aprendizado Organizacional 

Na economia do conhecimento, a capacidade de uma organização aprender e compartilhar informações internamente torna-se um diferencial competitivo. Líderes como Jack Welch (GE) e Steve Jobs (Apple) destacam-se por criar culturas organizacionais que incentivavam a inovação e o compartilhamento de ideias.  

- Ferramentas: Sistemas de gestão do conhecimento (KM), intranets corporativas e comunidades de prática ganharam espaço.  

2.3. Inteligência Emocional e Liderança Inspiradora

Daniel Goleman popularizou o conceito de inteligência emocional (IE) na década de 1990, mas agora nos anos 2000, ele se tornou essencial para a liderança. Líderes com alta IE conseguem:

- Melhorar o engajamento das equipes.  

- Gerenciar conflitos de forma mais eficaz.  

- Promover um ambiente de trabalho mais colaborativo.  

Exemplo: Satya Nadella, da Microsoft, transforma a cultura da empresa ao priorizar empatia e colaboração.  

2.4. Liderança Colaborativa e Trabalho em Rede

A descentralização do conhecimento exige que os líderes abandonem modelos hierárquicos em favor de estruturas mais horizontais. Conceitos como liderança servidora (Greenleaf) e gestão participativa ganharam relevância.

- Tendência: Aumento de equipes multidisciplinares e projetos em rede, impulsionados por ferramentas como LinkedIn e plataformas de colaboração online.  

2.5. Visão Global e Competência Cultural

Com a expansão das empresas para mercados internacionais, líderes precisam desenvolver competência cultural – a capacidade de trabalhar eficazmente em contextos multiculturais.

- Exemplo: Indra Nooyi, CEO da PepsiCo, destacou-se por sua capacidade de liderar uma empresa global com diversidade cultural.  

3. Desafios de Gestão

Apesar das oportunidades, os líderes enfrentam desafios significativos:

- Crise financeira: Exige tomadas de decisão rápidas e estratégias de resiliência organizacional.  

- Aceleração digital: Empresas tradicionais tem que se reinventar para competir com startups ágeis.  

- Geração Y no mercado de trabalho: Demandas por maior flexibilidade e propósito no trabalho desafiam modelos tradicionais de gestão.  

4. Lições para a Liderança Contemporânea

As habilidades desenvolvidas neste cenário evolutivo contribuirão com o futuro da gestão, incluindo camadas complexas: 

- Maior integração de Inteligência Artificial, big data e na tomada de decisões.  

- Sustentabilidade e propósito como pilares da liderança.  

- Trabalho remoto e gestão de equipes distribuídas.  

Conclusão

O início dos anos 2000 consolida a economia do conhecimento e redefine os paradigmas da liderança e gestão. Líderes que souberem combinar adaptabilidade, inteligência emocional, gestão do conhecimento e visão global vão prosperar, enquanto aqueles presos a modelos ultrapassados continuarão a enfrentar dificuldades.  

Essas lições ajudam a moldar os líderes do século XXI, mostrando que, em um mundo em constante mudança, a capacidade de aprender, inovar e inspirar é o verdadeiro diferencial competitivo.  

Referências

- DRUCKER, P. *Management Challenges for the 21st Century*.  

- GOLEMAN, D. *Emotional Intelligence*.  

- HEIFETZ, R. *Leadership Without Easy Answers*.  

- CASE STUDIES: Microsoft, Google, Apple, GE. 

Este artigo oferece uma visão abrangente das transformações na liderança durante nos anos 2000, destacando competências essenciais para quem deseja entender a evolução da gestão na era do conhecimento.

Lean management em TI

O Lean Management (ou Gestão Enxuta) é uma metodologia originária do Sistema Toyota de Produção, focada na eliminação de desperdícios e na maximização de valor para o cliente. Aplicado inicialmente na indústria, o Lean vem sendo cada vez mais adotado no setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) para melhorar eficiência, reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços. 

Neste artigo, exploraremos:  

- Os princípios do Lean Management adaptados à TI

- Como identificar e eliminar desperdícios em processos de TI  

- Ferramentas Lean aplicáveis em projetos de software e infraestrutura  

- Casos de sucesso e benefícios da implementação.

1. Princípios do Lean Management Aplicados à TI

O Lean é baseado em cinco princípios fundamentais, que podem ser adaptados à área de TI:  

1.Definir Valor do Ponto de Vista do Cliente

Em TI, o "cliente" pode ser interno (outros departamentos) ou externo (usuários finais) e é essencial entender:  

- Quais funcionalidades de software são realmente necessárias?  

- Quais serviços de infraestrutura agregam valor?  

- Quais processos burocráticos podem ser simplificados?

Exemplo: Desenvolver apenas os recursos de um sistema que os usuários mais utilizam, evitando funcionalidades desnecessárias.  

2. Mapear o Fluxo de Valor (Value Stream Mapping - VSM)

O VSM ajuda a visualizar todas as etapas de um processo de TI, identificando:  

- Atividades que agregam valor  

- Etapas que geram desperdício (ex: retrabalho, espera, burocracia excessiva) 

Aplicação: Mapear o fluxo de desenvolvimento de projetos para eliminar gargalos, como aprovações demoradas ou testes redundantes.  

3. Criar Fluxo Contínuo

Evitar interrupções e garantir que o trabalho flua sem obstáculos. Em TI, isso pode significar:  

- Automatizar deploy e integração contínua (CI/CD)  

- Reduzir dependências entre equipes  

- Adotar metodologias ágeis (Scrum, Kanban)  

4. Estabelecer um Sistema Puxado (Pull System)

Em vez de empurrar tarefas para as equipes (push), o trabalho deve ser puxado conforme a demanda.  

- Usar quadros Kanban para limitar trabalho em progresso (WIP)  

- Priorizar demandas com base no valor para o cliente  

5. Buscar a Perfeição (Kaizen - Melhoria Contínua)

Promover uma cultura de aprimoramento constante, com:  

- Retrospectivas após sprints (no Scrum)  

- Análise de métricas como lead time e taxa de defeitos  

- Ciclos de feedback rápidos com usuários  

2. Identificando e Eliminando Desperdícios em TI

Os 7 desperdícios do Lean (originalmente da manufatura) podem ser adaptados à TI:  

Superprodução | Desenvolver features não utilizadas | Priorizar com base no valor real |  

Espera | Tempo ocioso entre deploy e teste | Automatizar pipelines (CI/CD) 

Transporte | Dados movidos entre sistemas desnecessariamente | Integrar APIs eficientes |  

Processamento Excessivo | Reuniões longas sem resultados | Adotar reuniões curtas (stand-ups)

Estoque | Backlog gigante sem priorização | Limitar WIP (trabalho em progresso)

Movimento | Troca constante de ferramentas/processos | Padronizar tecnologias

Defeitos | Bugs recorrentes por falta de testes | Implementar testes automatizados |  

3. Ferramentas Lean para Gestão de TI

1. Kanban:

- Visualiza tarefas em colunas (To Do, Doing, Done)  

- Limita trabalho em andamento (WIP) para evitar sobrecarga  

- Exemplo: Gestão de chamados de suporte técnico  

2. 5S: (Organização do Ambiente de Trabalho)

- Seiri (Organizar): Manter apenas arquivos e sistemas necessários  

- Seiton (Ordenar): Padronizar pastas e documentação  

- Seiso (Limpeza): Manter bancos de dados e servidores otimizados  

- Seiketsu (Padronizar): Definir normas para código e infraestrutura  

- Shitsuke (Disciplina): Manter a cultura de organização  

3. PDCA (Plan-Do-Check-Act)

- Ciclo de melhoria contínua para resolver problemas  

- Aplicação: Correção de falhas críticas em sistemas  

4. Poka-Yoke (À Prova de Erros)

- Implementar verificações automáticas para evitar falhas  

- Exemplo: Validações em formulários de sistemas  

4. Casos de Sucesso e Benefícios

1. Spotify e o Lean-Agile

- Squads autônomas com foco em entregas rápidas  

- Cultura de experimentação e aprendizado contínuo  

2. Amazon e DevOps Lean

- Automação massiva de deploys (milhares por dia)  

- Redução de desperdícios em infraestrutura com AWS  

Benefícios do Lean em TI

✔ Redução de custos (menos retrabalho, melhor alocação de recursos)  

✔ Maior velocidade de entrega (processos otimizados)  

✔ Melhoria na qualidade (menos bugs, mais satisfação do cliente)  

✔ Equipes mais engajadas (menos burocracia, mais autonomia)  

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Aplicar Lean Management em TI não significa apenas cortar custos, mas sim criar processos mais inteligentes, ágeis e alinhados com o valor real para o cliente. Ao eliminar desperdícios, automatizar fluxos e promover uma cultura de melhoria contínua, as empresas de tecnologia podem alcançar eficiência operacional e inovação sustentável.  

A chave está em começar pequeno, medir resultados e ajustar constantemente – afinal, Lean é uma jornada, não um destino final. 

- Mapeie um processo crítico de TI usando VSM  

- Implemente um quadro Kanban para gestão de tarefas  

- Realize uma revisão 5S na documentação da equipe

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A Transformação Digital e o Futuro da Tecnologia

Acredito que uma das áreas mais importantes e estimulantes da inovação é repensar as aplicações de TI, com o foco nas pessoas que as utilizam, e não dos computadores que as executam.

    

Quando examinamos as características das aplicações de TI bem-sucedidas — aquelas que atraem maior número de pessoas — fica claro que elas nos atraem por serem intuitivas e fáceis de se usar. O que torna as aplicações intuitivas, é o fato de serem projetadas para o mundo real, onde as pessoas estão familiarizadas com elas.

Os aplicativos são desenvolvidos para o mundo dos computadores, incluindo simulações dos objetos do mundo físico nos quais se baseiam, juntamente com recursos adicionais que os designers também aplicam à elas, para que sejam o mais intuitivas possível. Como nossas interações com o mundo físico são de natureza visual, não é surpreendente que, quanto mais visual é um aplicativo, mais intuitivo ele provavelmente será.

Vamos ver alguns exemplos: Os aplicativos de processamento de texto foram projetados levando-se em conta a familiaridade das pessoas com máquinas de escrever e documentos. Eles normalmente incluem recursos como modificação, correção instantânea de erros, uma variedade de fontes, cores e formatos, e assim por diante. Os aplicativos de processamento de texto são WYSIWYG (What You See Is What You Get) por natureza, ou seja, o objeto com o qual os usuários interagem no computador se parece o mais próximo possível do documento com o qual estão trabalhando, para que possam visualizar verdadeiramente o que estão fazendo.      

Não é de surpreender que a World Wide Web tenha decolado com o surgimento do navegador web, em meados da década de 1990. O navegador organizava todos os textos, imagens e outras informações, em algo que se assemelhava a uma página, por exemplo, de um jornal, revista ou livro, enriquecida de recursos adicionais, como hiperlinks. A apresentação visual e realista do conteúdo nos navegadores desempenhou um papel fundamental em seu apelo universal. 

Em aplicações de engenharia, a conexão intuitiva é feita em torno do objeto que está sendo projetado, que pode ser um carro, um avião, um edifício, uma ponte, um frasco de perfume ou uma peça de roupa. As aplicações de Design Assistido por Computador (CAD) baseiam-se na noção das pranchetas usadas por engenheiros, arquitetos e designers para esboçar seus projetos com muitos detalhes. Boas aplicações de CAD são visuais, focando na aparência, nas propriedades, no estilo e no desempenho do objeto que está sendo projetado. Com o tempo, recursos sofisticados foram adicionados para que os projetos pudessem ser analisados e simulados em diversas dimensões, desde a aerodinâmica de um avião até a resistência a colisões de um carro e o comportamento de um edifício quando submetido às forças de terremotos ou furacões. 

Aplicações científicas geralmente apresentam vastas quantidades de informação produzidas em simulações de supercomputação com visualizações realistas, como a trajetória de uma tempestade na previsão do tempo, as mudanças sofridas por moléculas durante uma reação química ou a estrutura detalhada do cérebro em imagens médicas. Essas visualizações são necessárias para que os cientistas possam absorver todas as informações apresentadas e obter os insights que levem à descoberta científica. 

O design de aplicativos está agora no mundo dos videogames. O objetivo desses jogos interativos, sejam eles desenvolvidos para jogadores individuais ou para plataformas online, é permitir que os jogadores tomem decisões rapidamente. Portanto, suas interfaces precisam ser muito intuitivas. Videogames e jogos online são aplicativos WYSIWYG.    

Na realidade, apenas um número pequeno de aplicações de TI pode ser considerado intuitivo por natureza. Muitas, talvez a maioria, das aplicações foram desenvolvidas em torno do computador e de seus recursos e conceitos, e não em torno das pessoas que as utilizam. As interfaces de usuário geralmente são apenas uma fina camada sobre a aplicação. A natureza computacional dessas aplicações é evidente em diversos aspectos: a aplicação não parece natural ou intuitiva, e em termos de recursos, muitas vezes se revelam aos usuários, de forma que,  geralmente não conseguimos entender. 

Isso é verdadeiro para aplicativos legados, que foram desenvolvidos há alguns anos, numa época em que os computadores eram menos potentes e muito mais caros, e os softwares eram mais primitivos. Aplicativos de Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) (por exemplo, finanças, RH, gestão da cadeia de suprimentos, relacionamento com clientes, etc.), como um exemplo, são complicados de implantar e usar. Muitos fatores são responsáveis por sua complexidade, incluindo a complexidade intrínseca das funções corporativas que os aplicativos gerenciam. Mas grande parte dessa complexidade resulta da lacuna entre a maneira como as pessoas geralmente pensam sobre as funções do negócio e a maneira como esses aplicativos representam essas funções. 

A mudança de aplicações centradas em máquinas para centradas em pessoas geralmente se torna possível quando as tecnologias se tornam baratas o suficiente para tornar as interfaces de usuário orientadas e acessíveis a humanos. O sucesso de mercado dos aplicativos de processamento de texto nos anos 80 e dos navegadores web nos anos 90 coincidiu com o advento de computadores pessoais cada vez mais potentes e acessíveis. A visualização de aplicações científicas e de engenharia foi possibilitada pelos avanços e pela queda nos custos dos supercomputadores na última década. As capacidades altamente visuais e interativas da nova geração de games foram possibilitadas por uma nova geração de microprocessadores potentes e com recursos gráficos avançados.

Mas os avanços tecnológicos, embora necessários, estão longe de ser suficientes. O maior desafio, mas também a oportunidade mais promissora para inovação, está  em entender como as pessoas percebem e interagem com os aplicativos – por exemplo, o que torna um aplicativo intuitivo, setor por setor e processo por processo. Como podemos projetar sistemas de gestão hospitalar, cadeias de suprimentos para lojas de varejo ou aplicativos de RH para um banco que sejam verdadeiramente amigáveis para todos os usuários?

Este trabalho exigirá muito talento e uma variedade de habilidades. É realmente uma das áreas do setor de TI que mais precisa de inovação, mas também uma área repleta de oportunidades.